第11章 国际分销渠道策略
本章知识要点：
国际市场分销渠道的概念
常见国际市场分销渠道的七大结构
国际市场分销渠道中间商分类
国际市场分销渠道模式
选择中间商的影响因素
对国际市场分销渠道的管理
第一节 国际市场分销渠道结构
一、国际分销渠道的定义
是指产品从一个国家的生产者转移到国外最终消费者或用户的过程中所经过的各种通道和市场组织的总称。
国际市场分销渠道基本结构是由一系列中介机构组成的，这些中介机构执行着将产品及其所有权从生产者转移到最终消费者或用户的全部功能。出口企业的国际市场分销渠道要经过本国的国内分销渠道、由本国进入进口国的分销渠道、进口国的分销渠道这三个环节。
二、国际市场分销渠道的结构
常见的国际市场分销渠道结构如下图所示。国际市场分销渠道主要的典型结构共有7种。
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
零售
零售
零售
零售
零售
本国批发商
本国批发商
本国批发商
本国批发商
出口商
出口商
出口商
出口商
出口商
进口商
进口商
进口商
批发商
批发商
国际市场分销渠道结构
三、国际市场分销渠道中间商的类型
1.出口中间商
（1）出口商
出口商是指在本国市场上先买进产品再将产品卖给国外买主的企业。
（2）出口代理商。
2. 进口中间商
（1）进口商。又称为“进口行”。
（2）进口代理商。
3. 进口国国内的分销渠道与中间商
（1）经销商。
（2）批发商。
（3）零售商。
第二节 国际市场分销渠道模式
一、根据与最终消费者的距离远近划分
1. 国际市场直接分销渠道与间接分销渠道
（1）直接分销渠道。
（2）间接分销渠道。
2. 国际市场短分销渠道与长分销渠道
一般把拥有两层或两层以上中间环节的分销渠道称为长渠道，没有中间环节或只有一层中间环节的分销渠道称为短渠道。
二、根据同一层次上中间商数目的多少进行划分
1、广泛型分销渠道
又称密集型分销渠道，是指厂商使用尽可能多的中间商销售其产品，而对中间商的国别、地位、经营性质、经营能力等要素要求不严格。采用这种分销渠道模式是为了最广泛地占领目标市场。
2、选择型分销渠道
指在特定市场上选择少数几家符合厂商要求的中间商来经营产品。
3、专门型分销渠道
指在特定的市场上，只选择一个中间商销售其产品，给予独家经营权，因此也称为独家分销渠道。
案例
戴尔以直销成为电脑业霸主
我18岁的时候，在学校里一边读书一边组装电脑出售，我的父亲专程赶到学校，希望我能把业务课跟上，他说：“你到底想怎么过生活”，我说：“我想跟IBM竞争”。我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。
—— 戴尔公司总裁 迈克尔·戴尔
1984年，戴尔凭借在大学里卖电脑积攒的1000美元，登记成立了戴尔电脑公司，经营起个人电脑的生意，戴尔电脑成为电脑界第一家依顾客需求组装电脑的公司，并且不经过批量销售电脑的经销商，直接卖给最终使用者。
1998年，戴尔电脑成为全世界第二大个人电脑制造及行销商，成长率比电脑业的平均值高出5倍，股价升值200％，是纳斯达克100家大公司中，股价获利最大的公司。1998年时，戴尔公司每天通过互联网的销售额就达到1200万美元。戴尔通过自己组装电脑并以邮购方式进行销售。从而使得电脑的生产成本和销售成本都大大低于那些大型制造厂商。 当戴尔凭借其优异的服务质量声名鹊起之后，市场向其敞开了大门，据统计，就销售费用和管理费用占销售额的比率而言，戴尔电脑为14％，苹果公司为24％，康柏则为20％。IBM公司的直销队伍平均每人每年的费用支出为15万美元，而销售额却不足200万美元。戴尔公司的电话推销人员每年的花费仅为4万美元，但每个销售员的销售业绩为400万美元。这已经完全不是什么效率优势了，简直可以说是生产力的飞跃。
三、根据产品类型进行划分
1. 消费品分销渠道模式
（1）生产者-消费者。即直接渠道。
（2）生产者-零售商-消费者。
（3）生产者-批发商-零售商-消费者。
（4）生产者-经销商或代理商-零售商-消费者。
（5）生产者-经销商或代理商-批发商-零售商-消费者。这是传统的、最长的国际分销渠道模式。
2. 工业品分销渠道模式
（1）生产者-用户。属于直销模式，它在工业品的进出口贸易中非常普遍。
（2）生产者-批发商-用户。
（3）生产者-经销商或代理商-用户。
