让战略与执行亲密接触之 BLM模型
本次分享分为三个部分
1、什么是 BLM模型
2、用平行思维解读 BLM模型的逻辑关系
3、内容回顾总结
BLM模型从哪里来，是什么？
我们首次来交流第一部分，BLM模型(Business Leadership Model)，中文名称
叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。
这套方法论是 IBM在 2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。这个方法论
成为 IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方
法。
后来，中国的华为公司据说是花费了超过 3000万，把这套模型应用到了华为的
战略规划，也大量应用到了人力资源规划等领域。所以，这个工具不仅仅是人
力资源管理者的工具。他 BLM与著名的波士顿矩阵、SWOT分析、迈克波特的五
力模型可以相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
PK:BLM工具与 BSC工具的长与短
王少鹏老师做的 BLM工具与 BSC工具的比对研究，BLM工具更优效果更好
提到战略分解工具，我们常常会想到另外一个工具 BSC，也就是平衡计分卡。
平衡计分卡经过将近 20年的发展，已经成为战略管理的著名工具，在集团战略
规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表
来实现战略的规划。在这里我们来复习一下平衡积分卡的四个维度，分别是财
务、客户、学习与成长、内部运营。他的发明人卡普兰教授说过一句很著名的
话，叫做如果“你不能描述就不能衡量，如果你不能衡量就不能管理”，平衡
计分卡使战略可描述可衡量。
那么，BLM也同样具有这样的优势。王老师本人大约在 2004年就开始用平衡计
分卡工具做战略目标分解，但当我接触到 BLM工具后，发现 BLM工具更优，效
果更好。有以下原因：
首先，BLM与 BSC都将战略与执行紧密联系在了一起，都是基于过去而面向未
来 ，但 BLM模型更加的全面，平衡计分卡只有 4个维度，而 BLM有 10个维
度，显然更加的细化；
其次，BLM的指标比平衡计分卡更加易于理解，这个我不做太多解释，我相信
用过平衡计分卡的人都能感觉，维度有但无从下手，BLM任何一个维度你都有
想法；
最后，BLM是从业务的视角去分解战略的，而平衡计分卡是从管理角度切入
的，显然 BLM更容易的受到业务部门的欢迎，很容易打通老板、管理者、业务
部门的语言一致性，更易于使用。
要点：用平行思维才能用好 BLM
这么好的工具，用起来还需要跟大家说个前提，那就是需要我们用“平行思
维”才能用好。这与朋友们平时的思维方式可能有所不同，我们平时基本都是
判断式思维或者叫做垂直思维这样的传统思维方式。而这样的思维过程有两个
特点：
第一，分析。我们常常将一个复杂的情形分解为各个单独的部分，并且将它们
与现有知识、经验和价值观联系起来，使得人们能够识别这些部分。 知识、经
验和价值观构成了认知模式，人们只能通过已有的认知模式认识问题，所以大
家常常'带着框框看问题'。
第二，逻辑思考。我们又常常按照一定的方向和路线，运用逻辑思维的方式，
对问题进行一定范围内的纵深挖掘。
一方面，这样做的好处是，我们可以应用逻辑推理的方式迅速发现问题之间的
因果关系，并按照既有的经验路线快速解决问题。另一方面，这样做的弊端是
人的思维被局限在原有的逻辑链或逻辑框架之中，从而无法摆脱对该问题的逻
辑性的专制，无法发现解决问题第三替代方案。也就是创造力没有了。
举几个例子吧！我们经常告诫下属或朋友：只要你努力就会成功，因为我有经
验；老师家庭往往会认为：孩子只有上学才能获得知识和能力 ，因为作为老师
的家长非常看重学习；制定战略的时候经常会认为：必须要经过宏观、中观、
微观这样的线性分析才能找到战略 ，没有这个线性逻辑就无从下手。这就是我
们的垂直思维，这些正确吗？或这样思考一定能有效解决问题吗？恐怕值得商
榷，因为努力不一定成功，上学不是获得知识的唯一途径，用线性制定出的战
略往往都没有用。
王老师曾经也是这样的思维，但越做管理，越觉得我们应该养成平行思维方
式。因为，世界万物本无先后，所有事情都是相互关联、相互影响的，所谓的
先后都必须是在事情发生之后，去回顾总结出了一条线性关系而已。而我们做
的每一件事都要面向未来，每一件事情都不是发生过的。所以，从某种角度来
讲，过去的线性规律必然会成为我们探索未来的绊脚石。 但过去的经验又是宝
贵的，宝贵之处在于可以告诉我们一件事件可以通过几个方面去思考，干扰一
件事情的因素有哪些，而这些事情的并无先后。 传统战略重心在于总结过去，
BLM价值在于始终面向未来，适用的才是正确了，这个很关键！
那么，平行思维是什么呢？他是指从不同角度认知同一个问题的思考模式。当
