财务管理体系诊断
. 财务管理
财务、预算管理财务、预算管理
从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主
发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务
注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险
.财务管理
•• 预预算管理算管理
.将将预预算制定同公司算制定同公司战战略相略相联联系系
.设计战设计战略性分配略性分配资资源的程序源的程序
.将将预预算目算目标标完成情况和完成情况和预预算算负责负责人人绩绩效考效考评评相相联联系系
.明确明确预预算算编编制周期制周期
•• 现现金流管理金流管理
.建立精确的建立精确的现现金金预测预测模型模型
.定期定期检查现检查现金管理系金管理系统统
•• 应应收收帐帐款管理款管理
.财务财务部部门门保持保持对对收入，收收入，收现现和其他会和其他会计调计调整的跟踪分析整的跟踪分析
.收集相收集相关关的客的客户户会会计计信息信息
•• 提供内部提供内部财务财务信息信息
.提供主要提供主要绩绩效考核指效考核指标标的管理的管理报报告告
•• 内内审审管理管理
.与管理者与管理者协协商共同确定整个企商共同确定整个企业业的的风险风险控制系控制系统统
业务业务流程借流程借鉴鉴--付款管理付款管理举举例例
相相关关流程流程应应用用
付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-
002-002002-002））
•• 规规定了付款申定了付款申请审请审批批
单单需需经经由部由部门总经门总经
理理结结合合同和合合同和预预算算
审审批，然后批，然后经过财经过财
务务部部结结合合同、合合同、预预
算和算和应应付付帐帐款款帐龄帐龄
分析分析审审批同意后方批同意后方
才会支付，以加才会支付，以加强强
风险风险控制控制
最佳最佳实实践践 基本原理基本原理
实实施施严严格、深入格、深入
的政策以防止支的政策以防止支
付欺付欺诈诈和超和超额额支支
付。付。
应应付付帐帐款支付欺款支付欺诈诈和超和超额额支付支付现现象象较为较为普遍且其普遍且其
数数额额很大。很大。
一些一些进进行行诈骗诈骗的常用方法是的常用方法是伪伪造支票或造支票或伪伪造造帐户帐户
间间的的电电子子资资金的金的转转移，并移，并创创建未建未经认经认可的可的应应付付帐帐
款以达到表面上的合法。公司可以采取很多款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种种方方
法来阻止支付欺法来阻止支付欺诈诈和超和超额额支付行支付行为为的的发发生，但根生，但根
据一些令人不愉快的事据一些令人不愉快的事实实，最有效的治愈方法是，最有效的治愈方法是
在在问题产问题产生的第一生的第一阶阶段就阻止它，那就是，段就阻止它，那就是，实实施施
严严格、深入的政策以阻止格、深入的政策以阻止这这些支付欺些支付欺诈诈和超和超额额支支
付的付的发发生生
业务业务流程流程图举图举例例
右右图图是是业务业务流程流程图图的的样样
本，明确了本，明确了业务业务流程的流程的
部部门门和和步骤步骤，其主要要，其主要要
素是：素是：
•• 业务业务流程流程涉涉及的部及的部
门门
•• 工作内容及工作内容及步骤步骤
•• 部部门间门间的相互的相互关关系系
•• 业务业务文件文件 工作工作步骤步骤
业务业务部部门门
业务业务文件文件
工作内容工作内容
业务业务流程流程图图--操作手册操作手册举举例例
右右图图是操作手册的是操作手册的样样本，本，
明确了各部明确了各部门职责门职责，减，减
少了部少了部门间门间的扯皮，其的扯皮，其
主要要素是：主要要素是：
•• 业务业务流程范流程范围围
•• 控制目控制目标标
•• 涉涉及部及部门门
•• 特定政策特定政策
•• 流程流程说说明明
•• 表格填制方法表格填制方法
•• 职责职责分工分工
•• 时间时间要求要求
•• 系系统统操作操作说说明明
竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场
灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业
环环境境风险风险
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
财务风险
货币 利率
流动性 结算
再投资 信用
双边关系
现金转移或流速改变
廉政风险
管理欺诈雇员欺诈
非法行为无授权使用商誉
授权风险
领导力 权力
限制 表现激励
沟通
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
能力 表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性 业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
