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SAP资料
版本：
2010年11月
目录
SAP资料 1
第一章 SAP解决方案 3
SAP解决方案 5
SAP解决方案 5
商业智能 7
产品生命周期管理定义 12
客户关系管理 25
供应商关系管理 65
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SAP简介及解决方案
SAP公司简介
SAP公司首席执行官孔翰宁
SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。目前，SAP在50多个国家拥有29,000多名员工。SAP在120多个国家和地区拥有18,800多家客户、56,000多个系统安装点以及1000万多名最终用户，世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。1988年，SAP陆续在多家证交所上市，包括法兰克福证券交易所和纽约证券交易所。
在30年的成长历程中，SAP不断获得各界称颂：1996年，SAP被评为欧洲年度最佳公司、1999入围Info Tech100家最佳企业并获得最佳ERP应用奖、2000年获得"最佳电子商务系统"殊荣、"2000年全球最有声誉公司"中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户、2001年被评为"全球信息技术100强"第30强、2001年入选《商业周刊》"全球最有价值品牌"并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表、2001年9月被美国《环球财经》杂志评为25家"全球最佳公司"，其中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案、2002年在《金融时报》评选的全球500强企业中，SAP被评为"500强进步最大的公司"，由2001年的第310位跃升到第73位、2002年4月福布斯杂志将SAP评为"全球计算机软件最佳企业"，2002年8月SAP位列《商业周刊》评选的"全球100家最有价值品牌"第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司，也是在所有入选的13家高科技企业中唯两家品牌价值增长的公司之一。
作为全球企业管理软件领袖和协同电子商务解决方案的市场领导者，SAP早在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。随着业务的迅速增长，于1996年设立了SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司。
时至今日，作为中国ERP市场的领导者之一，SAP中国为300多家各行业各规模的企业提供管理方案和专业服务，市场占有率已达到30%。
SAP在中国
SAP早在八十年代就同中国的国营企业合作并取得了成功经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立SAP中国公司，1996年、1997年陆续设立上海和广州分公司。作为中国ERP市场的领导者之一，SAP的市场份额已经接近20%，年度业绩以50%以上的速度递增。
SAP在中国还有众多的合作伙伴，包括IBM、HP、Compaq、Sun、Microsoft、普华永道、欧雅联盟、埃森哲、毕博、德勤、凯捷、东软、高维信诚、汉普、汉得、神州数码等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作，将先进的管理理念变为现实。
SAP全球研发中心
SAP在美国、法国、日本、印度、以色列和中国设立了全球研发中心，每年投入巨资进行产品研发。为了加强在中国的研发力度，SAP招募了大批高学历、高技术的本地研发人员，同时也实现了中国研发中心与全球研发团队的融合。2002年，随着中小型业务管理方案的推出，上海的研发人员直接参与该产品的开发。SAP中国研发中心也参与其他产品的开发，包括企业战略管理、人力资产管理和教育管理等。除了标准产品外，SAP还有一个专门的业务团队支持客户化开发。该团队是全球客户化开发团队的一部分，主要服务中国和亚太的特殊用户。
SAP咨询与服务
SAP中国区咨询服务部咨询顾问：SAP咨询顾问部于1995年年底正式在中国设立，其主要职责为配合SAP所针对的几大业务重点市场，为客户实施各项解决方案，从21个行业解决方案概念中为不同企业选择最佳业务实践方案。ASAP实施方法论的配合运用正是为了全面优化和提高客户在SAP行业解决方案上的投资价值。从2000年开始SAP咨询部已经为青岛海尔集团、无锡小天鹅股份、上海国通电信等100多家不同行业的集团提供了SAP最新的服务，同时也使客户从中获得了更多的业务发展机会。
SAP协同商务解决方案中心(CBSC)
为配合解决方案的推出，2000年3月21日SAP(中国)协同商务解决方案中心(CBSC)在北京成立。CBSC的宗旨是将SAP最新的电子商务整体解决方案作为强大的系统平台，在此基础上结合中国市场的具体要求为用户量身定制出各种灵活开放的前台商务系统，并能和其强大的后台支持系统紧密集成，从而使企业用户能够在真正意义上完成迅捷高效的电子商务，以最优的质量向客户提供最满意的服务。自成立之日，CBSC先后推出B2B采购电子商务解决方案、B2B/B2C销售电子商务解决方案、CRM客户呼叫服务中心解决方案，并先后得到了几家国内著名企业的采用，如海尔集团的B2B网上采购系统，一汽大众 mySAP CRM系统工程等等。
SAP培训
通过相关培训服务的提供，SAP培训部帮助SAP新老客户及合作伙伴快速、系统地了解和掌握SAP产品，省时高效地完成项目的实施与维护，达到先利其器、后善其事的目的。目前SAP培训部的培训方式主要分为三种：SAP顾问学院、SAP标准培训、客户化培训。
SAP大中国区客户技术支持中心SAP客户技术支持中心自1997年8月1日成立以来不断发展壮大，目前已拥有客户技术支持顾问30多人，以普通话、英语服务于中国大陆及香港台湾地区的SAP客户。其宗旨是尽一切力量来满足客户需求和百分之百的客户满意。
SAP不仅提供性能卓越的软件，同时也提供完善的系统维护技术支持服务。SAP客户技术支持中心是SAP与客户之间的纽带，提供这根纽带，不但可以帮助用户解决技术上和应用中的相关问题，同时SAP公司也能了解客户的需求及愿望，从而把公司的发展方向同客户的实际需求紧密结合。
SAP大中国区客户技术支持中心
SAP客户技术支持中心自1997年8月1日成立以来不断发展壮大，目前已拥有客户技术支持顾问30多人，以普通话、英语服务于中国大陆及香港台湾地区的SAP客户。其宗旨是尽一切力量来满足客户需求和百分之百的客户满意。SAP公司的技术支持系统具有严密的组织结构、完善的管理制度、庞大的技术支持数据库、精干的技术支持队伍和全新的技术支持概念。这些概念包括：全日制概念、及时响应和全球一体。
SAP客户响应(CustomerCare)
由于客户的企业管理系统是一个动态运行的过程，因此，SAP在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行，如早期预警和上线检查等。SAP客户响应会主动与客户保持联系，并根据实际情况制定相应的服务计划。SAP客户响应作为一条固定的纽带，使客户在有任何问题的情况下都可以与SAP保持联系。
SAP与社会（种子计划）
SAP中国种子计划面对科学技术和信息技术飞速发展的现代社会，中国的高等学府和科研机构正在不懈地追寻和开发最先进的信息技术，以期能以经济有效的方式帮助企业实现业务发展目标。作为中国知识创新工程的积极参与者及支持者，SAP于1997年开始了SAPSeed"种子"计划，在这个计划中，SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者。目前，清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学和中国企业家协会等已加入了该计划。与此同时，SAP与众多大学和研究机构共建了SAP授权的R/3系统培训中心。SAP还派出资深的咨询顾问与大学和研究机构合作举办讲座、专题研讨会，展示SAP的管理系统强大完善的功能，探讨企业管理领域关注的热点话题。
SAP“灯塔计划”
1998年，SAP开始在中国推广“灯塔计划”，将中国各行业的一些龙头企业树为“灯塔”型企业，以它们的管理信息化带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。截止到2002年，不论是在民营企业中，还是在大型、巨型的国有企业中，以及在为数不少的中小用户中都出现了“灯塔”，而且，“灯塔”还正在向更加细化和跨行业领域渗透。
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SAP解决方案
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SAP解决方案
SAP中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合。1996年初，SAP中国推出了第一个中国本地化的SAP R/3系统。SAP R/3系统是ERP领域的最佳解决方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。
优秀的产品、更高的投资回报、绝对的市场优势和客户满意度是SAP公司持之以恒的奋斗目标。随着因特网和新型移动技术的发展，越来越多的企业必须面对电子商务所带来的冲击和挑战。在SAPR/3不断取得成功之后，1999年SAP公司推出的协同电子商务解决方案以其精湛的技术和专长，让企业深刻地意识到SAP不仅仅是ERP行业中的领袖，同时也将帮助客户成功地立足于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。
协同电子商务解决方案基于强大的(技术)架构，主要包括
SAPR/3系统(企业资源计划)
mySAPSCM(管理)
mySAPBI(商业智能)
mySAPPLM(产品生命周期管理)
mySAPCRM(客户关系管理)
mySAPSRM(供应商关系管理)
Portals(企业门户)
Exchanges(交易)
它是一个能使客户、合作伙伴、供应商和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。其特有的开放性和灵活性，能支持大多数主要供应商的数据库、应用软件、操作系统及硬件。同时，SAP公司还将其丰富的行业、企业经验融入这个电子商务解决方案平台之中。电子商务平台能使企业及时地获取市场信息，快速地把握新的商机，并最大限度减少业务成本。的价值主要表现在以下几个方面：
协同：带您进入一个无边界的世界，企业、员工、客户、供应商和业务合作伙伴犹如一个整体，更为紧密地合作。
集成：不仅仅体现在企业内部的人员、业务流程和相关数据的集成，同时在企业与企业间、以及在电子商业市场中也得以充分体现。
功能强大：确保专业和临时用户都能及时获取准确信息、软件和服务，以便更好地进行业务工作。
2002年，SAP正式推出适用于全球中小型应用市场的管理方案。其中，为"成长型中小业务"提供的解决方案是SAP Business One。SAP Business One在不同国家推出相应的本地化版本。通过SAP Business One与平台的信息集成将缓解系统接口的压力，并且可以使公司总部以更低的运营成本实现对其下属公司以及合作伙伴的控制，同时增强与他们的信息交流。SAP为"成熟型中小业务"推出的是mySAPAll-in-One。同时，SAP还提供一个经过拓展的整套电子商务解决方案以满足其率先进入的12个不同行业的中小型业务的特殊需求。mySAPAll-in-One垂直解决方案基于电子商务平台强大的运行功能，可以满足特定行业中的"成熟型中小业务"的需求。
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商业智能
商业智能（Business Intelligence,BI）
什么是商业智能
商业智能（Business Intelligence，简称：BI），又称商业智慧或商务智能，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。
商业智能作为一个工具，是用来处理企业中现有数据，并将其转换成知识、分析和结论，辅助业务或者决策者做出正确且明智的决定。是帮助企业更好地利用数据提高决策质量的技术，包含了从数据仓库到分析型系统等。
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商务智能的产生发展
商业智能的概念经由Howard Dresner(1989年)的通俗化而被人们广泛了解。当时将商业智能定义为一类由数据仓库（或数据集市）、查询报表、数据分析、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成的、以帮助企业决策为目的技术及其应用。
商务智能是20世纪90年代末首先在国外企业界出现的一个术语，其代表为提高企业运营性能而采用的一系列方法、技术和软件。它把先进的信息技术应用到整个企业，不仅为企业提供信息获取能力，而且通过对信息的开发，将其转变为企业的竞争优势，也有人称之为混沌世界中的智能。因此，越来越多的企业提出他们对BI的需求，把BI作为一种帮助企业达到经营目标的一种有效手段。
目前，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。这里所谈的数据包括来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商资料及来自企业所处行业和竞争对手的数据，以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。而商业智能能够辅助的业务经营决策既可以是作业层的，也可以是管理层和策略层的决策。
为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、线上分析处理（OLAP）工具和数据挖掘等技术。因此，从技术层面上讲，商业智能不是什么新技术，它只是ETL、数据仓库、OLAP、数据挖掘、数据展现等技术的综合运用。
把商业智能看成是一种解决方案应该比较恰当。商业智能的关键是从许多来自不同的企业运作系统的数据中提取出有用的数据并进行清理，以保证数据的正确性，然后经过抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load），即ETL过程，合并到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的一个全局视图，在此基础上利用合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、OLAP工具等对其进行分析和处理（这时信息变为辅助决策的知识），最后将知识呈现给管理者，为管理者的决策过程提供支持。
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企业导入BI的优点
1.随机查询动态报表
2.掌握指标管理
3.随时线上分析处理
4.视觉化之企业仪表版
5.协助预测规划
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导入BI的目的
1.促进企业决策流程(Facilitate the Business Decision-Making Process)：BIS增进企业的资讯整合与资讯分析的能力，汇总公司内、外部的资料，整合成有效的决策资讯，让企业经理人大幅增进决策效率与改善决策品质。
2.降低整体营运成本(Power the Bottom Line)：BIS改善企业的资讯取得能力，大幅降低IT人员撰写程式、Poweruser制作报表的时间与人力成本，而弹性的模组设计介面，完全不需撰写程式的特色也让日后的维护成本大幅降低。
3.协同组织目标与行动(Achieve a Fully Coordinated Organization)：BIS加强企业的资讯传播能力，消除资讯需求者与IT人员之间的认知差距，并可让更多人获得更有意义的资讯。全面改善企业之体质，使组织内的每个人目标一致、齐心协力。
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商业智能领域的技术应用
商业智能的技术体系主要有数据仓库（Data Warehouse，DW）、联机分析处理（OLAP）以及数据挖掘（Data Mining，DM）三部分组成。
数据仓库是商业智能的基础,许多基本报表可以由此生成,但它更大的用处是作为进一步分析的数据源。所谓数据仓库（DW）就是面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合，用以支持经营管理中的决策制定过程。多维分析和数据挖掘是最常听到的例子,数据仓库能供给它们所需要的、整齐一致的数据。
在线分析处理（OLAP）技术则帮助分析人员、管理人员从多种角度把从原始数据中转化出来、能够真正为用户所理解的、并真实反映数据维特性的信息，进行快速、一致、交互地访问，从而获得对数据的更深入了解的一类软件技术。
数据挖掘（DM）是一种决策支持过程，它主要基于AI、机器学习、统计学等技术，高度自动化地分析企业原有的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，预测客户的行为，帮助企业的决策者调整市场策略，减少风险，做出正确的决策。
商业智能的应用范围
1.采购管理
2.财务管理
3.人力资源管理
4.客户服务
5.配销管理
6.生产管理
7.销售管理
8.行销管理
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商业智能实施步骤
商业智能系统处理流程[1]
商业智能（BI）作为一个概念，描述与业务紧密结合，并且根据需要进行相关特性展示和数据处理的过程。