人们使用平行思维时，便能够跳出原有的认知模式和心理框架，打破思维定
势，通过转换思维角度和方向来重新构建新概念和新认知。平行思维涵盖了以
下思考方法：水平思考法、侧向思考法、横向思考法、逆向思考法。
今天不是研究平行思维，有机会再与大家交流。但在使用平行思维时要注意：
BLM模型任何一个部分，在一开始都不可能有了完美的答案后，再去思考另一
个部分，而应该先把已知的放进去，思考我们想要什么，各因素间之间相互影
响，这个画面就会逐渐明朗，缺失的信息也会逐渐补充，就如同素描一样，一
定不是把眼睛画完才去画嘴巴。 下面，与大家简单说一下如何用平行思维使用
BLM模型吧！
路径：BLM模型使用的目标与基本步骤
第一、我们要明确战略制定和分解的目标：简单来讲，战略制定和分解就是识
别处理差距产生的根本原因并治本，不要只是治标。找到各个公司的内外部因
子之间的逻辑更重要，而不是急于去找到一个答案。逻辑治本，方法治标！
第二、BLM模型使用时我总结出了一套“王氏五步法”，您要是上网去查，可
能会有个八步法。这五步是本人通过实践在八步基础上形成的，我感觉这五步
法更易于操作，也更有效，尤其是房地产企业。
第一步：找到与战略相关的人，一般包括老板等核心管理团队，也可以包括优
秀员工代表及外部专家，进行直觉调查，完全凭直觉。单独问每个人同样的问
题，必须是单独问，因为权威在场往往大家都会从众。问题有以下几个：我们
的目标是什么？市场、客户和竞争对手正在或将要做什么？想突破我们要做什
么？公司哪些地方还需要提升和完善？
第二步：由组织者将答案分别归类到 BLM的不同部分中去，再把这些人聚在一
起，开始质疑反思。问以下问题，每一部分相互支持吗？一致吗？发生矛盾你
坚持哪个？我的经验是，在实际操作过程中，只要放进去，当事人就已经能看
出很多矛盾和空白点了，哪怕开始信息并不多，至少打开了大家的思考大门。
第三步：由组织者根据质疑反思的信息，进行信息完善，再问大家以下问题：
核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分，找到需要补充的信息进行补
充。
第四步：组织所有人将重点信息进行提炼总结，然后组织大家，检查模型的一
致性,识别每一部分中最重要的问题。
第五步：根据达成的一致信息，制定行动计划， 建立行动计划来强化最重要的
根本原因。
很多朋友会说，这不是平行思维，还是按照线性关系一步一步做的。您错了
首先，往往不是一轮就能完成战略描述和分解，在正常情况下当我们第一轮做
完第五步时，产出的结果根本不够全面、准确，就需要我们再回到第一步，或
出现疑问的任何一步，然后再走完，一轮又一轮，一般 3轮就能找到满意的答
案；
其次，每一步都不是想好了再到下一步，有多少信息就呈现多少信息，大家会
随着信息的变化随时都在进行其他信息的补充甚至观点的改变，因为各个维度
间又在相互影响。
而这，恰恰就是平行思维。
拆解：BLM十个维度的内容和逻辑关系
那么，接下来，老王带您解读下各个维度的关键内容，让您对 BLM有更深入的
了解，再回头看，其实工具本身就是平行思维。我们分别看看。大家现在找到
讲义中的 BLM模型，我们先简单来看看结构。
整个模型分为三层，最上层是领导力，告诉我们公司战略能否实现取决于老
板，老板的格局决定了企业的格局，并且老板的领导力也决定了战略能否实
现；最底层是价值观，这个价值观是战略的保障，企业战略的实现需要广大员
工的支持，而价值观就是大家行动的指引；中间层左边是战略、右边是执行，
而战略和执行要考虑什么呢？下面王老师会带大家学习，不在此细说了。纵观
整个模型，把老板、员工、战略、执行，大事、小事、具体、抽象融为一体，
并且相互影响。王老师觉得，很有意境，很美。
接下来，王老师带大家一起用最精炼的方式学习下各维度的内容，也就是我们
使用这个工具每个维度至少要从哪些方面来考虑，时间关系，不能深入展开，
因为毕竟大家还没有使用过这个工具，本次学习只需要知道关键就可以了。在
本次课程的下一期分享中，王老师会带着大家一起解读一个实际案例，大家自
然就能掌握的更深入了。
好的，我们开始各维度的学习。
第一、一切要以客户为中心，所以老王认为先思考市场是第一步。市场洞察
力：市场正在发生什么，这些改变对公司意味着什么，包括宏观分析、竞争动
向、客户分析，简单来说就是要知道客户需要什么、竞争对手在干什么，这些
知道了才可能知道自己应该干什么
第二、战略意图，也就是组织机构的方向和最终目标，公司的愿景、战略目
标、近期目标是什么，是不是体现出自己的竞争优势，在这里要回答自己的竞
争优势是什么，当然与市场洞察的信息就有关联了，想成为什么和能成为什么
还是不一样的
第三、创新焦点，也就是我们做哪些或要进行哪些与市场同步的创新与实践。
通过试点和深入探索实验来，谨慎进行投资和处理资源，以应对行业变化，在
这里我们在帮很多企业做创新的行动学习项目，有机会再与大家分享。这包
