（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国通信卫星运营行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国通信卫星运营行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信卫星运营行业市场深度调研................................................14
第一节 通信卫星运营概述 ..................................................................................................................14
第二节 我国通信卫星运营行业监管体制与发展特征 ......................................................................14
一、行业主管部门及行业监管体制 ............................................................................................14
二、主要法律法规及政策 ............................................................................................................15
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................15
（2）香港地区行业主要法律法规 ..............................................................................................16
（3）行业主要产业政策 ..............................................................................................................17
三、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................19
（1）通信卫星制造水平明显提升 ..............................................................................................19
（2）卫星通信向高频段发展 ......................................................................................................19
（3）多波束天线技术趋于成熟 ..................................................................................................20
四、行业特有的经营模式 ............................................................................................................20
五、行业周期性、区域性和季节性 ............................................................................................20
（1）周期性 ..................................................................................................................................20
（2）区域性 ..................................................................................................................................20
（3）季节性 ..................................................................................................................................20
六、行业与上、下游行业之间的关系 ........................................................................................21
（1）上下游行业 ..........................................................................................................................21
（2）上下游行业对本行业的影响 ..............................................................................................21
七、产品进口国的相关进口政策及贸易摩擦的影响 ................................................................21
第三节 2018-2019 年中国通信卫星运营行业发展情况分析............................................................23
一、卫星产业发展情况分析 ........................................................................................................23
二、卫星通信行业发展情况分析 ................................................................................................25
三、通信卫星运营行业发展情况分析 ........................................................................................26
第四节 2018-2019 年我国通信卫星运营行业竞争格局分析............................................................27
一、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................28
二、行业内主要企业和主要企业的市场份额 ............................................................................28
（1）SES .......................................................................................................................................28
（2）Intelsat ..................................................................................................................................29
（3）Eutelsat .................................................................................................................................29
（4）Telesat...................................................................................................................................29
（5）SP Jsat..................................................................................................................................29
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（6）亚洲卫星 ..............................................................................................................................29
三、行业主要进入壁垒 ................................................................................................................29
（1）经营资质壁垒 ......................................................................................................................29
（2）客户壁垒 ..............................................................................................................................30
（3）资金投入壁垒 ......................................................................................................................30
（4）技术壁垒 ..............................................................................................................................30
（5）经验壁垒 ..............................................................................................................................31
（6）人才壁垒 ..............................................................................................................................31
第五节 企业案例分析：中国卫通 ......................................................................................................31
一、中国卫通主营业务概况 ........................................................................................................31
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................32
1、专业的资质认证 ......................................................................................................................33
2、优质的通信卫星资源 ..............................................................................................................33
3、丰富的频率轨道资源 ..............................................................................................................33
4、高品质的空间段运营服务能力 ..............................................................................................33
5、长期稳定的大客户合作关系 ..................................................................................................34
6、突出的人才优势 ......................................................................................................................34
第六节 2019-2025 年我国通信卫星运营行业发展前景及趋势预测................................................34
一、市场供求状况、行业利润水平变化的趋势及原因 ............................................................34