为了让数据“活”起来，往往需要利用数据仓库、数据挖掘、报表设计与展示、联机在线分析（OLAP）等技术。数据或者数据源包含的种类繁多，例如存储在关系型数据库中的，在外围数据文件中的，在业务流中实时产生存储在内存中的等等。而商业智能最终能够辅助的业务经营决策，既可以是操作层的，也可以是战术层和战略层的决策。
这些分析有财务管理、点击流分析（Clickstream）、供应链管理、关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）、客户分析等。商业智能关注的是，从各种渠道（软件，系统，人，等等）发掘可执行的战略信息。商业智能用的工具有抽取（Extraction）、转换（Transformation）和加载（Load）软件（搜集数据，建立标准的数据结构，然后把这些数据存在另外的数据库中）、数据挖掘和在线分析（Online Analytical Processing，允许用户容易地从多个角度选取和察看数据）等 。
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商业智能系统的功能
商业智能系统应具有的主要功能：
数据仓库：高效的数据存储和访问方式。提供结构化和非结构化的数据存储，容量大，运行稳定，维护成本低，支持元数据管理，支持多种结构，例如中心式数据仓库，分布式数据仓库等。存储介质能够支持近线式和二级存储器。能够很好的支持现阶段容灾和备份方案。
数据ETL：数据ETL支持多平台、多数据存储格式（多数据源，多格式数据文件，多维数据库等）的数据组织，要求能自动化根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂数据与全局决策数据之间的差距。帮助形成支撑决策要求的参考内容。
数据统计输出（报表）：报表能快速的完成数据统计的设计和展示，其中包括了统计数据表样式和统计图展示，可以很好的输出给其他应用程序或者Html形式表现和保存。对于自定义设计部分要提供简单易用的设计方案，支持灵活的数据填报和针对非技术人员设计的解决方案。能自动化完成输出内容的发布。
分析功能：可以通过业务规则形成分析内容，并且展示样式丰富，具有一定的交互要求，例如预警或者趋势分析等。要支持多维度的联机在线分析（OLAP分析），实现维度变化、旋转、数据切片和数据钻取等。帮助决策做出正确的判断。
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典型的商业智能系统
典型的商业智能系统有：
客户分析系统、菜篮分析系统、反洗钱系统、反诈骗系统、客户联络分析系统、市场细分系统、信用计分系统、产品收益系统、库存运作系统以及与商业风险相关的应用系统等。
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商业智能解决方案厂商
提供商业智能解决方案的著名IT厂商包括微软、IBM、Oracle、Microstrategy、Business Objects、Cognos、SAS等。
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产品生命周期管理定义
所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。
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产品生命周期管理的内涵[1]
产品生命周期是PLM的主线。通过对产品生命周期的分析，可以了解到PLM都需要管理哪些阶段、哪些内容，以及需要提供哪些功能。
CIMData认为，任何工业企业的产品生命周期都是由产品定义、产品生产和运作支持这三个基本的紧密交织在一起的生命周期组成。
（1）产品定义生命周期
该阶段开始于最初的客户需求和产品概念，结束于产品报废和现场服务支持，产品定义作为企业知识财富，定义产品是如何设计、制造、操作和服务等信息的。
（2）产品生产生命周期
该阶段主要是发布产品，包括与生产和销售产品相关的活动。ERP系统是企业在该阶段的主要应用。该周期包括如何生产、制造、管理库存和运输，其管理对象是物理意义上的产品。
（3）运作支持生命周期
该阶段主要是对企业运作所需的基础设施、人力、财务和（制造）资源等进行统一监控和调配。
上述每一个生命周期都包括相关的过程、信息、业务系统和人来实现相关的商业功能。而PLM系统的目的就是对这些过程、信息、系统和人进行协调和管理，实现这三个阶段的紧密协作和通讯，将企业知识财富（产品定义）通过企业生产与运作支持转变为企业的物理资本（产品）。
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PLM与企业信息化
以信息化带动工业化是中国制定的一个为期50年的长期发展战略。
在中国加入WTO以后，西方经济低迷，神州一枝独秀，中国正在迅速成为世界制造业的中心。在经济全球化的压力下，中国的制造业企业面临更加激烈的市场竞争。君不见，满街跑的“国产”汽车多数打着国外的商标；国内的家电企业正在被外方索要巨额的专利费……。提升企业的核心竞争力已经成为企业首要的任务，而实现首要任务的有效途径之一就是加快企业的信息化进程，依托信息化的手段，研发出更新更好的产品，有效地增加收入和降低成本。因此，近一两年来，企业信息化正在成为企业行动的目标和市场上时髦的词汇。
企业信息化，特别是制造业企业信息化，无论你如何分类、组合，剖析、预测，或是以你想要的任何方式来评估、定义它，最终，企业信息化尘埃落定为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：企业资源规划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统，客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这四种信息系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身的情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。那种认为企业信息化就是实施ERP系统的观点是十分片面和有害的。
关于PLM不同的观点
如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。本文列举出一些著名的咨询公司给出的论述，希望读者能仁者见仁，智者见智，从中汲取一些对自己的企业信息化建设有益的观点和思想。
的观点
PLM是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。
PLM为企业及其供应链组成产品信息的框架。它由多种信息化元素构成：基础技术和标准(如XML、视算、协作和企业应用集成)、信息生成工具 (如MCAD、ECAD和技术发布)、核心功能(如数据仓库、文档和内容管理、工作流和程序管理)、功能性的应用(如配置管理)以及构建在其他系统上的商业解决方案。
的观点
PLM是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。建设这样一个企业信息化环境的关键是，要有一个纪录所有产品信息的、系统化的中心产品数据知识库。
这个知识库用来保护数据、实现基于任务的访问(如经常使用的三维视算功能)并作为一个协作平台来共享应用、数据，实现贯穿全企业、跨越所有防火墙的数据访问。PLM的作用可以覆盖到一个产品从概念设计、制造、使用直到报废的每一个环节。
的观点
PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。
PLM包括了充分利用跨越供应链的产品智力资产来实现产品创新的最大化，改善产品研发速度和敏捷性，增强交付客户化和为用户量身定做产品的能力，以便最大限度地满足客户的需求。
以PLM为核心的企业信息化要突出可持续发展的战略思想，要支持连续创新，要充分利用企业的智力资产。企业组织和实施PLM战略的总体框架是围绕着六个主要的需求来构造的，简称为“PLMACTION”。这六个需求是：
调整(Alignment)——平衡企业信息化投资花费，增加对PLM的投资；
协同(Collaboration)——与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不是CAD数据；
技术(Technology)——获取新的技术来建立智力资产生态系统；
创新(Innovation)——开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品；
机会(Opportunity)——致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会；
智力资产(iNtellectualProperty)——把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用。
的观点
PLM是一种技术辅助策略，把跨越业务流程和不同用户群体的那些单点应用集成起来。与ERP不同，PLM将不会成为与某一软件厂商紧密集成的系统，PLM不会废止已有系统，它将使用流程建模工具、可视化工具或其他协作技术加上一定的语义集成来整合已有的系统。
在由AMR主持的一个名为“2001—2006PLM应用报告”的详细研究报告中，在解决方案分类里面，把PLM的内容大致分为四个应用部分：
(1)产品数据管理(PDM)起着中心数据仓库的作用，它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库，企业管理各类的与研发和生产相关联的材料清单(BOM)。
(2)协同产品设计(CPD)让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式在一起研发产品。
(3)产品组合管理(PPM)是一套工具集，它为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。PPM工具集有三个部分：用于日常工作任务协调的项目管理；用于一次处理多个项目的纲要管理；用于理解产品如何共存于市场的组合管理。
(4)客户需求管理(CNM)是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件。正如在名称上所体现的，它是一个分析工具，可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。
当然，只由这四个部分还不足以组成PLM。这只是PLM四个主要的应用部分。
的观点
从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。
从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有机械的、电子的产品数据，也包括软件和文件内容等信息。
从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其他业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。
从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。
从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路。
PLM的业务增长潜力与效益
据一些世界知名的咨询公司的分析报告显示，发达国家的制造业企业在IT应用系统上增长最快的是PLM，市场反响的热度和增长率也都超过了 ERP。Aberdeen公司提出了一个大胆的预测，全球PLM市场将以每年%的高速增长率，由2001年的亿美元，而在2005年增至为亿美元。其市场容量有赶超ERP的势头。
来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5%~10%的直接材料成本，提高库存流转率20%~40%，降低开发成本 10%~20%，进入市场时间加快15%~50%，降低用于质量保证方面的费用15%~20%，降低制造成本10%，提高生产率25%~60%。
从实施了EDSPLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测：
通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50%~75%的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100%准确，降低了38%的工程更改、评估和批准的平均时间；
汽车厂商福特，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25%；
计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太(包括中国)，惠及供应商和合作伙伴；
航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。
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PLM的特性[1]
PLM所具备的以下关键特性：
（1）一项企业信息化战略
它需要从企业战略层角度来规划+PLM系统，包括其体系、工具和实施方法等。
（2）PLM的范围
其范围跨越企业或扩展企业，从产品概念产生到产品消亡和回收的所有产品
（3）PLM的管理对象是产品信息
这些信息不但包括产品生命周期的定义数据，同时，也描述了产品是如何被设计、制造和服务的。
（4）PLM的目的
都是通过信息技术来实现产
品生命周期过程中协同的产品定义、制造和管理。
（5）PLM的实现途径
都需要一批工具和技术支持，并需要企业建立起一个信息基础框架来支持其实施和运行。
（6）PLM的功能是对产品信息的管理
负责由CAD、CAM、CRM等应用工具所产生的产品信息进行获取、处理、传递和存储。
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PLM的功能
一套高效、完善的PLM解决方案能让企业建立详细、直观和可行的数字化产品信息；及早综合各个参与者的信息，从而发现和解决关键问题；对交付生产、更改控制和配置管理等关键过程进行控制，并使之自动化。
总体功能
从企业实施PLM的全局来看，PLM具有这样一些功能：
构建完整的数字化产品数据模型和安全的产品信息库
实现产品开发过程的自动化，由工作流和生命周期驱动
为所有用户提供独立于CAD系统以及基于Web的2D和3D产品信息可视化插件功能
使用基于角色的Web访问功能来获取产品和过程信息，具有基于事件的提示功能
项目和计划的管理与协作
对过程和活动监控及改进的分析和报告
更改、配置和发布管理过程的最佳方法
零件和设计的参数化搜索，最大程度实现设计重用
用于制造业设计和采购的制造协作区
对机械CAD、电子CAD、ERP、CRM、Web服务等企业应用系统的集成
核心创造、协作和控制功能
如果没有一个集成的基础结构通过提供广义企业协作功能，把计算机辅助设计(CAD)和产品数据管理(PDM)等传统的数字化产品解决方案整合起来，促进创造、协作和控制这三项相互依赖的功能之间的协同，制造商就不能有效地优化他们的产品开发过程。
PLM通过三项主要且相互依赖功能之间的配合来优化数字化产品价值链：
创造——获取并挖掘思想和知识财富，并把它们融入到数字化产品中，使其能够提供关于产品结构、外观和性能的可行性、交互和直观的表示。在产品开发过程早期，“创造”非常关键，而且在更改时，它仍然很重要。
协作——与产品开发价值链中的其它参与者高效沟通，以便不断获得创造性的信息，并在极易对设计进行更改的早期发现和解决问题。
控制——为了确保产品开发过程能尽快带来成果，确保协作者在不同阶段不断趋向一致、最终在设计发放时达到完全统一。
细化功能
文档文件管理和储存能让用户按照多个版次级别、各种格式编制和管理包含多个文件的复杂出版物，引用外部管理的转载文件。核心功能包括数据仓库的检入和检出、版本控制和历史记录管理。
一体化搜索引擎作为一种执行快速且简单的跨系统查询方法(假设一套广义企业解决方案中有多个不同的数据库)，它结合了标准的Web搜索引擎技术。该搜索引擎能让用户快速找到企业中几乎所有类型(例如：零件号、ECOS、文件等)的产品信息，而不考虑它们的结构或位置。
生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。
工作流管理能让用户在一个灵活的过程管理构架中，积极指导和监控他们的独特业务过程，以便提供先进的产品、缩短上市时间和降低开发成本。样品工作流模板有助于制造商快速定制和部署通用业务过程。
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建立PLM系统的入门招数
从生态系统看PLM
PLM是一种对过去和现在的那些行之有效的技术、系统、流程、实施方法论和企业智力资产的继承与集成，在正确的企业战略思想和商业原则指导下，将其提升为符合企业实际情况的解决方案，让企业信息化变得更加现实和更容易实施。它不应该被理解为是由多种CAX加上PDM系统撮合到一起的所谓“集成” 系统。
思考和定位PLM的合适方式是在一个闭环的智力生态系统中考虑它的角色以及与其他系统的关系。
所谓生态系统，是指在一定的空间内，所有的生物和非生物成分(如阳光、空气、水、无机盐、动植物、微生物等)构成了一个互相作用的综合体，形成一个动态系统。通过系统内部能量的流动形成一定的营养结构、保持生物多样性和物质循环。
之所以说PLM是实现企业信息化的基础，是因为它也可以构成一个类似于自然生态系统的“PLM生态系统”。
PLM生态系统是一个包含有外部过程(来自ERP、SCM和CRM的数据交换)并形成产品生命周期内上下游充分利用产品知识的自循环体系结构。在这个系统里面，有其自身的良性结构、有不同系统的相互作用、有信息的加工与流动、有自学习的功能、有知识的提炼，所有这些，构成了一个稳定的PLM生态系统。
