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第十三章 领导与领导工作
第一节 领导的概念与原则
一、领导的概念
一个组织绩效的高低，与领导工作有很大关系，因此，对领导工作的研究是管理学的重要内容。国内外的管理学家、心理学家和组织行为学家们，对什么是领导有各种不同的认识和表述，如孔茨等人认为：把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用与特定环境的相互作用的动态过程。
以上表述包含了以下三个意思：
第一、领导一定得有领导者和被领导者，否则就不成其为领导；
第二、领导者对被领导者的影响，比被领导者对领导者的影响更大，领导活动是由影响被领导者表出某种所期望的行为所组成；
第三、领导者的目的是影响被领导者实现群体的目标，这种群体目标一般是根据所委派给群体应负责的工作任务而定的。
我们把以上表述归纳起来，对领导的实质做如下的描述：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。可用公式表示：
领导＝ｆ（领导者、被领导者、环境）
二、领导者与被领导者
(一)领导者
领导者是致力于实现领导过程的个人和集体，或者说领导者是集权、责、服务为一体的个人或集体（集团）。可以用公式：领导者=f(权、责、服务)。领导者既是组织的角色，又是组织的代表。领导者在组织行为过程中起着领导作用，必须具备一定的权力、责任和服务意识，否则，其领导行为难以进行，领导工作目标也难以实现。
1．领导者的权力。每一个组织的领导者，都具有一定的权力，领导者的权力包括；职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容：包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。
如果细加分析，可将权力的基础分为五类：
⑴惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求。
⑵奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。
⑶合法权。它来自下级传统的习惯观念，即认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。
惩罚权、奖赏权、合法权属于职权，模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的。
2．领导者的责任。责任是领导者的根本属性，是实现为人民服务的具体体现。每一个组织的领导者，都肩负着一定的责任，都必须对自己的领导行为负责，每一个领导者必须对自己的责任作出承诺。领导者的责任与领导者的职权成正比，领导者职权越大，领导者的责任也就越重。对于有法人地位的组织和团体来讲，主要领导者就是法人代表。如果一个领导者仅有职权，而没有相应的责任，没有一定的压力，就会滥用职权，是难以做好领导工作的。一般来讲，领导的责任包括：政治责任，工作责任和法定责任。
3．领导者的服务。服务是领导者的根本宗旨，是实现权责统一的基础。领导的本质是服务，而不是“当官做老爷”。服务是社会主义社会各项工作的共识，领导工作也不例外。在社会主义国家中，领导者是人民的公仆，代表了最广泛的群众利益，想群众之所想，急群众之所急，这是社会主义领导者的生命力所在。如果一位领导者以官自居，高高在上，不关心下属的痛苦，不体察群众的困难，那么他就是一位官僚主义者。当然，领导者的“服务”不同于其他工作的“服务”。领导者的“服务”具有：全方位、职能性、双重性和更自觉性等特点，它是领导者在率领组织成员为社会服务的过程中，为了实现组织目标，运用领导职能，对群体及其成员的全方位的关切和所尽的“公仆”之责。
（二）被领导者
有领导者就有被领导者，被领导者在领导活动中是相对领导者而言的。没有领导者的被领导者与没有被领导者的领导者一样，都是不可思议的。被领导者是指领导者所辖的个人和团体。在领导活动过程中，被领导者的责任主要体现在以下三个方面：
1．服从领导。领导行为是领导者、被领导者及环境因素的综合产物，要达到组织和团体的目标，被领导者的最重要责任就是服从领导，听从领导者的指挥。如果被领导者不服从领导者的统一指挥，那组织内部将是一盘散沙，缺乏凝聚力，从而也就根本谈不上组织的效能。
2．支持领导。被领导者是实现领导工作过程的基础，如果没有被领导者对领导者工作的支持，要实现有效的领导只是一句空话。但是在领导工作过程中，被领导者决不是完全被动的，应有能动的因素，他们完全可以发挥主观能动性，提出合理化建议，支持领导者的工作。
3．监督领导。领导者是代表被领导者的利益行使职权者，被领导者就有权力监督领导者的领导行为，以维护自己合法利益。
（三）领导者与被领导者的关系
1．指挥与服从关系。领导者与被领导者所处的地位不同，一个是指挥者，另一个是服从者。这种指挥与服从的关系，只是上下级的工作关系，领导者与被领导者在人格上是平等的。
2．沟通与信任关系。在共同完成组织预定目标的过程中，由于领导者与被领导者所处的地位不同，领导者所掌握的信息较多，它对组织目前的状况，存在的问题及其如何正确决策应当说更有发言权。作为“当家人”，领导者应当在适当的场合，适当的时间，把与组织生存发展有关的情况向被领导者通报，同时积极征求被领导者的意见，以消除领导者与被领导者之间的隔阂，增进相互信任，同舟共济，共同为实现组织目标做出努力。
3．合作与支持关系。领导者由于处在领导岗位上，要对组织行为目标的实现负责任，因而他迫切希望与被领导者密切合作，把大家的思想统一起来，“政令畅通”，按预定的方案行事。作为被领导者应当支持领导者的正确决策，形成一股合力，促进组织目标的达成。取得被领导者的合作，对于领导者是十分重要的。
4．评价与监督关系。在具体的领导过程中，领导者为了调动被领导者的积极性，负有对被领导者评价的职责，能否正确评价被领导者，也是领导者领导艺术高低的一个重要表现。在担任评价的角色的同时，领导者也在接受被领导者的评价，被领导者有权监督领导者的领导行为。在社会主义组织中，领导者的评价职能与被领导者的监督职能是一致的，相互制约的。缺乏对被领导者的正确评价，难以调动他们的积极性；缺乏民主监督的领导行为，只能把组织带进深渊。
三、领导的一般原则
领导原则是领导活动规律的体现，也是实现领导职能的根本途径。领导的一般原则反映并贯穿于领导活动的各个方面，具有普遍性的共同规律，领导的一般原则主要有：
（一）权责利一致的原则
这一原则要求各级领导者都应具有一定的职务、权力、责任和利益，努力做到事有人管，管事有权，权连其责，利益与成绩相关。职责权利是实现有效领导的必要条件。
职务与权力分离，就会使领导出现工作“虚位”。如果一个领导者有明确的职务，但却没有授予他相应的实际权力，这种有职无权的境况就无法履行这个职位的职能。
权力与责任的分离是官僚主义产生与泛滥的基础，这种状况往往会成为工作中某些掌权者滥用职权，以权谋私等腐败现象的根基，也是那些查无责任，不了了之的工作失败的原因。
职务与利益相脱离会使领导者工作缺乏必要的动力，领导者比一般工作人员要完成更多的工作任务，承担更大的责任后果，就应该给予相应的待遇。如果片面强调领导者的思想觉悟而忽视了他的利益要求，降低了待遇标准，就会在某种程度上改变他的工作态度，压制他的工作热情，从而造成敷衍塞责，办事拖拉的工作局面，降低了工作效率。
（二）民主公开的原则
民主公开的原则要求在领导活动中必须高度重视发扬民主，公开办事制度，公开办事结果，接受群众监督。
在领导活动中贯彻民主公开的原则，能够较好地体现出社会主义领导的本质就是服务。从社会分工的角度看，领导与群众只不过是岗位分工不同，领导从群众中来，应该反映群众要求，代表群众利益，除了人民群众根本利益，不应该有其他个人私利。领导者与群众之间应该相互信任，相互了解，领导活动当然也应该光明磊落。在领导活动中贯彻民主公开的原则，办事程序公开，是群众对领导者实行民主监督的前提，也是提高领导效率的一种行之有效的方法。
（三）集体领导与个人分工负责相结合的原则
集体领导和个人分工负责相结合的原则，主要是指工作中重大问题要由领导班子集体讨论和决定，决定时严格执行少数服从多数的原则；集体决定的事情就要分头去做，各负其责，失职者要追究责任。这个原则实际上是民主集中制原则的具体体现。
（四）统一领导的原则
统一领导的原则要求领导活动在一定时期内，必须有统一的意志，统一的目标，统一的行动规范。统一领导的原则是领导的实质内涵，是领导活动成功的保证。
为了实现统一领导，必须解决这样两种关系：一是处理好集权和分权的关系。在这里，统一领导主要指在复杂的领导系统中，对于那些事关全局的指挥权和决断权必须集中把握，没有集权就没有统一。而对于那些涉及局部的、在下级职权范围内的则需要分权，没有适度的分权，只能是一潭死水。二是处理好原则性和灵活性的关系。统一领导要求在总的目标方向上，共同的行动规范上达到统一，并不是说事无巨细都要做到绝对一致。统一意志，统一目标、步调一致与因地制宜、各具特点、创造生机是相辅相成的。真正的统一领导应该是“统而不死”和“活而不乱”。
四、领导工作的作用
