转型
互联网思维与企业
管理
主讲：蒋小华
行
课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
蒋小华
老师
简介：
浙江大学客座教授，实战管理专家；
华略管理学院执行院长；
誉为“最佳执行教练、中国战略执行力第一人”；
行课网首席培训师，阿里巴巴特聘专家；
多家媒体杂志专栏撰稿人、多家培训机构特聘专家；
中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球
500
强华人讲师；
著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
蒋老师拥有
10
年以上的企业管理实践，积累了丰富的管理实战经验；多年的职业讲师生涯，培训了
1000
多家企业，超
10
万学员，积累了丰富的培训经验，特别在执行力领域造诣斐然，成为企业界首选的执行力培训讲师。在培训方面地以学员为主体，以效果为导向，引导与启发学员，获得了学员们的一致好评。
第一章
为什么
必须拥抱互联网思维？
天变了
——
马云
：
以前
，我们对别人，别的行业呼吁，天变了。今天我们发现自己头顶上的天也变了，我们脚下的稳健土地也在变化。这不是因为对手，而是因为我们的客户和市场，因为新技术的
革命。
一个改变历史的时刻：
1994
年
4
月
20
日，中科院一条
64K
国际专
线
，连
接
国际
互
联网
“
互联网思维”的冲击
1.
海尔的“互联网化”转型：做
C2B
预售、玩电商平台、整合物流
年
2
月
11
日
，万科总裁郁亮带领着由万科
80
名高管组成的考察团，考察小米总部。
年，马佳佳万科演讲
4.
王健林：万达
O2O
或与阿里腾讯合作
……
不管
“
互联网思维
”
是什么
热炒的概念也好，营销方式也好，
…..
可以肯定的是
互联网已经在深刻的颠覆着这个世界！
对互联网的认识经历了几个阶段
工具
渠道
基础 设施
互联网经济体
1995
~
2003
~
2013
~
2008
~
时间（大致）
百亿量级
千亿量级
万亿量级
十万亿量级
互联网的广泛渗透：
6.
5
亿网民，
5
亿智能手机用户
2003年
网民数：
9
亿
网民渗透率：%
2014年
网民数
6
.
4
9
亿
网民渗透率：48%
11
年间，中国网民数增长了
8
倍 网购人群
>
英法德意四国人口总和
英法德意四国
总人口
亿
中国网购人群
1亿
再不改变，我们就老了
——2013
，李佩钰
再不创新，组织就老了。沿着旧地图，找不到新大陆。
要么破坏性创新，要么被破坏
——2013
，张瑞敏
引导大家用互联网思维武装起来
——2014
，俞敏洪
更换基因这个坎过不去，基本就要死亡，不是增长不增长，而是生存或死亡。引导大家用互联网思维把自己武装起来，让互联网思维融入工作中。
看不见
-
看不起
-
看不懂
-
来不及
——
马云
对人们面对新商机时所做出反应的经典总结。
第
二
章 传统企业如何
拥抱
互联网思维？
互联网不仅仅是一种技术，不仅仅是一种产业，更是一种思想，是一种价值观。互联网将是创造明天的外在动力。创造明天最重要的是改变思想，通过改变思想创造明天
。
——
阿里巴巴董事局主席
马云
最早提及者
——
李彦宏
“
早晨我跟优卡网的
CEO
聊天，
……
更主要的是他们没有
互联网的思维
，这不是一个个案，这是在任何传统领域都存在的一个现象或者一个规律。”
---
李彦宏
2011
年的演讲
《
中国互联网创业的三个新机会
》
“
互联网思维”的起源
案例：小米如何巅覆传统手机厂商？
2010
年
4
月成立；2011年 销售5亿；2012 销售126亿；201
4
利润破
743
亿；行业排名第三。
七字诀：专注、极致、口碑、快
创业
5
年
2011 销售5亿
2012 销售126亿
2013 利润破100亿
目前，估值
45
0亿美元
小米雷
军
—
七
字诀：专注、极致、口碑、快
1.
专注：少就是多，大道至简
—
只
做一个手机：小米手机，学苹果
2.
极致：做到自己能力的极限
小米
创业第一次就做了全球首款双核
的
高端
WCDMA
智能手机
3.
