2021-2025 年中国光学元器件行业
市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国光学元器件行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................11
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................11
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................12
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................13
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................14
一、重要性 ....................................................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2020-2021 年中国光学元器件行业市场深度调研....................................................16
第一节 光学元器件概述 ......................................................................................................................16
第二节 我国光学元器件行业监管体制与发展特征 ..........................................................................16
一、光学元器件所属行业领域及依据 ........................................................................................16
二、行业主管部门与行业协会 ....................................................................................................17
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................18
第三节 2020-2021 年中国光学元器件行业发展情况分析................................................................19
一、行业发展状况 ........................................................................................................................19
二、光学光电子元器件生产链 ....................................................................................................19
三、技术发展状况及未来趋势 ....................................................................................................20
第四节 2020-2021 年我国光学元器件行业竞争格局分析................................................................21
一、市场竞争格局 ........................................................................................................................21
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................22
（1）东京电子工业株式会社 ......................................................................................................22
（2）浙江水晶光电科技股份有限公司 ......................................................................................22
（3）湖北五方光电股份有限公司 ..............................................................................................23
（4）浙江蓝特光学股份有限公司 ..............................................................................................23
三、与同行业可比公司的对比分析 ............................................................................................23
（1）经营情况对比 ......................................................................................................................23
（2）市场地位对比 ......................................................................................................................24
（3）技术实力对比 ......................................................................................................................24
（4）在收入规模、专利数量、研发费用、研发人员数量等方面的对比 ..............................25
（5）各主要产品与同行业可比公司在性能参数、生产工艺、技术指标等方面的对比 ......26
第五节 企业案例分析：美迪凯 ..........................................................................................................27
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................27
二、公司技术水平和特点 ............................................................................................................28
三、公司主要产品和服务的市场占有率及未来趋势 ................................................................29
四、公司的竞争优势 ....................................................................................................................29
五、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................31
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六、公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ............................................................31
第六节 2021-2025 年主要产品和服务的市场空间及应用前景分析................................................33
一、生物识别市场 ........................................................................................................................34
（1）生物识别技术市场规模持续扩张，有力带动上游元器件的市场需求 ..........................34
（2）指纹识别持续向智能终端发力 ..........................................................................................34
（3）脸部识别的应用场景不断拓展 ..........................................................................................35
二、光学成像市场 ........................................................................................................................36
（1）智能手机市场 ......................................................................................................................36
（2）安防监控市场 ......................................................................................................................39
（3）数码相机市场 ......................................................................................................................40
三、AR/MR 市场 ..........................................................................................................................40
（1）AR 行业应用前景广阔，精密元器件是不可或缺的零部件............................................41
（2）全球 AR 市场将保持快速增长态势，上游元器件市场空间巨大...................................41
（3）中国 AR 市场已起步，未来发展可期...............................................................................41
四、投影仪市场 ............................................................................................................................41
第七节 2021-2025 年我国光学元器件行业发展前景及趋势预测....................................................42
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................42
（1）政策支持引领行业发展 ......................................................................................................42
（2）光学光电子元器件应用领域广泛，市场潜力巨大 ..........................................................42
（3）产业趋向集中 ......................................................................................................................43
（4）行业壁垒较高，被替代性低 ..............................................................................................43
二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................43
（1）技术革新的挑战 ..................................................................................................................43
（2）市场竞争 ..............................................................................................................................43
（3）国际贸易环境不稳定 ..........................................................................................................43
