战略性人力资源定岗定编定员
主要内容
•战略性人力资源管理与人力资源规划
•定岗分析的两种主要思路
•定编分析的主要方法
•定员:知识、技能、胜任特征的综合应用
•企业在定岗/定编/定员方面出现的常见弊病分析
•提问与回答
2
3
战略性人力资源管理
与人力资源规划
人力资源规划
4
人力资源规划是什么？
人力资源规划实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成
这些任务满足这些要求而提供人员的管理过程。
不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考
虑组织利益的观点，认为人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安
排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人
力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与
工作任务相称的人力。
人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质
量、结构必须符合组织的物质基础。”
人力资源规划的功能
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人
力
资
源
发
展（
培
训）
人力资源规划
确保组织在生存发展
过程中对人力的需求
引
导
员
工
职
业
生
涯
设
计
与
职
业
生
涯
发
展
进
行
组
织
管
理
的
工
具:
人
员
调
整
、 招
聘
录
用
等
的
基
础
人
力
成
本控
制
其它人力资源决策
（组织架构、工作流
程、岗位设置、薪酬福
利等）
人力资源规划的工作内容
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企业的战略决定
•产品组合
•客户群
•竞争对手
环境的不定因素
•法律因素
•国内、国际政治因素
•经济因素
规划的时间跨度
•短期
•中、长期
•长期
规划信息的种类
与质量
•准确度
•时间性
•全面性
企业岗位的特性
•关注任务
•关注服务
人力资源规划流程
预测人力资源需求
•岗位种类
•雇员种类
•时间
评估人力资源供给
•预测模型
•技能/管理现状
•人力资源信息系统
调配需求与供给
•职业生涯规划
•内/外部招聘
•员工晋升/退休计划
•培训计划
评估人力资源规划流程
人力资源规划的难点
• 根据人力资源规划模型分析，我们的经验是大部分企业在进行
人力资源规划工作时对下列几项工作内容感到困惑：
• 人力资源需求预测（ 对人力资源的质量与数量需求分析）
缺乏对企业的人力资源需求进行定性与定量分析的工具
没有完整的企业战略，人力资源规划工作没有立足点
• 评估人力资源供给
缺乏企业现有人力资源的技术（Skill）/管理（Management）数据库
• 调配需求与供给
企业内部缺乏适当的“淘汰”、解聘、退休、晋升、储备等相应的机制，
与员工的培训、沟通工作不到位
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我们本次的重点内容
8
对人力资源的质量与数量进行分析
-----“定岗” 、“定编”、“定员”
9
人力资源规划 – “定岗”
人力资源的战略性规划 -- “定岗”
10
人力资源规划要解决的第一个问题：
定岗----企业（组织）需要什么样的岗位/个人
？
“What job ?”
个人组织
部门 流程 岗位
11
二
一
部门一 部门二 部门三
战略目标
部门
流程 市
场
岗位
人力资源的战略性规划 -- “定岗”
•人力资源规划工作主要围绕着组织的目标与需求，
因此人力资源规划工作需要从理解分析组织入手。
•人们常说的所谓“定岗”工作主要包括：
• 明确企业的战略方向--（企业的目标）
• 分析企业的组织架构
• 分析企业的工作流程
• 进行岗位分析工作（Job Analysis），明确组织对岗位的
要求。
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定岗工作的主要内容
• 根据企业的使命、愿景与价值观等
战略组成内容，分析企业的目标；
• 企业的人力资源规划必须根据有关
的战略方向分析实现该战略目标需
要什么样的组织、流程与个人。
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明确企业的战略
分析组织架构
分析工作流程
岗位分析
战略阐明方法（举例）
14
战略目标
Strategic
Objectives
战略特点
Strategic
Differentiators
驱动因素 Drivers
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
关键绩效指标
Key Performance
Indicators
定岗工作的主要内容
• 组织架构包括人与人之间在
组织中的正式与非正式关系；
• 组织设计是为了更加有效的
实现企业的战略目标。
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明确企业的战略
分析组织架构
分析工作流程
岗位分析
一般的组织设计方法
16
文化与
非正式组织
正式
组织
能力
与
技巧
执行
输入
环境
资源
历史
工作
输出
系统
单位
工作设计
绩效管理
战略
目标
流程与
技术
根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标
组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各级业务单位、