领导工作的作用表现在以下几个方面：
（一）能更有效、更协调地实现组织目标
计划的制定，组织机构的建立，以及实行有效的控制，各项职能都是靠人来完成的。离开了人，就不能有管理活动的存在。组织目标靠人来制定，实现目标同样靠的是人，依靠人来利用各种技术、方法、手段去实现目标。领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员充满信心。通过领导工作协调组织中各个部门、各级人员的各项活动，从而加速实现组织的目标。
（二）有利于调动人的积极性
社会活动中人的因素是由具有不同的需求、欲望和态度的个人所组成，它蕴含着任何一个组织所需要的生产力。领导工作就是去诱发这一力量。组织中的每一个人，并不是单纯地只对组织目标发生兴趣，他们有自己的目标。领导者就是要通过领导工作，把人们的精力引向组织的目标，并使他们热情地、满怀信心地为实现目标作出贡献。但是，不管是由于人们感到缺乏机会还是由于缺乏对其的激励，不管是由于客观条件的限制还是由于领导者的平庸，组织中的人们不一定都能以持续的热情与信心去工作。历史上有许多这样的实例：缺少领导，工作成绩平平；有了领导，工作成绩优异。因此，对许多人来说，需要有人领导以激发他们的工作动机，在实现组织目标的同时，尽可能满足他们合理的需求，使他们把自己与组织整体紧紧联系在一起，从而始终保持高昂的士气。在现代社会中，在组织面临激烈竞争的形势下，好的士气就等于成功了一半，整个组织或部门就会取得高效率和社会信誉。因此，领导工作的作用也就表现在调动组织中全体人员的积极性，使他们以持久的士气和最大的努力，自觉地做出自己的贡献。
（三）有利于个人目标与组织目标相结合
由于人们都要工作，他们希望找到一种工作环境，即除货币收入外还能得到其他方面的收益。所以人们都愿意在愉快的、有知已的同事、进行有趣味的活动、受到重视、有成功的机会等这样的环境里工作，这正是他们个人目标的部分表现。然而，在选择工作（职业）环境或条件时，人们不一定有这样的“自主权”，但他们又不能不参加工作。从而使人们一旦在某个组织或部门就业时（或调换工作单位），会感到对实现自己的目标有所影响，因为组织有其目标，有为实现组织目标而制定的规章制度、条例、纪律等。尽管他们绝大多数不会去违反这些制度，但当他们对组织目标缺乏理解时，他对自己的工作，对整个组织的活动就必然会缺乏应有的信心。显然，这不利于组织目标的实现。在这种情况下，组织中的领导者就是要通过领导工作去帮助他们理解组织的目标，让人们看到自己所处的地位，对社会、对组织所承担的义务。让人们体察到个人与组织是紧密地联在一起的，而不是站在一边的旁观者，从而使人们自觉地服从于组织的目标，主动地放弃一些不切实际的需求。同时领导者也要创造一种环境，在实现组织目标的前提下，在条件许可的范围内，满足个人的需求，使人们对组织产生一种信任感和依靠感，从而为加速实现组织目标作出贡献。这种把个人目标与组织目标有机结合起来的过程，正是领导工作作用的表现。
第二节 领导特性理论
从20世纪初到30年代，领导理论的研究，主要侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。这种理论首先是从心理学家开始研究的，他们的出发点是，根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。研究者认为，只要找出成功领导人应具备的特点，再考察每个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导人。这种归纳分析法成了研究领导特性理论的基本方法。
特性理论按其对领导特性来源所做的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，现在已很少有人赞同这样的观点。现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。
到底领导者应当具有哪些特征呢？不同的研究者说法不一。
一、国外对领导者特性的研究
（一）个人品质论
斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导者应具有以下六个方面的特征：生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。
1.生理特征，如年龄、相貌、身高、体重等。
2．社会背景，把注意力放在受教育、社会地位和升迁等因素上，研究所得出的结论是：
①具有较高的社会经济地位的人有着取得领导地位的优越条件；
②出身于社会经济地位较低的人有可能晋升企业界中较高的地位中去的情形比50年前的可能性要大得多；
③领导人所受过的教育比以前的要高一些。以社会背景为基础的领导地位可以反映出我们社会是比较成熟的。另外，研究中没发现在领导人效率方面与社会背景方面有任何联系。
3．智力，大量的研究工作放在调查领导人与智力之间的关系上，结果表明领导人有着较好的判断力，办事明确果断，知识面广和口才好。但是，这两者之间的关系并不十分明显。这说明应该考虑其他方面的因素。
4．个性，工作有成就的领导人具有机警、自信、正直、自大和专断等品质。虽说这些发现并非与所有群体和企业领导人相吻合，但是他们认为个性品质方面的特点是不可忽视的因素。
5．与任务相关联的特征，研究表明领导人具有很强的使命感和责任感，工作中主动性强，任务方向明确。这说明一个典型的领导人是一个有很强的主观能动性，有干劲和有完成任务愿望的人。
6．社会特征，研究表明领导人积极参与各项活动，广交人士，善于与人合作。这些人际关系方面的能力受到群体的重视，可以产生群体的和谐、信任和凝聚力。
（二）德鲁克的观点
德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：
第一、要善于处理和利用自己的时间，把搞清楚自己的时间花在什么地方作为起点，必须了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是短缺的。他们记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于集中自己的零星时间。
第二、注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
第三、善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处、他们上级的长处和下级的长处。
第四、能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的成绩就可以产生卓越的成果。
第五、能作有效的决策，他们知道一项有效的决策必是在“议论纷纷”的基础上做成的判断，而不是在“众口一词”的基础上做出判断。
（三）美国管理协会的调查意见
美国管理协会在七十年代花了五年的时间，对在事业上取得了成功的1812名主管人员进行了调查和研究，发现成功的主管人员一般具有以下能力：
⒈工作效率高；
⒉有主动进取精神，总想不断改进工作；
⒊逻辑思维能力强，善于分析问题；
⒋有概括能力；
⒌有很强的判断能力；
⒍有自信心；
⒎能帮助别人提高工作能力；
⒏能以自己的行为影响别人；
⒐善于用权；
⒑善于调动别人的积极性；
⒒善于利用谈心做工作；
⒓热情关心别人；
⒔能使别人积极而又乐观地工作；
⒕能实行集体领导；
⒖能自我克制；
⒗能自行做出决策；
⒘能客观地听取各方面的意见；
⒙对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短；
⒚勤俭；
⒛还必须具有技术和管理方面的知识。
（四）十大条件论
这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（Ｗ.）提出的，他认为企业领导人应具有十大条件：
⒈合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。
⒉决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。
⒊组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。
⒋精于授权。即能大权独揽，小权分散。
⒌善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。
⒍敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
⒎勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。
⒏敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。
⒐尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。
⒑品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。