口碑：超越用户预期
： 米粉
口口相传
4.
快：天下武功，唯快不破
MIUI
坚持每周
迭代
案例：小米如何巅覆传统手机厂商？
互联网思维的四大误区
1
、把产品搬上互联网，加上互联网元素
——
电商即互联网
；
2
、互联网思维是互联网人、企业的专利
——
技术即互联网
；
3
、因为有了互联网，才有互联网思维
——
新媒体即互联网
；
4
、适合做营销，不适合其它领域
——
新营销方式即互联网
。
4
大误区
趋势之变
：
“互联网
+”
转型是必选题；
电脑在移动
、娱乐在移动
、
社交在
移动
、
纸张在消失、钱包在消失；
移动互联网不只是延伸，而是在巅覆
——
产业结构、业态、生活；
移动浪潮来袭，“互联网
+
”来袭
——
如何做好冲浪的准备？
李克强
：站在“互联网
+”
风口上 会使经济飞起来。
没
有人能打败趋势
互联网
+
时代的
4
个瞬变：
历史，就是这样冷酷与无情，很多时候，没落与衰亡不是由于你的无能与懒惰，而仅仅是因为你不在历史的趋势里。
互联网
+
时代的
4
个瞬变：
形态之变
“互联网
+”
巅覆传统商业模式
互联网
+
时代的
4
个瞬变：
权利之变
产销权利产生分化、消费者主权时代到来；
消除信息不对称、消费者“用脚投票”；
进入了客户互联的时代。
决策困难时，不要在企业内部找答案，转向市场接触客户。
互联网
+
时代的
4
个瞬变：
管理之变
为何你的“互联网
+
”行动总是慢半拍？
2013
年全球管理界顶级盛会
——
美国管理学会（
AOM
）的第
73
届年会张瑞敏：
在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的。所以这个其实是个机遇也是挑战。没有成功的企业，只有时代的企业。
“
互联网
+”
给企业的
4
个预警
过去的成功
，成为你“互联网
+
”难以超越的转型障碍。
并不是你不想“互联网
+
”创新，而是被传统的模式束缚；
并不是你不懂“互联网
+
”趋势，而是被传统的优势蒙蔽；
并不是你的“互联网
+
”做得差，而是传统业务做得太好。
“
互联网
+”
给企业的
4
个预警
路径的依赖
，如陷阱一样让“互联网
+
”寸步难行。
打败微信的绝不是下一个微信。消灭你的绝不会在你的竞争对手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。
“
互联网
+”
给企业的
4
个预警
增长的放缓
，预示“互联网
+
”悄然来袭。
一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。
500
强中
172
家企业研究，
95%
的企业增长停滞时，只有
4%
能够重启增长引擎。
“
互联网
+”
给企业的
4
个预警
结构的变化
，感知“互联网
+
”生态变化。
是将运营、产品、战略、管理等全方位“互联网
+
”这个层次改变的是产业结构。如哈默所说，很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯
——
传统产业互联网化转型的顶层设计。
三大纪律八项注意
三
大纪律
没有
传统的企业，只有传统的人。
互联网
+
不是一次营销变革，而是一场生态革命。
没有
技术升级的互联网转型是一次“死亡之旅”。
八项注意
注意原有的核心竞争能力是否已经丧失。
注意原有的产业生态链是否被破坏。
注意原有的渠道及品牌战略是否已经被颠覆。
注意消费者结构是否适应圈层化的演变。
注意是否出现跨界竞争者。
注意企业的经营主权是否已经交棒给
80
后。
注意技术升级是否跟上大数据潮流。
注意金融市场化和衍生化对企业经营的影响。
第三章 如何践行
互联网
思维？
关于经营理念和消费者
关于品牌和产品规划
关于产品和服务体验
关于创新流程
关于业务运营
关于传播链、关键链
关于企业资产、核心竞争力
关于商业模式、组织形态
关于产业边界、创新
互联网思维“独孤九剑
”
用户思维：
用户第一、客户第二
巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与满足用户的个性化定制。