流程流程风险风险
营运
价格 合同投入衡量
结盟 完整性和精确性
管理报告
决策信息决策信息
风险风险
财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 财务报告评价
税收 养老基金
投资评估 管理报告
战略
环境检视 业务组合
价值衡量 组织结构
资源分配 计划
生命周期
风险的预防－－企业风险模型
企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管
理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。
变革的目标
采购计划
生产计
划
分销计划
销售预
测 /计
划
经营规
划
控制与核算
财务规划
信息核心营销能力
组织规划
组织
计划
产品研
发计划
促销计
划
信息流规划
绩效考核
薪资
知识管理
培训
岗位设计
市场信息
竞争信息
生产信息
销售信息
物流信息
财务信息
产品信息
资金管理会计核算
收入/成本/
费用/利润
管理
报表和单据
体系内部控制 内部审计
价格策略
制定价格
价格管理
供应链规划
供应链设计
配货/补货管理
退货/换货管理
存货管理
运输管理
销售网络规划
销售网络设计
网点管理
专卖店管理
销售管理
产品策略
产品结构设计
产品线规划
产品研发
新产品试销 产
品
销售
促
销
供应链
资金计划
人力资源信息
人事档案
仓库管理
配货中心管理
采购
供应商管理
客户关系管理
客户服务
品牌策略
品牌设计与维护
新产品推广
公共宣传
广告
销售促进
市场调研价
格
风险和利益
管理
采购信息
生产
财务预
算
原辅料
计划
财务管理
财务管理主体 财务管理目标 财务管理客体 财务管理方式 财务管理环境
企业集团 实现市场价值与 资金或价值 全面预算制度 为企业集团
市场的
特征 所有者财富最大化 运动范畴
进入投资的组合、转
特征 特征
特征 移与退出创造好的
一元中心下的多 成员企业个体财务 资金运动涉及到 与单一法人制企 金融环境提供财务
层级复合结构 目标对集团整体财 多个理财主体及 无本质区别,只是 资源支持
务目标在战略上的 不同层面和广泛 在预算结构及运
特征
统合性 的财务活动领域 作的复杂程度上
拥有广泛而畅通的
大的多 融资投资通道，可利
用的多种多样的融
投资手段并高效利用
企业集团财务管理的基本特征
集团战略发展结构股权
控制与公司政策及其制度保障体系的制定解
释与调整权，集团管理体制的选择与调整权
对集团战略发展结构与股权控制
结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权
以及非常例外事项的处置权
对集团战略发展结构与股权控制
结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的
决策管理权
就集团总部角度来看，属于一般
的日常性的生产、经营财务与人事权等
子公司等成员企业对于自身内部职能部门、
责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权
1
3
4
2
5
集团决策管理权利的结构层次
划分
①同
样属于资本型子公司以及涉及
资本运作活动的公司大多实施集
资本型企业集团 权管理
②不
涉及资本运作或纯粹属于生产
经营实体的子公司一般采取分
权管理
①集
团总部或者控股的核心企业具
有强大的产业优势且各成员企业
1、集团的不同类型 产业型企业集团 产生高度的依附性，集团总部有
相当大抉择权
②否
则集团总部没有独立选择权
①总
部依托资本纽带关系顺势对全
资子公司择取集权或分权管理体
管理型企业集团 制
②全
资子公司对其下属成员企业同理
集团管理体制选择需
要考虑的因素及其主
要内容
初创阶段——集权
定向发展阶段——
集权制总体框架下的初
步分权管理
2、不同发展阶段
分权程度扩大以至
充分分权阶段——把握
好分权与控制的力度
成熟阶段——集
权与分权交互融合，顺应
环境变化不断创新变革
集团管理体制选择需
要考虑的因素及其主
要内容
1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大
融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参
谋作用。
2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务
战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。
3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并
在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。