人们早就注意到系统的集成问题，但是，更多的集成工作内容是实现数据的传递和转换，且传递的数据是静态的而非动态的；传递的方式是迟滞的而非实时的；传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识。最关键的问题是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“生态系统”内畅通地循环流动起来、增值起来、再利用起来。比如，从产品生命周期下游获得的经验、知识，可以及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。
15种入门方式
我们已经认识到，只有PLM可以最大限度地实现跨越时空、地域和供应链的信息集成，在产品全生命周期内，充分利用分布在ERP、CRM、SCM 等系统中的产品数据和企业智力资产。因此，PLM系统的价值取决于在企业内能否与ERP、SCM、CRM集成使用，组成PLM生态系统。由于企业各自的特点和问题不同，在实施PLM系统时也不必要求四个系统全部一齐上马，合理的方式是针对企业具体需求，为其提供系统组合的入门方案，“统一规划，按需建设，重点先行”。
从应用的目的上说，建设以PLM系统为核心的企业信息化系统，大致有三大类15种入门方式可供企业选择。
1.以企业资源规划为基础
①物料需求规划与产品数据管理
这是广为使用的PLM应用思路之一。例如在规定的时间内制造某种设备，MRP系统从PDM系统中提取材料清单(BOM)，来决定什么样的装配必须自行创建，什么样的材料必须外购。这样比较好地解决了工程BOM和制造BOM的沟通问题。
②人力资源与项目管理
项目管理系统在做日常工作的协调与管理时，需要调用企业内可用的资源(例如人员和时效性等)数据。
③采购与项目管理
企业建造某种设备时，项目团队通常需要购买原材料，需要生成采购订单的能力。这个订单可以与财务预算联系起来。
④财务与项目管理
项目管理是监测预算并实现跨项目预测的一种软件工具。它提取每一个项目的财务信息并检查当前成本是否与预期的成本相符？时间表是否与所有的项目进度相符？
⑤生产管理与工程
为了有效地沟通从工程研发到车间工作面的工程变更指令(ECO)，产品数据需要在制造和PMD系统(经由CAD系统)之间流动起来。这将有助于减少不合格的零件生产。
2.以供应链管理为基础
①供应链规划与产品数据管理
在企业对企业的工程变更指令管理中，主要目标是揭示在供应链上隐藏的成本。制造商需要把它的PDM系统与供应链规划系统连接起来，以便沟通某个 ECO的细节，由此可以更好地预见这个ECO在供应链上对下游的影响。一个ECO的实际成本来自对存货、制造、供应链规划和客户服务的不连贯。通过连接 SCP和PDM，制造商可以生成“whatif”设定方案，来决定引入ECO的最佳时间。
②生产规划与项目管理
在企业已经规划的各种项目中，企业可以从项目管理系统中提取数据，并运行仿真软件，以便在实际的瓶颈发生之前确定其位置。这将帮助制造商合理地组织资源，并基于总体的成本，决定在哪里制造产品更好。
③资源获取与产品数据管理
当原设备制造商打算提出一个建议需求时(RFP)，它应该尽可能详细地制定出产品定义。通常情况下，这个信息通过SCM或供应商关系管理(SRM)系统是无法获得的。所以把资源获取与PDM集成在一起成为解决问题的关键。
④资源获取与协同产品设计
由于在资源获取过程中可以提供完整的产品定义信息，那么协同的B2B产品设计就成为切实可行的事情。当一个外协供应商被邀请来参与一个投标项目时，可以把其标准件的资源信息与其PDM系统连接起来，它不仅可以投标于标准的零部件，还可以结合自己所拥有的独特技术和客户的性能指标要求，把自己特有的制造能力结合到产品设计中去。这样，OEM厂商在产品设计期间也共享了外协供应商的智力资源，并从中获益。
⑤需求预测与产品组合管理
当一个新产品上市时，将会引发一定数量的产品零部件的调拨或拆分。有了来自市场分析的数据，企业可以把这些数据输入到需求预测中，并在它们的产品组合中，获得对各种产品更准确的市场表现评估。
3.以客户关系管理为基础
①市场分析与产品组合管理
当制造商计划启动一个新产品上市时，市场分析软件要调用来自产品组合管理系统的所有本公司产品信息，并以此决定新产品如何与现有产品相适应，是否要调拨使用其他零部件。
②客户服务与产品数据管理
对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。
③销售预测与项目管理
来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，必须十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。
④客户关系管理与客户需求管理
客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：其一，按单设计的制造商把顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；其二，按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；其三，在批处理(例如消费品)中，电子收款机的销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。
⑤知识管理与产品组合管理
产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。
需要指出的是，这15种系统的组合，只是在应对企业常见问题的情况下提供了企业信息化的一些思路，并不是说某两三个系统简单叠加就等于建立了PLM系统。
产品链接
EDS的PLM解决方案
EDS的PLM解决方案由Teamcenter、NX、eFactory等一系列软件组成，其中的Teamcenter系统是一个内容十分全面、完全基于标准的纯Web体系结构的PLM解决方案。在过去数年中，Teamcenter已经在全球数百家企业实施了约20万套用户许可证，绝大部分都取得了成功。因此，EDS的PLM系统，在业界被称做“经过验证”的、成熟的PLM系统。
Teamcenter具有的两个最关键的功能：其一是统一管理整个产品生命周期；其二是面向航空/国防、汽车供应商、高科技/电子、日用品行业的即装即用的专项行业解决方案。
统一的产品全生命周期管理
Teamcenter涵盖了产品的全生命周期，其效用体现在以下几个方面：
在产品生命周期的早期阶段，为企业优化产品的需求定义、概念设计及设计验证过程，旨在降低成本，提高产品生命期的生产力。
在产品生命周期的中期阶段，让企业能够充分利用现有的智力资产，迅速进行产品的变型、引伸和改良，以完全创新的产品研发让企业不断赢利。
而在产品生命周期的后期阶段，衍生和定义出新的用途和使用方法，力图进入新的销售市场，提供数字化的服务与维修，尽量减少维修成本，从而延长产品的生命周期，让企业尽量延续获利。
传统上，在企业与其供应商及客户之间、企业中异构的应用系统之间、产品生命周期内不同的阶段之间、分散在不同地点的产品生命周期的参与者之间都存在着信息交换的诸多障碍。信息流的不通畅严重地影响着企业的研发和生产效率。
由于Teamcenter解决方案采用了J2EE、框架、UDDI、XML、SOAP、JSP、.JT以及纯Web 体系等先进技术，因此Teamcenter支持在产品生命周期中不同阶段之间相互交换和管理BOM表，从而将整个产品生命周期统一起来。这种不同阶段之间的产品信息无缝交换，使得企业能够消除地理、部门和技术的障碍。
在这个协同环境中：
所有参与产品生命周期的人员都能共享各种产品信息；
生命周期的参与者能够彼此进行实时的协作交流；
能够连接企业异构的应用系统，并使它们的产品数据同步；
支持企业整个产品生命周期中的流程持续运转。
面向行业的即装即用解决方案
EDS的解决方案提倡行业的针对性和实用性。针对某个行业，一旦明确了它的期望值，总结了最佳实践经验，EDS公司就能根据此行业特定的需求，提供满足行业需求的、经过预先配置的、具有即装即用功能的Teamcenter行业解决方案。这些行业解决方案融合了行业惯例、行业最佳经验、大众术语以及该行业用户日常所熟悉的文档和报表格式，特别是提供了经过验证的行业模板与成熟的流程，容易实施且见效快，为广大行业用户喜爱和接受，并且以最快的速度为企业获取效益与回报。
目前EDS提供的行业解决方案包括以下一些：
Teamcenter航空及国防解决方案
面向航空和国防领域的企业，快速满足该领域企业进行集成产品开发、管理复杂的产品结构与配置、支持集成项目团队的特定需求；
Teamcenter汽车供应商解决方案
面向汽车供应商，在同时与多家OEM的多个车型进行合作的情况下，满足OEM对零部件以及系统级汽车产品整件的复杂合作需求；
Teamcenter高科技/电子解决方案
支持高科技/电子产品领域的OEM厂商与其供应商进行协作，以成熟的现有流程实现产品的快速变形与创新，满足这一行业异常激烈的特殊竞争需要；
Teamcenter日用品解决方案
支持日用品/家化用品的OEM厂商管理自己的智力资产(如配方、品牌、工艺等)，不断地利用和提升产品知识，以最快的速度向市场推出创新产品。
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PLM的发展历史以及与PDM的关系
在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中，PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。它也与其他系统有着较大的区别，这是因为迄今为止，它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。例如，如果企业为了制造的用途，使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期，它需要与SCM、CRM，特别是ERP进行集成。
如果作为一个概念来说，PLM出现的时间已经很长了。但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位，部分原因是由于它的来历甚至名字都与PDM和CAD软件系统有密切的关系。因为从技术角度上来说，PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。既然PLM与所有与产品相关的数据的管理有关，那么就必然与PDM密不可分，有着深刻的渊源关系，可以说PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。但是PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别。
由于PLM与PDM的渊源关系，实际上几乎没有一个以“全新”面貌出现的PLM厂商。大多数PLM厂商来自PDM厂商。有一些原PDM厂商已经开发了成体系的PLM解决方案，成功地实现了向PLM厂商的转化，如EDS、IBM。当然，也有ERP厂商的加入，如SAP，已经提出了自己的基于ERP 立场的PLM解决方案，试图在这个广大的市场上来分一勺羹；还有一些CAD或工程软件厂商也正在做这样的努力。需要指出的是，有一些原来本是 PDM/CAD的厂商，并没有推出实际的PLM产品，而只是改了个名字就自称为PLM解决方案厂商，顺道搭车卖一些PDM/CAD产品。这样，一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑。
PLM，并不是一种简单的“系统集成”——例如，把一个PDM，两个CAD，再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统，辅之以 Web技术，就是“PLM”系统了——这样做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的，但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到，由于PLM策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。PLM技术的选择和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成。技术的采用必须根据这个高层次使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。
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PLM的应用[1]
PLM应用是一个或多个PLM核心功能的集合体，提供一套可满足产品生命周期具体需求的功能，它代表了PLM解决方案的某一视图。随着PLM在企业的推广应用，许多不同的PLM使能应用被开发出来，如配置管理、工程变更管理、文档管理等，现在都已成为PLM的标准功能。这些应用缩短了PLM的实施时间，并将许多成功的实施经验融合在这些应用中。典型的PLM应用有：
（1）变更管理
使数据的修订过程可以被跟踪和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一个打包的方案来管理变更请求、变更通知、变更策略，最后到变更的执行和跟踪等一整套方案。
（2）配置管理
建立在产品结构管理功能之上，它使产品配置信息可以被创建、记录和修改，允许产品按照特殊要求被建造，记录某个变形被使用来形成产品的结构。同时，也为产品周期中不同领域提供不同的产品结构表示。
（3）工作台
将完成特定任务必须的所有功能和工具集成到一个界面下，使最终用户可以在一个统一的环境中完成诸如设计协同、数据样机、设计评阅和仿真等工作。
（4）文档管理
提供图档、文档、实体模型安全存取、版本发布、自动迁移、归档、签审过程中的格式转换、浏览、圈阅和标注，以及全文检索、打印、邮戳管理、网络发布等一套完整的管理方案，并提供多语言和多媒体的支持。
（5）项目管理
管理项目的计划、执行和控制等活动，以及与这些活动相关的资源。并将它们与产品数据和流程关联在一起，最终达到项目的进度、成本和质量的管理。
（6）产品协同
提供一类基于Ineternet的软件和服务，能让产品价值链上每个环节的每个相关人员不论在任何时候、任何地点都能够协同地对产品进行开发、制造和管理。
（7）产品构型
产品构型管理是应对系列化产品设计和生产的有效方法。通过构型管理避免产品发生局部修改，或更换选件时重新构造BOM表和数据准备等繁重任务。
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客户关系管理
客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM),最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。最近开始在企业电子商务中流行。
客户关系管理(CRM)的起源及发展
最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
1999年，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客户关系管理）。Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。而客户作为供应链中的一环，为什么要针对它单独提出一个CRM概念呢？
原因之一在于，在ERP的实际应用中人们发现，由于ERP系统本身功能方面的局限性，也由于IT技术发展阶段的局限性，ERP系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对3C因素中的客户多样性，ERP并没有给出良好的解决办法。另一方面，到90年代末期，互联网的应用越来越普及，CTI、客户信息处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，Gartner Group Inc提出了CRM概念。从90年代末期开始，CRM市场一直处于一种爆炸性增长的状态。
客户关系管理(CRM)的定义
关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。
最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
Hurwitz Group 认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；
从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。
作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。
综上，客户关系管理（CRM）有三层含义：
（1）体现为新态企业管理的指导思想和理念；
（2）是创新的企业管理模式和运营机制；
（3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。
其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
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CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
尽管CRM最初的定义为企业商务战略，但随着IT技术的参与，CRM已经成为管理软件、企业管理信息解决方案的一种类型。
因此另一家著名咨询公司盖洛普(Gallup）将CRM定义为：策略＋管理＋IT。强调了IT技术在CRM管理战略中的地位，同时，也从另一个方面强调了CRM的应用不仅仅是IT系统的应用，和企业战略和管理实践密不可分。
客户关系管理(CRM)出现的原因
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需求的拉动
放眼看去，一方面，很多企业在信息化方面已经做了大量工作，收到了很好的经济效益。另一方面，一个普遍的现象是，在很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基础。
仔细地倾听一下，我们会从顾客、销售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱怨。
来自销售人员的声音。从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?