原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。
聚起来、留下来、
HIGH
起来。
体验至上
得“屌丝”者得天下
与兜售参与感、让用户拥有尊重感、成就感
雷军：小米只有二个
KPI
用户是否为我们的产品尖叫
用户是否会推荐给他的朋友
给光景不好凡客陈年三剂药方：
去管理层，陈年不叫总裁，叫创始 人，公司以后不安排副总、助理总裁
去
KPI
，让各事业部专心做好产品
去贪婪，产品没必要那么多
绩效转型
——
以用户驱动的管理体系
2014
年第二季财报显示，索尼连续亏损
7
年又亏损
12
亿美元。推行绩效主义后索尼的“挑战精神”消失了，技术人员没有了井深大时代那种追求工作乐趣而埋头苦干的激情文化，与此形成鲜明对比的是，“外部动机”开始在索尼蔓延，比如想赚钱、升职或出名，没有发自内心的热情，那是无法成为“开发狂人”
简约思维：
看起来简洁：一目了然；
用起来简化：一键到底；
说起来简单：一传十、十传百。
找到痛点，解决关键需求；
选择不做什么比做什么更重要。
大道至简
互联网思维不是做加法，建个网站，做个
APP
，弄微信公众号，而是做减法，减掉面向终端用户不必要的环节，减掉一切与最终用户沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级。
思维简化
——
枪毙
—
切复杂的手段；
精力简化
——8020
法则，牵住牛鼻子；
组织简化
——
轻装上阵，责任人唯一；
沟通简化
——
说结果，直奔主题；
文案简化
——
消灭吸血的“文字”；
环境简化
——
只留下需要的。
为什么会有这样的差距？
IBM
创造
1000
亿美元的收入，总共用了
43
万员工，而谷歌创造
500
亿美元收入只用了
53000
多人。
谷歌人均销售额是
万美元，华为人均销售额是
22
万美元，百度人均销售额是
21
万美元，而苹果人均销售额达
179
万美元。
思维简化
——
枪毙
—
切复杂的手段
精力简化
——2080
法则，牵住牛鼻子
组织简化
——
轻装上阵，责任唯一
沟通简化
——
说结果，越过过程
文案简化
——
消灭吸血的“文字”
环境简化
——
只留下需要的
管理
实践：
精兵简政
为什么我国五、六十年代的人民公社制，百姓仍然吃不饱饭？
要足够相信人定胜天，有“以一当百”的强烈愿望；
设法找到“以一当百”的优质员工，且遴选天才；
建立自主、透明和开放的企业文化，去繁文缛节，尽量解放基层的生产力。
极致思维：
只有第一、没有第二
痛点：用户需求必须是刚需，是用户急需解决的问题
痒点：工作和生活中有别扭之处，即乏力又欲罢不能，这就是痒点。
兴奋点：给用户带来“
wow
”效应的刺激，产生兴奋点。
管理实践：
渠道为王让位于产品为王
——
好产品会说话；
把产品和服务做好，超出用户预期
——
人人都是产品经理；
不知道的比知道的更有意义
——
用户没想到的比想到的更有意义；
做第五级经理人
——
发挥
匠人精神，
从优秀到卓越的跨越。
产品服务之用户体验
——
让用户尖叫
。
痛点
：刚需，是用户急需解决的问题。
痒点
：别扭之处，即乏力又欲罢不能。
兴奋点
：给用户以刺激，产生兴奋感。
管理实践：
明星
产品
为什么电视普及之前，县级篮球比赛有人看？
产品有时好一点点，价格加一倍，顾客仍然排队购买。
增加业务量不需要增加许多人手，甚至可以借助边际成本为零进行传播。
假设没有电视，
NBA
科比要少赚很多钱，就不会有家喻户晓的明星。
说一千道一万，最终靠明星产品获利；
须专注与极致，争夺顶级员工，并将员工的内在潜力发挥出来。
迭代思维：
快
：
先开枪，再瞄准；
微
：
微创新、微调正；
渐
：
多频次、总迭代。
管理实践：
新陈代谢
史玉柱
：
长江后浪推前浪，世界是属于年轻人的，不退休就会拍昏在沙滩上。结果，他提拔了一个
27
岁的年轻人做副总，主管巨人公司最重要的游戏业务。
周鸿祎：
一个互联网公司，应该有
80
后的高管，
85
后的中层，
90
后的产品负责人
.