括，未来业务组合、创新模式、资源利用。与第一和第二又有很大关联。而创
新大家要从以下几个方面思考和探索。
1、产品服务和市场创新：
开发和推出创新产品和服务，进入新市场和客户，新渠道和交付路径；
2、业务模式创新：
发展业务运营新模式、建立伙伴关系快速适应市场、提升业务灵活度；
3、运营创新：
发展最佳成本结构、优化流程改进生产力、核心职能再造。这些创新不是每一
个创新都要做，而是我们要做的创新是否支持了战略。
第四、当把以上三项考虑完了，我们得出很多结论，这时候开始进行第四个模
块，业务设计，这里面涉及到客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持
续价值和风险管理等六个方面。
客户选择：选择客户标准、如何确定优先级、客户有哪些特定需求、快速增长
的市场
价值主张：我们提供的服务是否满足需求、客户是否认可；能够帮客户实现收
益
价值获取：我们如何赚钱、赚什么钱；还有其他渠道可以赚钱吗？
活动范围：哪些外包；与合作伙伴的协作关系是什么？也要思考，致力于业务
链条中的哪些活动、如何链接活动、如何选择活动地点
持续价值：客户需求的转移趋势、价值链中的地位、如何保护利润，如效率、
专利、成本控制等
业务风险：不确定性、潜在市场
至此经过数轮的修正和讨论，战略已经呈现了出来，这种战略都是实实在在
的，不再是传统理解中的几个数据和几个口号，因为之间的逻辑已经在过程中
搞的非常清楚，这时候，只要参与其中，战略思路已经深入人心了，执行还是
问题吗？
接下来，我们看执行模块的四个维度，首先看与战略任务相连的第五、关键任
务依赖关系：满足业务设计和价值主张要求必须采取的行动。哪些任务由谁来
完成，大家之间的相互依赖关系是怎样的。我们要考虑，他们之间的协同的兴
趣和动机是什么，这样才能找到关系，关系包括信任承诺是否值得依赖、同盟
是否有共同目标、灵活性是否可以自行改变、权责是否清晰、澄清对同一问题
是否有共同的理解。
接下来我们开始考虑组织，因为任何任务都是要通过团队和人来实现，这与运
营管理和人力资源工作就息息相关了。
六、正式组织：为确保关键任务和流程有效进行，需建立的组织结构、管理和
考核标准。包括单位大小和角色、管理与考评、奖励与激励、职业规划、人员
和活动物理位置，以便团队能完成更好的任务。
延伸来说就包括：
组织架构：管理体系与流程；管理和考核标准：管理幅度与跨度、管理与考
评、奖励和激励、职业规划、物理位置；
责权分配：授权、行权问责、决策流程和机制、协作机制、信息和知识管理；
关键岗位的能力与要求。继续往下。做一个关键的补充，这部分在您讲义的第
19页，我做了微调。快到年底了，我们应该成熟业务考核要点：利润（结
果）、投资回报率（结果）、生产效率（过程） 增长型业务考核要点：收入增
长（结果）、预期收益增长（结果）、新项目/客户获取（过程） 创新型考核
要点：关键进展里程碑事件（过程）、从想法到现实的目标转化结果（结
果） 。
第七、人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。员工必须由能力、动力和行
动来支持。要想把人才管理好就要思考思想、能力、承诺，关键岗位和人才布
局、人才和能力欠缺、获得渠道内外还是、激励与保留等工作。
第八、氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成任务，积极的氛围能够
激励员工创造出好的成绩，使得他们更加努力并在危机时刻鼓舞他们。特别要
注意以下的方面，参与、领导者、信息支持、奖励，价值与信念、态度与行
为、个人和团队、成功和失败，文化-社会管制和规范、氛围-对工作环境的感
知。
第九、领导力：是否起到达到结果的示范作用，是否能提供清晰的方向、帮助
树立高期望值，是否培育了激励人心的氛围，是否让个人与集体为结果负责、
指导个人达到良好状态。领导力是老板和核心管理者的任务。
第十、价值观：价值观是否支持公司战略实现和人才与文化。
回顾：课程回顾与总结及其他事宜
好了，至此 BLM模型的逻辑及每个维度要考虑的内容就介绍完了，我相信如果
您是第一次听，可能觉得知识点有些爆炸，头大了。没关系，这是第一次接触
平行思维的原因，各个维度间互为影响、互有重叠，所以您觉得晕。那么，王
老师建议您，回去好好看课件，并关注我们随后发出的本次讲课的录音和全文
字课程内容，进行回顾和复习，效果会好很多。然后，您也可以持续关注第二
次课程《让战略与执行亲密接触 —BLM模型分享（下）》，我会拿出自己亲自
操刀的一个案例再加深大家的理解和掌握。
最后我们做个课程回顾和总结，几天的课程需要您记住“三个一”。
一个名词：BLM模型(Business Leadership Model)，中文名称叫做业务领导力
模型，也译为业务领先模型。 一个思维：只有平行思维才能面向未来，不要急
于得到结果，过程更重要。 一个模型：见讲义。
