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目 录
说在汇报之前∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
一、课题概况∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
二、选题理由∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3
三、绩效考核 QC 小组简介 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3~4
四、现状调查∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4~6
五、目标确定∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6
六、原因分析∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7
七、制定对策∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7~11
八、对策实施∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙12~13
九、检查及效果∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙14~15
十、巩固措施与标准化管理∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙16
十、活动总结∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙16
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第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清
楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理
解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，
通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅
重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，
即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外
延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目
前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进
行绩效管理的一种方式。
第二部分：QC 成果汇报：
去年，我们成立了绩效考核 QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础
工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，
我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗
位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。
一、课题概况：
绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺
陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体
系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，
但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；
个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能力、
知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管
理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个
人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
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公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料
具租赁站，下属 5 个远征点、一个分公司，共有在建项目 28 个（北京除
外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门
试点推行绩效考核。
二、选题理由
1、绩效考核是人事部 2002 年的工作重点之一，也是部门两个研究
课题之一，具有示范性的意义。
2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，
因岗设人。
3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定
人力资源规划，保证招聘到合适的员工。
4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。
5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，
制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。
6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。
7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。
三、绩效考核 QC 小组简介：
1、小组概况
小组名称 中建三局工程总承包公司绩效考核 QC 小组
成立时间 小组类型 管理型
小组活动时间 ~至今 小组活动频率 2~3 次/月
小组成员情况
姓名 性别 文化程度 职称 组内分工 职务
戚昌云 男 本科 助经 组长 科员
贾旭凯 男 大专 高级 副组长 人事部副经理
陈志刚 男 本科 助经 组员 人事主管
游训明 男 本科 助经 组员 科员
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2、活动制度
①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。
①、做好 QC 活动的原始记录，积累原始数据及资料。
①、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和
资料。
①、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理
理论和方法。
四、现状调查
我司是局集团母公司的主体单位，1995 年 4 月成立，代表局直接经营，
是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职
工 1300 多人，大专以上文化占 83%。资产总额 亿元，下属 30 多个
工程项目经理部及三个年生产能力 100 万立方米的商品砼供应站。企业年
施工生产能力 15 亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度发展，特别
是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规范。
公司当前的绩效管理存在的问题体现在：
1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的
实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未
达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职
Q:怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态
下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地
域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和
各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的
实现？
A:从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行
全面绩效管理将有助于解决以上问题。
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责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个
人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。
实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，
考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个
人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考
核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带
来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促
使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，
以促进或改善整个组织的绩效。
3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量