二、行业发展前景 ........................................................................................................................35
（1）国家产业政策的鼓励和支持 ..............................................................................................35
（2）我国航天产业的发展为卫星通信服务行业提供了基础保障 ..........................................35
（3）卫星通信市场需求广泛 ......................................................................................................36
三、通信卫星运营行业发展趋势 ................................................................................................36
（1）高清节目上星仍是行业增长的主要动力 ..........................................................................36
（2）高通量卫星的应用推广将成为行业增长的爆发点 ..........................................................37
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................38
（1）卫星直播业务受到政策限制 ..............................................................................................38
（2）产业发展受到 ITAR 限制...................................................................................................39
（3）其他通信手段竞争 ..............................................................................................................39
（4）卫星空间资源日益紧缺 ......................................................................................................39
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................41
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................41
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................41
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................42
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................42
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................43
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................43
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................44
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................45
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................45
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................45
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................45
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................45
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第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................46
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................47
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................49
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................50
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................51
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................52
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................53
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................55
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................55
一、科学性 ....................................................................................................................................55
二、实践性 ....................................................................................................................................55
三、前瞻性 ....................................................................................................................................55
四、创新性 ....................................................................................................................................55
五、全面性 ....................................................................................................................................56
六、动态性 ....................................................................................................................................56
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................56
一、国家产业政策 ........................................................................................................................56
二、行业发展规律 ........................................................................................................................56
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................57
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................57
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................57
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................57
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................58
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................59
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................60
一、PEST 分析..............................................................................................................................60
二、SCP 模型 ................................................................................................................................61
三、SWOT 分析............................................................................................................................61
四、波特五力模型 ........................................................................................................................62
五、价值链分析 ............................................................................................................................62
六、7S 分析 ...................................................................................................................................63
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................64
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................65
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................66
十、层面论分析 ............................................................................................................................66
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................67
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................70
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................70
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................70
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................70
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................71
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................71
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................72