除了上述观点外，还有一些类似的研究，但是领导素质理论的研究并未取得多大的成功，也有人认为它不是一种研究领导的好方法。这是因为，第一，每一个研究者所列领导素质的特性包罗万象，说法不一，且互有矛盾。第二，这些研究大都是描述性的，并没有说明领导者应在多大程度上具备某种品质。第三，并非一切领导者都具备所有这些品质，而许多非领导者则可能具备大部分或全部这样的品质。但是这些理论并非一无用处，由于这些理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对我们培养、选择和考核领导者是有帮助的。
二、我国对领导者素质的研究
我国从80年代初开始，也对领导者的素质理论进行了一系列的研究，许多专家学者和人事部门的领导同志都撰写文章指出领导者应具有的素质。对领导者素质的要求不是一个静态的概念，而是同领导者所处的环境相关，它必须适应时代的要求。领导活动，古今中外固有相通的地方，但是领导的过程总是在一定历史条件下进行的。环境条件，包括政治、经济、文化都是在发展的，被领导者的状况，也都因人而异，所以随着时代的变迁和发展，对领导者素质也会提出新的要求。
概括起来看，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
1．政治素质
一名优秀的领导者，必须具备良好的政治品质和工作作风，政治素质的具体要求是：
①能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事。全心全意为人民服务，以身作则，为人表率。
②要有理想、有干劲、有事业心、有责任感，要勇于进取、渴望在领导岗位上有所成就。
③要有正确的思想作风，事事出于公心，不谋私利、能上能下、谦虚谨慎，有自知之明。
④要有良好的生活作风，不搞特殊化、品行端正、艰苦朴素。
⑤要有正确的工作作风，善于集中正确意见，不拉帮结伙，工作要细致，讲究方式方法。
２．知识素质
作为一名领导者，主要工作是管理，特别是对人的管理。而管理是一门综合性的学科，涉及多方面的知识，这就要求领导者必须具有广博的知识。对于不同层次的领导者在知识方面的要求是不同的，高层次领导人的知识面要宽，低层次可相对窄一些。此外，不同层次领导者在知识结构方面的要求也是不同的，但就其共性来说，领导者应掌握以下几方面的知识：
①通晓马克思主义理论。对于马克思主义哲学、政治经济学、科学社会主义、党的学说、中国共产党的历史等基础理论，应当有比较系统的学习和训练，融会贯通，能够用以指导工作，这既是革命化的要求，又是知识化的要求。
②对于一般社会科学、自然科学各方面的知识，都要有所了解，知识面要比较广。他们除了应当具备一定的文、史、地理、数学、理化、生物、外语等基础文化知识外，对于社会科学、自然科学的其他方面，诸如天文、地质、工业、农业、商业、财政、金融、法律、科技、教育、体育、军事、文化艺术等专门知识，也要有所涉猎。
③对于管理科学各方面的知识则要比较精通。包括经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、人才学、思想政治工作概论等多方面的内容。还要学点电子计算机应用技术等专门知识。
④对于社会生活方面的实际知识也要比较熟悉，要有丰富的生活经验和工作经验。在整个知识构成中，实际知识、直接经验也是十分重要的内容。
３．能力素质
能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。能力来源于学习、实践和经验，具体包括以下几方面：
①筹划和决断能力。具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局；有分析与归纳能力、逻辑判断与直觉判断能力。遇到事情点子多，处理问题善于作出决断，善于排除干扰，控制局势。
②组织指挥能力。善于把人、财、物组织起来，精于运用组织的力量，形成配合默契、步调一致的集体行动。能统筹兼顾国家、集体和个人的利益。
③人际交往能力。善于同他人交往，能理解人、关心人，善于倾听他人意见。习惯于设身处地的替他人着想，不把自己的意见强加于人。
④灵活应变能力。在复杂多变的环境中，领导者能审时度势、沉着冷静地处理所遇到的问题。在突发事件面前，既不惊惶失措、无所适从，又不拘泥刻板，能应付自如、灵活机动、临机处置。当然，机动灵活决非草率从事、随意武断，而是要慎重地作出合乎实际的对策。
⑤改革创新能力。领导者的创新能力，在于能面对变化的环境，及时提出新观念、新方案和新办法。要有对新环境、新事物、新问题的敏锐感知能力。要思想活跃、富有胆识，不迷信权威，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改，在工作中有所发现，有所创新，有所突破。
４．身心素质
要有健康的身体，良好的心理状态，始终保持精力充沛，满足繁忙工作的需要。身心素质中心理素质是核心，是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的重要标准。心理素质包括 ：追求、意志、感情和风度等。
总之，现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
第三节 领导行为理论
一、三种领导方式理论
关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温()进行的,他通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，他认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。
（一）专制方式
具有专制方式的领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。具体特点是：
１、独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都是由领导者自己决定。
２、从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。
３、主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。有人统计，具有专制方式的领导者和别人谈话时，有６０％左右采取命令和指示口吻。
４、领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。
５、领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
（二）民主方式
具有民主方式的领导者，是指那些以理服人、以身作则的领导者。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。其特点是：
１、所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导者单独决定的。政策是领导者和其下属共同智慧的结晶。
２、分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。
３、对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。
４、主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下达命令仅占５％左右。
５、领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
（三）放任自流方式
放任自流的领导方式，是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
勒温在试验中发现：在专制型领导的团体中，各成员攻击性言论很多，而在民主型领导团体中，则彼此比较友好；在专制型领导的团体中，成员对领导者服从，但表现自我或引人注目的行为多，而在民主型领导的团体中，则彼此以工作为中心的接触多；专制型领导团体中的成员多以“我”为中心，而民主型领导团体中“我”字使用频率较低而且具有“我们”的感觉；当试验导入“挫折”时，专制型领导团体彼此推卸责任或人身攻击，而民主型领导团体则团结一致，试图解决问题；在领导者不在埸时，专制型领导团体工作动机大为降低，也无人出来组织作业，而民主型领导团体则像领导在埸一样继续工作；专制型领导团体对团体活动没有满足感，而民主型领导团体的成员则对团体活动有较高的满足感。
勒温根据试验认为放任自流的领导方式工作效率最低。只达到社交目标，而完不成工作目标。专制型领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。
二、领导连续流
该理论是由组织行为学家坦南鲍母（）与施密特（）于1958年提出来的。他们指出，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与独裁仅是两个极端的情况。如图13-1所示：
独裁工作为重 民主关系为重
权 领导者运用的职权 权
威 威
的 的
来 来
源 源
下级享有的自由度
领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者
