制造商如何与零售商 KA 建立战略合作
几乎每个业内人士都知道，家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，
大概有二三十条，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易
原则上培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商
的博弈中保持立于不败之地。
我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚
至会有恐怖的感觉。为什么？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是
众多的国内供应商。迄今为止，能够与国际性 KA 或者全国性 KA 建立一种
平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国
内制造商处于非常弱势的地位。
制造商与 KA 打交道为何不占上风
我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后，是否能够意识到一些问题，
我的体会是：制造商与 KA 相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不
可能取得主动。我们可以反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福这样深
入研究对手吗？KA 们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？
他们是否知道每个 KA 的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的
战略意图？是否知道不同 KA 的谈判规则意味着什么经营理念？
国内制造商对 KA 的运作认识太浅了，无论是规模、品牌、管理还是信息、
理念，都与 KA 相差好几个层次，就连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与
KA 建立一种平等合作的关系呢？更不要说占上风了。我们经常可以看到制
造商的业务员与 KA 打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了
解 KA 的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈
价格、谈费用，一旦面对 KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能
够争取到平等的贸易条件呢？
一位国际性 KA 的“买手”告诉我：对付这些供应商真是太容易了，他们根本
不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能说得他
们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条
谈判规则：毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员
也告诉我：我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪
里顾得上去调查哪个 SKU 在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需
要公司派专人来做，但是又没有这样做。从这两个事例中可以看出，KA“买
手”都有强大的后台专业支持，而制造商的业务员呢，只能依靠自己单兵作
战，结果可想而知。
我常常告诉业务人员，要想成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给
他带来的利益。业务员的任务是创造最大销量，而“买手”的任务则是采购到
能创造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差
异、与 KA 现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还
要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程
度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很
好的业绩，如此一来，自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补
原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就可以与 KA 建立平等
的合作关系。
制造商与 KA 打交道必须跳出战术层面
什么叫战术层面？就是具体环节。目前国内制造商与 KA 打交道基本上都集
中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况
看，制造商的业务员天天纠缠于事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、
导购等，但是如果制造商与 KA 一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为
了将产品强行卖入，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。
经常有业务员来请教：有没有什么好的办法可以对付这些 KA 的“买手”？而
我往往会反问：你们在谈判的时候，有没有了解过卖场的同类产品结构，有
没有了解过卖场覆盖的消费群特点，有没有准备详细的市场拓展规划书，有
没有系统的促销计划，有没有经得起分析的销售预测……正如我所预料，我
并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指
标，对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数，他们形容自己就仿佛是
在“带着镣铐跳舞”，而且还要跳得好看，但是很多人都说不出自己的产品针
对什么目标消费群，产品概念是什么，有什么竞争优势，那么如何与那些强
势的 KA“买手”进行谈判呢？
这些业务员也真是可怜，他们已经被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我
看来，这些业务员无法真正解决这些问题，因为他们是被动的，他们只不过
是在卖一些已经成形的产品，一些同质化的产品，只能接受 KA“买手”们的
高压。从业务员的角度，他们只能适应这种“带着镣铐跳舞”的状态，但是对
于企业而言就不行，如果不能从战略层面考虑与 KA 建立关系，那么制造商
将无法与 KA 正常合作。