三、未来发展趋势 ........................................................................................................................44
（1）光学光电子元器件下游行业带动了光学光电子元器件产业的结构调整 ......................44
（2）光学光电子元器件生产加工技术持续保持创新并向精密化、高效化、智能化等方向
发展 ................................................................................................................................................45
（3）光学光电子元器件行业成为国家战略发展重点领域 ......................................................45
（4）行业发展顺应社会经济发展趋势，在高端领域逐渐实现“国产化”...............................46
（5）相关光学光电子领域技术面向科学前沿阵地 ..................................................................46
（6）日益多元化的下游需求带动光学原材料的调整变化 ......................................................46
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................48
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................48
一、按其性质划分 ........................................................................................................................48
二、按其内容分为 ........................................................................................................................52
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................52
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................52
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................53
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................53
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................53
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................53
（一）主动出击 ............................................................................................................................53
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（二）侧路出击 ............................................................................................................................53
（三）全方位出击 ........................................................................................................................53
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................54
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................54
（一）超级模仿 ............................................................................................................................54
（二）局部超越 ............................................................................................................................54
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................54
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................54
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................54
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................55
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................55
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................55
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................56
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................56
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................57
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................58
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................59
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................61
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................62
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................64
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................65
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................67
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................69
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................69
一、科学性 ....................................................................................................................................69
二、实践性 ....................................................................................................................................69
三、前瞻性 ....................................................................................................................................69
四、创新性 ....................................................................................................................................69
五、全面性 ....................................................................................................................................70
六、动态性 ....................................................................................................................................70
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................70
一、国家产业政策 ........................................................................................................................70
二、行业发展规律 ........................................................................................................................70
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................71
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................71
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................71
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................71
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................72
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................73
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................74
一、PEST 分析..............................................................................................................................74
二、SCP 模型 ................................................................................................................................75
三、SWOT 分析............................................................................................................................76
四、波特五力模型 ........................................................................................................................76
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五、价值链分析 ............................................................................................................................77
六、7S 分析 ...................................................................................................................................78
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................79