自行决 对部属 发表他 提出临 提出问 提出限 允许下
策并予 "推销" 的意见 时决策 题并接 制条件 属在允
以宣布 其决策 并征求 接受修 受部属 要求集 许的范
有无疑 改意见 建议再 体共同 围内自
问 作决策 决策 由行动
图13-1 领导行为连续统一体
图13-1的左端是独裁的领导行为，右端是民主的领导行为。之所以形成这两个极端，首先是基于领导者对权力的来源和人性的看法不同，独裁的领导者认为权力来自于职位，人生来懒惰而没有潜力，因而一切决策均由领导者作出；而民主型的领导者则认为，权力来自于群体的授予和承认，人受到激励能自觉、自治、发挥创造力，因此决策可以公开讨论，集体决策。其次，独裁型领导者比较重视工作，并运用权力，支配影响下级，下级的自由度较小。而民主型领导者重视群体关系，给予下属以较大的自由度。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。图的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此可供选择的领导方式不是民主与独裁两种，而是多种。
坦南鲍母与施密特认为说不上哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情境理论。
领导行为连续流理论从权力的来源和应用、部属参与决策的程度，来划分出多种领导行为，这对我们研究领导方式是有益的。但是，在图中把独裁和以工作为重，将以民主和关系为重联系在一起并且等同起来；将工作为重与关系为重、领导的职权与下属的自由度互相对立起来，而且仅从领导的决策过程、群众的参与程度来划分领导方式，这是不全面的。
三、管理系统理论
该理论是由美国密执安大学的研究人员利克特（）等在对连续统一体理论作了进一步推演后提出来的。他以数百个组织机构为对象，对领导人员的领导类型和作风作了长达30年之久的研究。利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他的概念的指导原则。
管理方式１被称为“压榨和权威式的”方式。采用这种方式的领导者非常专制，对下属很少信任；主要用恐吓和惩罚，有时也偶而用奖赏去激励人们；惯于只采用上情下达的方式，决策权也只局限于上层。此外还有一些其他类似的特点。
管理方式２被称为“开明和权威式的”方式。采用这种方式的领导者对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属；允许一定程度的上情下达，向下级征求一定的看法和意见，也下放一定的决策权，但对政策性的控制绝不放松。
管理方式３可称之为“协商式的”方式。采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖，他们通常设法积极采用下级的看法和意见；在激励方面基本采用奖励办法，偶而也实行惩罚和一定的参与；他们的思想沟通方法是上下双向的；一般性的政策和总的决策由上层来作，允许下层作出具体问题上的决策，对其他问题则采取协商的态度。
管理方式４是最富于参与性的，因而把它称之为“集体性参与的”方式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖，他们总是征求下级的看法和意见并设法采用，例如在确定目标和评价所取得的进展方面，让群众参与其事，并给予物质奖励；他们使上下级之间和同级之间信息畅通，鼓励各级组织作出决策，或者以群体一员的身份与其下属一起进行工作。
可以看出，管理方式１与Ｘ理论假定很相似，管理方式４与Ｙ理论的假定很相似。利克特发现，那些用管理方式４去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。此外他还发现以方式４进行管理的部门和公司在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是更富有成果的。他把上述这些成功原因，归之于职工参与管理的程度及其在实践中坚持贯彻的程度。
选择恰当的管理方式是很重要的。根据有关领导的研究成果发现，有较多的人愿意采用管理方式３和４，人们似乎感觉在３、４管理方式下工作得更好。例如，职工们在一般的监督管理（第３、４种方式）下工作比在严格监督管理（第１、２种方式）下工作具有更高的生产效率。在有帮助的或对工人的错误宽容的领导者的领导下，比在对工人所犯错误采取惩罚的领导者的领导下的人，更具有较高的生产效率。同样当允许人们自己安排自己的工作时，他们似乎会把工作做得更好些。
四、二维理论
（一） 四分图理论
1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所，在斯多基尔和沙特尔两教授领导下开展了对领导行为的研究。一开始，研究人员列出了一千多种刻划领导行为的因素，通过逐步筛选、归并，最后概括为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”是以工作为中心。指的是领导者为了实现工作目标，既规定了自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制定计划和程序，明确职责和关系，建立信息和途径，确立工作目标等。“关心人”是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情和问题等。
根据这两类因素，他们设计了“领导行为描述问卷”，每类列举了15个问题，分发调查。根据调查结果发现，两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此他们认为领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四分图来表示。如图13－2 所示。
高
关
心
人
低
低组织
高关心人
高组织
高关心人
低组织
低关心人
高组织
低关心人
低 关心组织 高
图13—2 俄亥俄州大学领导行为四分图
图13-2为进行领导行为研究指出了一个途径，从图中可以看出四种结果：
1.，最关心的是工作任务；
２．低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果较差；
３．低组织高关心人的领导者，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；
４．高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。一般说这种领导方式其工作效率和有效性都较高。
哪种领导行为效果好，结论是不肯定的。例如有人认为在生产部门中，效率与“组织”之间的关系成正比，而与“关心人”的关系成反比；而在非生产部门中情况恰恰相反。一般说来，“高组织”与“低关心人”带来更多的旷工、事故、怨言和转厂。许多研究也证实了上述的一般结论，但也有人提出了相反的证据。这是因为他们在进行分析时，没有考虑到领导所面临的环境。
（二）管理方格图理论
在俄亥俄州立大学管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.莫顿于1964年就企业中的领导行为方式提出了管理方格图。这是一张九等分的方格图，横座标表示领导者对生产的关心程度，纵座标表示领导者对人的关心程度，这两个基本因素相结合的一个领导方式。见图13－3 所示。
9
对 8
人 7
关 6
心 5
的 4
程 3
度 2
1
19
99
55
11
91
1 2 3 4 5 6 7 8 9
对工作关心的程度
图13-3 管理方格图
在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导倾向类型。 “关心生产”是指一名监督领导者对各类事项所抱的态度，诸如对政策决议的质量、程序与过程，研究工作的创造性，职能人员的服务质量，工作效率和产量等等。同样，“关心人”也有广泛的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等内容。
布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：
1． 方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。
2． 方式为任务型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
3． 方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，领导者很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
4． 方式为团队型管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。
5． 方式为中间型管理。即对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和较满意的士气。