4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。
5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。
6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。
7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务
制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并
实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通
过总经理提交董事会、监事会。
8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危
机预警体系。
1、财务战略、财务政策的制定权，调整变
更权、解释权、督导实施权；
2、财务管理体制、财务组织机构选择、设
置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员
的聘任、委派、解职权；
3、对母公司战略目标与控股权结构产生直
接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例
外财务事项的处置权
1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对
集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，
效果考核与信息反馈。
2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功
能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好
集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团
总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的
调整贯彻于各子公司及其成员企业。
3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控
中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。
较之财务结算中心，财务公司存在着三大
区别
1、财务公司具有独立的法人实体地位。
2、财务公司除了具有财务结算中心的基本
职能外，还具有对外融投资职能。
3、在集权财务体制下，财务公司在行政与
业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种
隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财
务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。
1、母公司必须遵循或维护子公司作
为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的
合法权益。
2、子公司必须遵循总部的财务战略、
财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团
的一体化范畴。
1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织
实施。
2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。
3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运`
作过程的考核。
4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂
等的管理绩效考核。
5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间
的资金配置。
注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的
直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶
属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经
营管理的责任 目标。
营销计划体系和会计核算规则
•营销计划体系
•市场预测和销售计划
•分销计划
•资金计划和预算
•会计核算规则
•会计科目表
•会计业务基础工作规范
•销售业务核算
•供应链业务核算
项目成果
分销计划
生成各级销售组织的分销计划(包括产成品存
货、发交周期、数量、储运方式和费用、承运