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................80
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................80
十、层面论分析 ............................................................................................................................80
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................81
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................84
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................84
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................84
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................84
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................85
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................85
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................86
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................87
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................91
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................91
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................91
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................92
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................92
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................92
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................93
第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................93
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................94
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................94
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................95
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................95
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................95
六、降低风险 ................................................................................................................................95
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................96
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................96
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................97
三、拟定预选方案 ........................................................................................................................98
四、综合评价选优 ........................................................................................................................99
五、控制实施 ................................................................................................................................99
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ..............................................................................................99
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ................................................................................99
二、制定市场发展战略目标注意事项 ......................................................................................100
三、制定市场发展战略规划的注意点 ......................................................................................101
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ..............................................................................101
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................102
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................103
第六章 2021-2025 年中国光学元器件企业市场发展战略探讨与建议..................................................104
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................104
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一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................104
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................104
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................104
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................104
第二节 2021-2025 年中国光学元器件企业市场发展战略建议......................................................105
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................105
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................105
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................105
四、创新经营模式 ......................................................................................................................106
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................106
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................107
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................107
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................107
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................108
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................108
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................109
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................109
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................110
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................110
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................111
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................111
四、结论 ......................................................................................................................................113
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................113
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................113
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................114
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................115
第六节 光学元器件企业必须从战略高度重视基础建设 ................................................................116
一、客户基础 ..............................................................................................................................116
二、制度基础 ..............................................................................................................................117
三、人才基础 ..............................................................................................................................117
四、新技术运用 ..........................................................................................................................117
第七章 2021-2025 年中国光学元器件中小企业市场发展战略探讨与建议..........................................119