布莱克和莫顿认为 型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为 型，以求得最高的效率。
管理方格在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具，但它没有告诉我们为什么一名领导者会落在方格图上的这一部位或那一部位。为了找出这方面的原因，我们必须考虑一些根本因素，诸如领导者和追随者的个性、领导者的才干和得到的培训、组织环境以及其它对领导者与被领导者都有影响的情境因素。
（三）PM型领导模式
美国学者卡特赖特()和赞特()在他们合著的《团体动力学》一书中提出了三种领导类型：目标达成型，即以执行任务为主的领导方式，简称P 型；团体维持型，即以维持团体关系为主的领导方式，简称M 型；两者兼备型简称PM型。
日本大阪大学的心理学教授三隅二不二根据同一原理，将领导方式划分为四种类型。他按领导者的两种主要职能进行分类，即：P 因素，指领导者为完成生产目标而作的努力和工作绩效(Performance)；M因素，指领导者为维持团体而作的努力(Maninenance)。根据这两个因素，他将领导方式分成四种类型：
3. P型─目标达成型。
型─团体维持型。
型─两者兼备型。
型─两者均弱型。
具体如图13-4所示：
团
体 M PM
维
持
倾 pm P
向
目标达成倾向
图13-4 三隅二不二的PM领导类型图
三隅二不二还设计了一套调查量表作为评价领导类型的测量工具。以这套量表对许多工业企业的领导行为进行测定，结果他发现，领导类型与生产量、职工的反应存在着如下的关系(见表13-2)。
目前在许多国家和地区，如日本、美国、英国、香港等都有人利用PM量表进行领导行为的研究，成为一种跨文化比较管理研究的方法。中国科学院心理研究所于1980年自日本引进三隅二不二教授的这套分折方法，并结合我国国情做了修订，做了大量调查研究，取得了显著的成效。
表13-2 领导类型与生产量、职工的反应关系
领导类型
生产量
对公司、工会的依赖度
团结力
PM型
最高
最高
最高
P型
中间
第二位
第三位
M型
中间
第三位
第二位
pm型
最低
最低
最低
第四节 领导情境（权变）理论
领导情境（权变）理论是近年来国外行为科学家重点研究的领导理论，这种研究比特性（素质）理论、领导行为理论要晚，从内容上说，它是在前面两种研究的基础上发展起来的。这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。比较有代表性的理论有：
一、菲德勒（）模式
菲德勒从1951年起，经过十五年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
（一） 职位权力
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。
（二） 任务结构
任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担负起他们的工作职责。
（三） 领导者与被领导者之间的关系
菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
菲德勒指出：“领导者的个性，更具体的说，领导者的动机构成，是靠反映个人在领导情境方面的量度来确定的。有一种类型的人，我们称他们是‘以关系为动因’的，他们从和群体成员之间良好的人际关系及靠这种关系完成任务中，得到自我尊重。”“另外一种主要的个性类型是‘以任务为动因’的领导者，他们从证明自己才干的较明确的证据中得到满足和尊重。”菲德勒利用一种被称为“最不喜欢的同事()”的问卷调查来测定这两种动因系统，即请领导者个人回想一下所有曾同其一起工作的人，然后请他们对和其一起工作最难相处的人进行描述，以此为根据确定评分。菲德勒进行研究的结果也为其他人的研究结果所证实，他发现，以任务为动机的人用一种非常消极的、否定的字眼描述他最不喜欢的同事。实际上，他是说任务重要到如此程度，以致不可能把个人与工作关系区分开来。即是说，工作做得不好的人必然有一种讨厌的个性，例如不友好、不合作、令人不愉快等。以关系为动机的人较少取决于对完成工作得到的尊重，因此能够把一个工作不好的同事看做是令人愉快的、友好的或有帮助的。因为这种领导人在工作方面的情感纠缠不太强烈，所以用一种较积极的方式看待在工作中难以相处的人。
菲德勒将影响领导工作的三方面因素任意组合成八种情况，对1200个团体进行了观察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的八种情况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，使领导有效而应当采取的领导方式，其结果如表13-3所示。
表13—3是菲德勒研究随机制宜领导模型的概括，在研究中他发现关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。就是说，当领导在职位权力不足，任务结构不明确，领导与其成员的关系恶劣，领导者的处境不利等条件下，则关心任务的领导者将是最有成效的。同样在另一极端情况下，职位权力很高，任务结构明确，领导与其成员关系良好, 领导者的处境有利等条件下，菲德勒发现关心任务的领导者也是最有成效的。但当情况仅是有些条件不利或有利时，发现注重人际关系的领导者是最有成效的。
许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评，认为他们取样太小，造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论，而没有提出一个理论。尽管如此，这个模型还是有意义的。
１.这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这为研究领导行为指出了新的方向。
２．这个模型将领导和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化的情况。
３．这个模型还告诉人们必须按照不同的情况来选择领导人。如果是最坏或最好的情况下，则选用任务导向的领导者；反之则选用关系导向的领导者。
４．菲德勒还提出有必要对环境进行改造以符合领导者的风格。他提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。如领导者与下属之间的关系可以通过改组下属的组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更加合适；对任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般指示而使其非程序化；对领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
表13—3 菲德勒的领导模型
顺序号
1
2
3
4
5
6
7
8
领导与被领导的关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务是否明确
明确
不明确
明确
不明确
职权大小与取得支持的程度
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导者的领导方式
以工作为主
以人为主
无资料
未发现什么关系
以工作为主
二、“途径─目标”理论
加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯(Robert House)把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起,提出了“途径─目标”理论。这种理论认为:领导者的效率是以能激励下级达成组织目标,并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。为此就要向下级讲清工作任务；承认并刺激下级对奖励的要求；奖励达到目的的成就；支持下级为实现目标所作的努力；为其完成任务扫清障碍；增加下级获得个人满意感的机会等。领导者的这种作用越大，对下级的激励程度越高，就越能帮助下级达到目标。
“途径─目标”理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是：
1．支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。
2．参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。
3．指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。
4．以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。