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................73
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第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................73
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................74
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................74
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................75
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................75
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................75
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................76
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................76
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................76
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................77
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................77
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................78
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................78
六、降低风险 ................................................................................................................................78
第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................79
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................79
二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................79
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................80
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................81
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................82
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................82
第六章 2019-2025 年中国通信卫星运营企业新市场开拓策略探讨与建议............................................84
第一节 通信卫星运营企业新市场开拓策略 ......................................................................................84
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................84
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................85
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................85
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................86
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................87
六、结束语 ....................................................................................................................................87
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................88
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................88
二、制订市场切入方案 ................................................................................................................90
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................91
第三节 新市场如何招商 ......................................................................................................................92
一、认识企业了解产品 ................................................................................................................92
二、划定目标客户 ........................................................................................................................93
三、拜访客户最终确定经销商 ....................................................................................................94
第四节 新市场开拓七步曲 ..................................................................................................................95
一、出发前，做到五“个熟悉” ................................................................................................95
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ..............................................................95
三、拜访客户前的准备工作 ........................................................................................................96
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ................................................................................96
五、签约前“邀请” ....................................................................................................................96
六、代理商的确立 ........................................................................................................................96
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七、启动前的“细节” ................................................................................................................96
第五节 通信卫星运营企业进入新市场应注意的事项 ......................................................................96
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ................................................97
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ........................................................................97
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ....................................................................................................97
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ................................................................................................98
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ................................................................99
六、给透利益，切忌放养只看结果 ..........................................................................................100
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ..........................................................................................101
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ..........................................................................................101
第七章 2019-2025 年中国通信卫星运营企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨 ........103
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................103
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................103
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................103
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................103
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................104
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................104
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................104
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................104
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................105
五、积极促进通信卫星运营企业的集约化建设 ......................................................................105