三星如何是崛起的？
——
年功序列制和终生就业制
——
新经营运动、末位淘汰制。
日企为何开始衰落？
——
普遍实行年功序列制，收入逐步攀升，掌权者必然是老人。
经验由主角变配角，越来越不值钱，年轻人越来越值钱。
流量思维
流量即金钱
量变带来质变
免费不等于低质量
目光所聚，金钱必随
坚持到质变的“临界点”
盈利点不靠流量，靠产生的价值
社会化思维：用户以网的形式存在
大数据思维
《
大数据时代：生活、工作与思维的大变革
》
一书的作者维克托
·
迈尔
·
舍恩伯格，如是说，
“
如果你是一个个人，如果你拒绝的话，可能会失去生命，如果是一个国家的话，拒绝大数据时代的话，可能失去这个国家的未来，失去一代人的未来。”
一个关于大数据时代顾客购买披萨的段子
某比萨店的电话铃响了，客服人员拿起电话。
客服：
XXX
比萨店。您好，请问有什么需要我为您服务 ？
顾客：你好，我想要一份
……
客服：先生，烦请先把您的会员卡号告诉我。
顾客：
16846146***
。
客服：陈先生，您好！您是住在泉州路一号
12
楼
1205
室，您家电话是
2646****
，您公司电话是
4666****
，您的手机是
1391234****
。请问您想用哪一个电话付费？
顾客：你为什么知道我所有的电话号码？
客服：陈先生，因为我们联机到
CRM
系统。
顾客：我想要一个海鲜比萨
……
客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。
顾客：为什么？
客服：根据您的医疗记录
，血压
和胆固醇都偏高。
顾客：那你们有什么可以推荐的？
客服：您可以试试我们的低脂健康比萨
。
一个关于大数据时代顾客购买披萨的段子
顾客
：你怎么知道我会喜欢吃这种的？
客服：您上星期一在中央图书馆借了一本
《
低脂健康食谱
》
。
顾客：好。那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？
客服：
99
元，这个足够您一家六口吃了。但您母亲应该少吃，她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，还处在恢复期。
顾客：那可以刷卡吗？
客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行
4807
元，而且还不包括房贷利息
。
顾客
：那我先去附近的提款机提款。
客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。
顾客：算了，你们直接把比萨送我家吧，家里有现金。你们多久会送到？
客服：大约
30
分钟。如果您不想等，可以自己骑车来。
顾客：为什么？
客服：根据我们
CRM
全球定位系统的车辆行驶自动跟踪系统记录。您登记有一辆车号为
SB-748
的摩托车，而目前您正在解放路东段华联商场右侧骑着这辆摩托车
。
…….
顾客
当即晕倒。
大数据的应用领域
——
教育领域
5
升学率
4
作业的正确率
6
考试时
答题的顺序
11
师生互动的
时长与频率
回答问题的
时长、正确率
课堂
举手次数
回答
问题的次数
平均每道题花费的时间
12
7
8
9
10
学校教育中的
“大数据”
平台思维：生态圈与动车理论
小米的组织架构基本只有三层级，七个核心创始人
—
部门领导
—
员工。团队不大，稍微大一点就拆分成小团队。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。
以一当百
为什么微软敌不过谷歌？
谷歌只用了微软
1/10
、甚至
1/100
的人；谷歌和百度同做搜索，但人均销售额却是百度的
5
倍；谷歌收购安卓之前，安迪
·
罗宾找到三星
……
三星说
……
。
为什么联想乐
phone
敌不过小米手机？
跨界思维：寻找低效点，打破利益格局
你们的职责就是灭了淘宝，什么时候灭了淘宝，那么什么时候就是成功的时候。
携用户以令诸侯、大胆颠覆式创新
寻找低效点，打破利益分配格局。
精准制导
一般来说，企业充斥着各种尝试，设计了许多的产品，设置很多的部门
——
大量的试错，少量的收成。要想高效，
必须用导弹代替炮弹。
较佳的管理者应该是能够
博彩众长的独裁者
，
虚心聆听的暴君
，
深知自身弱点的自负者
——
必须把这些矛盾的特质集于一身。
湿经济
湿经济就是体验经济。
经济的“干”和“湿”，是相对于理性和感性而言的。
理性人构成了经济物质化的一面，也就是“干”的一面；感性人构成了经济人性化的一面，也就是“湿”的一面。
如果把实体经济比喻成面，把数字经济比喻成水，全书讲的就是如何水多了加面、面多了加水，最后形成湿经济。
目的不是要娱乐顾客，而是要吸引顾客参与。
轻足迹
世界变得更加复杂动荡与不可预测
。