科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标
组织架构是根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前
提条件
分析企业的组织架构
17
功能性的组织架构
分析企业的组织架构（续）
18
业务流程/平行组织架构
分析企业的组织架构（续）
19
跨功能型/矩阵组织
定岗工作的主要内容
• 工作流程是用来组织各项工作以达
到企业的生产与服务目标的方式；
• 进行工作流程分析可以帮助人力资
源规划者了解企业内部是如何根据
客户需求进行增值的服务或生产活
动的。
20
明确企业的战略
分析组织架构
分析工作流程
岗位分析
流程分析方法
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• 确定流程模型
估计/确定需
要重新设计的
流程
• 对现有的流程
进行评估
• 确认审阅后的
流程，并提出
改进建议
• 进行岗位分
析，包括：
岗位设置、
岗位描述、
岗位评估、
岗位分级等
任务
主要
成果
• 流程模型和需要
重新设计的目标
流程
• 流程审阅后的
改进建议
• 岗位分析体系
流程定义 流程审阅 岗位分析
• 理解并将高层管
理者的理念与战
略联系起来
• 确定流程设计的
主要原则
• 流程设计的主
要规则
战略具体化
工作流程与岗位分析（举例）－投资银行部
22
SA
MP
LE
项目实施
风险控制 销售及客户服务 项目文件、程序监控 项目对外联络
工作流程与岗位分析（举例）－投资银行部
• 项目实施：地区投行部－投行经理人、高级项目经理、项目助理
• 风险控制：技术部－技术业务董事、技术助理董事、高级经理
• 销售与客户服务：市场部－客户开发与维护类岗位、市场策划与
销售方案审核类岗位
• 项目文件、程序控制：内务、信息、统计秘书等岗位
• 项目联络：北京、上海联络员等岗位
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定岗工作的主要内容
• 在理解了企业的战略、组织架构、工
作流程后，岗位分析是帮助管理层、
员工与人力资源规划者确定岗位职责、
岗位要求等基本岗位信息的过程；
• 岗位分析有助于员工在组织内部宏观
环境中了解岗位的具体信息。
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明确企业的战略
分析组织架构
分析工作流程
岗位分析
岗位分析的定义
25
岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行
充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确
的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。
岗位分析的方法
•在职体验法（Job Performance）
•观察法（Observation）
•访谈法（Interviews）
•关键事件法（Critical Incidents）
•问卷收集法（Structured Questionnaires)
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岗位分析的工作成果运用
27
员工职业
发展规划
岗位分析
（明确企业对岗位任
职者要求的过程）
培训
绩效评估
组织分析与发展
人力资源规划
人力资源信息系
统设计
岗位评估
招聘
现代企业岗位分析/设计的趋势
• 随着现代管理理论的发展，组织设计与企业管理呈现下列趋势：
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岗位设置由“任务导向”（Task –based ）向“流程导向”（Process-based）转变
企业的组织架构由多层级
向扁平化转变
工作流程由固定向
“高灵活度、跨职能部门”转变
岗位分析的工作重点转向：
•识别岗位具体要求（技能、资质、知识等）
•识别岗位所处的工作方式（团队工作、个人工作)
•由描述岗位向描述角色转变
定岗工作的两种工作模式
• 流程重组型
• 以流程重组为先导,重新审视业务流程与管理流程,进行重新
设计与优化,在此基础上进行岗位设计与岗位职责明晰工作
• BPR (Business Process Reengineering)
• ERP (Enterprise Resources Planning)
• 渐进优化型:
• 在现有流程与岗位体系的基础上,进行岗位职责分析,根据分
析的结果,结合公司的业务与管理要求,进行必要的岗位合并,
分拆与职责明晰
• Process Review
• Job Analysis
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定岗工作的两种工作模式 – 举例
•流程重组型
• 某一大型股份制通信设备制造商
• BPR (Business Process Reengineering)
• 某一大型民营高科技研发,制造,销售商
• IPD (Integrated Product Development)
•渐进优化型:
• 某一国内著名大型证券公司
• Process Review
• Job Analysis
30
31
人力资源规划– “定编”
人力资源的战术性规划 -- “定编”
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人力资源规划要解决的第二个问题：
定编----企业（组织）需要多少适合企业发展的个人？
“How many people”?
