采购价格与成本控制
2
目 录
1. 采购价格的全面认识
2. 比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ
3. 采购价格分析
4. 供应商全面管理,是对成本最好的帮助
5. 优势谈判
总结
3
• 成本不等于单价
• 成本的若干个组成部分
• 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任
只放在采购部门的头上
• 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核
• 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分
• 采购的最高境界是执行
1、采购价格的全面认识
4
每个部门都应承担成本的责任
1、销售----25%
2、采购----20%
3、生产----10%
4、技术----10%
5、质量----10%
6、财务----5%
7、仓库----5%
总监—5%
公司---10%
5
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 150%
价格分析的魅力
Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new
eEconomy will ultimately be most successful.
（那些能够适应他们的供应链去满足巨大的增长和新经济要求的公司将能最终获得更成功)
Price to Earnings Ratio 市盈率
(Annualized Growth 1995-1999) 1995
-1999年增长率
Market Capitalization 总市值
(Annualized Growth 2001-2004)
Shareholder Value Creation股东创造的价值
Source: Andersen Consulting Financial Analysis来源:安达信咨询公司财务分析
(43%, 27%)
(152%,57%)
(38%, 30%)
(11%, -13%)
(6%, 4%)
“The race is in who executes
and makes this operational
across the whole supply
chain”
Brian Kelly, Vice President, Ford1
Nobody can really forecast
what the impact will be [of
GM’s TradeXchange], except
it’ll be big. Buckle-up -- it’s
going to be a bumpy ride.”
David Cole
Director of Automotive Transportation
Study, University of Michigan
价格分析带来的利益
(57%, 36%)
6
架构的认识 3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境
7
KPI
8
2.比质比价台帐的建立与全面应用
数据库
9
数据库
10
数据库
11
数据库
12
会计数据分析
对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分
析，以获得重要的谈判筹码。
生产设备/器材配件采购成本分析模型
上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供
３、采购价格分析
13
14
15
财务工具分析
16
----成本分析的改善曲线
17
对数据进行分析对数据进行分析,,找其中的规律找其中的规律
18
19
20
财务报表
• 连续的数据比较
• 差额 逆差和顺差
• 异常关注
---不变的数据
---“W”型的数据
---数据的吞吐
21
22
以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长
23
24
4/17/2021 24
定位-swot 分析
4 供应商全面管理,是对成本最好的帮助
25
4/17/2021 25
26
4/17/2021 26
27
4/17/2021 27
28
4/17/2021 28
29
4/17/2021 29
30
4/17/2021 30
31
4/17/2021 31
32
4/17/2021 32
33
4/17/2021 33
34
4/17/2021 34
35
保证客户或其他部门的满意度
保证交期、质量等
省钱、不停的降低成本
客户供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势、单一等超级大牌供应商
自己的批量少，或者供应商不care
谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势
误区在哪里
5、优势谈判
36
我们需要很矛盾：成本和质量的权衡
供应商向供应链管理方向发展
交货完善送货范围
不承担库存
代理
质量
交质量保证金
我们的批量能否让供应商心动或让步
品牌
1
2
3
4
5
6
7
8
9
信息媒介
降低成本
采购供应的范围与复杂性
小型
(<10 lbs)
中型
(10-150 lbs)
大型
(>150 lbs)
A-to-A
门到门
供应链管理
买方 1
2
4
2
质量 7
资金 5
6
8
8
9
3
综
合
服
务
商
交
货
服
务
信
息
管
理
需
求
增
强
采购类型
如何准备谈判 --学会设置障碍,如何设置,别到时候赔了夫人又折兵
37
硬件与软件 (condition)
硬件 (team)
-价格架构（3个结构） Structure of cost
-质量的瑕疵 Quality
-交期的罪证 Delivery
-劣质的服务 Services
谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么
38
软件 (human)
-IQ 智商
-EQ 情商
-HQ 语言健康商数
-AQ 逆商
39
团队的力量将是对谈判和采购其他业务最大的支持
合作
•供应商选择
•渠道优化
•物料管理
•生产策略
采购业务流程
•决策支持
•信息流动
采购技术
采购组织
企业主体流程
需求预测
店铺控制系统 仓储管理系统
营销管理
系统
制定供应链策略
整合供应链计划
供应 生产 分销 零售
客户
供应链策略
物料采
购
物流分销管
理
客户定单
管理
提供产品、
服务
40
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：
先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；
先难后易，先苦后甜；
1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。
2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。
3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设
计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。
4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。
5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相
一致，也只有这样，才能发挥它的效用。
谈判 干掉对方---报盘
41
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不
向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对
方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、
需求，然后决定你该向对方说什么。
谈判技巧的“规则”及注意事项
42
谈判技巧的运用 skill of Negotiation
要求:
记录，尽可能的去做记录
--利用工具
--记录关键点
--别打断对方
--记录的同时,找出供应商的软肋
--在适当的时候进行提醒或反击
43
技巧二：以退为进
案例：
一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠
供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。
谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司
其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司
起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充
分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“