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................119
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................119
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................119
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................120
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................120
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................120
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................121
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................121
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................121
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................122
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................122
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................123
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一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................123
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................125
第八章 2021-2025 年中国光学元器件企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ................128
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................128
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................128
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................128
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................128
第二节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................129
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................129
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................129
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................130
第三节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................130
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................130
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................131
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................131
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................131
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................131
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................132
第四节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................132
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................132
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................133
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................133
第五节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................134
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................135
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................135
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................135
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................136
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................137
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................137
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................137
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................137
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................138
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................138
六、小结 ......................................................................................................................................138
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................139
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本光学元器件行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国光学元器件业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
光学元器件行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
其中包括：
光学元器件行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国光学元器件企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建光学元器件企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为光学元器件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市
场发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对光学元器件行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供
有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本光学元器件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对光学元
器件行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国光学元器件行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 光学元器件概述
光学元器件是指利用光学原理进行各种观察、测量、分析记录、信息处理、像质评价、能量传
输与转换等光学系统中的主要器件。光电子元器件是利用电-光子转换效应制成的功能器件。随着
科技的进步、生产技术的革新，现代光学和光电子在技术和应用领域紧密交叉、互相融合，光学成
像、感知和显示的应用日益广泛。
目前光学光电子元器件的应用领域中，各类摄像头模组、生物识别技术产品、5G通讯技术和
设备的创新是未来光学光电子元器件的主要增量市场。从产业链来看，下游及终端客户对上游光学
光电子元器件的要求更加精密、轻薄，加工工艺更加高效、精准、复杂。随着下游智能手机摄像、
识别模组的升级、自动驾驶技术的成熟、安防监控摄像机的智能化到无人机的普及等，直接带动光
学光电子元器件的市场需求。与此同时，随着移动通信技术从 4G到 5G的发展，生物识别技术在消
费电子中的应用、芯片材料的改良改进等外部技术的进步，光学光电子元器件行业迎来了良好的发
展机遇。
我国光学光电子元器件产业由最开始的技术含量与产品附加值较低的组装加工环节向制造、研
发、设计等高端产业链转移，高端产品的国际竞争力不断提高。国内企业承接新一轮国际产业转
移，提高了在国际产业分工体系中的位次，打破了高端光学光电子元器件的进口垄断，进一步实现
进口替代。
第二节 我国光学元器件行业监管体制与发展特征
一、光学元器件所属行业领域及依据
光学光电子元器件是信息系统最前端的摄像头模组、生物识别模组等光电感知器件的核心组成
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部分，是信息化世界的“虹膜”。根据《战略性新兴产业分类（2018）》，光学光电子元器件属于如
“新一代信息技术产业-新型电子元器件及设备制造”的核心内容，光学元器件所处行业属
于“新一代信息技术产业-新型电子元器件及设备制造。
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年），光学元器件所处行业属于计算
机、通信和其他电子设备制造业（分类代码：C39）。根据国家统计局 2017年发布的《国民经济行
业分类》（GB/T4754-2017），光学元器件所处行业属于“C39计算机、通信和其他电子设备制造
业”。
二、行业主管部门与行业协会
光学光电子元器件行业是一个市场化程度较高的行业，行业内各企业面向市场自主经营，政府
职能部门进行产业宏观调控，行业协会进行自律规范。
我国光学光电子行业的主管部门是国家工业和信息化部。工信部主要负责行业管理与规范划
定，包括制定并组织实施行业规划、计划和产业政策，提出优化产业布局、结构的政策建议，起草
相关法律法规草案，制定规章，拟订行业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作。
行业内部组织管理机构主要是中国光学光电子行业协会，中国光学光电子行业协会主要职能为
实施自律管理，开展本行业市场调查，向政府提出本行业发展规划的建议;进行市场预测，向政府
和会员单位提供信息；举办国际、国内展览会，研讨会，学术讨论会，致力新产品新技术的推广应
用；出版刊物报纸和行业名录；组织会员单位开拓国际国内市场，组织国际交流，开展国际合作，
推动行业发展与进步。
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三、行业主要法律法规及政策
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第三节 2020-2021 年中国光学元器件行业发展情况分析
一、行业发展状况
光学元器件所处的细分领域为光学光电子元器件领域。从光学光电子元器件行业产业布局看，
日本、韩国、中国大陆和台湾地区是全球主要生产区域。在行业发展早期，日本、德国等发达国家
掌握着高端光学光电子元器件技术工艺，中国大陆凭借着相对低廉的劳动力成本占据中低端光学光
电子元器件市场。随着我国光学光电子元器件制造业技术逐渐提升，经济全球化和发达国家光电产
业结构调整加快，我国光学光电子元器件行业企业逐渐向高端化发展，并涌现出一批包括水晶光
电、五方光电、蓝特光学、美迪凯等在内的优秀光学光电子元器件企业。
现阶段光学光电子元器件的下游及终端行业产业快速发展、技术快速升级迭代，带动光学光电
子元器件的技术进步。光学光电子元器件企业需要具备先进的生产设备、生产管理能力，更需要企