四、根据在目标市场国是否沿用本国分销模式来划分
1、标准化的分销模式
2、多样化的分销模式
案例：著名跨国公司在中国遭遇的挫折
近年来关于应发展渠道成员间密切关系的观点逐渐得到了人们的重视。通过组织良好的渠道活动和团队合作，生产者和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，且降低了由于环境的不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限资源进行合理配置，提高渠道的经营绩效。这对于在新兴市场的跨国公司来说尤为重要，因为新兴市场营销渠道的内部关系与跨国公司的母国和其他东道国常有很大不同。那种忽视营销渠道内部关系，只是机械地按照渠道的长度和宽度移植他国的渠道结构的做法，已越来越行不通。
英荷联合利华公司的日化产品早已长驱直入中原大地，有些品牌如“力士”、“旁氏”等已成为众多消费者心目中的时尚名牌。
但1994年联合利华旗下一个重要的冰淇淋品牌“和路雪”登陆中国市场惨遭挫折。在百事可乐等饮料系列在华的骄人战绩的鼓舞之下，百事集团将其膨化食品系列“奇多”粟米脆引入中国和印度时同样也经历了一段惨淡经营的挫折。究其原因很大程度上是其不认真考察东道国市场的特殊环境，试图将许多国家的成功模式移植于其他任何国家，显现了商业上的种族中心主义思维。“和路雪”和“奇多”的制造商认为他们在东南亚一些发展中国家，以强力推销占领市场为特征的营销渠道，在中国和其他地方也一定能以其击倒竞争对手，于是故伎重演，却陷入泥沼。
第三节 影响选择中间商的因素
1.市场因素
（1）潜在顾客数量。
（2）市场分布。
（3）顾客的购买频率。
（4）消费者的购买习惯。
（5）订单情况。
2. 产品因素
（1）产品价格。
（2）产品的体积和重量。
（3）产品的标准化程度。
（4）产品的自然属性。
（5）产品的技术性。
（6）是否是新产品。
3. 企业自身因素
（1）企业声誉。
（2）企业规模。
（3）企业资源。
（4）企业产品组合。
（5）企业控制中间商的意愿和态度。
4. 竞争因素
企业国际分销渠道的选择受到竞争者使用的渠道类型和模式的制约。
5. 中间商因素
从生产企业的角度来看，合适的中间商应具备以下条件：
(1)中间商服务的消费者群应与生产企业的目标消费者群基本一致，这是确定中间商的最基本的条件。
(2)地理位置合适。
(3)中间商的经营业务中应不包括竞争者的产品，或其所经营的竞争产品对本企业产品不具有明显的竞争优势。
(4)中间商要具有相应的储存和运输能力。
(5)财务状况。
(6)中间商能为消费者提供必要的服务。
(7)中间商应具有较强的管理水平和经营能力。
(8)信誉方面，中间商应具有良好的经营作风和经营态度，在和供应商、消费者的接触与合作中具有良好的信誉。
6. 环境因素
（1）进口国的法律和商业制度 （2）进口国的分销模式
（3）经济状况 （4）地理位置
（5）文化环境
案例
文化对分销渠道的影响
文化的多元性使得分销方式更具有灵活性。如在美国，西尔斯-罗巴克公司大部分商品都采用自己的品牌销售。而在墨西哥，西尔斯为了满足当地文化的自豪感作了两项改变：其一，90%的商品从当地生产商处采购；其二，采用墨西哥制造的美国商标，满足以使用美国品牌为荣、生活达到小康水平的群体。
为适应当地环境，分销渠道有时可能需要作一定改变。雅芳采用上门推销或直销方式在美国取得了巨大成功，美国人珍惜在私宅或工作场所做购买决策的机会。然而，这种分销方式在有些国家却行不通。欧洲女性怀疑雅芳销售代表打来的电话是刺探隐私，销售代表也觉得这样很别扭。该公司在日本也遇到了同样的问题。为了解决这个问题，它不得不把每个销售人员派到其邻居熟悉的群体中去，在这个环境中，销售员对顾客已经有所了解，更易于交流。
另一个例子是文化影响了一家在非洲的法国公司划分销售区域。该公司决定根据市场潜力划分销售区域（即当地的行政区），这种划分方式已经在西欧市场获得了成功。然而，这种区域划分没有考虑拥有许多部落的非洲国家的实际情况——每个部落都有一个人负责采购。这种区域划分与部落势力范围不相符，结果在承担销售责任方面造成了混乱。（资料来源：苏比哈什·C·贾殷著，吕一林、雷丽华译，国际市场营销（第六版），第229面，中国人民大学出版社，2004年11月。）
第四节 国际市场分销渠道管理
1. 分销渠道选择和创建