商信息等)蓝本：
• 分销计划各项内容的编制原则；
• 分销计划与评估模型；
• 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编
制周期)。
将会影响的综合指标：
• 客户满意度/库存空缺率/补货率
• 管理费用与销售额比率
• 存货周转率/库房面积使用率/库存商品周
期/储运成本与销售额比率
资金计划和预算
生成各级销售组织的资金计划(包括商品库存
与周转、应收帐款与客户信用、回款控制和销
售费用预算等)蓝本：
• 资金计划各项内容的编制原则；
• 资金计划与评估模型；
• 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编
制周期)。
将会影响的综合指标：
• 存货周转率/财务费用与销售额比率
• 应收与流动资产比率/应收帐款平均帐龄
• 管理费用与销售额比率
• 同比净资产回报率
会计科目表
评估、优化会计科目表及相关文件：
• 服饰公司级会计科目表全集；
• 会计科目表使用说明；
• 各级销售组织会计科目表定制指导书。
将会影响的综合指标：
• %报告准确率/%报告准时率
• 报告手工完成的比率
销售业务核算
销售业务(凭证审核、营业收入、客户往来、
销售成本、销售费用的提取与核算、折扣与削
价、税金等)核算的规范化：
• 适用方法；
• 使用帐户；
• 凭证要求；
• 责任岗位；
• 审批权限。
将会影响的综合指标：
• 开出帐单所需平均天数
• 迟开发票或帐单的销售的%
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
会计业务基础工作规范
完善会计业务基础工作规范：
• 会计职业道德规范；
• 会计工作交接；
• 会计核算一般要求；
• 会计凭证；
• 会计帐簿。
将会影响的综合指标：
• %报告准确率/%报告准时率
• 工作时间信息系统的故障率
市场预测和销售计划
生成服饰公司、大区、分公司、专卖店、网点
等各级销售组织的市场分析、预测报告和销售
计划书 (包括产品、数量金额、渠道、配额、
费用/成本计划、售后服务等)蓝本：
• 各项报告、计划书的编制原则；
• 范围和方法(市场预测与评估模型)；
• 编制流程(责任岗位、审批权限和编制周
期等)。
将会影响的综合指标：
• 客户满意度/库存间平均调库水平
• 同比市场份额/同比销售收入总额
• 管理费用与销售额比率/边际收益率
• 订货周期/内外部订货修改次数
建立计划和控制体系
建立营销能力
营
销
体
系
信
息
技
术
规
划 组织体系规划和设计
推广 加强营销能力 扩张营销能力
组
织
体
系
扩
展
营
销
体
系
扩
展
规
划
和
设
计
推广
推广建
立
计
划
和
控
制
体
系
补
充
计
划
和
控
制
体
系
扩
展
计
划
和
控
制
体
系
推广
调
整
推广
推广
推广
调整
推广
规
划
和
设
计
计
划
和
控
制
信
息
技
术
组
织
核
心
营
销
能
力
营
销
支
持
能
力
变革进程管理
项目质量管理
营
销
体
系
信
息
技
术
实
施
信
息
技
术
扩
展
实
施
营
销
体
系
核
心
规
划
和
设
计
会计核算规则和营销控制体系
•会计核算规则
•会计科目表
•会计业务基础工作规范
•销售业务核算
•供应链业务核算
•营销控制体系
•报表和表单管理
•成本/费用的管理
•收入/利润管理
•风险和利益管理
•内部控制和审计规程
项目成果
供应链业务核算
供应链业务(凭证审核、入库、供应商往来、
出库、转库、退库、 库存、运输、损毁处理、
费用分摊、保险核算、税金等)核算的规范化：
• 适用方法；
• 使用帐户；
• 凭证要求；
• 责任岗位；
• 审批权限。
将会影响的综合指标：
• 按时付款率%/透支的次数
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
报表和表单管理
生成销售业务与供应链业务表单体系的蓝本，
明确表单管理制度：
• 报表和表单管理原则；
• 设计修订审批流程；
• 责任岗位；
• 使用的范围与流转程序；
• 保密管理。
将会影响的综合指标：
• 每个流程周期需要批准的总次数
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
• 报告手工完成的比率
成本/费用管理
销售业务、供应链业务相关成本/费用管理的
规范化：
• 成本/费用的内容；
• 成本/费用中心设置；
• 中心的目标责任与控制；
• 标准与定额制定；
• 提取、分摊与归集、结转；
• 奖惩条例。
将会影响的综合指标：
• 管理费用与销售额比率
• 财务费用与销售额比率
• 经营杠杆率
• %报告准确率/%报告准时率
风险和利益管理
建立营销体系的风险分析及控制机制：
• 明确营销体系的风险/利益控制原则；
• 确定风险/利益指标及分析方法，建立市
场定位、渠道(如配货中心、专卖店、网