来自营销人员的声音。去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？
来自服务人员的声音。其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？
来自顾客的声音。我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？
来自经理人员的声音。有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么;现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？
上面的问题可归纳为两个方面的问题。其一，企业的销售、营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息。其次，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内，这些零散的信息使得无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息的基础上面对客户。这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。
可是，竞争的压力越来越大。在产品质量、供货及时性等方面，很多企业已经没有多少潜力可挖。而上面的问题的改善将大大有利于企业竞争力的提高，有利于企业赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度。很多企业，特别是那些已经有了相当的管理基础和信息基础的企业来说，现在，这个时间已经来临了。
实际上，正如所有的“新”管理理论一样，客户关系管理绝不是什么新概念。它只是在新形势下获得了新内涵。你家门口的小吃店的老板会努力记住你喜欢吃辣这种信息，当你要一份炒面时，他会征询你的意见，要不要加辣椒。但如果你到一个大型的快餐店（譬如，这家店有300个座位）时，就不会得到这种待遇了，即使你每天都去一次。为什么呢？最重要的原因是，如果要识别每个客户，快餐店要搜集和处理的客户信息量是小吃店的n倍，超出了企业的信息搜集和处理能力。而信息技术的发展使得这种信息应用成为可能。
企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。
任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。
能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360度的透视。
能够对各种销售活动进行追踪。
系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。
拥有对市场活动、销售活动的分析能力。
能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
上面的所有功能都是围绕客户展开的。与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊重落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客户地单独列了出来，围绕着客户做文章。
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技术的推动
计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段。
办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现。我们很难想象，在一个管理水平低下、员工意识落后、信息化水平很低的企业从技术上实现客户关系管理。有一种说法很有道理：客户关系管理的作用是锦上添花。现在，信息化、网络化的理念在我国很多企业已经深入人心，很多企业有了相当的信息化基础。
电子商务在全球范围内正开展的如火如荼，正在改变着企业做生意的方式。通过Internet，可开展营销活动，向客户销售产品，提供售后服，收集客户信息。重要的是，这一切的成本是那么低。
客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在这方面，我们可看一个经典的案例。一个美国最大的超市：沃尔玛，在对顾客的购买清单信息的分析表明，啤酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男士在为自己小孩买尿布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿布放得很近，使得购买尿布的男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。这就是著名的“啤酒与尿布”的数据挖掘案例。
在可以预期的将来，我国企业的通讯成本将会降低。这将推动互联网、电话的发展，进而推动呼叫中心的发展。网络和电话的结合，使得企业以统一的平台面对客户。
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管理理念的更新
经过二十多年的发展，市场经济的观念已经深入人心。当前，一些先进企业的重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。有人提出了客户联盟的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。
现在是一个变革的时代、创新的时代。比竞争对手领先一步，而且仅仅一步，就可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。
在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。
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客户关系管理(CRM)如何进行
客户关系管理的实现，可从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。而没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。
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客户关系管理在技术上是怎么实现的
销售
在采用CRM解决方案时，销售力量自动化（Sales Force Automation, SFA）在国外已经有了十几年的发展，并将在近几年在国内获得长足发展。SFA是早期的针对客户的应用软件的出发点，但从90年代初开始，其范围已经大大地扩展，以整体的视野，提供集成性的方法来管理客户关系。
就像SFA的字面意思所表明的，SFA主要是提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度。它包含一系列的功能，提高销售过程的自动化程度，并向销售人员提供工具，提高其工作效率。它的功能一般包括日历和日程安排、联系和客户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、区域划分、费用报告等。
举例来讲，有的CRM产品具有销售配置模块，允许系统用户（不论是客户还是销售代表）根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。由于用户不需技术背景即可配置复杂的产品，因此，这种销售配置工具特别适合在网上应用，如Dell计算机公司，允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。自助的网络销售能力，使得客户可通过互联网选择、购买产品和服务，使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。
营销
营销自动化模块是CRM的最新成果，作为对SFA的补充，它为营销提供了独特的能力，如营销活动（包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动）计划的编制和执行、计划结果的分析；清单的产生和管理；预算和预测；营销资料管理；“营销百科全书”（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；对有需求客户的跟踪、分销和管理。营销自动化模块与SFA模块的不同在于，它们提供的功能不同，这些功能的目标也不同。营销自动化模块不局限于提高销售人员活动的自动化程度，其目标是为营销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框架。在很多情况下，营销自动化和SFA模块是补充性的。例如，成功的营销活动可能得知很好的有需求的客户，为了使得营销活动真正有效，应该及时地将销售机会提供给执行的人，如销售专业人员。在客户生命周期中，这两个应用具有不同的功能，但它们常常是互为补充的。
客户服务与支持
在很多情况下，客户的保持和提高客户利润贡献度依赖于提供优质的服务，客户只需轻点鼠标或打一个电话就可以转向企业的竞争者。因此，客户服务和支持对很多公司是极为重要的。在CRM中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现。在满足客户的个性化要求方面，它们的速度、准确性和效率都令人满意。CRM系统中的强有力的客户数据使得通过多种渠道（如互联网、呼叫中心）的纵横向销售变得可能，当把客户服务与支持功能同销售、营销功能比较好地结合起来时，就能为企业提供很多好机会，向已有的客户销售更多的产品。客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷、次货、订单跟踪；现场服务；问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；服务协议和合同；服务请求管理。
计算机、电话、网络的集成
企业有许多同客户沟通的方法，如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮件、互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等。CRM应用有必要为上述多渠道的客户沟通提供一致的数据和客户信息。我们知道，客户经常根据自己的偏好和沟通渠道的方便与否，掌握沟通渠道的最终选择权。例如，有的客户或潜在的客户不喜欢那些不请自来的电子邮件，但企业偶尔打来电话却不介意，因此，对这样的客户，企业应避免向其主动发送电子邮件，而应多利用电话这种方式。
统一的渠道能给企业带来效率和利益，这些收益主要从内部技术框架和外部关系管理方面表现出来。就内部来讲，建立在集中的数据模型的基础上，统一的渠道方法能改进前台系统，增强多渠道的客户互动。集成和维持上述多系统间界面的费用和困难经常使得项目的开展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自动化，在多系统间传递数据也是有很困难的。就外部来讲，企业可从多渠道间的良好的客户互动中获益。如客户在同企业交涉时，不希望向不同的企业部门或人提供相同的重复的信息，而统一的渠道方法则从各渠道间收集数据，这样客户的问题或抱怨能更快地更有效地被解决，提高客户满意度。
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客户关系管理日常的管理工作
除了信息技术的运用外，我们还应该如何切实地改变企业日常的管理工作，为改善企业的客户关系管理做出努力。
阶段一、识别你的客户
将更多的客户名输入到数据库中。
采集客户的有关信息。
验证并更新客户信息，删除过时信息。
阶段二、对客户进行差异分析
识别企业的“金牌”客户。
哪些客户导致了企业成本的发生？
企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。
上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。
去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。
是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？
根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类。
阶段三、与客户保持良性接触
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
把客户打来的电话看作是一次销售机会。
测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。
改善对客户抱怨的处理。
阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求
改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
使发给客户邮件更加个性化。
替客户填写各种表格。
询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。
找出客户真正需要的是什么。
征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务
争取企业高层对客户关系管理工作的参与
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客户关系管理(CRM)系统具有的功能
下图可以代表当前人们对CRM的主流认识:
在上图中，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的CRM产品所具有的功能都是上图的子集。
主要模块
目标
该模块所能实现的主要功能
销售模块
销售。是销售模块的基础，用来帮助决策者管理销售业务，它包括的主要功能是额度管理、销售力量管理和地域管理。
现场销售管理。为现场销售人员设计，主要功能包括联系人和客户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、报告和分析。
现场销售/掌上工具。这是销收模块的新成员。该组件包含许多与现场销售组件相同的特性，不同的是，该组件使用的是掌上型计算设备。
电话销售。可以进行报价生成、订单创建、联系人和客户管理等工作。还有一些针对电话商务的功能，如电话路由、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理。
销售佣金。它允许销售经理创建和管理销售队伍的奖励和佣金计划，并帮助销售代表形象地了解各自的销售业绩。
营销模块
对直接市场营销活动加以计划、执行、监视和分析。
营销。使得营销部门实时地跟踪活动的效果，执行和管理多样的、多渠道的营销活动。
针对电信行业的营销部件。在上面的基本营销功能基础上，针对电信行业的B2C的具体实际增加了一些附加特色。
其它功能。可帮助营销部门管理其营销资料；列表生成与管理；授权和许可；预算；回应管理。
客户服务模块
提高那些与客户支持、现场服务和仓库修理相关的业务流程的自动化并加以优化
服务。可完成现场服务分配、现有客户管理、客户产品全生命周期管理、服务技术人员档案、地域管理等。通过与企业资源计划（ERP）的集成，可进行集中式的雇员定义、订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、会计等。
合同。此部件主要用来创建和管理客户服务合同，从而保证客户获得的服务的水平和质量与其所花的钱相当。它可以使得企业跟踪保修单和合同的续订日期，利用事件功能表安排预防性的维护活动。
客户关怀。这个模块是客户与供应商联系的通路。此模块允许客户记录并自己解决问题，如联系人管理、客户动态档案、任务管理、基于规则解决重要问题等。
移动现场服务。这个无线部件使得服务工程师能实时地获得关于服务、产品和客户的信息。同时，他们还可使用该组件与派遣总部进行联系。
呼叫中心模块
利用电话来促进销售、营销和服务 电话管理员。
主要包括呼入呼出电话处理、互联网回呼、呼叫中心运营管理、图形用户界面软件电话、应用系统弹出屏幕、友好电话转移、路由选择等。
开放连接服务。支持绝大多数的自动排队机，如Lucent, Nortel, Aspect, Rockwell, Alcatel, Erisson等。
语音集成服务。支持大部分交互式语音应答系统。
报表统计分析。提供了很多图形化分析报表，可进行呼叫时长分析、等候时长分析、呼入呼叫汇总分析、座席负载率分析、呼叫接失率分析、呼叫传送率分析、座席绩效对比分析等。
管理分析工具。进行实时的性能指数和趋势分析，将呼叫中心和座席的实际表现与设定的目标相比较，确定需要改进的区域。
代理执行服务。支持传真、打印机、电话和电子邮件等，自动将客户所需的信息和资料发给客户。可选用不同配置使发给客户的资料有针对性。
自动拨号服务。管理所有的预拨电话，仅接通的电话才转到座席人员那里，节省了拨号时间。
市场活动支持服务。管理电话营销、电话销售、电话服务等。
呼入呼出调度管理。根据来电的数量和座席的服务水平为座席分配不同的呼入呼出电话，提高了客户服务水平和座席人员的生产率。
多渠道接入服务。提供与Internet和其它渠道的连接服务，充分利用话务员的工作间隙，收看Email、回信等。
电子商务模块
电子商店。此部件使得企业能建立和维护基于互联网的店面，从而在网络上销售产品和服务。
电子营销。与电子商店相联合，电子营销允许企业能够创建个性化的促销和产品建议，并通过Web 向客户发出。
电子支付。这是电子商务的业务处理模块，它使得企业能配置自己的支付处理方法。
电子货币与支付。利用这个模块后，客户可在网上浏览和支付账单。
电子支持。允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见问题、检查订单状态。电子支持部件与呼叫中心联系在一起，并具有电话回拨功能。
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客户关系管理能为企业带来的价值
让我们首先看一些数据。
50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤。
–世界经理人文摘网站
客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。
–哈佛商业评论(Harvard Business Review)
一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。
–Xerox Research
2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。
–Yankee Group
93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。
–Aberdeen Group
根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售额增加51%，顾客的满意度增加20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加2%。
归纳起来，客户关系管理的目标是三个方面：
提高效率。通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。
拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。
保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。
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客户关系管理(CRM)实现成功的关键因素
具体到客户关系管理(CRM)的实现，应该关注如下七个方面
1、高层领导的支持。这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为CRM设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。
2、要专注于流程。成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。