化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化
考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效指
标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是
不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，
如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效
与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些
重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。
4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应
该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立
在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务
说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考
核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有
人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的
基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。
所以自 2000 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和推
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行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决的
就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。
所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于
改善和避免上述的缺陷。
五、目标确定
根据管理型 QC 小组的特点，参考 2000 版 ISO9000 质量管理体系模
式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。
我
们 的 顾
客 要 求
既 是 满
足 企 业
内 部 管
理 的 需
要 ，经
过 小 组
讨 论 ，
我们确定本小组工作目标是：
1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说
明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。
2、建立本企业绩效考核制度
六、原因分析
原因分析见图 2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：
图 1
持续改进
管理职责
产品实现
统计、分析、改进资源管理
顾客
要求
顾客
输出
产品
满意
注意：
1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务
说明书是难点。
2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。
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采用 5W1H 的方法制定（即回答
why,what,who,where
,when,how）
序号 原因 是否要因
1 绩效观念淡薄 是
2 考核人过于注重形式 否
3 普通员工认为考核走过场，未了解考核
的意义，配合不够
否
4 人员调动频繁 否
5 个人水平参差不齐 否
6 岗位设置不当 是
7 岗位职责过于笼统，未成文 是
8 部门职责说明文件不全 是
9 无岗位职务说明和工作任务说明 是
10 企业不断发展，调整，致使职责难以划
分
否
11 考核结果管理不善，考核档案未建立 否
12 无有效方法进行指标量化 是
13 财务、管理指标不平衡 是
14 考核指标没有针对性 是
15 没有有效的考核组织绩效的方法 是
16 制度体制不健全 是
经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：
1、人员绩效观念淡薄。
2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说
明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统
3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效
的规章制度。
七、制定对策
根据原因分析，制定出对
策表：
序号 要因 现状 目标 措施 执行人
预计完成
时间
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1
人员绩效观念淡薄，继
而导致考核支持配合不
够
考核执行人
过于注重形
式，员工不太
配合
员工了解绩效的
概念，注重绩效考
核
培训 贾旭凯
长期持续培
训
2
岗位设置不当，岗位职
责太笼统
岗位设置不
当，定岗定员
执行不力
减少冗员，岗位职
责清晰
重新进行岗位调
查，严格执行定岗
定员
贾旭凯、陈志
刚、戚昌云
2002．10
3 部门职责说明文件不全
使部门职责进一
步清晰
通过调查，编写说
明文件
陈志刚、戚昌
云
2002．12
4
无岗位职务说明和工作
任务说明
无书面材料 有书面材料
基于岗位职务调
查，编制书面材料
贾旭凯、陈志
刚、戚昌云、
游训明
2002．12
部分完成
5 指标量化的方法 无有效方法 有方法量化
讨论或参考企业
外部单位的量化
方法
戚昌云 2002．10
6 指标不均衡 指标两头偏 指标均衡 重新调整 戚昌云
7 考核指标没有针对性 考核一锅端 按岗位考核 编制岗位考核表
贾旭凯、戚昌
云
2002．12
部分完成
8
没有有效的考核组织绩
效的方法
针对组织有效考
核
编制组织考核表
贾旭凯、陈志
刚、戚昌云、
游训明
2002．12
9
尚未建立有效的考核绩
效的规章制度
没有绩效考
核制度
有成文的制度 编写制度
陈志刚、戚昌
云
2002．12
注释：
绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建
立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效
考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进
绩效的提升。
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基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管
理与目标管理分作几个部分。见下图：
具体标准
绩效考核绩效管理目标管理 奖励发展
岗位调查
组织职责
定岗定员
岗位职务分析
职务说明书
工作任务说明书
分主项、抓缓
急（时间管理）
主要目标
关键结果
目标标准
工作标准
可测量的
行动导向的
明确的
务实的
有时间限制的
绩效管理
目标任务书 行动计划
目标控制
绩效考核系统 绩效考核
考核项目
考核技术
考核目的
考核方法
考核程序奖励系统（略）
发展系统（略）
人
的
管
理
团
队
管
理
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在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团
队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩
效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织
（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考
核时间的不同分为季度绩效考核和年度 360①绩效考核。
季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团
队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度 360 度全方位绩
效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈即顶头上司、
相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。
（一）工作阶段的划分
根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。
第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析
的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基
本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。
时间安排：2002 年 5 月－2002 年 11 月。
第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司
范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，
强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的
评价，进一步完善定编定员的工作。
时间安排：2002 年 12 月－2003 年 12 月。
第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体
系。根据前阶段工作具体进度安排。
季度绩效考核（职责、标准、时间）
年度 360 度全方位绩效考
核
360 度个人贡献绩效考核
360 度领导能力考核
