深刻认识并应对组织中的变革抗拒
学习目标
抗拒是对组织变革的一种常见且可预测的伴生行为。理解为什么会存在抗拒，以及如
何有效的应对，是OD实践者的一项实务技能，能够有效帮助组织系统更好的推动变革
的发生和顺利进行。
内容要点
正确的理解抗拒的双重意义
评估利益相关者的变革承诺
减少抗拒的一些做法
抗拒的双重意义
“Change and resistance are needed for the health and survival of organizations in the open-system model”
“作为开放系统的组织，为了自身的生存和健康发展，需要变化也需要抗拒。”
---NTL组织发展与变革手册
促进变革的力量
维持现状的力量
抗拒总是理性的，虽然它常常是用情绪性或非理性的方式来进行表达
抗拒可以是主动的，也可以是被动的。
变革
组织
推动&阻力
从格式塔的角度来看抗拒
克利夫兰格式塔研究所在其抗拒和变化模型中对变化与抗拒的现象以及推动变革和维持现状的力量有更为广
泛的理解（尼维斯（Nevis），1987年; 惠勒（Wheeler），1991年）。从格式塔（Gestalt，或者我们称之
为完型）的角度来看：
抗拒是对变革力量的一种防卫，旨在维护组织现有的界限、完整性和利益
抗拒伴随变化而存在，是有益且必要的正常组织现象，也是一个应被尊重的过程而不应被视为需要摧毁
异类（尼维斯（Nevis），1987年第143-144页）
抗拒是一个能量容器……其能量是组织生存和健康发展所需的。通过部分或全部阻断来自外部环境的能
量、信息、反馈以及商品和服务，抗拒能维持组织的完整性。
……
评估的维度
贝克哈德和哈里斯（Beckhard and Harris）（1987年）建议评估每个利益相关者群体对变革的准备度、能力和承诺。
利益相关者群体
5
4
3
2
评估的步骤
1 列出所有利益相关者群体
评估他们变革准备度和能力（分为低、中、高三类）
识别出5-6个必需致力于变革的利益相关者（从重要性和影响力来识别）
评估这类人的意愿和承诺（从4个方面：反对、中立、支持、致力）
建立承诺（吸引利益相关者—发现他们的兴趣—设计符合他们利益的变革）
减少抗拒的做法
通过考虑改变变革的性质和过程，可以识别降低抗拒的方法。
缩小变革的范围并分阶段引入将减少潜在抗拒。
创造方式来持续重要的组织关系并寻找方法来
促进新的关系，这样可以降低人们的抗拒。
帮助人们获得组织变革所要求的在未来会需要的
能力，可以降低人们的抗拒。
在变革中不触及输赢及得失的状况，可以减少人
们的抗拒。
这意味着如果变革行不通，事情还有可能再回到
过去的方式。因此，可逆的变革会抑制抗拒。
变革的程度和影响越大，阻力也将越大。
当组织变革是可逆的，阻力可能较小。
丧失权力、权威或资源会激发人们的抗拒。
对于会威胁到自己的效能感、让自己没有
安全感的变革，人们通常都会抗拒。
对于会打破或者明显地改变同事关系的组
织变革，人们通常会抗拒。
减少抗拒的做法
改变变革的过程或变革发生的方式也可以减少抗拒。
1 当变革领导者在组织中有较高声望并受人尊重，人们的抗拒会下降。
让群体脱离变革过程，或他们在变革中的作用被削减，都会带来抗拒。在变革过程中，赋予人员和群体重要的角色可以降
低他们的抗拒。
当变革的速度太慢时，人们的抗拒会增加；或者当变革速度太快，组织无法适应跟上时，抗拒也会增加。太多的变化、变化
太快都会让人们精疲力竭。
当变革计划对各种因素考虑周到且令人信服，足以让人们相信它会发挥作用、愿意跟随时，抗拒就会降低。
经常进行让人信赖又易于理解的沟通会降低抗拒，还会减少不确定性和焦虑，控制谣言的传播并让人们知道最新进度。
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3
4
5
课程小结
将潜在的阻力来源作为检查清单，从而调整变革的性质和过程。这种理念就是，在
变革的设计中尽可能避免产生抗拒，并制定策略来处理仍不可避免的抗拒。