3、技术的灵活运用。在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
4、组织良好的团队。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
5、极大地重视人的因素。很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的CRM用户参观实实在在的客户关系管理系统，了解这个系统到底能为CRM用户带来什么。方法之二是，在CRM项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。
6、分步实现。欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。
7、系统的整合。系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
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客户关系管理(CRM)实施的主要步骤
1．确立业务计划
企业在考虑部署"客户关系管理(CRM)"方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率等。即企业应了解这一系统的价值。
2．建立CRM员工队伍
为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的员工队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队伍。
3．评估销售、服务过程
在评估一个CRM方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划和分析自身具体业务流程。为此，需广泛地征求员工意见，了解他们对销售、服务过程的理解和需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。
4．明确实际需求
充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。就产品的销售而言，企业中存在着两大用户群：销售管理人员和销售人员。其中，销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。
5．选择供应商
确保所选择的供应商对你的企业所要解决的问题有充分的理解。了解其方案可以提供的功能及应如何使用其CRM方案。确保该供应商所提交的每一软、硬设施都具有详尽的文字说明。
6．开发与部署
CRM方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案得以迅速实现，企业应先部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。其中，应优先考虑使用这一系统的员工的需求，并针对某一用户群对这一系统进行测试。另外，企 业还应针对其CRM方案确立相应的培训计划。
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中小企业客户关系管理
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中小企业CRM中存在的问题分析[1]
由于我国的客户关系管理都发展的比较晚，所以中小企业在整个客户关系管理体系中就存在着不足。
1.管理落后，对客户关系管理重视不足
首先从中小企业管理者方面讲，许多中小企业的管理者都是比较重视短期利益，而对于客户关系管理这种短期利益不明显的管理系统就比较不重视了。其次从中小企业各部门领导来说，由于他们文化知识有限，导致他们对客户关系管理系统只有知道或听说过一个阶段，并且又认为实行客户关系管理只跟老总有关系，跟自己就没什么关系了，导致他们对于实行客户关系管理就更不重视了。例如中小企业在实行客户关系管理系统时由于引进的那个客户关系管理系统不合适，虽然认识到了其存在的问题并马上停用了这个系统，但是公司最后还是没有引进新的客户关系管理系统，都是采用半人工半自动化操作的客户关系管理系统，这点正是由于公司老总和领导不重视客户关系管理的缘故，导致中小企业在客户关系管理上的管理程度落后于大公司的客户关系管理。总之，导致中小企业对于客户关系管理的重要性认识还不够，从而更导致了他们对客户关系管理的不重视，以至于使公司客户关系管理存在落后与其他小公司的现象。
2.员工的素质不高
许多中小企业员工文化程度普遍较低，个人的素质都不是很高，对于客户关系管理这个在当代刚提出的概念都不怎么了解，而当代的客户关系管理主要是通过中小企业建立一个合适的客户关系管理系统来进行客户关系管理的。有些中小企业即使引进了一个客户关系管理系统，但是由于没有操作这个系统的专业人员，导致引进的系统无人去操作。员工素质不高的主要原因是：第一，企业录用员工，特别是销售和客户服务人员过于随便；第二，企业没有很好的机制去激发雇员特别是销售和客户服务人员的积极性和培养他们的专业服务精神。
3.寻找客户方法不对
实行客户关系管理最重要的一点就是要对客户的信息熟悉，中小企业就能对每个客户的性格和行为做出一定的认识和评价。
对于公司的大客户来说，如果他的付款记录良好的话，就可以给这个客户实行一定的优惠；而对与那些付款记录不是很良好的大客户来说，就只能给他与同行业相同的条件了，并且在付款的条件上要更加苛刻。对于那些小客户来说，一般都要给予它一定的优惠，因为小客户的进货量本来就不是很多，所以他的利润并不是很多，但是这只是针对那些付款记录良好的小客户，而对于那些付款记录不好的小客户，就应该立即停止跟他们的买卖合同管理，因为跟这种客户做买卖没有任何的好处。这些都是通过建立客户信息管理平台的优势。
4.中小企业客户关系管理工作人员权责不对等
中小企业在客户关系管理中存在的一个最严重的问题，就是员工权利与责任的问题。作为一个客户关系管理系统中的工作人员就要有一定的决定权，但是作为双诺电器公司的客户关系管理系统的工作人员却没有一点的决定权。一般中小企业有什么客户要与公司进行交易首先都是先跟老总讲好交易条件，然后再跟客户关系管理人员联系的，导致工作人员没有跟客户谈条件的权利，因为老总已经跟客户谈好交易条件了，但是当这次的交易出现问题时，老总就会把责任推到工作人员身上，责怪他们为什么不在事先把客户的资料调查清楚，这种情况就导致了客户关系管理工作人员在工作中没有一点的动力和积极性，最终使公司的客户关系管理系统瘫痪。
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中小企业CRM的系统设计[2]
1．CRM的系统结构模型
(1)CRM的体系结构。中小企业CRM系统应能实现对客户销售、市场、支持和服务的全面管理，能实现客户基本数据的记录、跟踪，客户订单的流程追踪，客户市场的划分和趋势研究，以及客户支持服务情况的分析．并能在一定程度上实现业务流程的自动化。一般来说，整个CRM系统可分为三个层次：界面层、功能层和支持层。界面层是CRM系统同用户或客户进行交互、获取或输出信息的接口。功能层由执行CRM基本功能的各个分系统构成，各分系统又包含若干业务。支持层则是指CRM系统所用到的数据库管理系统、操作系统、网络通信协议等，是保证整个CRM系统正常运作的基础。
(2)CRM的系统功能模块。CRM系统一般由客户市场管理子系统、客户销售管理子系统、客户支持和服务管理子系统、数据库及支撑平台子系统等组成。客户市场管理子系统能够提供完整的客户活动、事件、潜在客户和数据库管理，从而使寻找潜在客户工作效率更高、更加合理化；客户销售管理子系统可以快速获取和管理日常销售信息，从机会管理、对联系人的跟踪到预测和察看最新的渠道信息，能够为提高销售人员工作效率提供流畅、直观的工作流功能，同时也保证了每个客户和每个销售机会的销售小组成员之间能进行完全的沟通；客户支持与服务管理子系统能够将客户支持人员与现场销售和市场紧密地集成在一起，可以综合所有关键客户信息，并管理日常的客户服务活动和任务，从而在解决客户问题时，可以快速、高效地存取关键的客户管理信息；CRM的数据库及支撑平台子系统主要是为其余各子系统提供一个性能良好、使用可靠、开放的和易于扩充的支撑环境；通过提高网络、数据库系统的性能，满足CRM系统分布式处理的需要。
2．CRM的网络结构
CRM系统是建立在lnternet和Intranet等Web技术基础上，根据客户关系数据的分散、动态和复杂等特性，从生产集中、市场分散等企业的实际环境出发，其网络体系一般应采用B/S模式和C/S模式相结合的形式，如下图所示。对于处于企业内部的部门和用户，可以采用c/s模式，从而降低开发难度，提高信息安全性。对于处于企业外部的部门和用户，如办事处、销售人员、外地服务处等，可视情况采用C/S或B/S模式，充分利用Internet/Intranet的便捷，实现随时随地对客户服务。
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中小企业实施客户关系管理的途径[3]
通常，企业建立CRM系统有三种模式：自建、购买和外包。
1.自建
企业内部自行开发CRM系统，也是最为昂贵的模式。首是开发时间长，通常需要1～2年；其次是成本过高，企业不仅在软硬件和研发上投入大量的资金，还要承担后期维护所引起高昂费用；再次是系统运行管理复杂性高、难度大，并且收集、整理和分析数据也并非大多数中小企业的核心能力。
2.购买
企业购买现成的授权软件，并通过一定量的个性化定制满足自身应用的需求。这种方式同样需要花费大量的资金，包括软件购买费用、后期升级费用、软件终生维护费用和个性化定制的咨询服务费用。除此之外，“购买”方案也意味着与“自建”一样，企业必须购买软硬件和自行配置、运行和管理整个复杂的系统。
3.通过ASP租赁CRM
应用服务提供商(Application Service Provider，ASP)是指配置、租赁和管理应用解决方案，为商业和个人顾客服务的公司。应用服务是双方在共同签署的外包协议或合同的基础上，客户将其部分或全部与业务流程相关的应用委托给服务提供商，服务商保证这些业务流程的平滑运作，即不仅要负责应用程序的建立、维护与升级，还要对应用系统进行管理，所有这些服务的交付都基于网络，客户通过网络远程获得这些服务。
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中小企业CRM系统的实施[2]
企业实现CRM的目标是：提高客户满意度，提高客户忠诚度，提高企业运营效率。
1．中小企业实施CRM的过程。根据以上目标，企业必须根据CRM的特点，制订详细的CRM实施计划，分阶段地实施CRM。一般可将CRM的实施过程分为CRM规划、CRM的设计和实施、CRM的使用和提高三个阶段。其中CRM的规划包括业务需求的识别、信息支持的探索、数据逻辑模型的设计、数据仓库构架的设计和CRM运作流程及运作部门的设置；CRM的设计与实施包括技术评估、数据和功能评估、变化适应性评估、教育和支持评估、知识型发现模型开发、数据挖掘和分析应用、客户服务应用、数据仓库物理数据库设计、数据转换和数据仓库管理等。当CRM及其数据仓库设计和实施成功后，必须对它不断地维护和扩充，因为随着CRM用户和使用内容的增加，使数据仓库的内容和用户数量增长很快，其结果可能会影响到数据仓库的性能和完整性。
2．CRM实施的效果。CRM实施能够使企业的客户通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来；任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系。根据客户需求进行交易。了解如何对客户进行纵向和横向销售，记录自己获得的客户新信息；能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行全方位的透视；对各种销售活动进行追踪。系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息；拥有对市场活动、销售活动的分析能力，能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
因此，CRM系统具有很强的信息分析处理功能，它能够全方位地对客户的概况、客户的忠诚度、客户的利润、客户的性能、客户未来发展趋势进行分析以及对客户产品、客户促销进行分析等，从而提高企业的效率，拓展企业的市场使企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。
综上所述，中小企业CRM系统是一种复杂的管理系统，功能涵盖客户销售、客户市场、客户支持与服务数据库及支撑平台等各个方面。CRM的研究与应用，对于加强企业竞争能力，提高企业运作效率，增加经济效益有重大意义。
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大客户关系管理解决方案[4]
1、建设大客户关系管理系统的意义。
大客户虽然可能只占客户总数的2O％甚至更少，但是他们的消费额或提供的业务收入往往会达到总收入的80％甚至更多，因此通过建立大客户服务系统，为大客户提供个性化的以及优质的售前、售中和售后服务，就显得十分重要。就电信行业来说，做好大客户的服务可在以下几个方面得到提高。
(1)提高客户的满意度和忠诚度。
在竞争日益激烈的通信市场上，对于企业来说，如何将客户和企业有机地结合在一起，使客户感到自己受到企业的关注，企业提供的服务是专门为其定制的，并且不断增加使客户感到满意的服务，已成为电信企业在当今市场取得成功的重要因素。研究证实，不满意的客户会向其他潜在客户讲述他们的经历，而这些潜在的用户数量是现有满意用户数量的两倍，所以保护并增加市场份额最明智的做法就是让客户满意。
(2)提高管理水平，降低服务成本。
随着CTI技术的飞速发展， 由先进的计算机系统集成的综合客户服务中心来改善与客户接触的方式已成为客户服务的一种有效手段。同时，先进的客户关系管理思想也正越来越多地融入到了客服中心的核心设计中，这使得对资源的管理可以更加有效。实践证明，管理系统的完善可以极大地提高客户服务中心的生产效率，为客户提供更好的服务。
(3)保持并增强现有市场渠道，挖掘新的市场资源。
在现代市场竞争中，各种销售手段的灵活组合是取胜的有力武器，而将用户的投诉和抱怨转化为销售机会更是一种高明的销售技巧。利用大客户关系管理系统，客户服务代表可以通过及时访问数据信息将客户问题转化成销售机遇，也可以将客户的误解抱怨转化为另一种亲情服务。在许多情况下，客户服务代表通过向用户介绍新产品新服务、产品的性能指标、产品的使用方法来解决客户提出的问题。他们能够轻松地访问客户的概况和业务记录，客户也将被推荐得到更准确的服务和解决问题的途径。在另外一些情况下，大客户关系管理系统能够主动访问用户，为之提供有效服务，使潜在的客户得到挖掘。
(4)提供对企业市场分析的数据。
大客户关系管理系统直接面向客户，接触的是最真实的市场需求。利用数据挖掘技术将这些市场数据加以统计分析，有助于企业对其业务运营状况及营销活动成效做出正确的评价， 同样也有助于企业借助积累的历史数据，了解客户行为及其趋向，这些结论将对企业开展业务起到巨大的促进作用。
综上所述，建立自己的客户服务中心，提供全方位的客户服务并有效地处理客户关系，是电信企业提高综合竞争能力的首选方案。
目前市场上的客户关系管理(CRM)系统主要分为3类。
协作型CRM： 为客户提供交互服务和收集客户信息的渠道及联系手段。
运营型CRM： 即前端办公室应用，包括销售自动化、市场自动化和服务自动化等应用，以及前端办公室和后端办公室的无缝集成。
分析型CRM： 与数据仓库密切相关， 运用数据挖掘、OLAP(联机分析处理)、交互查询和报表等手段了解客户的终身价值、信用风险和购买趋向等内容。
由于资源、实力等方面的原因，很多CRM厂商目前只能提供上面提到的l一2种方案，无法满足用户全方位的需求。而合力金桥公司推出的大客户关系管理系统— —HollyCRM解决方案能较好地解决这样的问题。该系统是一套真正适合中国国情并完全本土化的产品，专为电信运营商量身订制众多实用功能，是集协作、运营和分析三位为一体的大客户关系管理系统，能真正为他们提供完善的CRM解决方案。
2、大客户关系管理网络结构。
大客户关系管理网络结构如图l所示。
大客户关系管理网络结构.jpg。
大客户关系管理系统局域网采用以太网组网方式，主要由主机系统、存储系统、网络设备和其他设备等组成。
主机系统包括数据库服务器、应用服务器、通信服务器和Web服务器。数据库服务器和应用服务器主要用于处理大客户管理系统业务数据；DW／0LAP服务器具有数据的采集、分析等功能；通信服务器主要实现大客户管理系统与外部系统的接口及转换；Web Jll~务器则支持软件B／S模式的实现。
存储系统包括磁盘阵列和磁带机。磁盘阵列用于实现数据的在线存储，磁带机则用于实现数据的备份功能。
网络设备主要包括以太网交换机和路由器。交换机用于实现局域网设备的互连与通信，路由器则负责大客户管理系统与其他系统或广域网系统的互连与通信。
其他设备则包括网管工作站和业务处理终端。网管工作站用于对全网进行网络管理，而业务处理终端则是实现对大客户业务的管理和处理。
3.可实现的功能
协作型CRM强调的是交互性，它借助多元化、多渠道的沟通工具，实现企业和用户之间的双向互动，保障渠道的有效性和一致性，在已有的CTI技术基础上，形成全面接触的多媒体接入平台，支持固网、无线网和互联网等多种接入方式，提供语音、传真、短信、Web、E—mail等多种服务方式。
依据市场行为导向， 将运营型CRM分为呼叫中心应用部分、电子商务部分(E—Commerce)和销售自动化(SFA)部分。其中呼叫中心的作用是收集客户信息并对它们进行分类处理，并按照不同的行为方式，如购买、索取信息、咨询和投诉等，发送给相应的功能模块进行处理。运营型CRM按照销售、市场和客户服务分成三大部分，每个模块各司其职，协同合作，完成客户的每一个需求。CRM系统接收到来自电子商务的客户需求，与销售自动化模块配合，系统需要判断此需求是属于销售、市场还是客服部分，然后自动提取相应信息反馈给用户，一切行为都是系统自动完成的， 充分体现了电子商务带来的方便与快捷。另外，针对系统无法解决的问题我们还提供传统的人工运营方式，以此来解决每个用户的问题。
运营型CRM主要完成对大客户数据采集和业务管理等功能，针对企业营销管理，提供销售预测分析，把握销售机遇，增加企业销售营业额，帮助销售人员加强与用户之间的关系，维护用户的忠诚度。
针对分析型CRM，系统接收来自前端呼叫中心平台提供的信息和后台数据库的各种数据进行统计分析。引入数据仓库的相关技术，利用数据分析系统，从基于客户数据及企业业务活动的历史记录中提炼出有用的信息，以产生标准的查询报告，进行大客户分析和市场营销的辅助决策支持。分析主题主要针对客户、竞争对手和营业及收入来进行，这些数据是企业非常关心的信息，有助于企业借助积累的历史数据，对其业务运营状况及营销活动成效做出正确的评价，以便了解客户行为及其趋向。
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客户关系管理的案例分析
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案例一：克连锁超市客户关系管理
开拓者：肯·罗布，高级营销副总裁
启 示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探----译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了）。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”
有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。
但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。
短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办？谁想要一群总是不断寻觅打折的客户？你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。
1997年尼尔森公司()对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。
要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一：罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。
罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”