现在包括国内一些知名的大制造商，对现代零售渠道的拓展非常缺乏章法，
无非也是由业务员与 KA“买手”进行硬碰硬的谈判，仍然依赖于业务员的单
兵作战能力，根本没有从战略上考虑不同渠道拓展的模式，从而造成渠道结
构的发展不平衡。还有的制造商甚至以不买 KA 的账为荣，认为自己不靠 KA
也能够增长销售，可是这种回避的态度并不能使制造商获得持续性的渠道竞
争优势，只是一种被动对抗现代零售渠道发展趋势的做法，这从根本上也体
现出制造商产品结构单一、缺乏产品策略规划的状况。
其实，渠道的发展总是反映着消费者购买行为和心理需求的变化，制造商只
有主动顺应这场渠道变革，从战略的高度提出解决方案才是根本之道。
产品战略是与 KA 建立战略合作关系的核心
制造商要与 KA 建立一种战略性的合作关系，就必须真正做到“上兵伐谋”，
具体而言就是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前，让 KA 参与到
制造商的决策过程中，利用 KA 的数据信息、消费者分析和经验判断来确定
具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略，建立策
略性的产品研发体系，而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品，然
后再与 KA 进行谈判，一旦与 KA 的经营思路不吻合或者不符合市场状况，
立刻就会遭遇 KA 强大的贸易谈判压力。
我们在为一家食品企业提供新产品策略规划的过程中，与该公司的老总共同
跑了三个省——分别代表了其产品销售的不同类型，每到一地都和经销商进
行细致沟通，把即将研发的产品状况向他们详细介绍：产品概念、目标消费
者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意
接受的价差空间进行充分论证。那一刻，企业老总、经销商和咨询公司共同
对新产品的销售前景和利益空间展开讨论和分析，这种局面简直不象是合作
双方之间的博弈，而更象是一个新产品研发小组在召开会议，其间甚至会发
生激烈的争论。经销商们会认真对新产品的概念、价格体系和预期销量提供
自己的意见，应该说，他们的意见非常有价值，不仅仅代表了他们的意愿程
度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所作的判断。其后这家企业的新
产品一推出就销售一空，因为其包装规格、价格体系、销售政策都已经取得
了经销商的认同，卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴，由此这
个新产品取得了极好的销售业绩。
由此我想到，有的企业把经销商放在对立的角度进行沟通，完全从单方面衡
量经销商的行为，双方不断处于一种博弈的过程中，将很难取得真正的双赢。
上面这家企业不同，其多年经营的成功正是依靠了与经销商建立一种紧密的
战略合作关系，每年在新产品研发阶段，企业老总都要和各地具有代表性的
经销商进行研讨。这家企业的管理体系并不完善，销售人员也很少，专业市
场人员更加缺乏，无法开展大规模的消费者定量定性调研，但是通过这种与
经销商共同作战的方式，其在几年的经营过程中不断推出成功的新产品，推
动业绩不断提升，以战略性的经销商合作关系弥补了管理体系和专业技能的
不足，真正做到了让新产品自然动起来，而不是拼命依靠大量的媒体广告和
促销来拉动。
再回过头来看看制造商与 KA 之间的关系。同样拿新产品研发做比较，又有
多少制造商与 KA 的采购共同在一起对新产品的概念、目标消费者、价格体
系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的基本上都是业务员们带
着一叠公司资料和“买手”们讨价还价，艰辛异常。在这种态势下，有的企业
已经不得不应变，被迫根据 KA 提出的要求生产与之相适应的产品，去满足
KA 所针对的消费群体。那么，制造商为什么就不能象和经销商合作那样来
与 KA 进行合作呢？这个时候，企业应该顺势调整自己的 KA 战略模式，尤
其是新产品研发战略，一定要在前期让 KA 参与进来，双方共同研究市场和
消费者，只要最终的指向是为 KA 带来利益，那么最后的贸易条件和销售政
策不是水到渠成吗，如此通过战略性的合作自然可以将艰苦的谈判化为无形。
这才是最高明的战略选择。
制造商必须学会用 KA 的方式思考问题
我们都知道一条商业规则：要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到
位却很难。KA 如何才能够赢利？是不是只要以最低价采购到商品就能够赢
利？绝对不是。KA 必须通过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够
取得最大化的经营效益，而制造商只有透彻了解 KA 的运作才能够合作成功，
但现在很多制造商对 KA 的运作都似是而非，只能被 KA 牵着鼻子走，如何
能够建立一种平等的合作关系呢？其实 KA 也是通过用制造商的方式思考
问题之后，才能够采取有效的办法来对付制造商。
现在大家都知道做好陈列就可以增加销量，但是怎样才能做好陈列呢？KA
又是如何考虑产品陈列的排位、排序和排面呢？在 KA 的门店运营中，总部
都要通过大量的数据分析，遵循基本的陈列原则，规定出每个类别产品的货
架配置，然后每个门店都以此为标准严格执行，同时也可以根据实际销售状
况进行调整。这种通过货架产品配置确保销售的做法是 KA 门店运营的重要
内容，反映着 KA 品类管理的经营思想，那么制造商能否认识到这点呢？是
否也应该建立相应的 SKU 管理体系呢？
卖场陈列中有一条基本的“垂直陈列”原则：同类产品要陈列为一列，同类产
品中的不同 SKU 则要上下摆放，并且销量最大的产品还要陈列在货架的最
佳视角层面。这是充分研究消费者购买行为后得出的结果，可以保障不同产
品都能够根据重要程度吸引消费者的眼球。但是这里面却有个问题：对 KA
而言是做到了垂直陈列，但是制造商的不同产品却被分隔在其他品牌的大量
同类产品之中，看上去眼花缭乱，根本无法引起消费者的注意，只能任由消
费者碰运气来挑了。这种情况下如何保障销量呢？我们发现许多制造商都没
有认识到这个问题，只有少数制造商会拨出一笔费用来购买货架上的品牌专
项陈列，既符合了卖场“垂直陈列”的原则，同时又确保了是在同一品牌下的
垂直陈列，两者兼得，从而保障了双方的利益。
这种做法就是站在 KA 立场考虑问题的结果，但还有众多制造商不能理解这
个原则，并没有花精力去研究 KA，只是单纯从费用支出的角度考虑，没有
认识到产品销售的顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只
是一个开端，如何让产品“转”起来才是关键，只有当制造商了解了 KA 的运
作模式和经营特点，才能够真正摆脱当前的“弱势”状态，与 KA 建立起一种
真正的战略合作关系。