业提高对市场的敏感程度与科研量产能力。行业内优秀企业凭借自身在行业深耕多年的技术、人
才、客户资源、品牌口碑等方面的积累，分别在各自细分领域占据优势地位。随着未来光学光电子
技术和下游产品升级迭代的速度加快，马太效应将进一步增强，行业集中度将进一步提高。
二、光学光电子元器件生产链
光学元器件在光学光电子元器件生产链中的所处环节如下：
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光学光电子产业链上游主要是光学原辅材料、光学加工设备等产业；光学元器件所处行业为光
学光电子元器件制造业，位于产业链中游，主要是根据下游客户的具体需求进行生产相应的光学光
电子元器件产品；产业链下游是光学产品的最终应用领域，包括智能手机等智能终端。
三、技术发展状况及未来趋势
（1）国际高端光学光电子产业链转移至中国，国内光学光电子元器件企业处于技术进步、产
业升级的进程
光学光电子元器件行业兼具技术密集、资本密集等特征。随着我国光学光电子产业布局的逐步
完善、国内对高端精密制造等相关基础性产业支持政策不断出台、国内企业生产技术的提升及上下
游配套产业的协同发展，国内光学光电子元器件企业在国内外市场竞争力大幅提升。
高端光学光电子产业链已由欧美、日韩、中国台湾等地区逐渐转移至我国大陆地区,国内光学
光电子元器件行业的技术发展明显提速，部分高端光学光电子元件加工制造能力正已处于国际先进
水平。
（2）光学光电子元器件领域技术与下游行业技术协同创新发展
各类智能终端产品是美迪凯产品和服务主要的应用领域。随着智能手机、安防监控、智能汽
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车、无人机等智能终端行业持续发展，高端光学传感器及摄像头模组的市场需求旺盛，带动了各类
光学光电子元器件的市场需求。
光学光电子领域技术创新能促使智能终端产品性能提升、功能演进、体验提升，成为各终端厂
商及供应商进行差异化竞争的焦点。各类智能终端产品向更加智能、更多功能、更高像素、更加轻
薄的方向发展。下游行业的创新方向推动了超精密加工、光学膜系设计及加工、半导体制程在光学
领域的应用等技术创新。
作为物联网、云计算、大数据、人工智能、生物识别等新一代信息技术的光电感知核心器件，
光学光电子行业技术与下游行业技术在不断地进行协同创新发展。
（3）半导体制程技术与光学光电子领域生产技术不断进行嫁接、融合
随着各类智能终端行业的功能不断演进、性能不断提升，对光学光电子元器件提出了更高精
度、更高生产效率的要求，而半导体制程技术可以满足相关要求。因此，半导体制程技术与光学光
电子领域的精密加工制造是未来发展的前沿趋势。
具备较强技术实力的光学光电子元器件厂商利用自身在光学领域的优势，通过引入半导体制程
工艺，可以用纳米级别的工艺精度来加工微米级精度要求的产品，从而实现高精度和高良率；可以
突破传统全局镀膜加工工艺的限制，在光学基材表面镀出高精度要求的图案，实现特定的光学性
能；可以在晶圆上进行加工，并通过晶圆切割，实现元器件的规模量产。
因此，具备半导体制程加工能力的光学光电子元器件厂商将直接承接半导体企业,尤其是传感
器芯片企业在光学光电子领域的需求，通过技术优势显著提升产品附加值。
第四节 2020-2021 年我国光学元器件行业竞争格局分析
一、市场竞争格局
光学元器件所处行业为光学光电子元器件制造业，位于产业链中游，其上游系材料及设备制造
行业，并根据下游客户的具体需求进行生产相应的光学光电子元器件产品。由于光学光电子元器件
市场品类丰富，各公司在不同的细分领域深耕。行业内的公司一般不会就各类产品形成全面竞争关
系。同时，光学光电子元器件行业内技术迭代较快，下游客户定制化需求程度较高。
光学光电子元器件包括各类组成光学系统和光电子系统的各种功能元器件，广泛运用于光学成
像、生物识别、半导体等诸多下游领域，并最终用于智能手机等各类智能终端。根据下游及终端客
户的需求不同，行业内不同的产品类别处于不同的竞争格局之中。
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行业内的竞争主要集中在两个阶段，一是响应客户技术要求的产品研发阶段，二是满足客户稳
定质量要求的量产阶段。基于这一竞争态势，行业内部分光学光电子行业龙头企业，如德国肖特、
舜宇光学等，选择进行产业链上下游整合，采取提高光学光电子产业链各类产品供给能力的竞争策
略；而行业内光学光电子元器件制造企业，如水晶光电、蓝特光学、美迪凯等，主要采取广泛布局
各类元器件，并为客户提供定制化产品的差异化竞争策略。
对于定制化程度、附加值均较高的光学光电子元器件，行业内的竞争重点主要为“响应客户技
术要求的产品研发阶段”，在与下游客户达成合作后其合作较为紧密，因此市场竞争较小、市场竞
争格局较为稳定。对于相对较为传统、标准化的光学光电子元器件，其市场竞争相对较为充分。
国内领先的光学光电子元器件企业正着力于提升自身的技术和创新能力、拓展应用领域、加大
研发投入，进入国际高端光学光电子产业链，在全球范围内打造自身的品牌影响力，不断重塑行业
竞争格局。
二、行业内的主要企业
美迪凯广泛布局各类产品应用领域，采取差异化竞争策略，为客户提供定制化产品，形成独特
的竞争优势。目前占公司 60%以上收入的产品和服务与国内同行业公司不存在直接竞争关系。
公司部分产品与东京电子、水晶光电、五方光电、蓝特光学等国内外企业存在一定的竞争关
系，具体情况如下：
（1）东京电子工业株式会社
东京电子工业株式会社（TokyoDenshiKogyoCo.,Ltd.）成立于 1966年，创立至今服务于电子
领域的发展，主营业务为陶瓷、玻璃、复合材料的精密精细加工。该公司对陶瓷、玻璃、复合材料
等各种各样的材料进行定制化的微米级的切割、磨削、研磨、打孔等加工，提供有成本优势的产品
和服务，以满足客户需求。该公司主要在半导体零部件及精密加工服务等方面与美迪凯存在竞争关
系。
（2）浙江水晶光电科技股份有限公司
水晶光电成立于 2002年 8月，于 2008年在深圳交易所挂牌上市，是国内专业从事精密薄膜光
学产品研发、生产和销售的光电元器件制造企业。该公司主要产品应用于数码相机、可拍照手机摄
像头、安防监控摄像头、电脑摄像头及其它数字摄像镜头、半导体照明、微型投影仪、视频眼镜、
公路交通标志、安全防护等产品；根据该公司 2018年年报，水晶光学低通滤波器（OLPF）和红外
截止滤光片（IRCF）销量居全球前列，同时也是数码产业及手机通讯产业多家国际知名企业的主要
配套供应商。该公司主要在影像光学零部件、高折射玻璃晶圆精密加工服务等方面与美迪凯存在竞
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争关系。
（3）湖北五方光电股份有限公司
五方光电成立于 2012年 6月，于 2019年在深圳交易所挂牌上市，是国内专业光学镀膜产品制
造商，主营业务为精密光电薄膜元器件的研发，生产和销售。精密光电薄膜元器件包括红外截止滤
光片，生物识别滤光片等。报告期内，其主要产品为红外截止滤光片。该公司专注于高像素摄像头
领域的镀膜技术创新，成为国内外各大知名手机品牌的重要供应商。该公司主要在影像光学零部件
的智能手机摄像头滤光片组立件方面与美迪凯存在竞争关系。
（4）浙江蓝特光学股份有限公司
蓝特光学成立于 2003年 9月，该公司的主营业务为光学元件的研发、生产和销售，形成了光
学棱镜、玻璃非球面透镜、玻璃晶圆及汽车后视镜等四大产品系列。该公司主要产品应用于智能手
机、AR/VR、短焦距投影等消费类电子产品、半导体加工、车载镜头以及高端望远镜、激光器等光
学仪器领域。该公司主要在高折射玻璃晶圆精密加工服务等方面与美迪凯存在竞争关系。
三、与同行业可比公司的对比分析
同行业可比公司主要有水晶光电（）和五方光电（）。
（1）经营情况对比
公司名称 主营业务
水晶光电
该公司是专业从事光学光电子行业的设计、研发与制造的企业，专注于为行业领先客
户提供全方位光学光电子相关产品及服务。该公司的产品主要分为精密薄膜光学元器
件、生物识别元组件、新型显示组件、薄膜光学面板、反光材料等，并广泛应用于智
能手机、数码相机、平板电脑、可穿戴设备、笔记本电脑、安防监控、汽车电子、防
护用品等下游终端产品。
五方光电
该公司专业从事光学镀膜产品的研发、生产和销售。主营业务为精密光电薄膜元器件
的研发、生产和销售。精密光电薄膜元器件包括红外截止滤光片（IRCF）,生物识别滤
光片等。产品主要应用领域摄像头模组。
美迪凯
公司主要从事各类光学光电子元器件的研发、制造和销售及提供光学光电子产品精密
加工制造服务。按照应用领域分类，公司主要有四大类产品和服务，包括半导体零部
件及精密加工服务、生物识别零部件及精密加工服务、影像光学零部件、AR/MR 光学
零部件精密加工服务等。公司的产品主要应用于各类光学传感器及摄像头模组上，广
泛应用于如智能手机、数码相机、安防摄像机、投影仪、智能汽车、AR/MR 设备等领
域。
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根据上市公司公开披露信息对比分析，水晶光电业务主要集中在光学光电子行业，包括光学成
像与感知领域、生物识别领域、AR/VR光学解决方案、LED衬底解决方案，同时业务还覆盖反光材料
行业。五方光电的主营业务为精密光电薄膜元器件的研发、生产和销售，主要包括红外截止滤光片
和生物识别滤光片等。
水晶光电于 2008年上市，其融资渠道较多、规模效应较强。该公司抓住了智能手机行业规模
发展的机会，在全球手机滤光片的供应份额较高。水晶光电在各类光学薄膜元器件的膜系设计、镀
膜工艺、产量规模方面有较强优势。
五方光电于 2019年上市，其上市后也将获得较多融资渠道及较强的规模效应。五方光电的营
业收入主要来自传统滤光片产品，此类产品行业技术成熟度高。
美迪凯主要产品和服务包括半导体零部件及精密加工服务、生物识别零部件及精密加工服务、
影像光学零部件及 AR/MR光学零部件精密加工服务等。公司的发展战略为差异化竞争，主做行业内
高端客户和附加值较高的产品，传统的滤光片业务占比相对较低。公司的收入规模目前相对水晶光
电较小，但已经建立起了全制程的工艺技术平台，并通过加大研发投入，保持快速的研发响应优
势。公司在生物识别和半导体制程等方向均具备了具有较强的市场竞争力并已实现规模产业化的新
技术，并开发了超低反射等新材料应用，得到了下游龙头企业的认可。
（2）市场地位对比
由于光学光电子元器件市场品类丰富，各公司在不同的细分领域深耕。公司主要产品和服务包
括 3D结构光模组用光学联结件、传感器陶瓷基板精密加工服务、半导体晶圆光学解决方案等，与
水晶光电和五方光电不存在竞争关系，公司上述产品和服务在行业中具备较强市场竞争力。在红外
截止滤光片及组立件等产品方面，目前水晶光电和五方光电拥有更高的市场地位。
近年来，公司专注于服务行业内高端客户，确立了在光学超精密加工制造领域的市场地位。在
面向未来新技术发展趋势上，公司在光学产品嫁接半导体技术已掌握了具有较强的市场竞争力并已
实现规模产业化的技术，在新材料在光学领域的应用方面提出了具有创新性的产业化解决方案，并
且得到了下游客户的认可。公司不断通过新技术的应用，在部分新产品领域相较于行业内的国际顶
尖竞争对手有弯道超车的趋势。
（3）技术实力对比
同行业上市公司在不同的细分领域深耕，相互之间的技术实力不存在完全的可比性。相对来
说，公司在半导体制程在光学领域的应用及超精密加工等技术领域具备一定优势。
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（4）在收入规模、专利数量、研发费用、研发人员数量等方面的对比
（1）与同行业可比公司在收入规模、研发费用等方面的比较情况
公司名称 项目 2020 年 1-6 月 2019 年度 2018 年度 2017 年度
研发费用 7, 15, 12, 10,
营业收入 136, 299, 232, 214,水晶光电
占营业收入比重 % % % %
研发费用 1, 3, 2, 2,
营业收入 25, 72, 57, 62,五方光电
占营业收入比重 % % % %
研发费用 2, 3, 2, 1,
营业收入 20, 30, 33, 20,美迪凯
占营业收入比重 % % % %
（2）与同行业可比公司在专利数量、研发人员数量等方面的比较情况
与水晶光电、五方光电等同行业可比公司相比，美迪凯收入规模较小、专利数量和研发人员数
量相对较少，研发人员占比与同行业可比公司近似；美迪凯研发费用规模与五方光电近似，低于水
晶光电；美迪凯研发费用占营业收入比例高于水晶光电、五方光电。
相比水晶光电、五方光电等同行业领先公司，公司目前资本实力相对较弱，制约着公司生产规
模的扩张和研发的投入。公司需要开拓新的融资渠道，进一步加强公司综合实力。
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（5）各主要产品与同行业可比公司在性能参数、生产工艺、技术指标等方面的对比
对美迪凯收入具有较大影响的主要产品和服务包括 3D结构光模组用光学联结件、传感器陶瓷
基板精密加工服务、半导体晶圆光学解决方案等。该些产品和服务的技术指标、生产工艺、技术水
平及竞争优劣势，以及与同行业公司的比较情况如下：
美迪凯为客户提供定制化产品和服务，主要产品和服务目前与中国大陆地区同行业公司不存在
直接竞争关系，公司提供的产品和服务得到国际一流客户的认可。
除上述主要产品和服务外，美迪凯主要业务还包括影像光学零部件和 AR/MR光学零部件精密加
工服务。
公司影像光学零部件业务中收入占比较高的产品包括红外截止滤光片及组立件、光学低通滤波
器、光学波长板等。美迪凯同类产品与同行业可比公司的产品性能参数的比较情况如下：
主要产品性能比较
公司名称
红外截止滤光片及组立件 光学低通滤波器 光学波长板
水晶光电 尺寸公差：±
可根据客户要求定制化产品满足
CCD 或 CMOS 芯片的成像要求
公开信息披露渠道未
见该类产品
五方光电
尺寸公差：± 点状缺
陷：AR 面＜10um；
IR 面＜15um
公开信息披露渠道未见该类产品
公开信息披露渠道未
见该类产品
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美迪凯
IRT50%±6nm 尺寸公差：
± 点状缺陷：AR 面
<10um；
IR 面<15um
IRT50%±6nm
点状缺陷：AR 面＜8um；IR 面＜
10um 可根据客户要求定制化产品满
足 CCD 或 CMOS 芯片的成像要求
厚度公差：
±
穿透率 T%
(420nm-680nm)
%
点状缺陷 W10um
注：水晶光电、五方光电的技术参数来自其官方网站披露
总体来看，美迪凯影像光学零部件业务中主要产品的技术水平和产品性能与水晶光电、五方光