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案例二：强生公司网络营销策略分析[5]
pp美国强生公司]]是世界上最大的、综合性的医药保健公司，也是世界上产品最多元化的公司之一。公司成立于1886年，迄今为止已在世界54个国家设有200家子公司，全球共有员工112，000多名，产品畅销全球175个国家。强生公司为世界500强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣：自1986年起，强生公司被〈职业母亲〉杂志连年评为职业母亲的最佳公司。被〈商业周刊〉评为2001年度全美最佳经营业绩的上市公司，2002年度全美50家表现最杰出公司榜首，2002年度全美“最佳声誉公司”，2003年被〈财富〉杂志评为全美最受赞赏公司之第5位。
强生(中国)有限公司1992年注册成立于上海，是美国强生公司在中国大陆投资的第一家独资企业，也是目前美国强生公司在海外最大的个人护理和消费品公司之一。该公司在中国推广强生婴儿这一全球知名婴儿护理品牌时，不仅为中国的消费者带来值得信赖的护肤产品系列，而且还致力于推广专业的婴儿护理理念、知识及婴儿护理产品。
管理学者们素来对强生公司“受欢迎的文化”推崇备至。该企业文化的内涵在公司信条有所体现，这也是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责。该公司的历任领导者们坚信，只要做到信条的前三条，第四条就会自然做到，企业也会受到公众的欢迎。强生的百年成功历史，就是其执着地实践这些信条的过程。
经验告诉强生，企业网站的成功应与其奉为宗旨的“受欢迎”和“文化”相联系，结合互联网媒体特性以及企业现有产品，关注与满足百万网民的实际需求。公司应该在网上开设具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目，并且这种服务对于消费者和企业都必须是可持续、可交流的，能够增进双方亲和力与品牌感召力的项目。于是，强生选择其婴儿护理品为公司网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，将年轻网民的“宝宝成长日记”变为站点内容的一部分，沿着这本日记展开所有的营销流程。
将一家拥有百年历史且身居500强之一的企业站点建成“您的宝宝”网站，变成一部“个人化的、记录孩子出生与成长历程的电子手册”，这一创意的实施证明是成功的。公司网站的确是个“受欢迎”和充满“育儿文化’气息的地方。在这里，强生就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、饮食、哭闹、体温……。随着孩子的日日成长，这老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”等孩子所需的公司产品。年轻父母们会突然发现，身边这个老保姆和育儿宝典的重要性。
进入强生网站，左上角的公司名标下是显眼的“您的宝宝”站名，每页可见的是各种肤色婴儿们的盈盈笑脸和其乐融融的年轻父母。首页上“如您的宝宝××时，应怎样处理？”“如何使您的宝宝××？”两项下拉菜单是帮助人们解答育儿疑问的地方。整个网页格色调清新淡雅，明亮简洁，设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“母亲交流圈”、“本站导航”、“意见反馈”等栏目。其中，“宝宝的书”由电子版的“婴儿成长日记”和育儿文献交织组成，前者是强生在网上开设的日记式育儿宝典，各项操作指导可谓细致周全。例如教人如何为婴儿量体温，如何为孩子洗澡……。
此外，网站还为年轻父母提供了心理指导，这对于某些婴儿的父母来说具有特别重要的意义。如“我的宝宝学得有多快？”栏目开导人们不要将自己的孩子与别人的孩子作比较，“将一个婴儿与其兄弟姐妹或其他婴儿比较是很困难的，只有将他的现在和他的过去作比较；而且你们的爱对婴儿来说是至关重要的。因此，无条件地接受他，爱他，就会培养出一个幸福、自信的孩子来。”
互联网的主要功能之一是促进人们的交流，强生在互联网上参与运作了一个“全美国母亲中心协会”的虚拟社区。“全美母亲中心”是分布于各州的妇女自由组织，目的是“使参加者不再感到孤立无助，能展示其为人之母的价值，切磋夫妇在育儿方面的经验，共同营造出一个适合孩子生长的友善环境”。
强生网站提供服务时，将客户输人的数据也导入其网站服务器。这些客户登记及回答信息到了公司营销专家、心理学家、市场分析家等手中，能成为一笔巨大的资产，可以形成一份份产品促销专案，至少对企业与顾客保持联系起到了相当重要的作用。
一个网站认真到了这份地步，不由你不叹服其“对服务负责”信条的威力，相信其进入《财富》500强决非偶然。
面对庞大的企业群和产品群，强生网站若按一般设计，可能就会陷入检索型网站之流俗格局。从网络营销角度上看，这类企业站点已呈“鸡肋”之颓势。对强生而言，那样做绝对无助于发挥出其底蕴深厚的企业文化。事实上，公司站点在设计上作了大胆的取舍，放弃了所有品牌百花齐放的方案，只以婴儿护理用品为营销主轴线，选择“您的宝宝”为站点主题，精心构思出“宝宝的书”为其与客户交流及开展个性服务的场所，力求从护理层、知识层、操作层、交流层、情感层、产品层上全面关心顾客，深人挖掘每户家庭的需求，实时跟踪服务。
国内营销界权威卢泰宏在其著作“实效促销SP”中有言，“网络营销可以结合网络的特点发掘营销创意”。借助于互联网络，强生开辟出了丰富多彩的婴儿服务项目；借助于婴儿服务项目，强生建立了与网民家庭的长期联系；借助于这种联系，强生巩固了与这一代消费者间的关系，同时又培养出新一代的消费者。可以想象，强生这个名字，必然成为最先占据新生幼儿脑海的第一品牌，该品牌可能将从其记事起，伴随其度过一生。网络营销做到这一境界，已是天下无敌。
可以说，强生以“有所为，有所不为”为建站原则，以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便“咬住青山不放松”，将主题做深做透，从而取得了极大成功。
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案例三：耐克网上推广专卖店[6]
1972年，耐克公司正式成立，其前身是由现任耐克总裁菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里·方庭成为第一个穿耐克运动鞋的田径运动员。1978年，耐克公司正式成立，之后开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，通过利用网络、赞助体育等营销手段在海外市场不断发展。1979年第一款运用耐克专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生，第一条耐克服装生产线开始上马。1980年，耐克进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“LocalforLocal”（在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引进中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养。取之本地，用之本地，在中国取得了飞速发展。1996年，耐克正式在中国成立了全资子公司Nike（苏州）体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司，也于2002年1月将香港分公司并入中国区……耐克公司在中国市场不断发展。
耐克公司不断进行着网络营销的尝试，于2002年初推出了一项名为NIKEiD的运动鞋网上订做服务，使得到耐克网站购物的用户都可以根据自己的喜好让耐克为你量“脚”定制运动鞋。每个用户能够根据网站提供的搭配方案作出挑选，可以搭配不同的鞋底与色彩，甚至可以在鞋上打上不超过8个字符的名字。选配好的鞋子也可以在网上预览，并且能够随时对搭配进行调整。耐克总裁即公司奠基人之一的Phil Knight说：“我们正进入一个由互联网推动的新时代。”耐克网站副总裁Mary Kate Buckley也表示：“这项服务将让我们的用户充分享受到网络带来的新鲜感受，他们现在可以如此方便地展示自己的个性。”NIKE服务总经理MarkAllen表示：“这是一项用户从商店里的鞋架上享受不到的服务。”他指出公司还准备将这项服务扩大到更多的鞋型上，可能还会推出网上服装订做服务的可能性。
耐克的名字和商标已经享誉全世界，现在想向网络用户宣传开设在全加拿大的“运动员世界”中的耐克迷你店。为了达到这个目的，这位运动服装界的巨人利用因特网的互动性和图形功能制作了广告和一个网站并投入使用。他们将 , , , , , , ,t 和 上的广告来推广。有四个不同版本的广告进行轮流投放，其中一个版本以赢取500元耐克购物券为号召，直接链接到网站上；其他几个版本截取运动员训练的一个片断并配上一句广告语：“永远没有太早/太强/太多”，这句话与网站的网址交替出现在广告上。同时，为了吸引年轻的访问者，网站使用了各种设计元素如挖苦式的导语、嬉皮音乐、游戏式的表现方法和多彩的形象等。耐克公司在安大略Vaughan分部的广告经理JosieSeguin说：“我们试图使我们的网站充满互动性和乐趣，并以刺激的方式传达我们的讯息。”耐克针对青年群体突出嬉皮而积极的态度。“我们想用他们理解的语言对他们说些有趣的话…用青少年的口吻对他们说话，”Seguin说。
进入网站的访问者会受到鼓励，通过把运动员们的“泡泡”照片进行拼接来得到产品的详细信息。访问者还可以操纵鼠标在“quick-time虚拟现实部分”，从各种角度观看产品或进行商店定位。网上竞赛和反馈问卷还提供了赢取500元耐克代金券的机会。
在网站上，黑色背景上鲜艳的桔黄色字告诉访问者“使用网站来选出一些衣服，然后直接到离家最近的一家店去买”，并在全加拿大“运动员世界”中的18家耐克迷你店利用条幅、地板印字和店员的T恤衫来推动顾客访问网站。“因为我们这么多的目标顾客都在网上，而且因特网的环境也允许我们这样做，”Seguin说。
如今世界经济的普遍发展，世界竞技体育的突飞猛进和席卷全球的大众体育浪潮等多股力量的交汇铸就了一个巨大的体育消费市场，体育用品业也迎来了前所未有的黄金时代。二十世纪九十年代以来，世界体育用品市场普遍看好，在1990年年销售额为1200亿美元的基础上，每年的增长速度达到15％－25％，1993至1998年世界体育用品市场销售额每年以高出一般商品销售额32％的速度增长，全世界体育用品市场的年销售额已达到4000―5000亿法郎①。自2000年以来，世界体育用品市场在1999年开始复苏的基础上继续保持着稳步增长的势头。19世纪末叶，初创期的体育用品业只是地方性的小型手工业，而如今的耐克、阿迪达斯、锐步等运动用品经营公司已发展成年销售额都已达到数十亿美元的规模巨大的跨国公司，占据当今世界运动服、运动鞋市场的80％，在市场上开展着激烈的争夺和竞争。
互联网的主要益处很多而且多种多样，但是最吸引公众注意的是电子商务而非其他应用。正如营销大师菲利普·科特勒在其著作“精选营销词典”（2004）所言，“电子商务意味着我们有机会将互联网转化为销售渠道”，针对网上消费者行为的“半人马”特点（Wind,Mahajan和Gunther《聚合营销——与“半人马”并驾齐驱》，2002），从网上消费者购买决策过程看，耐克公司网上推广专卖店旨在采用传统渠道与网上渠道整合的方式，充分发挥各自渠道的优越性，最大限度地满足消费者购物需求，提高零售商吸引新消费者和维持老客户的能力，增强企业的获利能力。
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案例四：柯达的网上营销[7]
柯达公司由发明家乔治．伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。公司有的主要业务领域涉及：摄影——为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像——为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像——为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件——为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器——设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
柯达在中国的历史源远流长。早在1927年，柯达就在上海设立了第一家办事处。目前，柯达在中国已经设立了28家办事处，并在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产厂，被誉为中国影像行业的领导者和模范的中国企业公民。近年来，柯达公司不断扩大在中国的投资，亚洲最大的生产基地——柯达(中国)股份有限公司厦门分公司海沧厂，是柯达三十年来在世界上最大的投资项目之一。该生产基地采用先进的技术和设备，主要生产民用胶卷及相纸，包括从感光乳剂的配备、感光、涂布分切到整理包装过程,产品的百分之五十供应中国本土市场，其余出口到亚洲以及世界其他国家。中国是柯达的第二大市场,柯达在中国厦门、汕头及无锡的三家工厂都是该公司全球生产体系中重要的环节。柯达在中国的业务涵盖传统卤化银和数码影像技术,业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。“柯达快速彩色”是以柯达品牌名命的零售连销项目，自1994年成功引入中国,“柯达快速彩色”店为中国人民提供高质量影像产品及服务的最主要渠道,让中国人民随时用照片影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。
作为一家跨国公司，柯达非常注重公司网站的全球化建设。柯达网站对于树立企业形象,培养用户忠诚度等起到至关重要的作用,被广泛认为是商业价值营销效果最好的站点之一。为确保网站能提供优质服务,柯达还进一步将站点开发扩展到企业的各个部门,把信息系统部,国际呼联网营销部和公共关系、营销和销售单位连结起来,确保用户反馈和查询被迅速准确地传给公司,同时也确保服务人员能立即做出反应。柯达认为：采取网络营销方式和用户发生相互作用以及从事直接商业的潜力是十分巨大的。柯达美国网站、柯达中国网站、柯达日本网站等都会有柯达全球网址（Kodak Worldwide）链接，同时又都会考虑本地区的文化和生活差异。例如，在柯达美国的购物网站到了年底可能会增加圣诞节的氛围，而柯达中国的网站可能举行“丝绸之路，中国之旅”等活动。
具体而言，首先，柯达网站有清晰的网站定位，力求让陌生人从网站了解柯达；让业余摄影爱好者从网站认识柯达；让专业摄影爱好者在网站参与柯达、享受柯达。其次，柯达网站有醒目的网站主题，以首页上的“拍照，后续处理”为主题，再配上精致的照片，有明确反映其经营理念和定位的站点服务主题。再者，柯达网站设计具有简洁的特色，体现出“简约就是美”的述求。的页面只有不到两个屏幕的大小，六个栏目的划分（Products、Service,Support&Downloads、AboutKodak、KodaWorldwide、Infoimaging、Shop@Kodak），快捷的下拉式导航可以让浏览者直接找到他们所需要的内容。同时，柯达公司进行网络营销坚持信用为重：在页眉部分，网站有动态的日期提示和亲切的问候语以增强亲和力；网站有丰富的产品信息并配有清晰的图片，详实的支援服务和联系方式。此外，在页脚部分，网站提供了版权声明和明确的隐私保护，告知浏览者哪些信息会被收集、使用，以及如何反馈等。
当柯达公司首次在互联网上开通其站点、每天吸引多达15万多人次访问时，被广泛认为是商业价值营销效果最好的站点之一。1989年，当柯达公司宣布将其所有的电脑资产与运作全部外包时，震惊了全美企业界。而当时柯达公司是将其视为增收节支、强化竞争力、实现企业主要目标的一项重要举措，现如今则演化成为颇具规模的综合性营销与服务站点。从利用该站点来为顾客解答问题、发布产品信息、为数字摄影器材下载驱动程序等多项服务来看，仅1996年一年，该网站就节约了400多万美元。公司不仅取消了受话方付费的800咨询电话，减少了负责顾客咨询、处理订单的员工名额，同时还降低了全球的邮资和运输费用。
柯达公司在包括网络营销在内的全球营销活动中始终坚持“全球化的思维，本地化的行动”，从柯达网站，我们能学到很多。
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案例五：立顿公司网络营销策略分析[8]
“立顿红茶”是汤姆斯．立顿爵士1890年在英国创造的品牌，如今行销全球120多个国家，在袋泡红茶市场上拥有80％的市场份额。
据中国茶叶流通协会提供的数字表明，我国是目前世界上茶叶种植面积第一大国，绿茶年产量约为65万吨，整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3％的速度增长。立顿茶在世界五大洲市场占有率达40%—60%，其进入中国市场就是靠品牌影响力。立顿茶年销售额达数十亿美元，一个品牌全年利润额就超过我国茶叶的出口总值。1992年，立顿进入了全球喝茶历史最悠久、饮茶人数最多的中国。当时的市场上，袋泡茶仅仅在饭店宾馆中使用，一般的家庭都只用散装茶。中国产茶企业的规模小，生产水平低，当时的茶叶市场缺少品牌意识，一般消费者买茶都只认茶的品种而不是产茶企业的品牌。立顿在这种情况下进入中国市场，给原本相对比较原始的市场导入了品牌意识。短短5年之后，立顿在全国百家商城系列调查中获得茶包销售额第一、市场占有率第一。立顿以高档消费场所为突破口，充分利用各种宣传方式，如在电影电视片、各种时尚杂志的文章、网络小说中出现等等，以潜移默化的方式把立顿品牌深埋在消费者心中。立顿有两种非常著名的包装设计：一种是“三角立体空间”，能让精选的原片茶叶在茶包里完全舒展，释放百分之百的原味；另一种是“双包茶袋”，它能让沸水毫无阻拦地渗入、浸透每一片茶叶。立顿通过不断创新塑造其积极、开放、自信的印象，吸引了年轻人的眼球，将立顿形象渐渐渗透进他们的工作、生活，使年轻人认同饮用立顿茶的目的已不仅仅是解渴，而是一种享受。
同时，立顿公司的网络营销也是标新立异的。立顿在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强。
立顿公司是家制销茶叶的公司，其网站在想像中应该以大诵茶经为本，但事实上，茶叶制品在其站点中并不占首栏首位，相反，美食经——《各国食谱大全》及按季节时令变化的《每日烹调一课》才是其先导栏目。这一“以食论茶”的创意，在题材定位上是很成功的，因为正如中国的古话所言，“民以食为天”，立顿公司利用人们对“食”的广泛关注，极大地扩展了市场受众的范围，吸引了更多的消费者留意立顿、品尝立顿、喜爱立顿的产品、服务或是立顿的文化，从而建立品牌形象，增加顾客资产。
在营销时序上，该网站也可谓是独具匠心：站中先导入一位拥有高超传统厨艺的意大利老太太为“妈妈的小屋”栏目主角；一位芳踪不定却精于品尝各类巧克力、甜点、饼干等零食、寻求“浪漫生活”栏目的年轻女士为另一代消费者的代表，待她们在网上大侃各色各类浓汤大菜，使得观众们饱览一通美妙的主食和点心之后，立顿推出茶叶（立顿清茶、红茶、黑茶等），使得人们将对美食的喜好转移到对立顿茶的联想上，并引导消费者培养一种“在美食之后饮用立顿茶”的习惯和文化。可以说，立顿网站致力于体现其文化、亲情与品位的倾向是十分明显的。站点的文化气息体现在立顿的许多菜肴都富于诗意的介绍和亲情的烘托，使网站的整体意境在亲情关爱中得以升华，不同于一些冷冰冰的生意站点。
早期的企业网站多可以理解为电子广告，站点内容就是其产品页的网络版。之后，随着网上站点数的爆炸性增长，人们才意识到营销网站的建立是一门艺术，网络营销并不是直接将企业产品手册找来，不作任何改动地翻版到站点上去，只有定位于“服务为本、与众不同”，网站才能有所收获，网络营销才能成功。
传统工业文明时代的营销，以标准化、规模化、模式化、讲求效率和层次化为特点，而以互联网为代表的新经济则是建立在信息技术基础之上，追求差异化、个性化、网络化和速度化的。因此，我们需要一种全新的营销观念，以有效应对瞬息万变的市场。这种营销观念应该更关心顾客的内心，在供需双方之间搭起互动的桥梁。这也是深度营销，建立品牌忠诚的原因所在。深度营销可以理解为建立在互联网基础上，以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型、互动、更加人性化的营销新模式或新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程，乃至产品生命周期的各个阶段。网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务，企业网站只有提供特色化、个性化、实时化和互动性服务时，才能聚集人气，培养忠诚顾客，发挥商业功能，真正做到深度营销。立顿在站点上以饮食搭台，由茶叶唱戏，并以文化、亲情与品位为烘托，在网络的世界中树立自己的品牌。作为茶文化发源地的中国，那些国内茶叶商是否也该有所启示呢？