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................105
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................105
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................105
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................106
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................106
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................106
四、创新经营模式 ......................................................................................................................107
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................107
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................108
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................108
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................108
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................109
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................109
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................109
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................110
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................110
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................111
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................111
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................111
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................112
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................112
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................113
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................113
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二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................114
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................115
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................116
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................116
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................116
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................117
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................117
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................117
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................117
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................118
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................118
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................118
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................119
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................119
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................120
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................120
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................120
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................121
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................121
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................122
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................122
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................122
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................122
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................123
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................123
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................124
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................124
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................125
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................125
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................125
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................126
第十二节 小结 ....................................................................................................................................126
第八章 构建通信卫星运营企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......128
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................128
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................128
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................128
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................129
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................129
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................129
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................130
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................130
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................130
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................130
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................130
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第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要措施 ........................131
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................131
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................131
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................132
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................133
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................134
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................134
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................134
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................135
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................136
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................136
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................136
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................136
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................137
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................137
六、小结 ......................................................................................................................................137
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................138
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本通信卫星运营行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国通信卫星运营业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对通信卫星运营行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
通信卫星运营行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国通信卫星运营企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建通信卫星运营企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
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为通信卫星运营行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
新市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对通信卫星运营行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
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值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本通信卫星运营行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对通信
卫星运营行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于通信卫星运营企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策
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略，使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信卫星运营行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 通信卫星运营概述
通信卫星运营行业是卫星通信行业的细分行业，也是卫星服务业的组成部分。通信卫星运营商
通过运营管理通信卫星，为用户提供广播电视、通信、视频、数据等传输服务。
通信卫星是国家民用空间基础设施中重要组成部分，卫星通信是国家战略性新兴产业。根据国
务院《“宽带中国”战略及实施方案》和发展改革委、财政部、国防科工局《国家民用空间基础设
施中长期发展规划（2015-2025年）》，通信卫星作为国家民用空间基础设施中重要组成部分，对于
“宽带中国”战略以及全球化战略的实施具有至关重要的作用，是构建我国完整通信网络的重要组
成部分，卫星通信是国家战略性新兴产业。
卫星通信、地面通信（光纤、5G）等均是不同的通信方式，共同满足各类用户之间的信息交流
与传递，为用户提供差异化的应用服务，在不同应用场景下发挥不同的作用，相互之间各有特点、
优势互补，不是完全替代关系。3GPP等国际组织正在制定卫星通信与 5G的接入标准，将卫星通信
作为 5G网络拓展的重要手段和有机组成部分，满足用户无处不在的多种业务需求，拓展卫星通信
的服务范围。随着人们对信息通信的依赖度逐渐提高，卫星通信泛在化的特性愈发凸显，对于构建
全球无缝覆盖的一体化综合通信网具有重要作用。未来的 6G通信网络，将在 5G的基础上，进一步
融合卫星通信，为人们提供真正无处不在的、全球性的移动宽带网络覆盖。
第二节 我国通信卫星运营行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门及行业监管体制
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），通信卫星运营属于“信息
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传输、软件和信息技术服务业”门类中的“电信、广播电视和卫星传输服务”（I63）。通信卫星运
营行业在中国境内的主管部门为工信部，在香港特别行政区的主管部门为通讯事务管理局。另外，
通信卫星运营所属行业境内行业组织为中国无线电协会。
工信部负责统筹推进国家信息化工作，组织制定相关政策并协调信息化建设中的重大问题，促
进电信、广播电视和计算机网络融合，指导协调电子政务发展，推动跨行业、跨部门的互联互通和
重要信息资源的开发利用、共享；统筹规划公用通信网、互联网、专用通信网，依法监督管理电信
与信息服务市场，会同有关部门制定电信业务资费政策和标准并监督实施，负责通信资源的分配管
理及国际协调，推进电信普遍服务，保障重要通信；统一配置和管理无线电频谱资源，依法监督管
理无线电台（站），负责卫星轨道位置的协调和管理，协调处理军地间无线电管理相关事宜，负责
无线电监测、检测、干扰查处，协调处理电磁干扰事宜，维护空中电波秩序，依法组织实施无线电
管制。
通讯事务管理局负责香港地区关乎电讯、广播、反滥发电子讯息或与电讯界或广播界有关联的
活动的任何法例、立法建议及归管政策，向商务及经济发展局局长提供意见；就本地免费电视节目
服务牌照、本地收费节目服务牌照和声音广播牌照的申请及续期事宜，向行政长官会同行政会议作
出建议；批出非本地电视节目服务牌照及其他需领牌电视节目服务牌照，并为该等牌照续期等。
中国无线电协会由国内从事无线电运营、生产、销售、使用的企事业单位和相关社会团体及个
人自愿结成的依法登记具有法人资格的行业性的全国性的非营利性的社会组织。主要负责开展行业
调查，研究无线电行业发展趋势；向政府有关部门反映行业、会员要求，提出本行业的发展规划、
技术政策和法规方面的意见和建议；参与无线电法律法规、宏观调控和行业政策的研究、制定，接
受政府主管部门的委托参与制订修订本行业标准、专业技术规范、行业许可条件，并推动有关标准
的贯彻实施等相关工作。
除受以上主管部门及行业协会监管之外，由于下游客户包括国家广播电视系统相关单位，因此
中国卫通的经营活动也受到国家广播电视总局相关政策的影响。
二、主要法律法规及政策
（1）行业主要法律法规
如下表：
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（2）香港地区行业主要法律法规
如下表：
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（3）行业主要产业政策
如下表：
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三、行业技术水平及技术特点
（1）通信卫星制造水平明显提升
通信卫星运营行业的技术水平与通信卫星的发展状况密切相关。经过多年的发展，我国的通信
卫星在承载能力、输出功率、使用寿命、灵活性以及适应性等方面取得了显著的进步。我国目前自
主研发的东方红五号卫星平台将使用电推进技术、网络热管和可展开式热辐射器技术、二维二次展
开半刚性太阳翼、全管理贮箱、新一代电源控制器技术、综合电子技术等多种先进技术，卫星平台
的有效载荷质量达到 1,200~2,000千克，整星功率达到 10,000-30,000W，携带的转发器数量可达
100多路，我国卫星制造水平已达到国际先进水平。卫星制造水平的提升使得通信卫星运营商能够
提供的通信容量不断增大，单位服务成本不断降低，也降低了用户的使用成本，卫星应用范围将大
幅拓展，卫星通信的产业规模也将进一步扩大。
（2）卫星通信向高频段发展
由于空间频率资源有限，从长远来看目前主要使用的 C、Ku和 Ka频段仍无法满足不断增加的
卫星通信需求，因此业界也正在开发频率更高的 Q频段和 V频段，预计将成为下一代通信卫星的应
用方向。同时，为了支持更高的传输速率，太赫兹频段（-10THz）也在加紧开发中，可提供超
大容量以及 10Gbps以上的高速传输。
虽然高频段会导致信号传输空间损耗增大，对卫星以及地面设备的研制提出了更高的要求，但
高频段可以大大增加卫星通信的吞吐率和总带宽能力，符合信息社会发展的需求和方向。总体来
看，卫星通信的高频段应用已成为发展趋势，也将成为各卫星通信产业制造商和运营商布局和争夺
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的焦点。
（3）多波束天线技术趋于成熟
天线在整个卫星通信系统的设计中起着非常重要的作用，目前大部分卫星使用的仍是普通的单
波束天线，只有少数的卫星系统采用了多波束天线。多波束天线使用大量的点波束实现广域范围覆
盖，可用带宽被分为很多个子波段，从而在大量空间独立的点波束之间可以实现每个子波段的复
用，显著地增加了频谱利用率和卫星通信容量，是发展大容量卫星通信系统和增强卫星通信市场竞
争力的关键技术。同时 VSAT的大量普及和卫星移动通信的迅速发展，也进一步促进了多波束天线
技术的发展。
四、行业特有的经营模式
我国对通信卫星运营行业实施许可认证管理，通信卫星运营商经营相关业务需获得工信部颁发
的业务种类为卫星转发器出租、出售业务的《基础电信业务许可证》。
通信卫星运营商的主要经营模式一般为通过建设并运营通信卫星，向客户提供卫星空间段运营
服务，并收取服务收入。
五、行业周期性、区域性和季节性
（1）周期性
通信卫星运营行业具有一定的周期性，主要受宏观经济形势影响。由于通信卫星运营行业的下
游客户主要为广播、通信等与国民经济息息相关的产业，因此宏观经济的走势和景气程度一定程度
上影响了下游市场的需求，从而间接影响着通信卫星运营行业的发展。
（2）区域性
通信卫星运营企业的业务区域与所运营卫星的覆盖区域密切相关，业内巨头大都通过建立完善
的卫星体系实现业务的全球覆盖，其他企业则通过运营的少数几颗卫星在卫星信号覆盖区内开展业
务。
（3）季节性
通信卫星运营行业主要收入来源于空间段运营服务，合同约定的服务期限一般在一年以上，在
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此期间卫星运营企业持续提供服务，并均匀实现收入。因此，总体上通信卫星运营行业不存在明显
的季节性特征。
六、行业与上、下游行业之间的关系
（1）上下游行业
通信卫星运营行业的上游行业主要为卫星制造、火箭制造等行业，下游行业则为广播电视行
业、通信行业及其他行业用户。通信卫星运营行业处于产业链的关键环节，为用户提供通信卫星传
输服务，起着承上启下的作用。
（2）上下游行业对本行业的影响
上游卫星制造、火箭制造行业：卫星制造、火箭制造行业技术密集、资本密集、高集成总装的
特点决定市场格局相对集中，自然垄断特征明显。世界上只有少数几个国家掌握相关技术，而且相
关国家也都是由国家级的科研机构或极少几个大型军工企业掌控核心技术。基于我国航天工业的总
体布局、历史沿革和发展现状，目前国内拥有地球同步轨道通信卫星和运载火箭制造能力，且能够
商业化应用的研制主体主要集中在航天科技集团系统内，以五院和火箭研究院为主。卫星制造、火
箭制造行业的技术水平和发展程度直接决定了通信卫星的建造成本、使用寿命、卫星载荷容量、卫
星通信质量等卫星核心指标，与通信卫星运营商的服务能力和盈利能力密切相关。
下游广播电视行业：我国经济仍处于中高速增长期，居民对于精神文化的需求日益提升，消费
能力不断提高，带动了广播电视行业的进一步发展；同时，高清节目上行、高清节目备份的推广也
将提升广播电视行业对于通信卫星运营服务的需求。
下游通信行业：通信业是新时期全球战略制高点，是发展现代产业体系、提高产业核心竞争
力、培育发展战略性新兴产业、加快经济结构战略性调整、全面提高经济社会信息化水平的重要载
体。作为我国优先发展并能促进国民经济增长方式转变的基础性行业，通信行业的支柱作用以及战
略地位将使其长期保持稳定增长的发展态势，而通信卫星运营行业亦将随着通信行业的发展获得更
为广阔的市场空间。
七、产品进口国的相关进口政策及贸易摩擦的影响
1、主要进口国的有关进口政策、贸易摩擦对公司服务进口的影响
中国卫通出口的卫星空间段运营服务属于国际服务贸易。报告期内，中国卫通的海外客户所在
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地包括印度尼西亚、香港、新加坡、美国、阿拉伯联合酋长国等国家或地区。其中中国卫通本部以
及子公司卫通香港的主要出口国或出口地区为印度尼西亚、香港，印度尼西亚、香港对于从中国卫
通本部、卫通香港进口卫星空间段运营服务未曾采取反倾销、反补贴措施，也未发生贸易摩擦的情
况；中国卫通下属香港子公司亚太卫星的主要出口国或出口地区为印度尼西亚、新加坡、美国、阿
拉伯联合酋长国等地，目前除美国禁止政府部门使用亚太卫星卫星资源外，该等国家或地区对于从
亚太卫星进口卫星空间段运营服务未曾采取反倾销、反补贴措施，也未发生贸易摩擦的情况。
在香港地区，中国卫通主要通过亚太通信和卫通香港两家注册在香港的子公司开展卫星空间段
运营业务，根据香港《电讯条例》等相关法律法规，在香港开展电讯相关业务需要向通讯事务管理
局取得相关许可。目前亚太通信、卫通香港均已取得了《综合传送者牌照》，且牌照在有效期内，
可以合法在香港开展卫星空间段运营业务。
在除香港之外的其他主要出口国家或地区，主要通过服务出口的方式开展业务，无需办理经营
许可。目前印度尼西亚、新加坡等国家对其企业在境内使用境外通信卫星运营商提供的卫星空间段
运营服务进行管理，该些国家或者地区的企业在境内使用境外卫星资源之前需得到当地主管部门的
同意。以印度尼西亚为例，印度尼西亚当地企业如需使用境外通信卫星运营商的卫星资源，需向印
度尼西亚政府提出申请，印度尼西亚政府对于境外通信卫星运营商及境外卫星资源的情况进行审
核，主要审查内容包括：境外卫星应与印度尼西亚的卫星网络资源完成频率协调；境外卫星运行期
间不能对当地无线电产生干扰；出口国与印度尼西亚存在对等的市场准入政策。主管部门审核通过
后，当地企业即可使用境外卫星资源开展业务。同时中国卫通在与境外客户签署销售合同时，也会
在合同中明确约定由客户办理使用卫星资源所必须的经营许可。
除上述情形之外，中国卫通未发现主要出口国对于境外通信卫星运营商其他相关禁止性规定。
