某大型炼化企业提高人效盘活队伍成功案例纪实
——构建三类创效路径、薪酬杠杆激励、人力池激活三维体系，重塑组织活力
【客户行业】炼化行业；上市公司
【问题类型】人力资源优化；薪酬机制；人才流动机制
【客户背景】
该企业是国内某大型石化集团旗下核心炼化企业，坐落于华南沿海重要的能源产业基
地，拥有超过半个世纪的炼化生产历史，员工规模逾 6000 人，是一家集原油加工、化工产
品制造于一体的综合性炼化企业。作为集团公司重要子公司，企业长期承担着保障区域能
源供应的重要使命，历经数十年发展，已形成成熟的生产运营体系与稳健的管理风格，在
行业内积淀了深厚的技术底蕴与管理经验，是区域能源产业链中的骨干力量。企业凭借扎
实的产业基础与稳定的经营业绩，持续为地方经济社会发展提供有力支撑，在业内享有良
好声誉。
近年来，随着能源结构调整步伐加快与炼化行业竞争加剧，企业面临转型升级与效率
提升的双重压力。一方面，传统炼化业务利润空间持续收窄，对成本控制与运营效率提出
了更高要求；另一方面，向高附加值化工产品延伸的战略方向，亟需更具活力的组织机制
与更高素质的人才队伍作为支撑。然而，企业长期形成的用工结构失衡、员工动力不足、
人才流动不畅等深层次问题，已成为制约组织效能提升的关键瓶颈。面对这一局面，集团
高层果断决策，携手在人力资源管理领域具有深厚积淀的华恒智信，从人力资源优化与激
励机制入手，正式开启一场以“激活全员价值创造潜能”为核心的管理变革。
【问题分析】
华恒智信项目组在入驻调研中发现，该企业在人力资源配置与员工激励上面临三大核
心困境：
一、“活少人多”矛盾突出，用工结构严重失衡
企业面临“活少人多”的结构性矛盾：一方面，随着炼化装置技术升级与产能优化，传
统人工作业需求减少，部分岗位出现人员冗余；另一方面，机关后勤人员臃肿、一线操作
岗位却常年缺人，形成了“人浮于事”与“人手不足”并存的尴尬局面。调研显示，机关后勤
人员占比高于行业平均水平，而一线操作岗位缺员率较高，严重影响生产运行效率。
二、“铁饭碗”心态普遍，员工缺乏价值创造动力
作为传统国企，员工长期习惯于“铁饭碗”思维，干多干少差别不大、干好干坏一个样。
调研显示，超过半数的员工认为“只要不犯错，收入就不会受影响”，主动承担额外工作或
外派任务的意愿极低。一位机关员工直言：“多干少干都拿一样的钱，何必给自己找累？”
这种心态导致人均劳效长期处于行业中下游水平，企业年人均创收仅刚刚超过行业标杆企
业的一半
三、人力资源流动性差，人才价值被“固化”在低效岗位
企业缺乏有效的人才流动机制，大量具备专业技能的人才被“固化”在机关或后勤岗位，
难以向高效岗位或外部市场流动。一位具备高级工程师职称的员工表示：“我在机关坐了五
年，专业都快荒废了，想出去干点实事，但单位没有这种机制。”员工收入与岗位价值脱节，
“能干的不愿动、想动的没机会”，人力资源配置效率低下，人才价值无法充分释放。
【华恒智信解决方案】
针对上述问题，华恒智信项目组构建了“多元创效+薪酬杠杆+人力池”三维驱动机制，
核心措施包括：
一、设计“三类人员差异化结构优化路径”，优化人力资源配置
华恒智信项目组根据员工的不同特点与意愿，设计了三类差异化的创效路径，实现人
力资源的精准配置：
“走出去”创效：鼓励具备专业技能的骨干人才“走出去”，承接外部市场项目，将内部
能力转化为市场价值。
“阶段性外闯”创效：针对家庭因素无法长期驻外的员工，设计“阶段性外闯”或“轮值外
闯”模式，下达年度外闯“短工时”任务指标，变“长期驻外”为“灵活出征”。
“家门口”创效：针对无法外出的员工，组建内部项目组，承接储气库运维、自控维保
服务、天然气检测服务等内部服务项目，实现“家门口”创效。
通过这一机制，企业实现了人员的精准分流与高效配置，机关冗余人员有序向一线和
外部项目流动，用工结构得到显著优化。
二、运用“薪酬杠杆”激活，让创效者“名利双收”
项目组通过薪酬机制调整，打破“干多干少一个样”的僵化格局：
薪酬差异化调整：将外部市场项目考核绩效系数调高，增设员工出勤奖，让敢于外闯、
愿意创效的员工获得实实在在的回报。参与外部项目的员工，收入得到普遍提升；
绩效与贡献强挂钩：建立“贡献导向”的绩效分配机制，提升薪酬浮动部分比例，并与
个人及团队创效成果强挂钩，确保高贡献者获得高回报；
即时激励：对外派项目、阶段性外闯等创效行为，设立专项奖励，实现“当月创效、当
月兑现”，强化激励的时效性。
这一机制有效破解了“铁饭碗”心态，激发了员工主动创效的内生动力。
三、建立“人力池”激活机制，打通人才流动通道
项目组创新性地建立内部人力资源池机制，打通人才流动通道：
建立“人力池”：将机关冗余人员纳入人力资源池，实行统一管理、动态调配。池内员
工保留基本工资，参与培训或临时性工作；
精准匹配岗位：根据池内员工的专业技能、工作经历，精准匹配外部项目需求或内部
空缺岗位。机关财务人员李慧青进入人力资源池后，因其财务管理经验符合粤西管道项目
需求，被推荐至甲方机关从事财务管理，年收入大幅增加；
配套赋能机制：对池内员工开展专项技能培训，提升其适应新岗位的能力。近两年，
已有一百余名池内员工通过培训后重新上岗或参与外部项目，实现了从“包袱”到“财富”的
转变。
通过这一机制，企业打通了人才流动的堵点，让人才从“固化”走向“流动”，从“低效岗
位”走向“价值创造岗位”。
【华恒智信总结】
在本项目中，华恒智信协助该企业成功实现了从“人员包袱”向“价值财富”的转变：通
过设计三类差异化创效路径，实现了人员的精准分流与高效配置；通过运用薪酬杠杆激活
机制，打破了“干多干少一个样”的僵化格局；通过建立人力池激活机制，打通了人才流动
通道，让人才价值充分释放。经过两年多的持续推动，企业用工结构持续优化、人均劳效
大幅提升，员工收入明显增长，组织活力显著增强。这一实践充分证明：国企改革的关键
不在于“减人”，而在于“激活人”——通过机制设计为每一位员工创造价值实现的路径，方
能实现组织效能与员工发展的双赢。