电等具备领先水平的同行业上市公司不存在明显差异。
美迪凯的 AR/MR光学零部件精密加工服务在部分技术参数和指标方面与蓝特光学、德国肖特、
舜宇光学、PlanOptikAG等国内外光学行业公司的比较情况如下：
关键指标 美迪凯 蓝特光学 德国肖特 舜宇光学 PlanOptikAG
尺寸范围 4-30 英寸 4-12 英寸 4-12 英寸 - 最大 12 英寸
尺寸公差 ± ± ± ± -
产品折射率 - - -
Ra 值 - -
TTV 值
1gm（12 英寸
以下）
1gm - - -
注 1：上述对标公司中，蓝特光学产品指标来源于其 2020年 3月 20日签署的招股说明书，其
余公司的产品指标均来源于其公开披露的公告或官方网站
注 2：标“为该企业未在公开数据中披露相关指标
美迪凯具备各类尺寸玻璃晶圆的加工能力，尺寸控制精度、产品平整度、粗糙度等指标具有较
强的市场竞争力。
第五节 企业案例分析：美迪凯
一、公司的市场地位
美迪凯深耕光学光电子元器件行业细分领域，为客户提供光学光电子核心元器件及服务。公司
在超精密加工技术、晶圆加工技术、光学薄膜设计及精密镀膜技术、光学产品嫁接半导体技术、光
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学新材料应用等领域均具有核心技术及自主知识产权，得到了国际一流客户的广泛认可。
美迪凯创业初期从光学精密加工起步，在产品研发设计和生产工艺等方面进行持续投入和改
进。公司不断开发光学光电子领域的新技术、新产品和新应用，形成技术研发与市场开拓的良性循
环。公司长期与技术领先的国内外著名企业合作，吸收先进技术和管理制度，使公司持续保持先进
性。
公司与京瓷集团、AMS、汇顶科技、舜宇光学、海康威视、富士康、佳能、尼康、松下、理
光、索尼、AGC、基恩士、三星等知名企业建立了业务合作关系，并进入苹果、华为等国际著名品
牌的供应链，合作广度和深度持续加强。
公司的传感器陶瓷基板精密加工服务业务的客户为京瓷集团，公司是京瓷集团该业务在日本境
外的唯一供应商，也是加工良率最高、业务份额最大的供应商，其占有率 50%以上。公司的 3D结
构光模组用光学联结件的客户为 AMS公司，该产品应用于 3D脸部识别的组件中，公司目前是苹果
产业链中该部件的独家供应商。公司半导体晶圆光学解决方案的客户为汇顶科技，是该公司超薄光
学屏下指纹模组光学加工的核心供应商。公司的高折射玻璃晶圆精密加工服务业务的客户为全球三
大光学玻璃企业之一的 AGC，公司就该业务与其进行一对一的合作。
公司致力于服务行业内的领先厂商，与客户共同成长。公司的技术与产品得到了世界领先企业
的一致认可，确立了公司在光学光电子元器件行业中的市场地位。
二、公司技术水平和特点
公司的快速发展源自持续的研发推动和较强的技术实力。公司为高新技术企业，经过多年深
耕，在光学光电子元器件研发和生产等领域积累了丰富的经验，并积累了多项自有核心技术及自主
知识产权。
公司形成了集光学光电子元器件研发、制造、销售与提供精密加工服务为一体的完整业务体
系。公司依托核心技术，建立起了包括超精密加工、晶圆加工、光学膜系设计及镀膜、光学产品嫁
接半导体制程、超低反射成膜等新材料应用、精密模组组装、精密检测在内的全制程工艺平台。
公司将光学产品嫁接半导体技术，对半导体晶圆进行涂胶、曝光、显影、PVD、CVD、蚀刻等半
导体工艺加工，实现半导体晶圆的光学解决方案。
公司积极推进超低反射率材料，吸收式油墨，双折射、高折射率的铌酸锂等光学新材料在产业
中的推广运用，从而实现产品性能提升。公司自主设计膜层结构，结合使用超低反射率材料，在光
学元器件表面形成超低反射膜层，起到降低杂光、增透的效果。通过在摄像头模组中使用该技术，
可以明显减少眩光、鬼影现象产生。美迪凯可以在小尺寸、高弯曲度透镜表面实现超低反射膜层的
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加工。
三、公司主要产品和服务的市场占有率及未来趋势
美迪凯的主要产品和服务包括各类生物识别零部件及精密加工服务、传感器陶瓷基板精密加工
服务、各类影像光学零部件等。
公司的发展战略为采取差异化竞争策略，主要为客户提供定制化的产品和服务。公司的传感器
陶瓷基板精密加工服务业务向京瓷集团提供，为京瓷集团该项业务在日本境外的唯一供应商，占京
瓷集团该项业务 50%以上份额。公司的 3D结构光模组用光学联结件销售给 AMS，目前公司是 AMS该
款产品的独家供应商。公司新开发的半导体晶圆光学解决方案业务与汇顶科技合作，是汇顶科技超
薄屏下指纹芯片光学加工的核心供应商，目前该业务与国内同行业公司也不存在竞争关系。公司与
京瓷集团、AMS以及汇顶科技的业务合作关系良好，合作领域也不断扩展，未来公司上述产品和服
务的销售规模有望进一步提升。公司影像光学零部件业务的市场竞争较为充分，产品也相对更加成
熟，公司在影像光学零部件的市场占有率低于水晶光电、五方光电等同行业公司。
未来，公司仍将采取差异化的竞争策略，不断加大研发投入，持续开发新的应用领域。
四、公司的竞争优势
（1）研发和技术优势
公司自成立以来专注于光学光电子元器件的研发和生产。公司的快速发展源自持续的研发推动
和较强的技术实力。公司在超精密加工技术、晶圆加工技术、光学薄膜设计及精密镀膜技术、光学
产品嫁接半导体技术、光学新材料应用等领域均具有核心技术及自主知识产权，得到了国际一流客
户的广泛认可。
公司的快速成长得益于应用创新能力强，不断开发新的应用领域，并形成技术研发与市场开拓
的良性循环。现阶段，生物识别和光学成像是目前光学光电子领域主要创新方向之一。美迪凯立足
自身核心技术平台，深度布局这两个领域，并将半导体制造工艺不断融入光学光电子加工技术。公
司取得的技术成果与下游光学光电子行业达成深度融合。
光学光电子行业需要整个产业链从技术原理到工艺实现、系统测试、量产出货全流程共同深度
协作。公司的技术研发实力得到各个领域国际一流客户的认可，下游国际知名企业不断扩大与公司
的合作范围及深度。公司具备承接国际高端光学光电子产业链业务的能力。此外，公司持续性进行
新技术、新工艺的前瞻性研发，以提出针对性的解决方案。
公司通过研发和技术优势，综合竞争力显著增强。
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（2） 具备完整加工工序优势
公司形成了集光学光电子元器件研发、制造、销售与提供精密加工服务为一体的完整业务体
系。公司依托核心技术，建立起了包括超精密加工、晶圆加工、光学膜系设计及镀膜、光学产品嫁
接半导体制程、超低反射成膜等新材料应用、精密模组组装、精密检测在内的全制程工艺平台。
美迪凯的核心技术具有平台特征，可以通过对多项核心技术进行整合，实现多领域多产品的加
工应用，为客户提供多类型、定制化的光学光电子元器件产品及服务。
基于该等优势，美迪凯具备大规模的量产能力，产品稳定性高、响应速度快、成本控制能力
强，并能为客户提供一站式解决方案。
（3） 客户资源优势
美迪凯的市场战略聚焦下游行业的龙头厂商，目前对公司收入贡献较大的下游客户主要为京瓷
集团、AMS、汇顶科技、舜宇光学等。京瓷集团为苹果手机的传感器陶瓷基板的最重要供应商；AMS
为苹果手机 3D结构光模组的点阵投影器最重要供应商；汇顶科技是安卓阵营全球指纹识别方案市
场占有率最高的厂商；舜宇光学为智能手机摄像头模组的市场占有率前两名之一。
此外，公司与海康威视、富士康、佳能、尼康、松下、理光、索尼、AGC、基恩士、三星等知
名企业也建立了业务合作关系。该等客户对供应商的遴选、认证极为严格，需要全面考察供应商的
产品质量、市场信誉、供应能力、交货效率、财务状况、成本控制能力和社会责任等情况。
在认可公司技术开发水平、技术实现能力、产品稳定性的基础上，公司与下游和终端客户形成
了稳定、长期、深层次的战略合作关系。同时，基于成功方案、产品质量、研发技术等方面积累的
业内口碑，会进一步帮助公司完成下游优质客户及终端客户的拓展。
公司与优质客户的合作有力地推动了公司技术水平的不断提高和服务质量的不断改进，为公司
持续稳定发展奠定了坚实的市场基础。在下游客户及终端客户的市场集中度日益提高的趋势下，公
司稳定而优质的客户群体使得公司能保持强大的综合竞争力，占据优势地位。
（4） 快速响应优势及良好的客户服务优势
下游产业的技术不断革新与发展，现阶段智能手机厂商重点关注领域包括光学成像,如多摄像
头、超高像素摄像头，以及生物识别，如屏下指纹、脸部识别等技术。该等技术相关的光学光电子
元器件，其设计到量产的周期、及时交货和快速响应能力成为影响整机开发速度的关键因素之一。
公司在光学光电子元器件研发的过程中，结合自身生产研发特点，面向客户需求和下游市场趋
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势研发产品，公司成立以来坚持研发销售一体化，与客户的研发部门对接并长期保持紧密合作，参
与客户产品或方案的前期研发。公司能够积极面对市场需求，及时而精准地获得客户对公司产品的
反馈意见和下游市场的走向，第一时间反应并解决客户对于公司产品的各类需求，有效满足了客户
对于光学光电子元器件产品的需求。
（5） 管理优势
在公司业务范围逐渐延伸、企业规模持续扩大的过程中，公司建立了高效、科学、清晰的组织
架构，拥有一支稳定、高效的光学光电子元器件行业的专业管理团队。该团队具有多年的产品研
发、产业化运营管理及市场经验，对光学行业的发展趋势具有敏感性和前瞻性、良好的专业判断能
力，能够及时地捕捉行业内的各种市场机会，为企业的发展制定适时合理的发展规划。
五、公司的竞争劣势
（1）融资渠道单一
相比水晶光电、五方光电等上市公司，公司目前资本实力相对较小，融资渠道单一，资金不足
制约着公司产能的扩张、技术水平的提升，从而使得公司业务发展受到一定影响。因此，公司迫切
需要开拓新的融资渠道，以解决公司业务发展的瓶颈，扩大产能，增加研发投入，进一步加强公司
综合实力，为公司持续发展奠定基础。
（2）经营规模需进一步扩大
目前，相比水晶光电等上市公司，公司经营规模较小，为打造规模效应，公司的经营规模需进
一步扩大。尤其在影像光学零部件业务中，美迪凯与行业内的主要竞争对手在规模上存在较大差
距。光学光电子元器件的生产具有资本密集、技术密集等特点，并且公司多采用高端进口设备，设
备价值较高。规模化的生产能有效地提高公司生产效率,降低单位生产成本，增强公司综合竞争
力。
六、公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
公司依托核心技术，建立起了包括超精密加工、晶圆加工、光学膜系设计及镀膜、光学产品嫁
接半导体制程、超低反射成膜等新材料应用、精密模组组装、精密检测在内的全制程工艺平台。截
至本招股说明书签署日，公司取得了 9项发明专利，其中中国 6项，美国 2项，日本 1项，并取得
了 74项实用新型专利。公司被评为“高新技术企业”、“专利示范企业”，并设立了省级研究院、
省级研发中心。
光学光电子行业需要整个产业链从技术原理到工艺实现、系统测试、量产出货全流程共同深度
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协作。京瓷集团、AMS、JSW、汇顶科技等国际顶尖企业不断扩大与公司的合作范围及深度，公司的
技术研发实力和客户响应速度得到各个领域国际一流客户的认可，具备承接国际高端光学光电子产
业链业务的能力。
1、超精密加工技术与产业深度融合的情况
（1）传感器陶瓷基板精密加工服务
美迪凯为京瓷集团提供传感器陶瓷基板精密加工服务，经精密切割后的陶瓷电路产品最终用于
苹果手机的摄像头模组、3D结构光模组等部件中，该业务属于超精密加工与产业深度融合的典型
案例。
公司自主研发的晶圆切割技术，能实现对产品的精准加工。每片陶瓷基板上均有精密电路，切
割难度大；并且陶瓷作为一种特殊材料，具有一定的收缩率等物理特性，进一步增大了切割难度和
复杂性。当加工规模较大的时候，因需要实现高效率的工业化生产，无法对切割后成品的全部指标
实施全检。因此该业务对供应商加工精度和加工良率具有极高要求，需要加工厂商具有整套工业化
解决方案实现能力。
公司的超精密加工技术使得公司成为具有较强的市场竞争力的精密加工服务供应商之一。在京
瓷集团的陶瓷电路切割业务中，公司已成为第一大供应商，并在 2018年获得京瓷集团的“最佳供
应商金奖”，该荣誉系京瓷集团从全球数千家供应商中挑选四家授予。
（2）3D结构光模组用光学联结件产品
公司采用超精密加工技术，解决了较大尺寸薄玻璃板通孔的孔径控制和崩边等问题,设计了整
套工业化解决方案，实现了高效率生产。公司生产的 3D结构光模组用光学联结件销售给 AMS，最
终应用在苹果手机的 3D结构光模组中。目前该产品为美迪凯在苹果供应链中独家供应。
2、 光学产品嫁接半导体技术与产业深度融合的情况
光学产品嫁接半导体技术是光学光电子领域的发展趋势。公司发展策略为绑定半导体行业龙
头，与下游客户共同发展，共享产业升级带来的红利。
公司运用光学产品嫁接半导体技术，为汇顶科技提供半导体晶圆光学解决方案，应用于 5G手
机的超薄屏下指纹模组。在该业务中，公司为汇顶科技核心供应商。汇顶科技作为安卓阵营全球指
纹识别方案领导企业，该方案已经批量应用在 5G智能手机上。
3、 晶圆加工技术与产业深度融合的情况
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公司攻克了大尺寸、高折射率晶圆精密研抛的技术瓶颈，成功开发出大尺寸玻璃晶圆的研抛加
工技术。美迪凯对玻璃晶圆最大加工尺寸可达 30英寸（直径 760毫米）。
该等产品运用在 AR/MR设备中，可以大大拓宽 AR/MR装置视场角，增大图像导光时的全反射角
度，捕捉更大的影像区域，帮助实现沉浸感极高的 AR/MR应用方案，让人获得更加身临其境的体
验。该等产品还可以应用于半导体加工制程中。公司供应 AGC的大尺寸玻璃晶圆精密加工服务已进
入小批量生产阶段。
4、光学新材料应用技术与产业深度融合的情况
降低杂光，减少眩光、鬼影现象的产生，是全球高端智能手机、车载摄像头、安防摄像机、数
码相机等行业的核心关注问题，行业原有相关技术难以满足该光学成像领域的更高要求。公司通过
自主研发超低反射成膜技术，在光学元器件表面形成超低反射膜层，起到降低杂光、增透的效果。
该技术应用在各类摄像头模组，可以有效解决超高像素摄像头的眩光、鬼影问题。供应某国际顶尖
消费电子品牌的超低反射成膜产品已接近终端客户装机验证尾声。
综上所述，公司取得的科技成果与产业达成深度融合，推进了各类下游应用领域的发展。
第六节 2021-2025 年主要产品和服务的市场空间及应用前景分析
各类智能终端产品是美迪凯产品和服务主要的应用领域。随着智能手机、安防监控、智能汽