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（二）绩效考核的试点
为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单
位、部门进行绩效考核的试点：
业务系统：动力部、人事部
项目：虹景花园、图书城
多元化单位：汉口搅拌站
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八、对策实施
1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002 年 9 月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部
门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2002 年 2 月重新进行机关部门职责
调查，2003 年 1 月编制各单位、部门考核表。
职务说明书
工作任务说明书
通过对工作流程的说明，发现工
作流程中的问题，规范工作流程和工
作标准。编制工作任务说明书。
目的：确定工作绩效标准。
根据组织的整体目标分解到各个职务，即
岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明书。
编制各单位、部门的职责说明文件。
目的：确定任职资格，确定职务价值，确
定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作任
务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格的、
称职的。
确定绩效考核
指标体系
考核标准
检查
达到可行性、
科学性要求职
务
分
析
成果
检查
不符合标准
达不到可行性、科学性要
求。领导核定不符合实际。
重新编写
编制考核表
编 制 季 度 绩
效考核表用于评
价员工以往的工
作绩效。
编 制 360 度
绩效考核表评价
发展和周边绩效。
考核
审核
不同意
同意
重新编制
列举关键事件，通过
考核面谈，讨论改进
计划，实施等过程来
改进绩效。
效果检查
对 改 进 绩 效 有
明显效果
完全达不到预期效果
不完善、效果不明显需要改进
考核目的
实现
改进个人的绩效。
促进组织绩效的
提升。使工作流程
更加清晰，并改进
工作流程。
绩效考核工作流程图
编 制 岗 位
绩效考核表，以
及考核各单位、
各 部 门 的 组 织
绩效考核表。
指标均衡，
找到指标量化方法
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2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下：
3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。
4、编制公司绩效考核制度。
并规定考核过程如左图，其中图
中“ ”表示如下循环过程：
2002 年 6 月 22 日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。
2002 年 8 月 19 日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训
2002 年 9 月 20 日，在虹景花园项目，进
行职务调查和岗位分析，并填写调查表
2002 年 9 月 23 日，在动力部、设备租赁
站进行职务调查和岗位分析，并填写调查
表
2002 年 9 月 24 日，在汉口搅拌站进行职
务调查和岗位分析，并填写调查表
2002 年 10 月 14 日，对人事系统人员进行
绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表
讨论、分析，
修改调查表
讨论、分析，
修改调查表
本小组与站领导
班子讨论、分析，
修改调查表，编
写填写说明
2002 年 10
月 7 日重
新调查
编写职务说明书样本、职务调查说明书，
岗位绩效考核表样表
小组讨论
2 制定标准
6 绩效改进
3 记录绩效
4 绩效考核
5 结果分析
1 分析、定义关键流
程并重新确定目标
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九、检查及效果
（一）、实施结果：
1、岗位调查实施结果：
本小组收集了机关 12 个部门及下属部室的职责说
明，下属 100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写成
文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。
2、职务分析与绩效考核实施结果：
①在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理与开
发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和行为
来量化考核指标。
①、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约 60 余份有效的职务分
析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等 40 多个岗位的职
务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务说
明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的认
识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。
①、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的
前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定
岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。
①、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、
职能部门绩效考核表。
①、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部
业务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。
①系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前进
行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。
①、2002 年 3 月，公司绩效考核制度讨论稿出台。
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（二）、QC 循环效果检查
前后岗位数对比如图：
机关部门原有 134 人，2002 年 10
月进行人员调整后人员为 106 人，机
关岗位减少率为 %。安装部不纳入公
司机关编制，约 20 人调往个项目，减少
了冗员。
进一步理顺、理清了公司各部门的
职责，项目单位与公司各职能部门的接
口也进一步清晰，机关工作效率有所提高。具体比较如下：
比较项 实施前 实施后
机关岗位个数 134 个 106 个
机关岗位系列 设置不清 进一步明确岗位系列
工作效率 较低 有所提高
各部门职责 比较模糊 比较清晰
指标量化方法 无 有
职务说明书和工
作任务说明书
无
部分岗位有样表，具有推
广价值
岗位设置 沿用以前的体系
有基于企业目标的岗位设
置基础资料，并调整了机
关岗位设置
岗位绩效考核指
标
无 部分有
岗位绩效考核表 无 部分有
组织层次的绩效
考核表
无 有
考核指标平衡性 不平衡 比较合理，比较平衡
人员绩效观念
绩效观念淡薄，没有功劳
也有苦劳
已逐渐意识到工作应已绩
效为重，侧重的是结果
绩效考核制度 无
有讨论稿，在职代会上讨
论已通过
0
20
40
60
80
100
120
140
160
部门 岗位
调查前
调查后
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十、巩固措施与标准化管理
原拟订措施 是否有效 改进意见
培训
对改进员工绩效观念有
作用
仍然需要，并拟订长期持续
培训计划
重新进行岗位调查，严格执行定岗定员 部分岗位已出台
全面推行，完善岗位系列。
需要编制新的定岗定员文件
通过调查，编写说明文件
调查表经反复修改，已经
确定；有说明文件
需要完善成套资料
基于岗位职务调查，编制书面材料
部分岗位有职务说明和
岗位说明书
全面推广，不断完善
讨论或参考企业外部单位的量化方法 已确认 需要反复验证
考核表重新调整 表格内容现比较合理
编制岗位考核表
编制组织考核表
编写制度
已基本成文
全面推广本工作后，编制所
有岗位的绩效考核表，根据
职代会意见和实际工作中发
现的问题修改、完善。
十一、活动总结
PDCA 循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流 QC 小组活动
的体会。通过 QC 活动，加强了本组成员对 QC 活动的认识，掌握了基本
的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工作
提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了小
组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树立
了信心。
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图 2
因果分析图
无岗位职务说明和工作
任务说明
考核指标没有
针对性
考核针对
性差
没有有效的考核
组织绩效的方法
考核起
不到应
有作用
人
考核人过于注
重形式
普通员工认为
考核走过场，未
了解考核的意
义，配合不够
绩效观念淡薄
人员调动频繁
个人水平参差不齐，
环境
岗位目标
不清晰
岗位设置不当
岗位职责过于
笼统，未成文
企业不断发展，调整，
致使职责难以划分
部门职责说明
文件不全
各层组织
目标不清
晰
制度体制不健全
考核结果管理不善，
考核档案未建立
方法
指标设置
不恰当
无有效方法进
行指标量化
财务、管理指
标不平衡