2、定量分析
报告期内，中国卫通合计境外收入前五大国家或地区为印度尼西亚、香港、新加坡、美国和阿
拉伯联合酋长国。
中国卫通的出口国家或地区中，除印度尼西亚外，其他某一国家或地区若存在对进口卫星空间
段运营服务采取禁止性政策，假设能按照相同的销售价格以及 2018 年末的转发器使用率将卫星
资源销售给其他国家或地区，则对中国卫通 2018年归母净利润的影响比例均低于 3%，不会对中国
卫通的经营业绩产生重大影响；若印度尼西亚对进口卫星空间段运营服务采取禁止性政策，将使得
中国卫通 2018年归母净利润降低 %。
报告期内，中国卫通来源于印度尼西亚的销售收入分别为 31,万元、37,万元和
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41,万元，呈逐年增长趋势。中国卫通在印度尼西亚的主要客户包括印尼电信、
Lintasarta、PT Pasifik Satelit Nusantara、PTDwi Tunggal Putra、PT
Inti Prima Cemerlang等，客户数量较多，单一客户或单一合同涉及的交易金额占中国卫通营
业收入的比例较小。
由于印度尼西亚对于卫星带宽的需求量大，国际同行业竞争者较多，同时印度尼西亚的通信卫
星运营商如印尼电信、PSN等也陆续发射通信卫星，因此一直以来印度尼西亚市场的竞争较为激
烈，存在较大的竞争压力。为应对上述存在的竞争压力，保持在印度尼西亚的业务稳定性和可持续
性，中国卫通采取了如下措施：（1）强化既有的市场竞争优势，与当地客户继续保持良好的合作
关系，密切跟踪客户需求；（2）完善通信广播卫星体系，建设符合市场需求的卫星资源，其中，
随着亚太 5C卫星于 2018年 9月发射，其搭载的 Ku频段转发器能够满足印度尼西亚客户对于该频
段带宽资源的需求，提升中国卫通在印度尼西亚市场的竞争力；（3）加强在印度尼西亚市场的营
销力度，提高服务水平，积极开发新的客户。
第三节 2018-2019 年中国通信卫星运营行业发展情况分析
一、卫星产业发展情况分析
人造卫星指在空间轨道上环绕地球运行的无人航天器，主要分为科学卫星、技术试验卫星和应
用卫星。其中，应用卫星直接为国民经济和军事活动提供服务，是发射数量和种类最多、应用范围
最广的卫星。
卫星产业对军事、经济、社会各方面有巨大的影响力和渗透力，卫星所提供的空间信息、时间
基准信息是经济建设和社会发展必不可少的，基本覆盖到社会的各个方面，不仅有利于电信、广
播、交通运输和农业等传统产业的结构升级，也能够加速新兴产业的发展。卫星产业已成为拉动经
济增长的引擎之一。
按技术领域和服务方式进行分类，卫星产业主要包括卫星通信、卫星导航、卫星遥感以及卫星
综合应用等。随着航天技术的发展，与卫星产业相关的产品和服务已经广泛应用于各个行业，与社
会生活息息相关，成为国民经济发展不可或缺的重要产业。卫星通信广泛应用于通信广播、数据传
输、政府应急保障等方面，是信息化社会重要的基础设施；卫星导航产品和服务在车辆监控和导
航、海上运输和渔业、大地测量（测绘、勘探）等领域具有广泛应用；卫星遥感在国土资源监测、
气象监测、防灾减灾等社会公益性服务方面提供了不可或缺的重要技术支持。
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根据 2017年美国卫星产业协会（SIA）发布的第 20版卫星产业年度报告，截至 2016年 12月
31日，全球共有在轨卫星 1,459颗，分属 59个国家。全球卫星数量过去几年快速增长，由 2012
年 994颗在轨卫星增长至 2016年 1,459颗。在轨卫星中，数量最多的是包括通信卫星在内的商用
卫星和对地观测卫星，分别占比 35%和 19%。根据 2018年美国卫星产业协会（SIA）发布的第 21版
卫星产业年度报告，2017年全球发射了 345颗卫星，其中地球观测卫星占比为 49%。
卫星产业根据上下游关系，分为卫星制造、发射服务、卫星服务和地面设备制造四大领域。相
对于卫星制造和发射服务，卫星服务和地面设备制造构成了卫星产业的主体。随着技术水平的进
步、市场需求的增长和商业化程度的提升，卫星应用领域不断丰富，在通信、气象、遥感、广播、
导航等领域均发挥重要作用，也带动卫星服务和地面设备制造行业的增长速度明显超过卫星制造业
和发射服务业，在整个卫星产业链中所占的比重持续上升。
近年来，由于全球经济增速放缓及卫星产业基数的增长，全球卫星产业收入增速有所放缓。根
据 2018年美国卫星产业协会（SIA）发布的第 21版卫星产业年度报告，2017年全球卫星产业总收
入达到 2,686亿美元，同比增长 3%，其中发射服务收入 46亿美元，卫星制造收入 155亿美元，地
面设备制造收入 1,198亿美，卫星服务收入 1,287亿美元。整体来看，发射服务和卫星制造构成了
卫星产业的基础，但收入占比较小；卫星服务和地面设备制造是卫星产业的收入主体，收入占比达
到 90%以上。2007年-2017年全球卫星产业收入规模情况如下：
数据来源：美国卫星产业协会（SIA）第 21版卫星产业年度报告
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二、卫星通信行业发展情况分析
卫星通信是利用卫星中的转发器作为中继站，通过反射或转发无线电信号，实现两个或多个地
球站之间的通信。卫星通信是现代通信技术与航天技术的结合，并用计算机对其进行控制的先进通
信方式，是目前卫星技术最具产业化的应用方向，构成了卫星产业的最主要组成部分。
在卫星通信系统中，卫星运行的轨道分为低轨、中轨和静止轨道三类。低轨卫星的轨道高度范
围为 500-1,500km，中轨卫星的轨道高度为 10,000-20,000km，静止轨道卫星的轨道高度为
35,786km。由于静止轨道卫星相对地面静止，且覆盖区大，三颗经度差约 120°的卫星能够覆盖除
南、北极以外的全球范围，因此目前卫星通信系统大多采用静止轨道卫星。另外卫星通信系统也可
采用低轨或中轨等非静止轨道卫星，但由于非静止轨道卫星与地球上的观察点有相对运动，为了保
证对全球或特定地区的连续覆盖，以支持服务区内用户的实时通信，需要用多颗卫星组成特定的星
座，比如铱星公司（Iridium Communications Inc）建设的由 66颗高度 785km卫星组成的铱星
系统和全球星公司（Globalstar Inc）建设的由 48颗高度 1,414km卫星组成的全球星系统。
卫星通信系统是以空间轨道中运行的卫星作为核心设施的通信系统，属于空间基础设施。卫星
通信系统的核心是卫星空间段，主要包括空间轨道中运行的通信卫星，以及对卫星进行跟踪、遥测
及指令的地面测控和监测系统。卫星地面段以用户主站为主体，包括用户终端、用户终端与用户主
站连接的“陆地链路”以及用户主站与“陆地链路”相匹配的接口。
卫星通信业界常将特高频以上频段大致划分为 L（1-2GHz）、S（2-4GHz）、C（4-7GHz）、X（7-
12GHz）、Ku（12-18GHz）、Ka（20-40GHz）等频段，其中低于 的 L和 S频段主要用于卫星移
动通信、卫星无线电测定、卫星测控链路等应用；C和 Ku频段主要用于卫星固定业务通信且已近
饱和，Ka频段正在被大量投入使用。为了满足日益增加的频率轨道资源需求，目前行业已着手开
发 Q（36-46GHz）、V（46-56GHz）等更高的频段资源。
利用卫星通信系统进行通信时，在发射地球站，用户发出的基带信号经过卫星通信设备处理后
变为射频信号（使用上行频率）后发送到卫星。卫星作为空中的一个中继站，由卫星转发器对卫星
天线接收到的射频信号进行低噪声放大、变频、功率放大后通过卫星天线发射到地面。在接收地球
站，卫星发出的射频信号（使用下行频率）被接收，并经过处理后变为基带信号。
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卫星通信具有抗毁性强、覆盖范围广、通信距离远、部署快速灵活、通信频带宽、传输容量
大、性能稳定可靠、不受地形和地域限制等优点，可以实现有线电话网和地面移动通信网均无法实
现的广域无缝隙覆盖。因此对于广大低业务密度地区来说，使用卫星通信系统比建设地面通信网更
经济。同时对于某些类型的业务和应用场合，卫星通信系统具有一定的优势，如视频广播、互联网
接入、国际（越洋）通信等。
目前，卫星通信系统已经成为世界电信结构中的重要部分，为世界各国提供电话、数据和视频
等服务。卫星通信技术在国际通信、国内通信、国防通信、移动通信和广播电视等领域得到了广泛
应用，尤其适用于边远地区、农村、山区、海岛、灾区以及远洋舰队和远航飞机等陆地通信不易覆
盖的地区。
三、通信卫星运营行业发展情况分析
通信卫星运营行业是资本密集型行业，形成规模经济的资本投入巨大且边际使用成本较低。因
此，通常一个通信卫星系统由一家运营商提供服务，有利于对系统内各地区提供更低廉更优质的服
务，有助于建立跨国公司或行业的远程专用网，同时也有利于个人用户享受卫星通信服务。
根据 2018 年 Euroconsult 发布的《SATELLITE COMMUNICATIONS &BROADCASTING
MARKETS SURVEY》，截至 2017年底，全球共有 40余家主要的固定通信卫星运营商，卫星转发器带
宽容量为 902GHz，使用容量为 458GHz，使用率为 %，为 42,000余个广播电视频道提供传输
服务，2017年总收入为 115亿美元。2007年-2014年，全球固定通信卫星运营行业总收入由 89亿
美元增长至 123亿美元；但由于在拉丁美洲、撒哈拉以南非洲等部分市场中，行业新竞争者逐渐进
入、原有经营者区域性扩张以及价格竞争加大，导致 2015年、2016年行业总收入有所下降。随着
运营商对于竞争环境的不断适应，固定通信卫星运营行业逐渐好转，2017 年行业总收入有所回
升，未来行业主要的发展方向是通过更大的有效载荷、更低的发射成本和其他技术创新实现单位服
务成本的降低，也将带动卫星转发器使用量的增加。据 Euroconsult预测，到 2022年，全球卫星
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转发器出租容量预计能达到 ，较 2017年增长 %，年均复合增长率 %。
数据来源：Euroconsult 2018 – SATELLITE COMMUNICATIONS & BROADCASTINGMARKETS
SURVEY
数据来源：Euroconsult 2018 – SATELLITE COMMUNICATIONS & BROADCASTINGMARKETS
SURVEY
第四节 2018-2019 年我国通信卫星运营行业竞争格局分析
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一、行业竞争格局和市场化程度
从国内市场来看，由于广播电视传输覆盖网（发射台、转播台、广播电视卫星、卫星上行站、
卫星收转站、微波站、监测台、有线广播电视传输覆盖网）在我国属于外商禁止类行业，通信广播
卫星系统具有空间基础设施的特性且资本投入巨大，在我国境内需取得电信业务经营许可中的转发
器出租、出售业务经营资质才能开展卫星空间段运营业务，根据工信部公开信息，目前仅有中国卫
通、中国电信和中信数字媒体网络有限公司取得相关资质，而中国电信、中信数字媒体网络有限公
司自身没有通信广播卫星空间段资源；中信网络有限公司可通过亚洲卫星的卫星资源开展业务，在
国内市场占有率较低。中国卫通凭借丰富的运营经验和良好的客户口碑在国内市场中占据着绝对的
竞争优势，据公司统计，其市场占有率达到 80%。
从国际市场来看，通信卫星运营行业由于需要巨额资金投入且规模经济效应明显，因此存在产
业集聚情况。根据 Euroconsult 《 2018 – SATELLITECOMMUNICATIONS & BROADCASTING
MARKETS SURVEY》报告，截至 2017年底全球共有 40余家主要固定通信卫星运营商。其中按业务
收入规模进行排名的前三位分别是 SES、Intelsat、Eutelsat，三者业务收入合计达到行业收入
总规模的 %；中国卫通按照业务收入排名第六位，处于行业领先水平。
卫星通信运营行业国际市场竞争激烈，但发展空间大，国内竞争格局较为稳定。近年来由于卫
星建设技术水平的进步，卫星的发射成本逐渐降低，转发器容量不断增加，全球固定通信卫星转发
器供给量逐渐提升，同时由于通信卫星运营商数量较多，市场化程度相对较高，导致国际市场竞争
较为激烈，卫星空间段运营服务单价逐渐下降。根据欧洲咨询公司发布的数据，未来十年通信卫星
运营行业市场规模处于持续增长的态势，全球卫星通信行业供需同步增长。中国境内市场由于资质
许可等原因，通信卫星运营商较少，竞争格局较为稳定，如中星 6A、中星 6B、中星 12号等卫星资
源使用率较高且可替代资源较为紧缺，价格相对稳定。随着卫星通信成本的降低，市场容量和应用
范围得到扩展，尤其是高通量卫星的应用，使得通信卫星在服务能力、使用成本、系统容量等方面
具备了为大众提供普遍服务的能力，在宽带接入、船载、机载、车载通信等领域进一步增加市场需
求。
二、行业内主要企业和主要企业的市场份额
（1）SES
SES是一家总部位于卢森堡的卫星运营商。根据 SES 2017年年报，截至 2017年 12月 31
日，该公司运营超过 60颗通信卫星，总资产 亿美元；2017年度营业收入 亿美元。
2019-2025 年中国通信卫星运营行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29
（2）Intelsat
Intelsat 是一家总部位于美国的卫星运营商，占有全球最多的 C 频段和 Ku频段频率资
源。根据 Intelsat 2017年年报，截至 2017年 12月 31日，该公司运营约 50颗通信卫星，总资
产 亿美元；2017年度营业收入 亿美元。
（3）Eutelsat
Eutelsat是一家总部位于法国的卫星运营商。根据 Eutelsat 2017年年报，截至 2018年 6
月 30日，该公司运营 38颗通信卫星，总资产 亿美元；2017年 7月 1日至 2018年 6月 30
日，营业收入 亿美元。
（4）Telesat
Telesat是一家总部位于加拿大的卫星运营商。根据 Telesat 2017年年报，截至 2017年 12
月 31日，该公司运营 15颗通信卫星，总资产 亿美元；2017年度营业收入 亿美元。
（5）SP Jsat
SP Jsat是一家从事多频道付费电视直播业务和卫星通信业务的日中国卫通。根据 SP Jsat
公告，截至 2018年 3月 31日，该公司运营 17颗通信卫星，总资产 亿美元，2017年 4月 1