既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如
自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。
电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马
上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。
44
Retreat in order to advance
要求:
--提前设置障碍
--每个障碍都要有强有力的理由作为后盾
--切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假
--取消障碍时要以退为进
--明确我们需要换取什么
45
技巧三：让谁先报价
案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一天，公
司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出
个价。
爱迪生想了想，回答道： “我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，
请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。
谈判顺利结束了。
事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验
还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得
了三十多万的收益。
让对方先报盘可以给你带来许多好处。
46
Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and
Regulatory)
to evaluate the various Negotiation Strategy needs
Confidential
Classified - Internal use
Classified - Internal use
Business Requirements Current Performance Future Performance (where do we
want to get to)
Key Performance Indicators (how will we measure
the change in performance)
Weight
(100%)
Supply Critical delivery on time, every time
Extended capacity solutions
Ad hoc performance with frequent
short deliveries
Guaranteed delivery times and no
short shipments
>% delivery on time
>100% no short shipment
. 20%
Quality Must meet all SGP qualification and
approvals
Some Pos returned because of
poor manufacturing standards
All goods fit for purpose and meet
all SGP and legal quality standards
% no technical or manufacturing faults
Failure to meet standards means removal from
supplier list
25%
Service Geographic availability of
products/services
10%
Cost Payment terms 30%
Innovation Technology 5%
Regulatory 10%
Example
Only
47
A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, factual
decision when selecting final supplier
Confidential
Classified - Internal use 47
Summary of RFP Scores
Company 1 Company 2 Company 3
Criteria Weightage Score Weighted Score Weighted Score Weighted
1. Organisation 15% 0 0 0 0 0 0
Quality/ credibility of management team 4% 0 0
Quality/ credibility of execution team 4% 0 0 0
Sound relationship model between agency and KO 2% 0 0 0
2. Experience and credentials 20% 0 0 0
Experience in working with MNCs 3% 0 0 0
Experience in managing a field force 8% 0 0 0
Local understanding of Nigeria 7% 0 0 0
Reference projects and clients 2% 0 0 0
3. Execution Plan 20% 0 0 0
Quality of plan for recruitment and training 7% 0 0 0
Quality of compensation, incentives and performance monitoring plan 3% 0 0 0
Quality of coverage plan by city 3% 0 0 0
Ability to meet timeline and key milestones 7% 0 0 0
4. Operational Excellence 20% 0 0 0
Quality of facilities and infrastructure (offices, warehouse etc.) 5% 0 0 0
Quality of processes in HR, Admin, QC, Performance mmgt 5% 0 0 0
Quality of support systems in place (IT, training, call center, etc.) 5% 0 0 0
5. Others 10% 0 0 0
Nationwide coverage 2% 0 0 0
Innovation capabilities 2% 0 0 0
Controllability by KO 1% 0 0 0
6. Financial Stability of Company 15% 0 0 0
Total 100% 0 0 0
EXAMPLE
ONLY
48
就像足球队需要守门员一样，谈判小 组需要一些“典型
”角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、
白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场
合还需要配备其他角色。
理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要
有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判
者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自
身的性格特点
技巧四：角色扮演
49
Role play
谈判强调团队的作用
--每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈
----职业人员
----信息传递员(旁敲侧击)
----记录
role-play
50
Negotiation team - Roles and responsibilities must be determined before the start of
negotiations … including how the stakeholder can participate
Confidential
Classified - Internal use
Information to be provided
51
执行与反馈
• 微笑
• 自信
• 把谈判的会议记录给供应商签字,作为MEMO
• 存档
52
总结与回顾
2 天
国际采购
技术
技巧
成本降低
准备 评估 分析 建议
实施复杂性 / 风险
潜
在
效
益
1
23
4 5
10
高
高 低
低
6
7
98
第一优先级
第二优先级
第三优先级
第四优先级
思 考
53
54
谢 谢
四月-
2108:02:2908:020
8:02四月-21四月-
2108:02
08:0208:02:
29四月-21四
月-
2108:02:29
2021/4/17 8:02:29