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案例六：999集团网络营销策略分析[9]
三九医药股份有限公司前身是深圳南方制药厂，经国家经济贸易委员会“国经贸企改[1999]134号文”批准，由深圳三九药业有限公司和三九企业集团将其药业生产、供应、销售等生产经营性资产加以重组，深圳三九药业有限公司作为主要发起人，联合三九企业集团、深圳九先生物工程有限公司、深圳市先达明贸易有限公司、惠州市壬星工贸有限公司，共同发起设立的股份有限公司。2000年3月9日，代码为000999的“三九医药”A股在深圳证券交易所挂牌上市。公司下属企业包括雅安三九药业有限公司、深圳市三九医药贸易有限公司、深圳市三九医药连锁股份有限公司、三九宜工生化股份有限公司、江西三九药业有限公司、三九数字健康管理有限公司、宁波立华制药有限公司、北京三九药业有限公司等多家企业。作为我国最大的综合性制药企业之一，三九医药股份有限公司主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务。公司现有品种以中成药为主，涉及化学原料药与制剂、生物制品、医药卫生材料等多个医药领域,产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销，同多家国外公司建立了稳定的贸易联系。如今，三九医药拥有三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。截止2003年12月31日，三九医药股份有限公司的总资产达亿元，2003年实现主营业务收入亿元，实现净利润亿元。三九医药坚持“艰苦创业、实业报国；风雨同舟、共建小康”的精神，将“以科技为先导”，以“中药现代化”为核心，兼顾发展西药和医疗健康服务，力争在最短时间内成为“集中药、西药的研发、生产与销售和医疗保健服务为一体的世界一流医药企业”,“致力成为全球最大最先进的植物药企业，把绿色健康带给全世界！”如今，该集团不断加快建立开放式的科研开发体系，抓紧建设符合GAP要求的中药材种植基地，加大建设符合GMP要求的生产基地，大力构建复合销售网，力争实施名牌推进战略，大力推进中医药信息化建设。
2000年4月24日，三九健康网正式开通，如今域名已改为。该网站是三九集团正式进军网络的先锋，同时也将是一个依照互联网经济规律独立运作的大型实体。三九健康网带来的是全新的网络健康理念，在强大的内容数据库支持下，试开通不到一个月，日访量已经达到8万，稳稳地坐上健康医药类网站的头把交椅。除了由传统医药行业转变而来的信息资源、配送渠道等优势外，三九网络还与长城集团合作，将长城因特网电脑的健康类上网热键设定为三九健康网；与润迅公司合作开通了全球首个双位数字域名的顶级邮箱；与东芝公司合作建立B2B模式的网上专营店，将东芝的全线医疗器械产品在三九健康网上销售。
三九网络在全国28个城市进行了医学人士上网情况调查，准确地把握了中国目前医生上网的所有情况，力求为推动中国网络医疗服务做一份贡献。如今，三九健康网已在全国拥有1300余家医院会员，有近两万名医生在经过认证后成为三九健康网的专业会员，可以为本地或远程医疗提供即时服务。同时，三九集团强大的销售网络，覆盖全国的仓储运输系统，数千家良好的商业合作伙伴也是三九网络在电子商务领域中的有力支撑。
具体而言，三九健康网在栏目设置上,包括新闻中心、健康大全、美容新干线、健身俱乐部、无敌求医宝典、医学大本营、药品天地、网上医院、健康超市等，同时还设有主页空间站和健康社区；在网站内容方面，不但包括了健康资讯，医药情报，还包括了社会经纬，在关注健康的同时更不忘关心整个社会。此外，网站上及时的专业领域动态和信息吸引了大批专业人士的光顾,也有关注现代人健康问题的专题栏目,每一栏目下的热点话题调查都体现了人们对于健康观点心态。
健康大全中,包括了对健康焦点问题的讨论,以及对于男性健康,女性健康,老年健康和儿童健康的关注。我们知道，健康不仅仅是身体的健康,更应包括心理的健康。为此，三九健康网还对人们容易出现的各种心理问题进行了一定分析,并试图提出相应的解决方案。此外，网站还针对一些特殊群体就某些主题提供专门的服务。例如，爱美的女性在美容新干线中能找到自己所需要的信息,包括美容食谱以及靓丽容颜和一些护肤诀窍等。超级资料库是三九健康网面对会员用户提供医药相关资料信息的大型数据库，涉及内容广泛，包括国家对于医药的法律法规，药典，医药产品介绍，医药文摘和医药企业介绍等，也为医药产品销售提供了供求信息平台。三九社区又分为公众社区、健康社区及体育社区、军事社区、音乐社区、汽车社区和旅游社区，整个社区本着以健康为主但不惟健康的原则,在网页布局上采用一般综合门户网站常用的布局格式,使得平面的信息量大,方便消费者一目了然。
可以说，三九健康网的成功离不开三九集团的努力。三九集团利用其在传统健康产业的绝对优势，率先全面整合中国健康医药类网站，将网上健康产业的概念推上一个新台阶。如今，三九健康网的目标已不再仅定位于做国内健康网站的航空母舰，而是要建成华人社会超级健康资讯平台，为大众提供更丰富的健康资讯和更完善的医药服务，令网络健康产业真正成为网络新经济年代的一个重要支柱。
事物都是两面的，事物又总是在不断发展的。虽然药业的消费群体很庞大，但三九健康网追求“华人社会超级健康资讯平台”的目标显得有些大和范；登陆三九健康网，人们会发现，网站上内容丰富，但也略有些杂乱庞大（甚至涉及女性“购衣高手必修课”），使得三九网络营销的述求点不够鲜明。但是，随着三九集团之类的国内企业在营销实践中不断总结经验和教训，“网络营销”这一信息时代的营销方式在国内企业中的运用也将不断前进。
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案例七：上海金丰易居客户关系管理[10]
金丰易居为A股上市公司金丰投资(证券代码600606)旗下专业从事房地产策划与销售代理的企业。它是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。
金丰易居在上海有250多家连锁门店的有形网点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。又由于各个部门信息共享程
度很低，所以用户从不同部门得到的回复有很大的出入，由此给用户留下了很不好的印象，很多客户因此干脆就弃之而去。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居的总经理彭加亮意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
一、找到突破口
经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，艾克公司的中国区产品行销总监张颖说：“首先，金丰易居有很丰富的客户资料，只要把各个分支的资料放在一个统一的数据库中，就可以作为eCRM的资料源;另外，金丰易居有自己的电子商务平台，可以作为eCRM与客户交流的接口。”
但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需;用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：
金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。
根据这些需求，艾克公司提供了有针对性的解决方案，主要用到艾克eCRM产品eNterpriseⅠ，该产品结合了网页、电话、电子邮件、传真等与客户进行交流，并提供客户消费行为追踪、客户行销数据分析功能，实现一对一行销。另外，结合艾克的电子商务平台eACP，与金丰易居现有的系统有效整合。
二、艾克的方案
艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。
在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
三、按计划实施
金丰易居与艾克认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。
1、建立多渠道客户沟通方式
这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
UCC-Web客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
UCC-Ware客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。
UCC-Approach根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的座席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
2、实现OTO分析与前端互动功能的整合
利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。
应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。
四、小步前进
现在回想起来，张颖说，虽然项目的实施时间并不长，但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生，没有多少成功的经验可以借鉴，所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM，做了大量的工作，并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处，但是由于害怕风险，所以并不能立即决定采用，因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是，应用艾克的产品不需要花很多钱，而且以前的设备很多可以保留下来，也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。
在考虑如何与金丰易居原有系统连接问题时，双方的意见并不一致。作为艾克来讲，开始连接的系统越简单越好，而金丰易居则认为能把自己所有的系统和CRM整合起来当然最好——客户往往忽视过于复杂的实施会带来更大的风险。张颖说，国内的客户与国外的客户区别很大，国外的客户很清楚自己要什么，而国内的用户很多只知道自己大概要什么，具体的需求并不清楚，而一旦厂商提供了产品之后，它们又觉得很多地方要改进，使厂商又花很多精力重新做很多工作。
为了防止系统在实施过程中发生意外，艾克和金丰易居在实施之前签订了一个协议，明确规定什么时候完成什么事情，完成到什么程度，达到什么样的效果，由谁来负责，然后在实施过程中按照这个步骤执行，有效保证了系统的顺利实施。
作为一家外资企业，能够了解中国用户的特殊需求，是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说，艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手，而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能，然后根据客户的反馈意见做一些改动，直到稳定之后，接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情，也容易为中国的用户接受。
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案例八：梅特勒—托利多仪器[11]
梅特勒-托利多仪器（上海）有限公司是全球著名的衡器及分析仪器制造商——瑞士梅特勒-托利多集团于1992年在上海漕河泾开发区成立的独资公司，主要从事各类电子天平、实验室分析仪器、过程检测及工业称重系统等产品的研发、生产和销售。从1996年开始，梅特勒-托利多上海公司便开始尝试使用不同的营销数据库系统，开展“数据库营销”。但是，效果不能令公司满意。梅特勒-托利多集团有过实施CRM系统成功的经验，所以他们决定在中国选择一套功能完善的CRM系统。经过慎重的考虑比较，公司最终决定使用GrapeCity（原奥林岛集团）的CRM系统。梅特勒认为：如今的企业都面对着全球化的市场，企业的组织和流程管理应该是基本一致的，中国企业的管理也需要吸取西方的管理思想。所以，国外企业开发的CRM系统同样适合中国企业。
整个项目于2000年4月正式启动。具体的实施步骤大致可分为：概念培训、流程分析、系统设计及客户化改变、环境建造、快速演习和初步运作。开始的初期阶段逐一地确定商业流程。在GrapeCity顾问的建议和指导之下，用户首先按照CRM系统的要求，围绕着客户管理为核心业务，进行销售、市场、售后服务三大部门为主的构架组合，将原先松散独立的业务结构重新有机地组合在一起。在随后的三个月里GrapeCity的实施顾问和用户一起携手进行流程的客户化工作，并逐步着手搭建数据库框架，整理产品信息和原来的旧数据库。
销售和市场融为一体。销售员利用GrapeCity的CRM方案可以比以往更有效地获取数据，通过个人销售环节、销售预测及动态区域管理，使销售员在团体销售的环境中充分共享信息，迅速获取潜在客户，把握销售机遇。并协助市场部门追踪了解市场、竞争者、消费者的趋势，建立修正市场发展计划，通过市场投资回报来计算获得潜在客户的机会成本。
愉悦的客户支持。为了同原先的业务相整合，GrapeCity将梅特勒自身的一整套支持方案无缝地连接到CRM系统中去，并结合GrapeCityCRM系统中的Agents技术，实现了与客户间的双向沟通和递级传递，及时给予客户关系组的成员发送通知并协调相关活动，跟踪并且解决客户的问题，向客户提供专业的支持。
自定义电话销售模块功能。由于梅特勒-托利多的实验室产品有应用上的特性，极少可能通过电话实现销售，所以就将电话模块应用在调研和客户维持上，除了筛选有潜质的客户外，更多的应用是针对客户满意程度的评估和产品市场的定位。
实施的主角。作为整个项目的受益者和最终参与者，梅特勒自始至终都是以主动的角色来面对CRM，在灵活贯通了CRM的实施精髓之后，又结合自身行业特色提出了潜在应用的概念。潜在应用的含义和定位远远超越了潜在客户，并且完全站在了客户需求的角度上。GrapeCity的顾问按照用户的需求，设置CRM系统动态提示销售人员在什么时侯，以怎样的方式，去联系谁，提供哪个产品才是真正贴合客户的需求，以及提示市场和支持人员应当提供怎样的服务。
进入了实施的第四个月之后，公司培训了相关部门的部分员工，并从员工那里吸收了一些意见，对流程做了进一步的细化和调整，并在外地办事处建立起了子系统。整个项目进展顺利，在实施后的第六个月宣告成功。
由于有了先前信息化实践的经验，梅特勒-托利多公司对于CRM的实施给予了必要的重视，从整个公司的战略角度出发，多次进行系统的培训和观念上的培训，让公司的销售市场人员充分理解管理软件对公司及个人的重要性，教育全公司的职工能够切实地适应新的系统，适应新的管理机制。公司还采取了管理和系统并重的实施措施保证销售人员使用CRM系统。就是靠着自上而下的统一和坚决，现在大多数的销售人员已经转变了观念，愿意主动共享资源。真正实现了思想上的CRM实施。
梅特勒在短短的六个月之内完成了全部的实施工作，从最初的重要基础数据的收集到最为艰巨的组织机构改革。当公司的国外总部了解到了中国CRM实施的成果之后，将之作为集团统一的原则标准，在全球范围内推广。
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案例九：美国State Farm保险公司[12]
创建于1922年的State Farm保险公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。
State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。
正如State Farm的广告词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。
一、成长的烦恼
到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。
因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。
业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。
与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。
而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。
二、寻宝解忧
除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。
开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。
WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：
1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起；；
2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放；
3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统；
4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。
State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。
更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。
三、对症下药
作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。
State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。
随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类；不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。
State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。
四、成全新“好邻居”
系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：
1．呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。
2．销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。
3．在员工培训方面，这个系统的userfriendly（用户之友）让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。
效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。
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案例十：兴业证券股份有限公司[13]
兴业证券股份有限公司是一家全国性综合类证券公司，是《证券法》颁布后全国首批获准增资扩股的10家证券公司之一，也是首批第九家被中国证券监督委员会核准为综合类的证券公司。兴业证券注册资本金亿元，截止到2002年底，总资产达亿元。公司总部在福建省福州市。
在证券业，兴业证券是较早介入CRM系统的开发与应用，并在全部营业部成功推广的少数几家证券公司之一。目前，兴业证券及其各营业部正在使用的CRM系统共有三种：兴业证券信息技术部开发的兴业证券数据仓库与决策支持系统(一期工程)、兴业证券漳州营业部开发的CRM系统及兴力公司开发的S-CRM系统。通过这些系统的实施，兴业证券各营业部已经初步实现在对客户经理的业务管理、以客户细分和客户行为分析为基础对客户实行个性化服务等方面，取得了一些经验和成效。下面简要介绍前两种CRM系统。