日至 2018年 3月 31日，营业收入 亿美元。根据 Euroconsult 《 2018 – SATELLITE
COMMUNICATIONS & BROADCASTINGMARKETS SURVEY》报告，该公司 2017年通信卫星运营业务收
入为 亿美元。
（6）亚洲卫星
亚洲卫星为一家总部位于香港的卫星运营商。根据亚洲卫星 2018年业绩报告，截至 2018年
12月 31日，该公司主要运营 5颗卫星，总资产 亿美元；2018年度营业收入 亿美元。
三、行业主要进入壁垒
（1）经营资质壁垒
在我国境内，通信卫星运营业务属于基础电信业务，经营基础电信业务需取得《基础电信业务
经营许可证》，根据工信部《电信业务经营许可管理办法》，经营基础电信业务，应当具备下列条
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件：（1）经营者为依法设立的专门从事基础电信业务的公司，并且公司的国有股权或者股份不少
于 51%；（2）有业务发展研究报告和组网技术方案；（3）有与从事经营活动相适应的资金和专业
人员；（4）有从事经营活动的场地、设施及相应的资源；（5）有为用户提供长期服务的信誉或者
能力；（6）在省、自治区、直辖市范围内经营的，注册资本最低限额为 1亿元人民币；在全国或
者跨省、自治区、直辖市范围经营的，注册资本最低限额为 10 亿元人民币；（7）公司及其主要
投资者和主要经营管理人员未被列入电信业务经营失信名单；（8）国家规定的其他条件。
从上述条件可看出基础电信业务经营许可对经营者的企业性质、技术水平、生产经营场所、资
金规模等条件要求较高，经营资质的限制为新进入者设立了较高的准入门槛。
（2）客户壁垒
通信卫星运营行业的下游广电客户大部分为国内外广播电视台，其对广播电视的安全播出具有
苛刻的要求，需要对运营商从各方面进行长时间的考察与检验。各广播电视台一般选择有较长安全
播出纪录、业务稳定可靠的通信卫星运营商为其提供服务。对于刚进入此行业的公司，要赢得上述
广电客户需要足够的实力保障和相当长的时间积累。因此，客户壁垒是新进入本行业公司需要长期
攻坚的壁垒。
（3）资金投入壁垒
通信卫星运营行业属于重资产行业，单颗卫星的造价动辄数亿美元，同时，建立覆盖一定区域
的卫星通信网络至少需要数颗卫星才能实现，因此需要卫星运营商投入大量资金构建卫星通信网络
和地面配套设施。另外，随着卫星制造水平的提升和卫星应用范围的拓展，卫星运营商需对卫星进
行更新换代或发射新的卫星以满足市场需求，也需要巨大的资金投入。
（4）技术壁垒
通信卫星运营行业系通信、航空航天、物理、电子信息等诸多学科的综合性领域，业务涉及空
间网络资料申报和协调、卫星及地面配套设施建造、卫星测控、业务运营管理等方面，工作流程复
杂、专业性强、技术水平高，是典型的技术密集型行业。该行业对人员素质、行业经验、设备配置
及技术水平等具有较高的要求，主要体现为通信卫星运营商不仅要根据自身战略规划和现有资源状
况向国际电联申报卫星网络资料，也要全面了解通信卫星建造的各项性能参数，同时还必须掌握下
游用户的卫星传输系统和技术平台，并能通过合理、有效的工作流程来实施制定的工作方案，这些
构成了新进企业短期内难以解决的技术障碍。同时随着高通量卫星、灵活载荷技术等新技术的出
现，使得潜在进入者学习成本增加，进一步提高了进入本行业的技术壁垒。
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（5）经验壁垒
通信卫星系统的安全、稳定运行，对于广播电视传输企业、电信运营商以及保障国家突发事件
应急处置而言至关重要，关系到国家通信网络的正常运转。因此，下游客户在选择通信卫星运营商
时非常重视其卫星运营经验、主要技术和管理人员的经验。与此同时，通信卫星运营商通过长期的
卫星运营经验积累，对客户的业务具有深入的了解，能够与其建立长期、紧密、稳定的合作关系，
进一步增强了自身的竞争优势，更有利于获得客户资源，对行业的新进者形成了一定的障碍。
（6）人才壁垒
通信卫星运营需要高水平的专业人才队伍，不仅包括相关领域的技术专家，也包括负责企业管
理的管理人才和熟悉市场的业务人员。一方面，由于通信卫星运营高度专业化，人力资源的积累和
培养周期耗时较长，需要企业和人员队伍不断磨合，相互调整适应；另一方面，卫星领域技术创新
较快，技术难度较高，需要从业人员不断学习，密切关注行业发展趋势。因此，是否具备相关人力
资源，是否能够使企业和人才队伍相互适应，从业人员是否能够紧跟行业发展动态，是该行业的又
一进入壁垒。
第五节 企业案例分析：中国卫通
一、中国卫通主营业务概况
中国卫通主营业务为卫星空间段运营及相关应用服务，主要应用于卫星通信广播。自设立以
来，公司主营业务未发生重大变化。
卫星通信广播系统是以空间轨道中运行的卫星作为核心设施的通信广播系统，属于空间基础设
施。卫星通信广播系统的核心是卫星空间段，主要包括空间轨道中运行的通信广播卫星，以及对卫
星进行跟踪、遥测及指令的地面测控和监测系统。通信广播卫星作为空间中继站，以卫星转发器对
无线电波进行转发或发射，从而实现两个或多个地球站之间的通信和传输。而地面测控和监测系统
则通过地面设置的测控站、监测站对卫星进行监控，实现对在轨卫星位置和轨道的监测和校正，对
卫星转发器的输出及整个空间通信分系统进行测试、监控，并对出现的故障进行检修。除了空间
段，构成完整的卫星通信广播系统还需要卫星地面段，主要包括支持用户访问卫星转发器并实现用
户间通信的地面设施。卫星地面段以用户主站为主体，包括用户终端、用户终端与用户主站连接的
“陆地链路”以及用户主站与“陆地链路”相匹配的接口。卫星空间段由于设施投资规模大、运维
专业性强、属于空间基础设施的特点，一般由专业的通信广播卫星运营商投资、建设和运营。相比
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之下，卫星地面段由于投资规模小、运维成本低、与用户使用直接相关的特点，一般是由卫星广播
通信用户投资，并由用户或者专业机构运营。
通过投资、建设和运营通信广播卫星及配套地面测控和监测系统，中国卫通为用户提供广播电
视、通信、视频、数据等传输服务。中国卫通已经构建了完整的卫星空间段运营体系。截至本招股
说明书签署日，中国卫通运营管理着 16颗商用通信广播卫星，并在北京西北旺、北京沙河、香港
大埔设立了测控中心，在北京西北旺、北京沙河、河北怀来、新疆喀什、海南海口建立了业务运行
监测网络，对在轨卫星的运行状态进行测控并对信号传输质量进行实时监测。中国卫通目前拥有的
转发器频段资源涵盖 C频段、Ku频段以及 Ka频段等，其中 C频段、Ku频段的卫星转发器资源达到
540余个，Ka频段的点波束有 26个，卫星通信广播信号覆盖包括中国全境、澳大利亚、东南亚、
南亚、中东、欧洲、非洲等国家和地区。
中国卫通提供的卫星空间段运营服务按照客户和用途不同主要分为卫星广播电视业务、卫星通
信业务等。中国卫通目前为境内外千余套卫星电视节目和广播节目提供安全可靠的传输保障，为我
国边远地区家庭提供直播卫星电视传输服务，覆盖范围超过 亿户；为中国移动、中国电
信、中国联通，以及境外电信运营商实现偏远山区、边疆地区的通信接入提供空间段链路；为政府
部门，以及金融、交通、石油等行业用户提供专属服务，使其通信能力延伸到陆地、岛屿、海洋等
偏远的、光缆难以铺设的地域；为党的十九大、建国 60周年大庆、“神舟”飞船发射、嫦娥探月工
程、北京奥运等党政重大活动，以及利比亚撤侨、低温冻雨、汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流、
雅安芦山地震等国家突发事件应急处置提供卫星通信资源保障和技术支撑服务。中国卫通已经被工
信部列为国家一类应急通信专业保障队伍。
在充分保障国内卫星通信广播传输服务的同时，中国卫通作为我国卫星资源实现全球覆盖的主
要载体，积极响应国家“走出去”战略和“一带一路”倡议，大力开拓境外市场，参与全球竞争，
并为“走出去”和“一带一路”的中国企业提供通信传输服务。同时，中国卫通紧跟行业最新技术
发展，在提供传统的 C、Ku频段资源的同时，正在构建 Ka频段高通量卫星系统，该系统建成后将
拓展公司在互联网接入、机载和船舶通信、远程教育、医疗等领域的市场，使得公司业务进一步发
展。
除经营卫星空间段运营服务，中国卫通还提供与卫星空间段运营相关的卫星应用服务。中国卫
通的卫星应用服务是在卫星空间段运营基础上衍生的服务，主要包括为客户提供卫星地面段运营服
务、卫星通信服务综合解决方案。
二、公司的竞争优势
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1、专业的资质认证
通信卫星运营行业存在较高的资质壁垒，对于通信卫星运营商而言，具备相应的资质认证对获
取项目资源、扩大市场份额、增强自身竞争优势至关重要。目前，公司已经取得了《基础电信业务
经营许可证》，具备从事卫星移动通信业务、卫星固定通信业务和卫星转发器出租、出售业务的经
营资质。根据工信部公开信息，目前仅有中国卫通、中国电信和中信数字媒体网络有限公司取得卫
星转发器出租、出售的经营资质，另外中信网络取得亚洲七号卫星转发器经营许可。严格的资质认
定提高了行业新进者的门槛，一定程度上降低了市场竞争程度，有利于公司进一步获得市场份额、
增强自身竞争实力。
2、优质的通信卫星资源
中国卫通作为我国卫星资源实现全球覆盖的主要载体，已经发展成为亚洲第二大、世界第六大
固定通信卫星运营商，拥有优质的通信广播卫星资源。中国卫通运营管理着 16颗商用通信广播卫
星，拥有的卫星转发器资源涵盖 C频段、Ku频段以及 Ka频段等，其中 C频段、Ku频段的卫星转发
器资源达到 540余个，Ka频段的点波束有 26个，卫星通信广播信号覆盖包括中国全境、澳大利
亚、东南亚、南亚、中东、欧洲、非洲等地区，可以为我国“走出去”战略和“一带一路”倡议提
供服务。
3、丰富的频率轨道资源
作为维护我国空间频率轨道资源权益的“国家队”，中国卫通专门成立了卫星频率轨道资源中
心，持续开展卫星频率轨道资源兼容性研究，公司专家多次作为代表参加世界无线电通信大会并兼
任重要职务。中国卫通根据公司发展战略，通过国家主管部门向国际电联前瞻性报送了丰富的卫星
网络资料，并积极开展国际、国内频率协调，维护卫星网络有效性，为实际卫星项目提供国际规则
基础，其中多个传统轨位经多年运营和维护，已成为亚太地区优质的通信卫星频率轨道资源。目
前，公司申报了能够满足未来发展战略的卫星网络资料，同时也将根据现有资源情况进一步开展卫
星网络资料申报工作。
4、高品质的空间段运营服务能力
中国卫通已经构建了完整的卫星空间段运营体系。中国卫通运营管理着 16颗商用通信广播
卫星，在北京西北旺、北京沙河、香港大埔设立了测控中心，在北京西北旺、北京沙河、河北怀
来、新疆喀什、海南海口建立了业务运行监测网络，对在轨卫星的运行状态进行测控并对信号传输
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质量进行实时监测，能够为客户提供 7324小时全天候高品质的卫星空间段运营服务。
5、长期稳定的大客户合作关系
中国卫通及其前身多年从事通信广播卫星运营服务，凭借高品质专业化的服务能力获得了客户
的广泛认可，取得了市场先发优势。目前，公司已与广电相关单位、电信运营商、政府部门、国防
单位以及金融、交通、石油等领域大型企业建立了长期稳定良好的业务合作关系。在为广大民众提
供安全稳定的广播电视信号传输服务、为国家政府部门和重要行业客户提供优质便捷的通信服务、
为重大活动和抢险救灾等突发事件提供及时可靠的通信保障服务的过程中，赢得了广大客户的好评
和高度信赖，树立了良好信誉和品牌形象。
6、突出的人才优势
中国卫通大力推进人才强企战略，遵循国际化卫星运营业人才成长规律，把握市场化业务创新
发展人才保障特点，着力打造经营管理、业务开发和技术保障核心人才队伍。经过多年的培养、积
淀，目前中国卫通拥有一批在卫星通信领域技术精湛、经验丰富的领军人才；培养造就了会管理、
执行力强的中层干部队伍，业务精、市场熟的业务经理队伍，技能优、作风硬的技术骨干队伍。
第六节 2019-2025 年我国通信卫星运营行业发展前景及趋势预测
一、市场供求状况、行业利润水平变化的趋势及原因
从国内来看，一方面，近年来亚洲卫星通过中信网络进入广电市场，使得卫星通信服务供给量
增加；另一方面，政府、特定用户等在合同续签时普遍采用单一来源采购审价等方式确定采购价
格，一定程度上影响了空间段运营服务价格。因此，国内市场的行业利润率水平近两年有所下降。
从国外来看，一方面，由于卫星建设技术水平的进步，卫星的发射成本逐渐降低，转发器容量
不断增加，导致卫星通信供给量逐年增加；另一方面，由于通信卫星的使用成本较高，导致需求端
市场未能得到充分开发。因此在供大于求的情形下，国际市场竞争加剧，导致卫星通信的价格逐渐
下降。
卫星通信服务价格的下降也刺激了市场需求，市场容量和应用范围得到扩展，尤其是高通量卫
星的出现也将在宽带接入、船载、机载、车载通信等领域进一步增加市场需求，因此销量的增加弥
补了价格下降对行业整体利润的影响，行业利润水平相对较为平稳。
2019-2025 年中国通信卫星运营行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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二、行业发展前景
（1）国家产业政策的鼓励和支持
卫星通信系统是信息化、智能化和现代化社会的战略性基础设施，也是推进科学发展、转变经
济发展方式、实现创新驱动的重要手段和国家安全的重要支撑。国家一直高度重视卫星通信产业的
发展，给予强有力的政策鼓励和支持。
2015年 10月 26日，国家发展改革委、财政部、国防科工局发布《国家民用空间基础设施中
长期发展规划（2015-2025年）》，明确提出主要发展固定通信广播卫星和移动通信广播卫星，同步
建设测控站、信关站、上行站、标校场等地面设施，形成宽带通信、固定通信、电视直播、移动通
信、移动多媒体广播业务服务能力，逐步建成覆盖全球主要地区、与地面通信网络融合的卫星通信
广播系统，服务宽带中国和全球化战略，推进国际传播能力建设。
2016年 11月 29日，国务院发布《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》，明确提出推动
有线无线卫星广播电视网智能协同覆盖，建设天地一体、互联互通、宽带交互、智能协同、可管可
控的广播电视融合传输覆盖网。做大做强卫星及应用产业，提出加快卫星及应用基础设施建设，提
升卫星性能和技术水平，推进卫星全面应用。