这种理论认为，下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导者的方式。下级接受领导方式的程度，取决于这种领导方式能否满足下级的需要。如果下级觉得有能力完成任务，很需要荣誉和交往，他们不喜欢指令性领导方式，就应选择支持性领导方式。如果工作任务是常规性的，目标和达到目标的途径都是一目了然的，在这种环境下，领导者还是去发号施令就会引起下级的不满。但是如果工作任务变化性很大，下级经常干些自己不熟悉和没把握的事，这时领导者如能及时告诉他们目标和达到目标的途径，而采用指令性的领导方式，下级会高兴的，因而也是适宜的。
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。
三、领导规范模式
领导规范模式(或领导者─参与者模式)，是一种最新的权变模式。这是弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)两人在1973 年所写的《领导和决策》中提出的，这种理论认为，领导者可以通过改变下属参与决策过程的不同程度，来表明领导者的行为采取什么样的方式才是正确的。根本没有对所有情况均适用的、唯一正确的领导作风，应该开发一系列的领导者行为，从专制独裁的到参与管理的不同领导方式。这种模式与菲德勒模式不同之处在于，后者将领导人的行为特点看成固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而这一模式则认为领导行为应该根据环境的需要而变化。
这种模式与坦南鲍姆－施密特的连续统一体理论相似，它一共列出五种不同的领导方式。这五种领导方式是：
1．领导者运用手头的资料，自己作出决策单独解决问题。即专制独裁式的方式。
2．领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。
3．以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或意见，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映
4．让下属集体了解问题，集体提意见、建议，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
5．让下属集体了解问题，并且领导者与大家一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者不试图去影响小组接受他的解决办法，并愿意接受和试验下属支持的解决办法。
弗鲁姆和耶顿提出了选择领导方式的七个原则，其中前三个原则是决策质量原则，后四个是决策可接受原则，依据这些原则领导者就能发现最迅速和最能接受的选择领导方式的方法。这些原则是：
1．信息的原则。如果决策的质量是重要的，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专业知识，那么，就要排除第1 种专制决策的领导方式的可能性。否则你作出的决策会质量就不高。
2．目标合适的原则。如果决策质量是重要的，而下属又不具备为组织作出合适决策的能力，那么就排除采用第5种领导方式的可能。
3．非结构性的原则。如果决策的质量是重要的，但你却缺乏充分的信息和专业知识，并且问题又是非结构性的，那么就排除用第1、2、3种专制的领导方式。
4．接受性原则。如果下属对决策的接受性是有效贯彻决策的关键，那么就排除第1、2种专制的领导方式。
5．冲突的原则。如果决策的接受性是很重要的，那么下属将不会接受第1、2种专制的领导方式。下属也不赞成过于正确的决定，通过采用第3、4种参与决策的领导方式能最好的消除冲突。
6．合理的原则。如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第5 种参与决策的领导方式。
7．接受最优的原则。如果接受性是主要的，而且不一定是由于专制决策所引起的，并且要激励下属实现组织的目标，为了最好的解决问题，采用高参与的领导方式为好。
弗鲁姆和耶顿还认为，领导者应用他们的原则制定了简易的决策流程图，领导者可以根据情况最后找到合适的领导方式。这个模式在对培训未来的领导者，如何能够及时地作出决策、能够作出高质量的决策、所应采取的领导方式方面是个重大的突破。如果领导者能正确地判断情况，选择最好的领导方式就变得较为容易了。
四 、阿吉里斯的不成熟—成熟理论
阿吉里斯的不成熟——成熟理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生下列七个方面的变化，表13—4 所示。
表13—4 由不成熟到成熟
不成熟 成熟
1． 被动 主动
2． 依赖 独立
3． 少数的行动 能做多种行为
4． 错误而浅薄的兴趣 较深和较强的兴趣
5． 时间和知觉性短 时间和知觉性较长
（只包括目前） （包括过去和未来）
6． 附属地位 同等或优越的地位
7． 不明白 明白自我，控制自我
他认为，上述变化是持续的，一般正常人都会从不成熟到趋于成熟。每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。
同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥。这样就阻碍了人们的成熟。
要促进人们行为的成熟，领导方式应针对下级不同的成熟程度分别指导，传统的领导方式，适用于领导那些行为不成熟的人或心智迟钝的人；对成熟的人是不适用的。还要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。为此，要扩大个人的责任，给下级在工作中成长成熟的机会，有助于社交、自尊、自我实现等需要的满足，从而激励人们发挥潜力来实现组织目标。
第五节 领导的有效性
通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：
一、领导者自身入手。
即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。
领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意以下三方面的问题：
（一）明确组织对领导工作的要求
1．要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。
指明目标的目的在于使组织中的每一个成员，对本组织的目标有一个明确的了解，从而，努力为实现组织目标而做贡献。这正是领导者的责任。人们参加工作是为了满足某些需要，这些需要有时并不一定与组织目标完全一致。这就要求领导者注意利用个人的需要动机去实现组织的目标，在安排目标与委派任务时，协调个人目标与组织目标。使每个人都能发挥出忘我的献身精神，信心十足地、满腔热情地、团结一致地去工作。这对提高领导工作的有效性有重要的意义。
2．要在领导过程中所发布的命令一致，即实行统一指挥。
领导者在领导过程中所发布的命令要一致，避免前后矛盾。更不能朝令夕改，使下级部门或人员无所适从，造成工作秩序的混乱。统一指挥还强调一个人要尽可能的接受一个上级领导，以减少上级之间相互抵触的指示，增强领导者与被领导者双方对最终成果的责任感。
3．要加强直接管理。
实践证明，领导者同下级的直接接触越多，掌握的各种情况越准确，则领导工作就越有效。尽管一个领导者可以运用多种方法来纠正和评价下级的活动以保证目标的完成，但这不能代替面对面的接触。这是因为人们喜欢和愿意亲身体验到上级对他本人及其工作的关心。领导者只有经过亲身体验才能充分掌握所需要的全部情况，通过面对面的接触，同下级广泛地交换意见、听取下级的建议，找出存在的问题，以便采用更适宜的方法，更好地对下级进行指导。
4．要加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。
管理过程中产生的大量信息、情报，包括：组织内外的信息情报。掌握这些信息和情报是组织有效运行的前提，领导者必须自己或组织他人进行分析整理，从而了解组织内外的动态和变化。沟通联络，就是为了适应变化和保持组织的稳定，这是领导工作所采用的重要手段。信息沟通可以使组织活动统一起来，领导者与其下属之间进行有效地、准确地、及时地沟通联络，就会使整个组织成为一个真正的有机整体。从某种意义上说，组织就是一个信息沟通网络，领导者处在这个信息沟通网络的中心，他们对沟通网络畅通负有重要的责任。
5．要掌握激励理论，运用适宜的激励方法，调动群众的积极性。
领导工作就是引导个体和群体的行为，去实现组织的目标。为把人们的行为引向所要求的方向和目标上来，就需要领导者努力了解怎样才能使人们更好地工作。领导者应当明确懂得，他们只有帮助组织中的成员满足诸如金钱、地位、权力、成就等需要，才能使组织中的每一个成员都能得到更大的满足，才能使领导工作更有效，才能更好地实现组织的目标。这就要求领导者掌握有关的激励理论和方法，并在实际工作中灵活地运用，这样才能最大限度地调动广大群众的积极性。
6．要不断地改进和完善自己的领导方法。
领导方法是指领导者在领导活动中，为实现领导职能所运用的各种手段、办法和程序的总和。领导方法包括：领导者的思想方法、工作方法和领导作风。