点)设置与撤销等方面的风险/利益分析和
控制模型。
将会影响的综合指标：
• 同比净资产回报率
内部控制和审计规程
建立销售业务、供应链业务内部控制制度：
• 销售业务控制(计划、定价、合同、流程
与分工、信用与回款、退换货等环节)；
• 供应链业务控制(计划、合同、流程与分
工、出入库与移库、盘点与损毁核批等环
节)。
建立与上述业务相关的内部审计制度：
• 审计原则、适用方法与审计流程；
• 违规惩戒办法。
将会影响的综合指标：
• 每个流程周期需要批准的总次数
• 员工满意程度调查结果
• %报告准确率/%报告准时率
收入/利润管理
收入/利润管理的规范化：
• 投资/收入/利润中心设置；
• 中心的目标责任与控制；
• 绩效考核(配额、回款周期等)；
• 经常性折价的管理；
• 利润与税金的核算；
• 利润分配原则与方法；
• 奖惩条例。
将会影响的综合指标：
• 同比销售收入总额
• 同比净资产回报率
• 同比产品线净利润率
• %报告准确率/%报告准时率
建立计划和控制体系
建立营销能力
营
销
体
系
信
息
技
术
规
划 组织体系规划和设计
推广 加强营销能力 扩张营销能力
组
织
体
系
扩
展
营
销
体
系
扩
展
规
划
和
设
计
推广
推广建
立
计
划
和
控
制
体
系
补
充
计
划
和
控
制
体
系
扩
展
计
划
和
控
制
体
系
推广
调
整
推广
推广
推广
调整
推广
规
划
和
设
计
计
划
和
控
制
信
息
技
术
组
织
核
心
营
销
能
力
营
销
支
持
能
力
变革进程管理
项目质量管理
营
销
体
系
信
息
技
术
实
施
信
息
技
术
扩
展
实
施
营
销
体
系
核
心
规
划
和
设
计
提炼计划体系运作/管理先进模式
• 分析安盛知识库最佳计划模式
• 分析国内竞争者计划模式
• 根据需求，将最佳模式进行本体化研究
分析营销业务模式对控制体系的需求
• 分析销售业务对控制体系的需求
• 分析供应链业务对控制体系的需求
• 分析控制体系的现状
• 归纳控制体系需建立的能力
制定计划体系运作/管理模式蓝图
• 确认现时最大问题所在的计划体系运作
/管理机制类别。
• 制定适合的初步计划体系运作/管理模
式。
分析营销业务模式对计划体系的需求
• 分析销售业务对计划体系的需求
• 分析供应链业务对计划体系的需求
• 分析计划体系的现状
• 归纳计划体系需建立的能力
提炼控制体系运作/管理先进模式
• 分析安盛知识库最佳控制模式
• 分析国内竞争者控制模式
• 根据需求，将最佳模式进行本体化研究
制定计划体系和控制体系关联模型
• 确保计划体系和控制体系制定的协调。
• 明确计划体系和控制体系的信息接口。
制定控制体系运作/管理模式蓝图
• 确认现时最大问题所在的控制体系运作
/管理机制类别。
• 制定适合的初步控制体系运作/管理模
式。
制定计划和控制体系蓝图
建立计划和控制体系
详细设计与销售相关计划流程和管理规则
• 细化计划体系蓝图中和销售相关的功能定义
• 详细设计市场预测和销售计划的模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
制定会计核算规则
• 制定会计科目表
• 制定销售业务的核算规则
• 制定供应链业务的核算规则
详细设计与销售相关控制流程和管理规则
• 细化控制体系蓝图中和销售相关的功能定义
• 详细设计成本/费用/收入/利润管理规则
• 建立风险利益管理运算模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
详细设计计划和控制体系
详细设计与物流相关计划流程和管理规则
• 细化计划体系蓝图中和物流相关的功能定义
• 详细设计配货计划和存货计划的模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
详细设计与物流相关控制流程和管理规则
• 细化控制体系蓝图中和物流相关的功能定义
• 完善成本/费用/收入/利润管理规则
• 完善风险利益管理运算模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
详细设计资金计划和预算
• 细化计划体系蓝图中和财务相关的功能定义。
• 详细设计财务预算和资金计划的模型
• 建立相应的测试指导原则。
制定统一的报表和表单管理
• 细化控制体系蓝图中与报表和表单相关的功
能定义。
• 详细定义和销售及供应链相关的报表汇报体
系
• 对相关业务表单进行统一规范化
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
建立计划和控制体系
制定试点项目计划
• 选择合适的试点分公司。
• 制定集团计划和控制体系所需的
改进任务和计划。
• 制定分公司计划和控制体系所需
的改进任务和计划。
• 初步预计试点实施的所需资源及
费用。
计划和控制体系改进
• 分析试点实施反馈信息。
• 进行计划和控制体系优化。