国家产业政策的支持为本行业带来了发展机遇，构成了对本行业的实质性利好。
（2）我国航天产业的发展为卫星通信服务行业提供了基础保障
经过五十多年的建设，我国已基本建成完整的航天工业体系，自主创新能力显著增强，进入空
间能力大幅提升，空间基础设施不断完善，空间科学、空间技术、空间应用取得丰硕成果，在航天
运输系统、人造地球卫星、载人航天、深空探测等多领域均取得长足进步。
在通信卫星领域，我国卫星研制与发射能力已经步入世界领先行列。卫星制造技术逐步升级，
使得卫星整星功率增大，转发器数量增多，同时在大容量长寿命转发器技术愈发成熟的情况下，带
来了更高的通信容量和更低的单位带宽成本；火箭发射技术发展迅速，大推力火箭发动机技术、运
载火箭响应技术等已推广使用，长征五号、长征七号的研制使得我国航天运输系统整体水平跨越式
发展。
航天产业尤其是通信产业的快速发展为通信卫星运营行业提供了赖以生存的基础设施，促进了
通信卫星运营行业的技术创新和商业应用。
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（3）卫星通信市场需求广泛
卫星通信在民用和商用领域一般主要作为地面公共通信网络的补充、扩展和备份，而对于广大
低业务密度地区来说，使用卫星系统比建设地面网更经济，因此得到广泛应用；对于某些类型的业
务和应用场合，卫星系统具有一定的优势，例如电视直播、视频广播、国际通信等。
近年来，随着信息技术和互联网技术的高速发展，全球对移动通信和高速数据交换的需求迅速
增长，对通信网络的全球“无缝”覆盖提出了更高要求，卫星通信产业迎来了新的发展机遇。为了
适应信息时代的要求，卫星通信不仅在经济、政治和文化领域中有效地补充了其他通信手段的不足
或不能，更是在抢险、防灾、救灾、处理突发事件等应急通信中发挥了重要作用。另外随着高通量
卫星技术的逐渐成熟，卫星宽带、船载通信、机载通信、车载通信及其他卫星通信市场需求也将显
著增加。
三、通信卫星运营行业发展趋势
（1）高清节目上星仍是行业增长的主要动力
随着广播电视数字化的发展，人们越来越关注电视图像的质量。由于高清节目制作能力的提升
以及高清电视的广泛普及，高清节目已经成为广播电视行业的发展方向，电视图像清晰度逐渐从标
清向高清、超高清（4K分辨率）发展，同时 3D电视频道也已经进入实际运作阶段，广播电视台对
于广播电视节目卫星传输的带宽需求不断增加。根据 Euroconsult统计，截至 2017年末，全球共
有 8,996个高清频道由卫星播出，较 2016年末的 8,031个高清频道增长 %。同时越来越多的
运营商已开始播出超高清/3D节目，截至 2017年末，全球共有 84个超高清/3D频道由卫星播出，
较 2016年末的 65个超高清/3D频道增长 %。
2015年 12月，广电总局科技司司长在《广电“十三五”科技发展规划总体思路》中指出，
“十三五”期间将大幅增强广电融合媒体制播能力，全国省级以上广播电视台基本建立全台网，播
出频道实现全高清化；中央电视台及有条件的省级电视台开播 4K超高清试验频道；全国地市级以
上广播电视台全部实现数字化网络化制播，较发达的地市级电视台播出频道实现全高清化，其余地
市级电视台实现主要频道高清化。
随着我国居民人均可支配收入增加，居民对物质文化生活的要求不断提高，对于广播电视节目
的内容质量和观看清晰度有了更高的要求，使得广播电视节目的播出逐渐从标清向高清转移，高清
用户规模不断扩大，高清节目上星需求增加。另外为保障广播电视节目安全播出，防止广播电视节
目主信号源突发故障导致信号传输中断，2016年广电总局决定上星高清节目使用中星 9号卫星作
为备份节目源，开启了高清备份工作。
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根据工信部、国家广播电视总局、中央广播电视总台印发的《超高清视频产业发展行动计划
（2019-2022年）》，到 2020年，中央广播电视总台和有条件的地方电视台开办 4K频道，不少于 5
个省市的有线电视网络和 IPTV平台开展 4K直播频道传输业务和点播业务，实现超高清节目制作能
力超过 1万小时/年；4K超高清视频用户数达 1亿；在文教娱乐、安防监控、医疗健康、智能交
通、工业制造等领域开展基于超高清视频的应用示范。
随着高清节目商业运作模式的更加成熟以及用户对于高清节目认可度和使用率的提升，未来将
会有更多的高清节目产生上星和备份需求。同时高清特别是超高清节目对于卫星通信容量需求更
大，将成为通信卫星运营行业增长的主要动力。
（2）高通量卫星的应用推广将成为行业增长的爆发点
高通量卫星，也称高吞吐量通信卫星，目前主要使用 Ka频段。相对于传统的通信卫星而言，
高通量卫星主要技术特征包括多点波束、频率复用、高波束增益等。
多点波束：使用大量的点波束实现广域范围覆盖，利用天线波束将空间分割出互不重叠的多个
逻辑信道，以满足同频、同时向多点通信的目的。
频率复用：将带宽分为多个子波段，基于多点波束技术，使得大量不相邻的点波束之间可以使
用相同频率，显著增加了频率利用率和卫星通信容量。
高增益波束：采用多波束技术和频率复用技术增大通信容量，为了提高频谱资源复用率，希望
波束数量尽量多而波束宽度尽量小，因此高增益窄波束成为未来通信卫星的发展趋势，高增益天线
技术可以提高卫星 G/T 值，并简化了地面终端设备，使其小型化。
高通量卫星的技术特点使其具有更大的通信容量、更低的单位带宽成本以及更加灵活的终端设
备，不仅可以胜任传统的通信卫星应用领域，而且将有效推动基于卫星通信的互联网应用，为包括
城乡结合地区、农村地区、偏远地区在内的电信基础设施欠发达地区提供宽带网络接入能力。高通
量卫星的自身特点使其收入结构不同于传统通信卫星，市场应用将更为侧重流量数据通信端，宽带
接入、船载、机载、车载通信有望成为主要的应用领域。
1）卫星宽带业务
综合考虑各种网络建设成本，由于偏远地区地面网络铺设成本较高，相比而言，高通量卫星在
偏远地区的网络建设成本较低，且能提供 10Mbps以上的优质网速。由于偏远地区宽带覆盖率仍不
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能满足用户需求，卫星宽带业务具备较大的市场空间。
同时，对于户外赛事、大型活动现场等暂时性宽带需求场景，架设有线宽带利用率低，卫星宽
带业务可通过提供短期服务的方式满足此类场景的宽带需求。随着文化体育产业的发展，此类场景
需求将不断增加，为卫星宽带业务提供了新的业务机会。
2）船载、机载、车载通信业务
对于船载、机载、车载等移动体通信业务，由于部分地区不在通信基站覆盖范围内，卫星通信
是唯一或最经济的通信解决方式。
根据 Euroconsult 数据，截至 2016 年底，全球海洋卫星通信总带宽仅有 66Gbps，而目
前海洋船舶及钻井平台共计 70万条，每条船的平均带宽不足 100K。高通量卫星的发展有利于提高
海洋通信能力，以更好地服务和助推海洋经济的发展。
根据国家统计局数据，截至 2017年底，我国民用飞机架数为 5,593架，同时，2017年我国民
航旅客周转量为 9,亿人公里，同比增长 %。而我国机载通信业务仍处于起步阶段，普
及率远低于北美、中东及欧洲地区航空公司。高通量卫星的大容量带宽、抗干扰性强及终端易于安
装满足机载通信的要求，两者的业务发展相互促进，将不断提升机载通信的普及程度。
根据国家统计局数据，2017年末我国高铁营业里程 25,200公里，高铁旅客周转量达到 5,876
亿人公里，占铁路旅客周转量达到 %，未来仍有较大提升空间。由于高铁途经地区通信基站
密度较低，且需在各个基站间进行信号切换，地面通信信号不稳定。高通量卫星更稳定的通信信号
和更大的覆盖范围能够为高铁旅客提供更优质的通信服务，有利于满足车载通信的特定需求。
四、影响行业发展的不利因素
（1）卫星直播业务受到政策限制
根据 2018年美国卫星产业协会（SIA）发布的第 21版《卫星产业年度报告》，卫星服务业的最
主要的收入来源为卫星电视直播业务，也是通信卫星商业化程度最高的应用领域。我国在 1993年
颁布了国务院第 129号令《卫星电视广播地面接收设施管理规定》规定，单位设置卫星地面接收设
施的，必须向当地县、市人民政府广播电视行政部门提出申请，报省、自治区、直辖市人民政府广
播电视行政部门审批，凭审批机关开具的证明购买卫星地面接收设施，个人不得安装和使用卫星地
面接收设施。因此我国卫星电视直播业务目前未能得到政策完全放开，尚未实现产业化发展。
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（2）产业发展受到 ITAR 限制
中国进口卫星及相关物项受到以 ITAR为代表的美国政策和法案的限制。因此我国通信卫星运
营商无法从美国采购整星，也无法采购使用美国零部件制造的欧洲卫星。这一规定一方面限制了我
国通信卫星运营商对于卫星来源的选择，使得采购来源较为单一；另一方面也对我国通信卫星运营
行业的全球化发展以及海外的并购投资产生了一定的障碍。
经过多年的发展，我国研制的通信卫星在承载能力、输出功率、使用寿命、灵活性以及适应性
等方面取得了显著的进步，能够提供东方红 3号、东方红 3A、东方红 3B、东方红 4号、东方红 4
号增强型、东方红 5号等不同型号的卫星平台，目前我国卫星制造水平已达到国际先进水平，能够
满足不同条件下商业卫星的运营需求，满足卫星安全平稳运行的质量要求。
因此，尽管 ITAR限制了国内通信卫星运营商进行国际卫星采购，但由于国内卫星制造水平已
经达到国际先进水平，能够充分满足公司开展卫星空间段运营业务的需求，因此 ITAR对国内通信
卫星运营商不存在重大不利影响。
（3）其他通信手段竞争
光纤通信作为有线通信的一种，具有频带宽、传输损耗低、重量轻、抗干扰能力强、保真度高
等优点，近年来普及程度不断提升，随着 5G应用场景的不断丰富，将驱动网络向高速率、低时
延、大容量升级，给光纤通信带来巨大的市场需求，加大了卫星通信的竞争压力。同时根据工信部
于 2017年 11月 15日发布的《关于第五代移动通信系统使用 3300-3600MHz和 4800-5000MHz频段
相关事宜的通知》，为适应和促进第五代移动通信系统在我国的应用和发展，工信部未来将不再审
批 3400-3700MHz频段内新申请的空间无线电台业务频率使用许可，这一规定对通信卫星运营商在
该频段开展业务也有相应影响。光纤通信、卫星通信等均是不同的通信方式，共同满足各类用户之
间的信息交流与传递，为用户提供差异化的应用服务。其中，光纤通信广泛用于干线传输和固定用
户接入，为移动通信、移动互联网接入和物联网接入等提供高容量的地面传输网，主要部署在人口
密集区域，在偏远地区建设成本和建设难度较高；卫星通信作为地面公共通信网络的补充、延伸，
是海上通信、空中通信、边远地区、防灾减灾和广播电视、国防外交、石油石化、教育文化等领域
不可或缺的信息通信手段。尽管不同通信方式之间各有特点、优势互补，不是完全替代关系，但不
排除其他通信方式与卫星通信在部分重叠市场进行竞争，从而对中国卫通经营业绩产生一定的影
响。
（4）卫星空间资源日益紧缺
随着空间技术的发展和卫星应用的大量增加，世界各国对于卫星频率资源的需求也不断提高。
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但由于相邻频率/轨道之间会产生通信干扰，影响卫星的正常使用，从而产生了频率/轨道资源协调
使用的矛盾，使得全球对卫星空间资源的竞争十分激烈。就国际电联登记情况看，地球静止轨道上
C 频段通信卫星已近饱和，Ku频段通信卫星也很拥挤。近年来，虽然 Ka频段资源仍有一定的使
用空间，但是从长远来看，随着人类卫星应用的不断增加，卫星空间资源仍是限制卫星产业发展的
重要因素。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业新市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于新市场开拓策略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65
八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定新市场开拓策略规划要点
科学的制定公司新市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司新市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司新市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司新市场开拓策略
公司新市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响新市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司新市场开拓策略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作
企业新市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定新市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
对于企业新市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司新市场开拓策略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司新市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业新市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的新市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建新市场开拓策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业新市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为新市场开拓策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定新市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做新市场开拓策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在