个人组织
定编工作的要点
• “定编”工作是进行人力资源预测工作的一部分。
• “定编”工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短/中/长期）
内的业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配
置（Strategic Staffing）。
• “定编”工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设
而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。
• 尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了“定编”的人力资源
预测工作过程中，仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的
预测结果！
33
定编的方法分析与介绍
34
1. 经验预测
2. 财务预算
3. 标杆分析法
4.劳动定额法
5. 人均利润分析
6. 经济模型法
• 定编分析方法不局限上述六种；
• 定编分析的不同方法在复杂程度、准
确程度、时间与成本等方面各有优劣；
定编方法介绍与分析 -- 经验预测法
• 经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经
验（考虑现有的业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人
员数量需求。
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部门A 部门B 部门C
20人
25人
32人
2002年 2003年
部门A 部门B 部门C
20人？
25人？
32人？
定编方法介绍与分析 -- 经验预测法
（续）
36
优点 缺点 基本假设 使用行业
与规模
• 操作简便、方
法简单
• 准确性较差
• 不能适应企
业的新业务与
新岗位等组织
变化
• 无法与企业
的战略与价值
创造联系
• 只考虑企业
内部的变化因
素
• 在一定的
时期内企业
的发展状况
没有方向性
的变化
• 一般适
用于稳定
的制造型
中小企业
定编方法介绍与分析 -- 财务预算法
•财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于
企业历史的经营状况进行相应的人员预测。
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1998 1999 2000 2001 2002 2003
销售收入
销售代表人数
定编方法介绍与分析 -- 财务预算法
（续）
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优点 缺点 基本假设 使用行业
与规模
•根据一定财务
数据作预测，准
确性有一定的提
高
•无法与企业
的战略与价值
创造联系
•只考虑企业
内部的变化因
素
•人员的数
量与企业
的业绩存
在相对明
确的正向
或反向的
关系
•企业的外
部环境因
素对企业
业绩的影
响较小
•制造业
或销售行
业的中小
型企业
定编方法介绍与分析 -- 标杆分析法
• 标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人
员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力
资源预测的方 法。
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竞争者A 竞争者B
市场
定编方法介绍与分析 -- 标杆分析法
（续）
40
优点 缺点 基本假设 使用行业
与规模
• 关注企业外
部的竞争环境
因素
• 是检验企业
综合竞争力的
有效诊断工具
• 没有考虑不同
企业的组织架构、
工作流程的不同
• 没有考虑不同
企业的产品、服
务种类不同
• 行业中的
竞争对手
是可以比
的
• 金融行
业、电信
行业等大
型企业
（存在较
强的市场
/产品规
范）
定编方法介绍与分析 – 劳动定额法
• 劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定
额作为计算工作量的标准，在定编计算中起着重要作用。具体
的劳动定额方法包括产量定额定员法、设备定额定员法、岗位
定员法、比例定员法、业务分工定员法等等。
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客户
105,000*10calls
潜在顾客
105,000*10calls
1,170,000
calls
900人
定编方法介绍与分析 --劳动定额法
（续）
42
优点 缺点 基本假设 使用行业
与规模
•有关生产任
务总量、员工
定额产量等数
据容易获得
•计算比较容
易
•容易根据产
品/服务变化
制定定编模型
•容易与管理
实践相结合
•没有考虑规模
与组织结构因素
•不容易在计算
过程中反映无法
确定变量
•过分依赖定额
工作量数据的获
取
•员工在任
何组织中、
任何环境
中具有同
样的工作
效率
•使用历史
悠久的大
型生产性
企业（技
术更新速
度较慢）
定编方法介绍与分析-- 人均利润分析法
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销售成本
销售费用
营业费用
税前利润
人均利润
销售收入
定编方法介绍与分析 --人均利润分析法（续）
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优点 缺点 基本假设 使用行业