车、无人机等智能终端行业持续发展，高端光学传感器及摄像头模组的市场需求旺盛，带动了各类
光学光电子元器件的市场需求。现阶段，生物识别和光学成像是目前光学光电子领域主要创新方向
之一。
美迪凯立足自身核心技术平台，深度布局生物识别和光学成像两个领域，并将半导体制造工艺
不断融入光学光电子加工技术。
各类设备通过摄像头模组实现光学成像。摄像头模组主要分为光学传感器、滤光片、镜头三个
部件，其中，美迪凯的主要产品深度覆盖光学传感器及滤光片两部分，并在镜头领域进行了超低反
射新技术的研发。美迪凯的产品和服务中，传感器陶瓷基板精密加工服务、传感器光学封装基板应
用于光学传感器；影像光学零部件中的摄像头滤光片组立件、光学低通滤波器、红外截止滤光片、
吸收式涂布滤光片等均为滤光片相关产品。
目前生物识别领域的主流技术为脸部识别和指纹识别，美迪凯的主要产品均有深度覆盖。其中
3D结构光模组用光学联结件应用于苹果手机的 3D结构光模组中，用于 FACEID的脸部认证，美迪
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凯目前为苹果产业链中该产品的独家供应商；半导体晶圆光学解决方案、光学屏下指纹识别模组用
滤光片应用于智能手机的屏下指纹识别领域,美迪凯为汇顶科技超薄屏下指纹模组的核心供应商。
一、生物识别市场
（1）生物识别技术市场规模持续扩张，有力带动上游元器件的市场需求
随着人们对于身份安全验证的要求增高，生物识别技术的优势逐渐凸显。生物识别技术通过高
科技手段将计算机与光学、声学、生物传感器和生物统计学原理等密切结合,利用人体固有的生理
特性（如指纹、脸像、虹膜等）和行为特征（如笔迹、声音、步态等）来进行个人身份的鉴定，具
有不会丢失、不会遗忘、唯一性、不变性、防伪性能佳和使用方便的特点。
生物识别技术在金融、电信、电子政务等领域普及。根据 IBG以及调研机构
TransparencyMarkerResearch统计数据，2019年，全球生物识别技术市场规模达到 200亿美元。
随着全球高新技术公司的持续投入和应用市场的不断拓展，生物识别技术市场规模将在 2020年增
长至 233亿美元。全球生物识别技术市场规模如下图示：
全球生物识别技术市场规模
数据来源：IBG
目前市场上常见的几种生物识别方式主要包括指纹识别、手势识别、脸部识别、语音识别、虹
膜识别等。其中最主要的生物识别技术产品为指纹识别和脸部识别。
（2）指纹识别持续向智能终端发力
指纹识别技术是技术最成熟、应用最广泛的生物识别技术之一。自 2013年 iPhone5s首次搭载
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指纹识别以后，该技术便迅速应用于个人消费市场。随着智能手机全面屏时代的到来，生物识别方
案也从屏上电容指纹转为屏下指纹识别。屏下指纹依靠隐藏式指纹识别设计，手指直接接触屏幕指
定区域即可解锁，该方案不影响屏占比。
此外，5G手机因为用电量较大，为了腾出更大空间给电池置放，所以 5G手机用的屏下指纹模
组需向超薄超精密型发展。国内指纹芯片领导企业汇顶科技推出的光学屏下指纹传感器厚度小，正
在引发行业发展的二次加速。
根据市场研究公司 Omdia统计数据，2018年屏幕指纹感测模组出货量仅 2,950万个左右；
2019年屏幕指纹感测模组出货量是 亿台，同比增长 674%。预计屏幕指纹模组在 2020年的出
货量，将继续会有显著的成长幅度，可望达到 4亿个以上。屏下指纹在其技术生命周期中处于高速
成长阶段。
（3）脸部识别的应用场景不断拓展
脸部识别技术是全球范围内第二大生物识别市场，技术已较为成熟，识别准确率高,并且更符
合用户使用习惯。近年来脸部识别技术快速普及，市场规模大幅增长，其不仅仅应用在以智能手机
为代表的智能终端上，更广泛应用于城市管理、安防监控、教育、金融等领域。根据研究机构
MarketsandMarket数据，2019年的脸部识别市场的规模为 32亿美元，2024年该市场规模将达到
79亿美元，未来五年的复合年增长率为 %。
在全面屏的浪潮下，以苹果为首的智能手机采用 3D脸部识别技术作为产品的生物识别技术。
3D脸部识别通过 3D摄像头立体成像，能够识别视野内空间每个点位的三维坐标信息，从而实现智
能的三维定位，让身份认证更安全。近年苹果推出的旗舰手机均在前置摄像头中使用了 3D结构光
以实现脸部识别，华为的部分旗舰机也搭载了 3D结构光技术。
除了智能手机外，脸部识别技术还广泛应用于民航和铁路安检领域、安防监控领域和金融市场
身份核验。在交通安检领域，脸部识别技术能够更快速地帮助识别乘客身份从而保障乘客安全、提
高安检效率。在安防监控领域，由于我国安防监控系统存在城市间差异大、人均摄像头数量低的特
点，未来脸部识别的应用增长空间广阔。在金融领域中，脸部识别主要用途分为身份核验和场景规
模化应用，为客户的金融操作提供安全保障，并提高操作效率。脸部识别可发挥的空间和潜力巨
大。未来脸部识别将凭借其优势占据有利的生物识别市场份额。
指纹识别、脸部识别的市场规模快速增加，将有力带动光学传感器模组以及上游光学光电子元
器件的市场需求。
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二、光学成像市场
随着信息技术、机器人技术的发展，智能手机、数码相机、平板电脑、视频监控系统、PC摄
像头和汽车摄像头等消费电子类产品呈现数字化、高清化、网络化、智能化的发展趋势。决定成像
灵敏度、分辨率、噪声的摄像头模组是消费电子产业链上的重要一环。全球智能手机、智能平板电
脑、视频监控系统和智能汽车摄像头市场快速发展,摄像头模组出货量实现大幅度增长。根据
YoleDevelopment的数据，2018年，全球摄像头模组的市场规模已达到 271亿美元，并预计在未来
5年以 %的年复合增速持续增长至 2024年的 457亿美元。摄像头模组需求的快速增长将带动相
关光学光电子元器件的增量需求。全球摄像头模组市场规模及预测如下图示：
（1）智能手机市场
① 全球智能手机摄像头需求量增速远超智能手机，增大了对光学光电子元器件的质与量的需
求
自 2010年以来，智能手机在全球范围内快速普及，智能手机的出货量在 2016年达到 亿
台，目前进入出货量平稳的存量时代。全球智能手机出货量如下图示:
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摄像功能成为智能手机更新换代的重要卖点之一。摄像头模组的快速增长伴随着智能手机的高
速发展，在智能手机增速放缓时，摄像头模组的需求量仍保持稳定增长。根据旭日大数据的数据，
在搭载多摄像头趋势的推动下，2019年全球手机摄像头的出货量约为 44亿颗左右，预估 2020年
全球摄像头的出货量将达到 60亿颗、2021年全球摄像头的出货量达 75亿颗，增速远超智能手机
增速。
全球智能手机摄像头数量与单部手机搭载摄像头数量如下图示：
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目前各大智能手机厂商将差异化竞争聚焦于光学摄像头组件的创新，从改变摄像头的硬件性能
到生产出多摄像头的创新产品，智能手机摄像领域近年达成了重大创新。多摄突破传统单摄成像瓶
颈，解决单摄无法快速对焦以及景深控制的诸多不足，主摄像头对拍摄对象画面获取的同时，辅摄
像头对景深以及画面细节等加以优化，画质水平大幅提升。
在单个设备摄像头模组数量增加的同时，其像素也在逐渐上升，这进一步提高了行业对光学光
电子元器件的质与量的要求。手持设备 CMOS图像传感器出货量按像素分布如下：
② 中国是智能手机制造大国也是消费大国，国产智能手机已处于世界领先水平，有力拉动国
内相关光学光电子产业链
中国是智能手机制造和消费大国，2019年全年，国内手机市场总体出货量约为 亿部，占
全球手机出货量总量的比例约 28%。
促使中国智能手机的生产、消费领先于世界水平的原因在于国产手机品牌的技术崛起，特别是
以华为为首的中国手机厂商在手机摄像头等方而的创新研究方而走在前端。华为在 2018年 3月的
P20Pro中率先采用三摄像头方案。随后，苹果在 2019年 9月推出的 iPhone11Pro也配备了三摄像
头，在主流厂商的推动下，智能手机将开启三摄乃至更多摄像头的浪潮。
多摄像头的应用极大提高了拍照体验，市场占有率最高的六大品牌（华为、苹果、三星、
OPPO、VIVO和小米）都将在旗舰机中采用三摄方案，并向中端机型渗透。这将给摄像头上下游相
关产业链带来新的机遇。国内摄像头模组厂商，以及上游的光学光电子元器件厂商，可凭借完善的
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产业链，丰富的经验和有利的地理位置，分享行业带来的发展红利。
③ 5G技术有望刺激新一波换机浪潮，带动手机摄像头模组及上游元器件的需求
2019年 6月 6日，工业和信息化部正式颁发 5G牌照,我国正式进入 5G商用元年。5G网络在网
络速度较 4G有全面的提升，但具有独特的硬件要求，5G技术的推进将带来新一波换机风潮。5G技
术是 2020年智能手机市场的核心。5G建设加速、消费者对 5G应用极具期待、5G终端价格适中，
这三个因素使得智能手机 5G“换机潮”的确定性进一步增强。光学光电子元器件行业将进一步分
享 5G技术带来的发展红利。
（2）安防监控市场
摄像头模组的另一个重要终端应用产品是安防监控摄像头。
① 全球安防监控市场容量巨大，未来仍将保持长期稳定增长
视频监控系统作为安防必不可少的技术手段，正在安防领域扮演越来越重要的角色。自 2015
年以来，视频监控市场迎来强势增长，需求主要源自两方面：一方面来自政府。政府正在大力投入
视频监控建设,提高民众的安全保障，并为智慧城市的建设打下基础。另一方面来自商业市场，不
少商家也在积极增加视频设备的投入，借此来减少偷盗等犯罪发生的概率，或者收集商业信息。
欧美发达国家的安防监控视频普及程度已较高，已逐渐由单一监控功能进入“高清化、网络
化、智能化”的升级换代阶段。与此同时，新兴市场的安防视频监控市场需求迅速扩大。对于经济
社会加速转型的新兴经济体而言，经济增长与社会转型并行，安防监控视频产品是预防、打击犯
罪，威慑犯罪行为，降低犯罪率的重要工具之一，预计将呈快速增长趋势。就全球市场整体而言，
未来随着政府的持续关注，安防视频监控市场的需求将会进一步提高。
② 中国成为全球安防视频监控最核心市场之一，拉动国内摄像头模组及上游元器件产业链
根据 IHS数据显示，2018年我国安防视频监控设备市场规模同比增速为 %,超过 1200亿人
民币，占全球市场约 45%，增速显著高于全球市场增速，我国成为全球视频安防行业增速最快的国
家之一。随着社会整体的安防意识逐步提升，我国人均摄像头数量仍有较大的提升空间，安防视频
监控市场规模逐步扩大。
为了切实保障公民的财产、人身安全以及提供良好的视频举证还原现场，近年来我国国家政策
持续支持平安城市和智慧城市建设，直接促进了安防市场的快速增长。其中针对农村地区治安防控
的监控项目的“雪亮工程”是视频监控设备需求量增长的主要力量。“雪亮工程”建设完成后，视
频图像信息系统纵向下延至县、乡、村，在 2020年基本实现治安防控“全域覆盖、全网共享、全
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时可用、全程可控”。随着全国“雪亮工程”的推进，将进一步释放视频监控设备需求。中国成为
安防视频监控最核心市场之一，海康威视和大华股份也成为全球安防监控设备领域市场占有率最高
的两家厂商，直接拉动了国内摄像头模组及上游元器件的市场需求。
③ 安防视频监控相关技术发展，带动光学光电子元器件产业不断升级
安防视频监控领域相关技术的发展带动光学镜头产业不断升级，云计算、大数据和 AI技术的
深化运用将使得该类产品的应用范围不断拓宽。安防视频监控产品正朝着高清化、网络化、智能化
方向发展。未来安防视频监控产品的发展趋势将对光学镜头的成像质量提出更高的要求，如分辨率
大小、防抖技术、透雾技术、大倍率、超大光圈、大广角及高可靠性等，光学镜头产业也将因此不
断发展升级。据 TSR数据显示，安防镜头中变焦镜头及 1080P及以上的镜头占比不断在提高。监控
镜头的分辨率提升和变焦倍率增大直接促进了安防监控产业的高清化迭代升级。全球安防镜头出货
结构中变焦和高分辨率镜头占比不断提高。
2019年 3月初，工信部、国家广播电视总局、中央广播电视总台联合印发的《超高清视频产
业发展行动计划（2019-2022年）》中，明确提出安防监控领域是超高清视频应用重点领域，未来
将加快超高清监控摄像机等的研发量产。
安防监控市场高端化也对光学元件生产行业有更高的要求，不仅需要多种光学光电子元件的整
合生产，还需要大尺寸物料的专门定制。安防视频监控市场的体量不断增大、产品结构不断优化，
有力地带动了光学光电子行业的产业升级。
（3）数码相机市场
数码相机是摄像头模组最广泛成熟的应用领域之一，数码相机因其高品质的成像效果具有不可
替代的地位。作为高品质的静态和动态记录设备，可换镜头相机是众多摄影爱好者的第一选择，市
场需求趋于稳定，数码相机行业调整产业结构，向高端化、专业化发展成为趋势。
近年来，全画幅产品线逐渐进入大众消费市场，成为推动可换镜头相机市场发展的重要因素。
随着最近各大企业陆续发布各自的全画幅微单产品，为高端用户提供了新的选择，全画幅产品市场
占有率不断升高，而全画幅相机正是大尺寸光学低通滤波器（OLPF）、传感器光学封装基板等光学
光电子元器件产品最重要的应用。全画幅相机的市场占有率上升将带动光学光电子元器件行业的发
展。
三、AR/MR 市场
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（1）AR 行业应用前景广阔，精密元器件是不可或缺的零部件
AR/MR是一种将真实世界信息和虚拟世界信息“无缝”集成的新技术。AR是利用计算机和传感
器技术把虚拟世界叠加在现实世界并进行互动；MR则是将现实世界叠加在虚拟世界中。
在一系列的外观创新之后，智能手机等移动终端的下一轮创新或将围绕 AR进行革命性创新。
AR系统包括数据处理、3D注册、显示、人机交互等技术环节，通过摄像头获取真实环境信息，结
合传感器进行定位跟踪、交互，因此光学器件承担了将虚拟物体叠加到真实环境显示的功能。随着
AR/MR技术升级进步和产品的普及拓展，相关光学光电子元器件的市场需求将会被带动增长。
（2）全球 AR 市场将保持快速增长态势，上游元器件市场空间巨大
据 IDC所披露数据，2019年 AR/VR设备市场出货量约为 890万台左右，预计 2023年全球
AR/VR出货量达到 6,860万台。随着 AR技术成熟、设备单价的下降，AR技术将在移动终端普及，
市场会迎来新的爆发。根据中国信通院发布的《虚拟（增强）现实白皮书 2018》，预计 2020年这