• 制定优化计划和控制体系推广规
划。
计划和控制体系试点
• 制定需调整的业务应用部分(如需
改变现有流程、过渡时应采用的
方法等)。
• 制定试点公司业务应用需包含的
主要内容部分和责任人。
• 制定验收和试点结果反馈方案。
试点、改进和运作
建立计划和控制体系
营销计划体系和会计核算补充规则
补充计划和控制体系
•营销计划体系
•生产计划
(含原辅料需求计划)
•采购计划
促销计划
•会计核算补充规则
•采购业务核算
•运输业务核算
•促销业务核算
项目成果
采购计划
根据原辅料需求计划，生成原材料、辅料的采
购计划(包括供应商信息、产品、数量、质量
标准、提前期要求、储运方式和费用、承运商
服务等)蓝本：
• 原辅料采购计划
• 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编
制周期)。
将会影响的综合指标：
• 库存空缺率/存货周转率
• 订单频率/修改次数/订货提前期
• 退货比率/生产次品(料废)率
• 物料管理
促销计划
生成各级销售组织的促销计划(包括合作伙伴
信息、项目创意说明、项目关联、促销费用预
算、效果评价指标体系和数据采样要求等)蓝
本：
• 促销计划各项内容的编制原则；
• 促销计划与评估模型；
• 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编
制周期)。
将会影响的综合指标：
• 市场份额提升%/促销价值增加
• 新客户的数量%/销售收入增长率
• 促销成本预算与实际支出的比较
• 制作和推出广告宣传计划所需时间
采购业务核算
采购业务(凭证审核、采购、预付款、信用证
业务、供应商往来、退货、索赔、付款、入库
核算、保险核算、税金等)核算的规范化：
• 适用方法；
• 使用帐户；
• 凭证要求；
• 责任岗位；
• 审批权限。
将会影响的综合指标：
• 按时付款率%/透支的次数
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
促销业务核算
促销业务(项目审核与建立、凭证审核、销售
费用归集、效益核算、奖励核算与提取、税金
等)核算的规范化：
• 适用方法；
• 使用帐户；
• 凭证要求；
• 责任岗位；
• 审批权限。
将会影响的综合指标：
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
运输业务核算
运输业务(凭证审核、预付款、承运商往来、
索赔、付款、成本核算、保险核算、税金等)
核算的规范化：
• 适用方法；
• 使用帐户；
• 凭证要求；
• 责任岗位；
• 审批权限。
将会影响的综合指标：
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
生产计划
生成公司、生产厂级的主生产计划和物料需求
计划 (包括物料、数量、订货方式等)蓝本：
• 主生产计划
• 原辅料需求计划；
• 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编
制周期)。
将会影响的综合指标：
• 存货周转率/库存商品的周期
• 制造周期时间/制造周期的效率
• 物料管理/边际收益率
• 生产成本与销售额比率
建立营销能力
营
销
体
系
信
息
技
术
规
划 组织体系规划和设计
推广 加强营销能力 扩张营销能力
组
织
体
系
扩
展
营
销
体
系
扩
展
规
划
和
设
计
推广
推广建
立
计
划
和
控
制
体
系
补
充
计
划
和
控
制
体
系
扩
展
计
划
和
控
制
体
系
推广
调
整
推广
推广
推广
调整
推广
规
划
和
设
计
计
划
和
控
制
信
息
技
术
组
织
核
心
营
销
能
力
营
销
支
持
能
力
变革进程管理
项目质量管理
营
销
体
系
信
息
技
术
实
施
信
息
技
术
扩
展
实
施
营
销
体
系
核
心
规
划
和
设
计
营销计划体系和会计核算补充规则
补充计划和控制体系
报表和表单管理
生成生产、采购、运输、促销业务表单体系管
理制度：
• 报表和表单管理原则；
• 设计修订审批流程；
• 责任岗位；
• 使用的范围与流转程序；
• 保密管理。
将会影响的综合指标：
• 每个流程周期需要批准的总次数
• 每个流程周期所需时间
• %报告准确率/%报告准时率
• 报告手工完成的比率
成本/费用管理
生产、采购、运输、促销业务相关成本/费用
管理的规范化：
• 成本/费用的内容；
• 成本/费用中心设置；
• 中心的目标责任与控制；
• 标准与定额制定；
• 提取、分摊与归集、结转；
• 奖惩条例。
将会影响的综合指标：
• 管理费用与销售额比率
• 财务费用与销售额比率
• 经营杠杆率
• %报告准确率/%报告准时率
风险和利益管理
完善营销体系的风险分析及控制机制：
• 完善风险/利益指标及分析方法，建立市
场定位、渠道(如配货中心、专卖店、网