领导者的思想方法是一切行动的指导，思想方法关系到领导者如何行动。领导者科学的思想方法，要以马克思主义哲学为指导，掌握现代思维方式，去观察和处理问题。现代思维方法包括：从实际出发思考问题；全面系统地分析事物：用发展的观点看待一切：在开放中求进步：注意事物的数量关系等等。
工作方法对于实现正确的领导，完成工作任务，具有重要的意义。领导者的工作方法是领导者对被领导者系统地施加作用的方式，又是有效执行职能的手段。没有正确的工作方法，任何任务都是不能完成的。科学的工作方法是建立在辩证唯物主义和历史唯物主义的理论基础上的，具体包括：理论联系实际的方法；从群众中来到群众中去的方法；正确处理局部和整体的关系的方法等。
领导作风泛指领导者的各种作风，包括领导者的思想作风、工作作风和生活作风。它在实际工作和生活中的表现是多方面的，大致可以归纳为：对事、对人、对已三大方面。简言之，就是“处事求实，民主待人，严于律已。”领导作风问题，既是一个世界观问题，又是不断实践的问题。加强作风建设，要从提高思想认识和必要的措施两个方面入手。
（二）加强领导班子（集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。
为提高领导的有效性，领导班子结构是否合理是至关重要的。领导班子结构是指为了实现领导班子的预定目标，把不同类型的领导者按照一定的程序和比例进行有机的组合。领导班子结构是否合理，对一个组织的效能有很大影响，正如系统原理所指出的那样，系统的整体具有各组成要素在孤立状态下所没有的新价值，例如新的特性、新的行为和新的效益等。领导班子不仅要求个体优秀，而且要求班子整体达到最佳组合，这就需要研究领导班子的合理结构。根据领导班子合理结构的基本标准，即领导班子的稳定性、高效性和自我适应性等的要求和注意根据不同层次的任务，选择不同类型的领导者及领导成员之间的团结等要求，使领导班子结构达到合理化。
一个合理化的领导班子应该具有以下特征：
1．梯形的年龄结构。领导班子的合理年龄结构应该是老、中、青相结合，并且逐步使领导班子年青化，使中青年领导成员占比较大的比重，其组合比例大体上可保持中年占50-60 %，老年和青年占20-30%较为合理，即两头小中间大的梯形结构。
2．互补的知识结构。知识结构在领导班子结构中占有重要地位，领导班子的知识化是现代化建设对它的客观要求，也是实现领导班子整体效能的重要因素。领导班子的具体知识结构，应根据不同部门、不同层次的具体情况和实际需要配备有不同知识的领导成员，以达到各尽所能、知识互补的目的。一般说来，领导班子应该既要有自然科学方面的人才，也要有社会科学方面的人才，还要有人文科学方面的人才；既要有理论专家，也要有丰富实践经验的专家。领导层次越高，知识结构应越完善。
3.配套的专业结构。专业结构是指具有不同的专业知识、专业技能和专业经验的领导成员的组合方式及其比例关系。随着科学技术和生产力的发展，科学和专业不断深化，分支越来越多，并且学科之间互相渗透和互相交叉，产生许多边缘科学。领导班子就是处在生产与科学技术高度分工和高度综合的环境之中。因此，任何一项领导工作都具有很强的专业性。领导人员如无一定的专业知识和专业技能，领导班子如无多方面的专业人才合理地组合，就很难处理管理活动和其他方面较为复杂的问题。配套的专业结构就是指领导班子应根据组织管理职能的需要，由不同专业特长的成员合理组成，形成一个补充调剂、门类齐全、成龙配套的领导整体。
4．叠加的智能结构。智能是指人们运用知识的能力。叠加的智能结构是把具有不同知识程度以及掌握和运用知识能力的领导成员按一定的比例和程序组成一个有机整体。一个领导集团（班子）合理的智能结构，一般应由具有高超创造能力的思想型领导；具有高度组织能力的组织型领导；具有踏踏实实工作作风的实干型领导和具有深谋远虑出谋划策的智囊型领导共同组成 。在这样的领导班子中，智囊型领导提出各种决策方案；思想型领导做出决策；然后由实干型领导组织实施，化虚为实；组织型领导则起到统一职工思想、合理使用人才、协调和解决各种矛盾的作用，从而保证领导班子整体的高效能。
5．协调的气质结构。气质是指人的相对稳定的个性特点，它是人们对外界事物的一种带习惯性的心理反应。气质结构是指由不同的脾气秉性的领导者组成的。不同气质的人有着不同的性格，所以在考虑领导班子（集团）结构时应注意到这些性格的个体差异，把不同性格的人科学地组合起来，互相协调，扬长避短。特别是领导班子的主要负责人，应当具有宽广的胸怀，善于团结不同意见、不同才智和不同性格的人共同工作。这样，不仅可以促使每个成员的性格优化，而且能够充分发挥每个成员的性格优势，各用所长，各展其能，互相激励，互相制约，产生一种强大的向心力、凝聚力，形成一个团结一致、共同奋斗的强有力的领导核心。
（三）科学地运用领导艺术
现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须具有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术具有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。具体内容是：
1．待人艺术
待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。这是因为领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系，充分调动各方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。高明的领导者正是巧妙地运用待人艺术，正确处理上下、左右各种复杂的人际关系，形成一股有利于达到目标的最佳合力。领导者的待人艺术主要包括三个方面：
（1）对待下级的艺术
①知人善任的艺术：用人之长是搞好同下级关系的诀窍。领导者善于用下级之长，使其才干得以充分发挥，并得到组织和领导的承认，自然就乐于在其领导手下工作，上下级关系也就很融洽。否则，如果用其所短硬要他干他不善于干的工作，这样很难干好本职工作，领导也会不满意，他本人也感到委屈，久而久之，上下级的关系也就必然紧张。
②批评教育的艺术：对下级的缺点和错误给予批评教育，是完全必要的。但对下级的批评教育必须掌握方式方法，注意分寸。开展批评时，要区别不同对象，采取不同形式。开展批评要考虑被批评者的处境、态度，一时不能接受，可以转开话题，缓和气氛。批评下级要诚恳，不能采用讽刺、挖苦的口吻。批评错了，不能怕有失体面，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。
③关心、爱护的艺术：善于尊重、关心、爱护体贴下级，是处理上下关系的一个技巧。领导者要善于用爱抚亲和艺术，理解、关心、信任、包容和尊重下级，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。
[ld1]④助人发展的艺术：“人往高处走”是一般人的心理倾向，作为上级领导者应该关心下级的进步和成长。那些紧紧吸引着下级的领导者，大多是尽力帮助下级向上发展的人。那种怕“红杏出墙”、远走高飞的潜意识，那种以本位利益为出发点，不给下级提供施展更大才能机会的目光短浅的做法，那种忌贤妒能、生怕下级超过自己的领导者，很难指望下级能把自己的全部精力倾注于工作。所以，领导者不仅让下级感到领导理解他、信赖他，而且要让他感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热诚。
⑤上下沟通的艺术：上下沟通是指领导者与下级之间传达、交流思想、情感、信息的过程。上下沟通是实施领导的基本条件，也是统一下属意志不可缺少的领导艺术。领导者必须了解下属的需要和期望，尽可能把领导意图、工作目标和下级的需要、期望联系起来。在布置任务时，领导者要设身处地为下级着想，充分考虑到下级工作辛苦和困难，这样，领导意图就容易为下级理解和接受。此外，领导者还必须注意收集下属工作情况的反馈信息，深入基层，了解情况，听取工作汇报和群众反映，使上下级之间彼此了解，互相支持，共同搞好工作。
（2）对待同级的艺术
领导者正确处理同级关系，特别应当注意方法、讲究艺术。一般应做到：既要齐心协力积极开展工作，又要做到不越位擅权，不插手别人分管的工作。要尊重其他部门和其他领导人的职权，维护他们的威信，不干预和随便评论别人的工作。不插手别人职权范围内的工作，不打乱别人的部署，不影响别人的工作，不伤害别人的感情和自尊心，防止引起别人的不满。因此，必须做到属于别人职权范围内的事，决不干预，属于自己的责任也决不推卸，在别人需要帮助时，一定要掌握好分寸和尺度、掌握好时机和方法，避免产生负效应。具体应做到：
①明辨是非而不斤斤计较：同级领导在工作中，因在某些事情上意见、态度、看法不一致而发生分歧，甚至会出现争吵这是正常的。必须要正确处理，如处理不好，久而久之就会形成隔阂，影响合作。要求每个领导者都要顾全大局，从维护团结的良好愿望出发，坚持“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”的原则。对大是大非问题，一方面要坚持原则不妥协、不让步，另一方面要讲究方式方法，以理服人避免用言辞伤害对方的感情。最后还要注意内外有别，不要把矛盾公开化，避免把领导之间的分歧扩展到下级和群众中去。对一些无关紧要的“小事”，应采取不细究、不计较的态度，对己严、待人宽、谦和忍让、豁达大度。