一市场有望突破 2,000亿元。
随着 AR/MR设备出货量的增长，上游光学元器件作为最直接受益的原材料，市场需求将会被带
动大幅增长。
（3）中国 AR 市场已起步，未来发展可期
目前国内的虚拟现实与增强现实产业还处于起步阶段。AR等新兴技术产业发展被列入“十三
五”规划，具有重要意义。根据 IDC数据显示，至 2020年，全球 AR/VR市场相关支出规模将达到
188亿美元，较 2019年同比增长约 %。中国市场的 AR/VR技术相关投资将于 2020年达到
亿美元，占比超过全球市场份额的 30%，成为支出规模第一的国家。
四、投影仪市场
投影仪是一种可以通过不同的接口，与计算机、VCD等设备相连接，播放相应的视频信号，将
图像或视频投射到幕布上的设备。该产品最初应用于计量室、生产车间，经过技术突破和产品完
善，投影仪逐渐渗透到消费者日常生活中。目前，家用、商务、教育领域是投影行业重要的下游领
域。
近年来受智能投影仪市场和新光源投影技术升级影响，投影市场呈稳步增长的趋势。智能投影
仪以其便携、可移动、色彩表现较好等特点，更加偏向家用娱乐、影视等新用途；激光投影仪因具
有色彩还原度高、色域宽、亮度高、节能等特点，应用覆盖了娱乐家用、商务、工程以及虚拟仿真
和数字影院等方面。
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据 IDC统计，2019年中国投影仪出货量达到 462万台，同比增速为 %，至 2024年，市场的
五年复合增长率仍将超过 14%。
第七节 2021-2025 年我国光学元器件行业发展前景及趋势预测
近年，多摄像头智能手机，搭载 3D脸部识别功能、屏下指纹识别等生物识别功能的智能手机
逐渐流行，带动了各类光学光电子元器件的发展和进步。AR/MR设备、智能汽车、机器视觉、无人
机等新科技领域的发展，也为光学光电子元器件开拓了广阔的应用前景和市场空间。
各类光学光电子元器件作为各类智能终端产品的核心部件，其性能参数是影响各类产品性能和
功能效果的重要因素之一，下游行业的性能需求也对光学光电子元器件的品质和性能提出了更高的
要求。
一、行业发展面临的机遇
（1）政策支持引领行业发展
为了强化科技研发引领产业发展的先导作用，国家出台的多项产业政策都将光学光电子行业列
为重点支持对象，以增强国内企业的科技开发能力和产业的国际竞争力。《国家十三五规划纲要》
《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》《信息产业发展指南》
《新一代人工智能发展规划》等政策都鼓励发展新一代信息技术及核心基础元器件，高端光电
子与微电子材料等。光学元器件所处的光学光电子元器件行业属于国家重点支持发展的行业，政策
支持有利于行业的良性发展。
（2）光学光电子元器件应用领域广泛，市场潜力巨大
随着我国光学光电子产业布局的逐步完善、生产技术的提升及上下游配套产业的协同发展，国
内光学光电子元器件企业在国内外市场竞争力大幅提升，光学光电子元器件行业正由欧、美、日、
韩等地区向我国大陆地区转移。
随着智能手机、安防监控等行业持续发展，高清镜头、高端光学传感器的市场需求旺盛，进而
带动了各类光学光电子元器件的市场需求。例如近年配备双摄像头乃至多摄像头，搭载 3D脸部识
别功能、屏下指纹识别等生物识别功能的智能手机逐渐流行，带动了各类光学光电子元器件的发展
和进步。5G领域、AR/MR设备、智能汽车、机器视觉、无人机等新科技领域的发展，也为光学光电
子元器件开拓了广阔的应用前景和市场空间。科技发展与市场需求也加快了光学光电子元器件在新
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能源、新材料、生物科技、医学、环境科学、遥感技术等领域的广泛应用。
（3）产业趋向集中
随着下游终端领域技术不断提高，应用范围持续拓展、产品更新迭代加速，对于光学光电子元
器件的要求也越来越高。比如，主要下游领域智能手机的发展趋势是生物识别和高像素多摄头的应
用，这对生物识别和摄像头的各个部件都有极高的精准度要求。综合竞争力强的光学光电子元器件
企业才能满足客户对产量、工艺、效率等方面的高要求，从而抓住市场机遇，扩大市场份额。而实
力不足的厂商则是在行业发展中逐渐被淘汰，光学光电子产业将走向产业集中化。
（4）行业壁垒较高，被替代性低
光学光电子元器件的生产，需要高水平的研发设计人员、昂贵的精密加工设备、经验丰富的技
术人员。此外，下游客户对供应商有严格的认证流程和较长的认证周期，因此在达成良好合作后，
更换供应商的可能性较低。并且，光学光电子元器件因为多为按项目进行开发生产，企业在与客户
合作过程中会接触到客户需要保密的新技术，客户会倾向于选择与口碑佳信誉好，值得信任的企业
建立合作关系，并不会轻易更换供应商。该些高壁垒构建出光学光电子元器件行业的“护城河”，
使得可代替性较低，能够长久的发展。
二、行业发展面临的挑战
（1）技术革新的挑战
受到下游更新迭代速度的影响，光学光电子元器件企业需要不断地投入大量的资金和人力进行
新产品和新技术的研发，以满足下游终端产品的发展需求。行业的技术革新速度不断加快，对于部
分研发实力和资金实力较弱的企业，将面临更大的发展压力。
（2）市场竞争
随着全球经济结构的变化，国内光学光电子制造企业逐渐进入国际高端光学光电子行业产业
链，与德国、日本等发达国家的高端光学光电子厂商进行竞争。这对中国光学光电子制造企业的技
术水平和品质控制都提出了更高的要求。另一方面，行业内的中国厂商也在不断追求技术革新和产
品创新，行业内一些不具备核心竞争力的企业必然遭到淘汰，而各大主流厂商之间的竞争将会进一
步加剧。
（3）国际贸易环境不稳定
光学光电子元器件应用十分广泛，其应用于摄像头模组、生物识别产品、光学传感器中，并应
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用于各类智慧电子终端。这些下游及终端领域的制造商分布在世界不同国家。因此，光学光电子元
器件行业经常会涉及到出口，这意味着行业会受到国际贸易环境不稳定性的影响。尤其近年来，国
际社会关系多变，这种变化难以预料。由于国际局势变化而导致的国际贸易环境的变化会给行业带
来一定的不确定性，从而制约行业的发展。
三、未来发展趋势
光学光电子元器件是科技行业，尤其是信息行业的核心之一。光学光电子技术是光学及电子信
息技术的一个分支，是包含光学技术、半导体技术、微电子技术、材料技术、通信、计算机等多学
科交叉产生的新技术，其包括光发射、光传输、光传像、光传感、光显示、光处理、光探测、光集
成以及光转换等多个领域。
“十三五”以来，我国信息产业发展势头良好，产业体系不断完善，日益成为我国创新发展的
先导力量，驱动经济持续增长的新引擎及引领产业转型和融合创新的新动力。随着 5G、数据中
心、云计算、物联网、智能移动终端等新一代信息技术迅猛发展，作为重要支撑的光学光电子元器
件产业获得了前所未有的市场机遇，产业规模持续扩大。
过去我国光学光电子产业与发达国家相比，总体呈现出“应用强、技术弱、市场厚、利润薄”
的特点，整个产业链发展不均衡。近年，国内生产的光学光电子元器件正在逐步走向高端化、核心
化，与发达国家的高端产业链展开竞争，加速了关键元器件国产替代进程，助力我国光学光电子产
业乃至整个信息产业发展。
（1）光学光电子元器件下游行业带动了光学光电子元器件产业的结构调整
智能手机、安防摄像机、智能汽车、无人机等市场需求的高速成长带动了光学光电子元器件产
业的结构调整。光学光电子元器件行业逐渐向各类新兴科技行业靠拢。
近年来智能手机的升级换代，主要围绕着摄像头功能和生物识别功能的升级，包括超高像素摄
像头、多摄像头，以及指纹识别、脸部识别等各类生物识别技术均得到广泛应用。国产智能手机在
全球市场份额中不断提升，将进一步带动国内光学光电子产业链的发展。未来智能手机厂商可能将
配置更多摄像头以实现多维手势控制、眼球追踪等功能，此外开发 AR功能、进一步升级生物识别
技术，都将促使对光学光电子元器件的需求进一步提升。
各类智能终端产品向更加智能、更多功能、更高像素、更加轻薄的方向发展，对各类光学光电
子元器件提出了更高的技术要求。为适应这样的产品变化趋势，光学光电子元器件行业在生产技
术、加工工艺、原材料等方面均进行了调整，以更好地满足客户需求
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（2）光学光电子元器件生产加工技术持续保持创新并向精密化、高效化、智能化等方
向发展
精密加工的核心主要体现在尺寸精度、仿形精度、表面质量的要求。目前高端光学光电子元器
件超精密加工的要求已经达到微纳米级。随着光学技术、薄膜技术、信息技术等技术的发展，尤其
是近年来智能手机的生物识别、光学成像等功能受到重视，人们对产品的高精度、高性能特性要求
不断提高。
由于光学光电子元器件下游终端产品更新换代的速度很快，只有持续保持创新的光学光电子企
业才能紧跟行业发展并受益。此外，下游客户对光学光电子元器件企业大规模量产能力要求较高，
这意味着光学光电子企业要在保证加工精度的前提下大幅提高加工效率，生产加工技术不断向高效
化发展。
目前在光学光电子元器件制造加工技术中，工艺的控制方法与控制策略是研究重点之一，制造
加工的效率与稳定性都直接与设备的智能化程度息息相关。此外，光学光电子元器件由于对精度有
极高的要求，需要通过高端智能化的检测设备，才能有效、准确地检测产品的质量，提高生产加工
技术的稳定性、效率及客户满意度。
（3）光学光电子元器件行业成为国家战略发展重点领域
光学光电子元器件产业已成为光学和通信系统中最重要的核心产业之一。随着科技的发展和制
造工艺的提升，终端产品不断升级换代，光学光电子元器件产业得到大力发展。目前其应用层面扩
展至消费、通信、医疗、生化、能源等领域。因此光学光电子元器件的研发与生产能力在国家工业
中占有重要地位，是国家工业制造水平的先进性与研发实力的体现。
近年来随着《中国制造 2025》等相关政策文件的发布和实施，我国进入了装备制造业产业升
级的新阶段，光学光电子元器件领域的进步将直接推动我国高端装备制造乃至先进制造业的发展。
同时，视频技术正经历从高清向 4K、8K超高清的演进，与光学光电子行业的研发相辅相成，超高
清视频产业被认为是 5G技术率先落地应用领域之一,2019年，工信部等部门发布《超高清视频产
业发展行动计划(2019-2022年)》，支持超高清产业的发展。
在《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020)》中确定了 16个重大专项。其中，需要
以光学光电子及其相关产业为基础和作为技术支撑的领域有核心电子器件、高端通用芯片及基础软
件、极大规模集成电路制造技术及成套工艺、新一代宽带无线移动通信、高档数控机床与基础制造
技术、高分辨率对地观测系统、载人航天与探月工程等 7个专项。此外，5G的技术发展已经上升
到国家战略层面。因此，光学光电子产业在我国经济发展中占有极其重要的战略地位，对于增强一
个国家工业生产的核心竞争力能起到战略性的支撑作用。
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（4）行业发展顺应社会经济发展趋势，在高端领域逐渐实现“国产化”
作为物联网、云计算、大数据、人工智能、生物识别等新一代信息技术的光电感知核心器件，
光学光电子元器件正随着新一代信息技术的蓬勃发展而深入应用到社会各领域，其需求也随之快速
增长。
光学光电子元器件涉及到半导体、精密光学镀膜及光学超精密加工等技术领域，属于高端技术
行业。过去由于我国技术水平、人才、生产设备自动化水平及市场环境的约束，高端、核心的光学
光电子元器件多依赖于进口。随着全球产业逐渐转移至中国大陆，与此同时，中国国内市场发展迅
速，不少企业成功抓住这一历史机遇，掌握半导体、精密光学镀膜及光学超精密加工等相关核心技
术，逐步实现产品和技术的国产替代。伴随世界贸易格局的变动和国内产业升级进程的推进，政府
逐渐加大对国内高端制造业的鼓励和扶持力度，包括光学光电子元器件在内的高端制造业正加速国
产替代进程。
（5）相关光学光电子领域技术面向科学前沿阵地
科技发展与市场需求促进了光学光电子元器件在新型信息终端、智能汽车等智能终端、医疗设
备等领域的广泛应用，光学光电子产品作为其中关键的功能器件，是许多技术创新和应用的前沿阵
地，相应带动了新材料、新技术、新工艺、新装备的创新发展,相关的支撑科学与技术主要包括新
型光学、光电子理论、先进光学设计方法、光学材料与加工技术等。近年来，AR/MR设备、智能汽
车、机器视觉、无人机等新科技领域的发展，也为光学光电子元器件开拓了广阔的应用前景和市场
空间。
超精密加工技术、光学薄膜设计及精密镀膜技术、光刻技术等半导体制程技术等已成为多领域
的技术核心。光学光电子制造技术面向科学前沿阵地，是新型信息终端设备制造、智能消费相关设
备制造，乃至智能制造装备产业、先进医疗设备及器械制造的重要发展支撑，前述技术进步将直接
推动该些领域的发展。
（6）日益多元化的下游需求带动光学原材料的调整变化
为满足日益多元化的下游需求，制造工艺不断革新升级，带动着不同的光学材料与生产技术排
列组合，成为主导光学行业发展的驱动力。光学材料的调整变化主要集中在光学镜头领域。
行业发展早期，光学镜头由玻璃制成。随着智能手机的兴起，除光学性能外，光学镜头开始需
要兼顾成本、体积、重量、可量产性。光学塑料因成本低、质量轻、量产性强，逐渐取代光学玻
璃，成为了大立光等领先光学厂商的首选。
随着光学技术的进一步进展，光学的传感、识别、交互等功能属性正逐步增强。同时，随着智
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能手机 CMOS的像素持续提升，大光圈镜头已成为制约手机拍摄效果的瓶颈。单纯依赖增加镜片的
方式去提升分辨率，一来效果有限，另一方面镜头组装良率将大幅下降，塑料镜头发展已接近天花
板。
而随着半导体制程技术与光学光电子领域生产技术相结合，在平面光学元件表面形成微纳米级
结构，实现对光的精密控制，因此生产多基于更耐热、光学性能更优的玻璃
基底进行微纳加工。在光学材料的性能边界内，产能、良率等需求促使加工工艺升级迭代，向
性能提升、薄型化、降低成本等方向演进。在光学加工与半导体工艺融合的当下，随着性能要求的
持续提升与各类工艺的持续升级，光学玻璃材料逐步回归。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59
一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80
八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性