一、兴业证券信息技术部开发的数据仓库系统
兴业证券信息技术部开发的数据仓库系统目前主要在兴业证券经纪业务总部、财会部、风控部及各营业部使用，采用WEB联接和设置访问权限的方式，为公司各部门及各营业部快速有效地提供业务报表及分析工具。此外，各部门及各营业部还可以根据自身的业务需要，通过向信息技术部提出业务需求的方式，利用数据仓库系统获得所需的数据资源和统计报表。
数据仓库系统目前能为营业部实现的常规功能主要有：风险控制分析；委托成交分析；托管资产分析；网上交易分析；统计排名分析。
如果各营业部在柜台交易系统中建立了经纪人与客户的对应关系，公司数据仓库系统还可以实现部分经纪人管理功能，如对经纪人名下客户交易、佣金的统计等。
从数据仓库系统对于营业部客户支持的力度来看，它有如下几个优点：
数据仓库系统保留有所有营业部近两年以来的交易和账户等等信息。并且该数据平台还集成了财务数据、行情数据等等大量的经纪业务外来信息（通过不断的改造，还可以进一步容纳经纪人管理信息，研发信息，以及许多相关的系统信息），为公司的经纪服务提供最坚实的数据基础。通过数据仓库的报表系统和动态查询系统，营业部可以对本营业部的每日经营情况，以及长时间以来的一个盈利趋势进行跟踪和分析。采用丰富的图表内容为营业部的相关人员带来帮助。
目前该系统的不足之处：数据仓库报表系统主要能够为各营业部提供一些和趋势有关的分析内容，适于分析某一个客户群体的一些行为，针对具体的某一个资金账户支持力度较差。
二、漳州营业部开发的CRM系统
漳州营业部结合全员营销及客户经理制推动工作的需要，同时也是为了提升营业部的经营管理水平，在公司信息技术部的配合下，主要利用营业部的技术力量开发了一套CRM系统，于2001年6月开始投入使用，并在使用过程中结合营业部的业务需要和使用人员的反馈意见，不断进行深度开发和功能扩展。
目前，漳州营业部开发的CRM系统已经成为营业部的经营管理的综合平台，设计功能包括：1、方便营业部负责人及时、全面的了解营业部的业务发展状况，为营业部负责人的业务决策提供依据；2、便于客户经理全面了解客户信息，为客户经理多维度地分析客户行为提供技术工具；3、便于客户经理及时了解自身的业务发展状况及在营业部中的位置；4、为营业部财力、综合等部门人员提供统计数据，减轻后台人员的日常工作量；5、根据业务发展的需要，开发各部门适用的业务模块。
总结起来，漳州CRM有如下优点：
作为营业部自主需求，自主开发的一套系统来说，漳州CRM系统毫无疑问是当前比较切合营业部需求的一套CRM系统。通过该系统，许多经纪人对于客户数据的查询不需要再通过电脑系统管理员来完成，这样，对于营业部中直接面对客户的各类经纪人的工作效率来说无疑是一个质的飞跃。该系统在营业部中已经使用了很长时间，经过不断的改造后，对数据的查询功能，对经纪人的管理等等方面正一步步的走向成熟。
但是，作为营业部自主开发的一套系统，在开发力量，可借鉴经验的许多因素的制约下，它的不足也很明显，主要就表现在对经纪人管理方面的薄弱，另外就是数据多以报表的形式展现，对于客户的一个行为方式的分析功能比较薄弱。虽然系统可以从多个信息系统中取值，但是各系统间缺乏横向的比较和支持。
由于漳州营业部当初开发时，没有考虑到一些通用情况（如客户号只能输入六位等），使得其他营业部在引进过程中，都得进行重新改造（要知道asp文件有300个左右）。另外使用数据采用DBF方式保存，一方面不安全，另一方面也会影响查询速度。有鉴于此，兴业证券信息技术部于2003年5月中旬开始着手把该系统迁移到SqlSever平台，对系统进行优化，并增加兴业上海金陵路营业部提出的一些客户群分析、经纪人管理、报表等功能。目前原有功能的修改工作即将完成。
总的说来，目前的各套系统相对独立，缺乏联系，迄今为止公司并没有一套适合所有营业部和总部管理部门使用的客户关系管理系统，来让营业部提供同质的服务。在公司推广和使用营业部级CRM系统还存在若干瓶颈，表现在：1、成本问题，购买兴力S-CRM系统需4-5万的软件费和每年10％的维护费。2、营业部管理者的认识问题，许多营业部尚未充分认识到CRM系统对业务的促进作用，营业部相应的营销和服务框架还未建立。3、技术手段与业务需求的结合问题，在整个“数据集中－客户分析－业务行动与反馈”过程中，营业部对CRM系统的使用还主要停留在“数据集中”的初级阶段，即主要通过系统为营业部生成各种基础报表，统计营业部客户经理工作量和业务提成等，对客户行为的分析和以此为基础的业务决策做得还很不够。一线业务人员对CRM系统的认识和利用程度也参差不齐，缺乏系统的培训和必要的推动。同时，随着经纪业务总部、机构服务部建立以及营销服务体系等一系列管理体制改革的推出，迫切需要建立一套既面向营业部，又服务于总部各业务和管理部门的总部级CRM系统。
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国内CRM厂商（按首字母顺序排名)
Siebel
Salesforce
SugarCRM中国
Oracle中国
SAP中国
NetSuite中国
XToolsCRM
火凤凰CRM
用友软件
微软中国
IBM
美特软件 MetaCRM
易达CRM
神州数码
金蝶
智邦国际CRM
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供应商关系管理
供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）
供应商关系管理概述
供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。
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从CRM到SRM
企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户，更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势的发展，从20世纪末90年代中期开始，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。
然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于买方市场的原因，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，就会人为我提供服务，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而，在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就象与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。
在80年代末的西方市场，服装行业与食品行业的供应链也在一些运作模式上共谋合作，例如，快速反应QR（Quick Response）和有效客户响应ECR（Efficient Customers Response）完全改进了整个供应链的响应能力和范围质量。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式，这种合作的成果足以运行整个社会。例如，当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图；许多零售商和分销商、以及制造商紧密地高效率、运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到挂到衣架上的成衣这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间，节省了原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。
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关注供应商关系的三大理由
长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。
对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：
1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。
不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。
2、新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 －结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。
3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。
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CPOs与供应商关系
企业的首席采购执行官CPOs（Chief Procurement Officer）经常负责管理着企业成万数亿、乃至数十亿美元的预算。全球化采购、生产的趋势使得采购采购过程发生类巨大的变化，从而传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。
如何选择供应商、控制库存量，在降低库存同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中、为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整；在财务压力比以往更大，需要适应新的形式而尽量采用外包方式，以将主要精力集中在核心业务上，从而保持资产的高回报和对市场状况的敏捷反应，等等。虽然，降低成本和保障供应依然是 CPOs 的首要目标，但上述的诸多要求、还包括增加收入等重担，都压在CPOs的肩上，需要CPO们使出浑身解数来应对这些影响因素，并确保在供应市场实现创新。
实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系，对产品和流程进行强有力革新。有关机构对《财富》前一千家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信息，以及运作方式上进行改进，只要有利，就采取外包的方针，这样的企业已经取得了明显的竞争优势。这些企业在货源组织流程中采用了缜密的协作方式，以使其内部组织机构和外部供应商组织机构的各个层面都能获取并共享信息和知识，他们需要不断调整企业的价值取向，选择要保留在企业内部的核心竞争力和创新能力，而采购就成为实现这些目标的一个理想的平台。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制定和物料生产已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，企业获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新型商业模式，这种模式越来越被那些全球领先的企业所青睐，并将这种优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种源动力。下面表格的财务数据给出了业绩最好的企业与总体平均水平的对比：
业绩最好的公司 总体平均水平
平均资产回报率达 40% 18%
总资产周转率 倍 倍
运营费用节约 27% 6%
由此可以看出SRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩，这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购，评估最优价格，全球货源组织，联合制定产品规格，改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报。
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波音公司供应商关系
我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业公司,Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。
这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。
企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案。
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从买卖关系到伙伴关系的转变
长期以来，特别是从20世纪末，学术界对这一课题进行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的资源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的《采购机器－前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001， by Simon & Schuster, Inc）一书中了通过对247 位采购经理的调查研究，剖析了传统采购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议；1990年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本企业与供应商的关系，指出日本制造业在80 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统；Charles C. Poirier 的《高级供应链管理》（“Advanced supply chain management”1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组，同时要求供应商也成立一个相应的小组，双方再共同合作；等等。在这些论著中，特别强调了要将企业之间的 “敌对”关系转变为“信任”关系。
随着理论界的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动下，在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，企图以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目。有关数据表明，与10年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1/3，有些业界巨子更有过之而无不及。例如，福特汽车公司将其供应商的数目由万家减少到 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；史考特航空公司(Scott Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户，因为这个风潮正席卷所有产业中的每一个企业，现在已经没有一处安全的避风港了，企业放弃使用成群的供应商，而只保留经过精挑细选的少数。许多被摒除在门外的公司与销售人员，还在百思不解，究竟发生了什么事?
合作伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。理论界和咨询界在对日本 80－90年代的供应体系进行研究之后，将所谓日本式的伙伴关系定义为为了取得整体经营系统（价值链）的效率而结成的买卖双方的独占关系，80年代初，日本的汽车、家电、半导体企业开始进军国际市场，并取得了显著的成效，其产品以其质优价廉使其他各国尤其是美国企业受到了极大威胁。研究表明，这一迅速崛起的奥秘是与日本企业与其供应商的特殊关系和其供应体系分不开的。
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采供成本与供应商关系
企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《财富》杂志中的一篇文章中指出：“今天企业的经常性开支都不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改善还是微乎其微。”要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。
然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55％（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80％），而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80％的部分，并亟欲从中节约成本。于是，有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格，例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。然而，让我们设想：供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或得到的是劣质的部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如如本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。
随后，买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如，美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争，然后从中选择价格最低的，结果超出50%的采购订单是低于一万美元的，而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是，该公司调整了业务方向，并获得了成功。在仔细地选择流程后，它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成，这个改变促使企业的组织结构发生了变化，但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本，促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。
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伙伴关系——贡献极大化的产物
越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。
目前，在一些产业中，如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业，已较为普遍地建立了这种伙伴关系，而且这种影响在不断地扩大，但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而。然而，这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业，凭着伙伴关系所带来的成果与优势，痛击了其他迟钝的竞争者。
对于那些能超越传统组织界限概念的企业，伙伴关系给了他们优厚的奖赏，而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源，并实施供应链，可以极大地降低潜在成本，并可显著影响一家企业的竞争地位”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步步地将竞争者排挤出去。同时，客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去，而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时，他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。因此，从理论上讲，伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。
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