点)设置与撤销等方面的风险/利益分析和
控制模型。
• 建立销售促进风险/利益分析与评估流程。
将会影响的综合指标：
• 促销成本预算与实际支出的比率
• 管理费用与销售额比率
内部控制和审计规程
建立采购、运输、促销内部控制制度：
• 采购、运输业务控制(计划、合同、流程
与分工、清点与损毁核批、索赔、在途物
资、凭证手续等环节)；
• 促销控制(计划、预算、费用审核、数据
采样、效益分析与评估等)。
建立与上述业务相关的内部审计制度。
将会影响的综合指标：
• 每个流程周期需要批准的总次数
• 员工满意程度调查结果
收入/利润管理
收入/利润管理的进一步规范化：
• 投资/收入/利润中心调整；
• 调整中心的目标责任与控制；
• 完善绩效考核指标；
• 完善奖惩条例。
将会影响的综合指标：
• 同比销售收入总额
• 同比净资产回报率
• 同比产品线净利润率
• %报告准确率/%报告准时率
•营销补充控制体系
•报表和表单管理
•成本/费用管理
•收入/利润管理
•风险和利益管理
•内部控制和审计规程
项目成果
建立营销能力
营
销
体
系
信
息
技
术
规
划 组织体系规划和设计
推广 加强营销能力 扩张营销能力
组
织
体
系
扩
展
营
销
体
系
扩
展
规
划
和
设
计
推广
推广建
立
计
划
和
控
制
体
系
补
充
计
划
和
控
制
体
系
扩
展
计
划
和
控
制
体
系
推广
调
整
推广
推广
推广
调整
推广
规
划
和
设
计
计
划
和
控
制
信
息
技
术
组
织
核
心
营
销
能
力
营
销
支
持
能
力
变革进程管理
项目质量管理
营
销
体
系
信
息
技
术
实
施
信
息
技
术
扩
展
实
施
营
销
体
系
核
心
规
划
和
设
计
提炼计划体系运作/管理先进模式
• 分析安盛知识库最佳计划模式
• 分析国内竞争者计划模式
• 根据需求，将最佳模式进行本体化研究
分析补充阶段营销能力加强
对控制体系的需求
• 分析采购和生产业务对控制体系的需求
• 分析促销业务对控制体系的需求
• 分析控制体系的现状
• 归纳控制体系需建立的能力
补充计划体系运作/管理模式蓝图
• 补充制定适合的采购、生产和促销计划
模式。
分析补充阶段营销能力加强
对计划体系的需求
• 分析采购和生产业务对计划体系的需求
• 分析促销业务对计划体系的需求
• 分析计划体系的现状
• 归纳计划体系需建立的能力
提炼控制体系运作/管理先进模式
• 分析安盛知识库最佳控制模式
• 分析国内竞争者控制模式
• 根据需求，将最佳模式进行本体化研究
加强计划体系和控制体系关联模型
• 考虑新补充内容，加强计划体系和控制
体系制定的协调。
• 补充设计计划体系和控制体系的信息接
口。
补充控制体系运作/管理模式蓝图
• 补充制定适合的初步控制体系运作/管
理模式。
补充计划和控制体系蓝图
补充计划和控制体系
补充设计与销售相关计划流程和管理规则
• 细化计划体系蓝图中促销计划的功能定义
• 详细设计促销计划方法
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
调整会计核算规则
• 调整针对增加的促销业务的核算规则
• 调整针对采购和生产业务的核算规则
详细设计与销售相关控制流程和管理规则
• 细化控制体系蓝图中和促销相关的功能定义
• 详细设计成本/费用/收入/利润管理规则
• 建立风险利益管理运算模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
补充设计计划和控制体系
补充设计与物流相关计划流程和管理规则
• 细化计划体系蓝图中采购和生产的功能定义
• 详细设计采购计划和生产计划的模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
补充设计与物流相关控制流程和管理规则
• 细化控制体系蓝图中和采购与生产相关的功能定义
• 完善成本/费用/收入/利润管理规则
• 完善风险利益管理运算模型
• 建立相应的制定、执行和调整的管理规程
• 建立相应的测试指导原则
补充设计资金计划和预算
• 补充计划体系蓝图中和财务相关的功能定义。
• 加强财务预算和资金计划的模型
• 完善相应的测试指导原则。
制定统一的报表和表单管理
• 补充控制体系蓝图中与报表和表单相关的功
能定义。
补充计划和控制体系
制定试点项目计划
• 配合前期计划和控制体系试点，
制定补充部分所需的改进任务和
计划。
• 配合营销体系信息技术实施试点，
制定补充部分所需的改进任务和
计划
• 初步预计试点实施的所需资源及
费用。
计划和控制体系改进
• 分析试点实施反馈信息。
• 进行计划和控制体系优化。
• 制定优化计划和控制体系推广规
划。
计划和控制体系试点
• 制定需调整的业务应用部分(如需
改变现有流程、过渡时应采用的
方法等)。
• 制定试点部门业务应用需包含的
主要内容部分和责任人。
• 制定验收和试点结果反馈方案。
试点、改进和运作
补充计划和控制体系