与规模
•计算数据比
较准确
•计算过程比
建立经济模型
简便
•需要准确的假
设（增值量、投
资回报率等）
•不容易在计算
过程考量其他变
量
•企业进行
人员配置
的前提是
投入必须
能够带来
目标产出
•金融行
业、服务
行业（营
销类企
业）
定编方法介绍与分析 -- 模型法
• 模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型
法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，
根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系。
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收入
边际成本
边际收入
Million’
定编方法介绍与分析 -- 模型法（续）
46
优点 缺点 基本假设 使用行业
与规模
•预测结果比
较精确，可信
性强
•可以根据数
学模型进行多
种变量的敏感
性分析
•较难确定影响
各变量因素与人
员增长率的关系
•不易在管理实
践中应用
•难度大，需时
长
•影响人员
编制应该
时涉及企
业内外部
多个因素
的
•大型企
业作长期
人力资源
预测
定编方法介绍与分析 -- 不同方法之应用对象的比
较
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定编方法介绍与分析 – 举例
•国外某一消费品制造与销售商
• 制造岗位员工定编 – 根据预算产量,在相似员工技能和生产设备,工艺
的前提下,结合在类似国家或地区的经验,进行制造岗位员工定编工作
• 销售岗位员工定编 – 根据预算销量,分析国内销售渠道的特点及与国外
市场的差异,结合劳动定额法(单位销售人员的平均销量)与相关经验,进
行销售岗位员工的定编工作
•国内某一大型金融服务机构
• 定编压力主要来自职能管理部门 - 财务部门,人力资源部门,行政部门等
• 对财务部门,人力资源部门,行政部门主要结合劳动定额分析法,标杆分析
法,经验预测法
48
49
人力资源规划 – “定员”
50
人力资源规划要解决的第三个问题：
定员----企业（组织）需要怎样素质的适合企业发展的个人？
“What Competency”?
个人组织
人力资源的胜任力规划 -- “定员”
员工任职要求的构成体系
• 知识与技能要求
• 学历水平
• 认证资格
• 专家测评或专业测试
• 经验要求
• 工作经验
• 相关行业
• 相关领域
• 素质要求
• 素质模型
• 素质测评
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员工任职要求的构成体系
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职业规范
态度
个性/人格
内驱力/社会动机
知识
技能
岗位与岗位任职要求之间的关系
•岗位的性质不同,职责层次不同,那么对岗位任职要求
的侧重点也会不同
53
个性特征与素质构成
与具体生产任务
有关的知识和技
能
岗位复杂性
素
质
重
要
性
定员的几种操作模式
•对于岗位任职体系中偏重于“知识技能”部分的,如
• 业务或管理部门的数据统计与分析人员
• 研发人员
• 基层操作人员
•对于岗位任职体系中在考虑“知识技能”的基础上,偏
重于“经验”部分的,如
• 销售人员
• 市场推广人员
• 采购人员
• 中层管理人员
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偏重于对“学历水平或
认证资格”的考察
在考虑“知识技能”的基础上,偏重于
对“相关行业/领域工作经验”的考察;针对
于具体的岗位,需要在两者之间作出平衡
定员的几种操作模式
•对于岗位任职体系中偏重于“素质”部分的,如
• 特定功能块岗位,如客户经理
• 高层管理人员
•对素质进行考察的几种方法
• 建立素质模型
• 建立评估中心
• 将素质评估结果与员工的招聘,培训,发展,奖励挂钩
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在考虑“知识技能与相关行业/领域
工作经验”的基础上,偏重于对“素质”的
考察;针对于具体的岗位,需要在
两者之间作出平衡
定员的操作模式 – 举例
•某一大型国际高科技技术公司
•客户经理的选拔与任用
• BEI ( Behavioural Event Interview )
•素质模型的建立 ( Setting of Competence Model )
•选拔与评估 ( Candidate Scanning )
•任用建议
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企业在定岗、定编、定员方面出现
的常见弊病分析
企业在定岗定编定员工作中常见的弊病分析
定岗存在的弊病：
•因人设岗，盲目扩大人员规模
•低效率的组织架构与工作流程，岗位设置不科学
•缺乏组织变革意识，企业没有清晰的战略方向
•组织信息框架落后，人员配置不合理
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企业在定岗定编定员工作中常见的弊病分析
定编存在的弊病：
•使用定编方法时忽视每种定编方法中的假设前提
•没有科学分析企业内部、外部的人员编制数据
•人力资源预测工作目的不清，缺乏对企业内部各种
变化因素的全盘考虑
59
企业在定岗定编定员工作中常见的弊病分析
定员存在的弊病：
•没有建立岗位任职要求体系
• 知识技能体系
• 经验要求
• 素质模型
•没有分门别类地进行岗位与员工在任职要求体系不
同构成部门之间的匹配
60
问 题 与 解 答
61