任何一家生产企业在选择渠道成员之前，都应明确选择条件或标准，这些条件包括：中间商开业年限的长短，声誉的好坏，过去经营其他产品成效的记录，偿付能力，人员素质，协作精神和发展潜力等。
创建渠道一般有如下几种具体途径：
（1）购买。
（2）提供资金和其他优惠条件。
（3）重建。
（4）首创性分销。
2. 中间商专门管理
对中间商的管理需要企业制定相应的激励措施。激励的方法主要有：
（1）给中间商提供适销对路的优质产品。
（2）给予中间商适当的利益，以提高其经销的积极性。
（3）共同进行人员培训。
（4）授予中间商以独家经营权或有价值的特许。
（5）共同开展广告宣传，或给中间商以广告津贴和推销津贴等。
（6）给成绩突出的中间商一定的奖励。
（7）提供资金支持。
3. 分销渠道控制
在国际营销中，分销渠道控制主要是指对渠道系统和各个层次中间商的控制。
对渠道系统本身的控制包括分销系统的费用、市场覆盖面、价格、运输等的控制。
对中间商的控制包括企业按照一定的标准衡量中间商的经营业绩，检查中间商的销售状况，市场拓展状况、服务、付款和利润情况等。同时对经营不佳的中间商进行分析，找出原因，采取措施进行改善。
4. 分销渠道评估
（1）经济性标准（2）可控性标准（3）应变性标准
另外，企业还要就分销渠道对销售定额的完成情况、平均存货水平、向顾客交货的时间、服务情况、促销和培训计划的实施等进行评估。
5. 分销渠道调整
国际市场分销渠道调整的方法主要有：增加或减少渠道或中间商；改变整个渠道系统。
案例 宝洁的权重分销
宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情，就是一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。
一、甩掉百货站
有人说，宝洁是中国最大的一所营销培训学校，影响并推动了中国企业营销的进步，如果没有宝洁出现，中国的市场行为将很有可能比现在要落后好多年。如今在中国企业营销中已经司空见惯的一些做法，甚至已经成为大家开拓市场必不可少的一些方法、步骤，很多都是由宝洁最先引入进来并逐步推广的。比如，是宝洁最早引入了市场调研工作；最早开始做终端和渠道的覆盖；最早推出专门针对中国市场而制作的真正意义上的精美广告片；最早的供应链管理；最早的客户管理系统，等等。
至少是在终端与渠道这些方面，这样的评述同样适用于宝洁在中国终端和渠道市场的变革与改造。
20世纪90年代初，刚进入中国市场的宝洁的渠道与终端还非常原始，其主要客户就是分散在部分省市的国有百货站。 很多百货站的规模并不小，上有站长、主任，下面还有各科科长。客户都是自己找上门来的，然后就在百货站的大厅里挑选各种商品。而百货站对客户挑选的态度基本上是无所谓的，根本没有主动推荐这一说。并且百货站的商品也全都是根据计划下达的，比如百货站的日化类商品，只有宝洁、联合利华以及少数的几个本土品牌能产生实际销售，大部分根本就无法售出，但百货站依旧会进一些这些品牌的商品，用大量空间来摆放它们。在客户要货之后，百货站的送货服务也极其随意，有时候想去送就送，不想送就不送。宝洁意识到绝对不能这样继续下去，因此就自己出钱组建了一支送货的配送队，至少保证自己的产品都能做到送货。
实际上，百货站早就已经资不抵债了，但它依旧保持高高在上的作风。最奇怪的是，它明明已经没钱了，但在请客吃饭时依旧大手大脚。对于经销商品的货款，其作风也是能拖就拖，能赖就赖，所有这一切都使宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。
但当时的困难是市场上还没有如今已经遍地都是的成熟的经销商群体，真是连一个都找不到。由于当时国内还没有成熟的经销商体系，而社会上的
信用体系也正在面临极大的危机。经销商也是鱼龙混杂。宝洁在寻找地区代理商的过程中就遭遇过许多骗子，很多只是想捞一把就走，货发出去经销商卷款而逃的事件时有发生。但也有许多代理商注重长期与宝洁的合作与发展。宝结在一些试点区域寻找经销商并与之进行了成功的合作，说明了注重合作和长期收益的重要：事业是可以做的，而不只是互相欺骗！
随着越来越多的经销商日渐成熟，宝洁渐渐“冷落”了原先的百货站。如果是机制出了问题，那就不可能形成一个动力来把事情做好。
二、80%的权重分销
宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情之一，就是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。80%的权重分销指的是，宝洁至少要在可产生80%日化产品销售的地点实现全面的终端覆盖。而宝洁市场的所有策略都是为了保证这一目标得以完成。可以说宝洁进入中国的十几年，正是中国市场经济转型中的十几年，这中间国内的渠道模式曾发生了数次大的变化。从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁也作出了数次调整。虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率。
随着环境的变化，宝洁的市场部门在不同的时期，为完成这一目标主要做了如下几项重要的创新:
其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。
其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。
其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，如果7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；如果过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象，效果非常突出。
其四，建立了一套叫作分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商
解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之如果不上这套系统，就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统管理所有经销商的工作。
在没有这套系统时，宝洁的客户管理是相当落后的，对于一家经销商，其到底有多少库存，库存里又到底是什么样的货物，销售情况怎样，根本无从知晓。许多地方甚至一年也不会盘点一次，只能靠大概的估计，这样无论是销售、要货，还是回款，基本上是在非常盲目的情况下作出的。而由于有了这样一项从算盘到电脑的巨大革新，宝洁在对经销商的动态管理上一下子就与其他企业拉开了很大的距离。
其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给这些经销商一定的物质补偿。
大卖场时代的另一个变化是宝洁开始逐步依靠大分销商，并大力提高分销商的能力，同时开始减少分销商的数量，淘汰那些跟不上形势发展的经销商。在具体的淘汰过程中，最初宝洁采用的是直接砍掉的方式，就是用书面方式告知，宝洁将终止与其合作。
但宝洁很快就发现这种方式过于粗暴，因此遭到了许多反弹。之后宝洁再淘汰经销商时就只采用经济手段了。宝洁会提供一个竞争的机会，如规定一个最低发货量，如达不到就自动被淘汰。
三、招聘未来能做你上级的人
宝洁是一家业绩导向的企业，其员工的职位提升，也基本是依靠业绩说话。个人的业绩主要是由许多评估打分来体现的。而给员工打分评估的标准也非常有意思，主要依据两项硬指标：一是个人的工作业绩，根据情况不同，宝洁对此有非常详细的考评系统。二是下属的工作业绩，特别是其进步的情况。也就是说，宝洁永远鼓励任用那些能力最强的人，甚至在招聘时就要求“要招来未来能做你上级的人。”因为有这条标准，假如你的下属中有人获得了提升，那你个人的评分就会相应增加，
而假如下属中有人离职或降级，你的评分也会有较大幅度的下降。宝洁内部的气氛非常好，虽然内部竞争也非常激烈，但绝不会有相互间的勾心斗角，也不会有相互拆台的现象，因为宝洁对内部员工的品德要求极其严格。从一个例子就可以看出：无论是企业内部还是外部，不允许有任何贿赂行为，而在财务上更是不能容忍一丝腐败。“哪怕有一元钱、一张单据与事实不符，如果查出也会被立即开除！”
但正如任何一家企业一样，宝洁也并非完美，也存在许多弊端，但这些弊端与优点往往是一个事物的两面。比如在宝洁，凡事都希望行动快，而且看重结果，并且凡事都追求完美，这样就会显得很苛刻，特别是让人感觉缺少耐心。
讨论题：
1．宝洁在刚进入中国市场时，为何要“甩掉”百货站？
2．宝洁在中国的分销体系有什么特点？