②见贤思齐而不嫉贤妒能：处理好同级关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己，要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。
③相互沟通而不怨恨猜忌：同级之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通的领导者，就容易使对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易迅速消除；相反，领导者之间缺乏相互沟通，彼此各揣心腹事，最容易发生心理冲突、怨恨猜忌，造成僵局。
④支持帮助而不揽功推过：同级之间，常常会遇到一些工作上的交叉，对这些交叉工作，同级之间应当相互支持。其他领导者在工作中遇到困难时，要积极主动帮助、排忧解难；当对方出现失误或差错时，应当主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石。不能好大喜功，有了功劳往自己身上揽，有了过错往别人身上推。如果真正做到了权力不争、责任不推、困难不让、有功不居、有过不诿，领导之间的关系就会更加密切、融洽，真正做到同舟共济。
（3）对待上级领导的艺术
正确认识和评价自我，找准自己的角色和位置，是领导者处理好与上级关系的前提条件。在社会关系中，每个人总是处于某一特定的位置，这种位置要求人们的行动必须与这种位置相吻合，才能与其他社会角色的关系处于常态，保持相对的和谐。领导者在同上级相处的时候，扮演的是下级的角色，这就要求领导者必须按照自己的身份，把握好自己的位置，既要尽心尽责地做好本职工作，又要做到出力而不越位。具体做到：善于领会领导的意图；适应上级的特点和习惯开展工作；在上级面前规矩而不拘谨；运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一；处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好上等。
2、提高工作效率的艺术
提高领导的工作效率是一项十分重要的领导艺术。要想提高领导的工作效率，必须注意以下几点：
（1）领导者必须干领导的事
领导者干领导的事，这是提高领导工作效率的第一条。领导者必须时时记住自己的工作职责，不能让精力与时间作不必要的消耗。这就要做到不干预下一领导层次的事，不越级指挥。国外许多关于提高领导工作效率的论著中都强调指出：“凡是可以授权给他人做的事，自己不要去做。”“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下属可做的事，那就把权分派下去。”另外，不要颠倒工作主次，领导者要抓全局性重大决策问题，应带领群众前进，而不是代替群众前进。
（2）任何工作都要问三个“能不能”
美国威斯汀豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德.C.伯纳姆是一位享有声誉的管理专家,他在其名著《提高工作效率》中提出了提高工作效率的三条原则，它们是：当你处理任何工作时，必须自问：①能不能取消它？②能不能与别的工作合并？③能不能用更简便的东西代替？这就可以节省大量时间和精力，提高了工作效率。更简便的方法包含着更高的效率，即一项工作先将它分解成若干小部分，然后对每个小部分问三个“能不能”，这样效率就可以大大地提高了。
（3）要不断的总结经验教训
善于从自己的工作实践中总结经验和吸取教训，更是提高领导工作效率的一条重要方法。恩格斯曾指出：伟大的阶级，正如伟大的民族一样，无论从哪方面学习都不如从自己所犯错误的后果中学习来得快。许多外国专家在回答我们关于中国如何赶超世界先进水平的提问时，都说：“从历史教训中学习，凡是我们犯的错误，你们不要再重犯，前进的步了就快了”。无论大事还是日常工作都要进行总结，这样就可以找到提高时间的利用率，并不断地增加领导能力。
（4）提高会议效率
在现代管理中，充分利用开会的方式来进行互通信息、安排、协调、咨询等工作是十分必要的。但是，会议占用时间太多、会议效果不好也是目前常见的弊病。据日本效率协会统计，科长以上的人员仅开会用去的时间就占整个工作时间的40％以上。日本旭化成公司的一家设备维修工厂，1980年统计在办公业务时间中，会议时间占去了28％以上，折算成本为十亿元。因此提高会议效率，如何组织好会议，是十分重要的。要开必要的会议，要开好会议，做到精简会议，应当实行会议“六戒”即：没有明确议题的不开；议题过多的不开；没有充分准备的不开；可用其他方式替代的不开；没有迫切需要的不开；会议成本过高的不开。此外，要做好会前准备，包括议题的拟定、会议议程的安排、会议资料的准备、搞好会埸会务等。另外，领导者主持好会议也是开好会议的关键。要开好会议，必须有一套驾驭会议的艺术，即要始终抓住会议的主题，要注重激发与会者的思维，要善于吸收会议的创造，要把握会议的时间。
（5）善于运筹时间
“时间就是金钱”是领导者的格言。因为时间是一种最容易耗损而无法贮存的资源，过去的时间，就永远不会再回来。其他资源短缺可以寻找替代品，唯有时间完全不能替代。珍惜时间、充分利用有限时间，是现代领导者取得成功的最重要的因素。1968年美国麻省理工学院对三千名经理作了调查，发现凡是优秀的经理无不是精于安排时间、使时间的浪费削减到最低限度。因此，世界各国的管理专家花大量的精力去研究节约时间的秘决。如美国企业管理顾问艾伦. 莱金专门从事节约时间的研究，他写了一本《如何控制你的时间和生命》一书，他提出了用ＡＢＣ分类法来控制时间。莱金的做法就在于将有限的时间，安排给最重要的工作。美国《今日世界》杂志曾列举了企业管理者节约时间的十条秘决：
①处理公事切记先办小的后办大的，一定要先办当天最重要的事情，然后再办其它的事情。
②用大部分时间去处理最难办的事情。
③把一部分工作交给秘书去办。
④少写信。打电话能解决的就打电话，必须写信时就写便条。
⑤减少会议。
⑥拟好安排工作的时间表。
⑦分析自己时间利用的情况，看有多少时间被浪费掉了。
⑧减少不必要的报告文件。
⑨把传阅的文件减少到最低限度。
⑩尽量利用空闲时间看文件。时间总是常数，人的精力也是有限的，但只要领导者能够运用得当，就能从时间的利用上产生巨大的经济效益。
（6）要精兵简政。
(四)不断提高领导者（领导班子）的素质。
领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况，尽快地提高领导者的素质水平，是整个领导活动中的关键一环。它既是当务之急，又是百年大计。
总体来说，提高领导者的素质不外乎有两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。亲身参加认识世界和改造世界的实践，是领导者素质培养和提高的最基础和最关键的环节。一方面，领导活动不同于抽象的理论研究，它必须实实在在地去解决具体的问题。因此，领导者分析问题和解决问题的能力素质只有在解决问题的具体实践中才能够形成和提高。另一方面，在充分肯定实践途径的同时，也必须看到，理论学习这一途径的重要性和相对独立性越来越突出。这是因为，在现代的组织活动中，要解决复杂的实践活动中所产生的种种矛盾和问题，需要有一整套专门的科学知识，这些知识是不能够从个体的日常经验和意识中自然而然地产生出来的。于是，实践之前的理论学习就变成一个非常突出的问题。理论学习和亲身实践这两条途径必须辩证结合，不可偏废。
二、从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟
被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，领导者应当适当放权，并给予指导而不是指令，即采取参与式的领导方式；而对于能力、经验较差的被领导者，应该采取指令性和示范式的领导方式。
三 、从环境入手，不断地创造一种和谐的环境
环境主要包括任务结构和组织情境。具体来说：
（一）任务结构。它主要包括：任务明确程度、复杂程度、工作方法、有无信息反馈、奖酬方式。领导者应根据不同的任务结构，对被领导者采取不同的领导方式。例如，对执行简单、常规性的任务的被领导者，应采取以人为中心的领导方式，这样就会更能给被领导者带来工作的满意感，就能产生较高绩效，最大限度的调动他们的积极性。因为，这样能补偿他们工作本身的单调和机械；而对于承担复杂的、没有先例工作的被领导者，应采取以任务为中心的领导方式，讲清任务的性质，使他们能专注于任务本身，发挥他们作用，调动他们的潜在的能力，于是就会产生较高绩效。
（二）组织情境。它包括：组织文化、正规程度、灵活性、人际关系、组织声誉、奖酬机制等。例如，有的合资企业规定一律不以头衔称呼，意在创造一种平等的工作气氛。根据具体情况不同,采取相应的措施,形成一个和谐平等的环境,最大限度地调动人的积极性,以获得领导工作的高绩效。
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