轻足迹管理的核心是领导力模块化、合作灵活化。就像军队中的小型精英突击队。每一单独版块都跨领域且高度自治，但又由中央部门统一协调。
技术热潮、数据经济、高度灵活
特别团队、开放保密、降低风险
反脆弱
既然黑天鹅事件无法避免，那就想办法从中获取最大利益； 每一件事情都会从波动得到利益或承受损失。脆弱是指因为波动和不确定而承受损失。
反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。即不属脆弱性的就一定是喜欢变革、拥抱变革的。所有的反脆弱能够发展起来，都是在混乱中成长。
验证你是否活着的最好的方式，就是查验你是否喜欢变化。
杀不死我的，使我更强大！
——
尼采名言
第四章 用
互联网思维
改造企业管理
组织设计
：从
“
金字塔
”
走向
“
扁平化
”
；
如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了
——
杰克
•
韦尔奇
分工
+
标准化
=
傻瓜式体系
互联互通智慧式
在工业化时代，强调分工与标准化，即体系是傻瓜式的
——
看起来就像个傻瓜，不需要动脑，甚至也不需要知道为什么要这样做。
工业时代的管理付出了惨重代价
工业时代的产物，建立在
泰勒或韦伯
的思维之上，形成纪律、精准、经济、理性和秩序，抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，员工禁锢在“
半专制组织
”内，丧失想象力、开创性和灵活变通的能力。
管理
方式：让每个人成为自己的
CEO
；
传统管理模式与互联网管理模式的区别在于前者以企业为中心，后者以用户为心
你的客户是谁？
你为客户创造的价值是什么？
你获得的成果是什么？
客户战略和经营战略是否一致？
实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。
在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。
海尔的倒三角组织结构
决策
体系：让一线成为引擎；
4
个思路
后喻时代的到来：
前喻文化，晚辈向长辈学习；并喻文化，学习发生在同辈人之间；后喻文化，则是指长辈反过来向晩辈学习
——
米德
《
文化与承诺
》
互联式管理模式
4
个基本特征：
调动员工的积极性而不是施加官僚压制；
适当地控制成本而不是抑制人的想像力；
建立一个纪律和自由能相互包容的组织；
允许“黑客”存在的、自由民主的对话。
回归本原，重返领导
德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的
追随者者
”。
管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
——
约翰
.
科特
喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！
——
杰克
•
韦尔奇
绝大多数组织都被管理过度却领导不足。
——
沃伦
•
本尼斯
美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。
——
美国前国家安全顾问
互联网时代，成功领导者的特质
案例：周鸿祎如何领导团队打败传统杀毒厂商？
用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新
经营企业三大价值观
： ① 敢想敢干；②做什么都不如做一件产品改变世界来的彻底；③与众不同（非同凡“想”）。
铸造团队三个核心点：
① 不能以财务为目标，一定得有某种程度上的理想主义情怀 ； ②财散人聚要有激励机制，把大家的利益绑在一起； ③解决新教参交替，留一部分利益给未来。
组织结构二个关键词：
① 扁平化； ②小而美。
互联网
+
时代的执行力建设
问题
多强调员工智慧，少强调员工服从
多强调“人”本身，少强调“事”本身
多强调领导责任，少强调员工责任
多强调团队机制，少强调员工心态
多强调个人利益，少强调公司利益
多强调优势应用，少强调修补短板
案例：小米如何领导团队叫板苹果？
创业最重要的是什么？产品第二，团队第一
小米
4
年
400
亿估值背后的逻辑：
在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人！看到乔布斯的一句话，非常震撼：“
我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶
50
名。我大约把四分之一的时间用于招募人才
。”
创始人最重要的工作之一就是
"
找人
“
合伙人制：各挡一面的合伙人
用最好的人：一个靠谱的工程师顶
100
个
寻找最合适的人：要有创业心态
猪会飞的背后，参与感就是“台风”
打造成为互联式的企业
