目 录
上 级 压 制 下 属 ， 一 个 永 远 无 法 解 开 的 死
结…………………………1
保 罗 · 盖 蒂 的 用 人
术…………………………………………………5
处 理 员 工 八 个 不
要……………………………………………………15
怎 样 使 员 工 越 干 越 开
心………………………………………………16
建 立 员 工 忠 诚 的 秘
诀…………………………………………………17
用 人 之
道………………………………………………………………21
商 业 领 袖 的 特
征………………………………………………………24
让 别 人 保 住 面
子………………………………………………………26
先 约 束 自 己 ， 才 能 约 束 别
人…………………………………………27
最 有 效 的 激 励 是 为 自 己 劳 动 -- 员 工 持 股 激
励………………………29
唤 起 下 属 的 " 危 机 感
"…………………………………………………32
领 导 易 犯 的 5 个 错
误…………………………………………………33
企 业 领 导 如 何 激 励 下
属………………………………………………35
上 司 与 下 属 沟 通 的 窍
门………………………………………………39
上 下 级 之 间 的 交 谈 技
巧………………………………………………40
如 何 恰 当 对 下 属 发 号 施
令……………………………………………42
洞 察 下 属 跳 槽 前
兆……………………………………………………43
达 韦 尼 和 哈 梅 尔 ： 怎 样 当 最 高 领
导…………………………………45
管 理 者 应 具 有 的 五 种 习
惯……………………………………………48
上级压制下属，一个永远无法解开的死结
居安思危是大多数中国人的思维方式，加上竞争激烈，僧多粥少，
对于有才华的下属，上司多少总有些忌惮，担心乌纱帽丢在了他们手
中。在许多公司，上司压制下属已经成为公开的秘密。更有甚者甚至
不惜"重拳出击"，将对自己有威胁的员工扫地出门。而据了解，大多
数员工离职的真正原因也并非对薪酬不满，而是
认为无法与上司共事，难道上级压制下属，一个永远无法解开的
死结？
那是我工作经历中的一场噩梦
自由撰稿人俞晓：上级压制下属是绝对存在的现象。我选择作自
由撰稿人就是被压制的经历造成的"后遗症"。
我曾在一家公关公司作过策划。刚进公司的时候我的部门经理非
常欣赏我，甚至夸我说我是他见过的最好的策划。由于我在公司学历
最高，而且工作成绩也不错，我很快提升为部门副经理。然而没想到，
这却成了我噩梦的开始。
我被提拔后，经理对我的态度表面上并没有发生任何变化，但慢
慢地，我发现原来一起作策划的同事都开始孤立我。后来我才知道，
经理多次对他们提到，本来他想在老员工中提拔一个副经理，可我利
用和老板的不正常关系把他们挤掉了。接着，老板的秘书又悄悄告诉
我，经理在老板面前打我的小报告，说我偷取其它同事的策划方案出
去卖钱。
虽然老板当时并没有相信经理的说法，但这件荒谬的事情还是让
我心灰意冷，我觉得自己再也无法和这样卑鄙的上司共事。因此，尽
管老板晚上三点多还打电话挽留我，我还是辞去了公司的职务。 压
制是无能的表现，对策是无奈的选择
三得利（中国）投资有限公司人事经理 宗月琴：在我多年的 HR
工作中，确实碰到过很多员工因无法与上级相处而离职的情况。
通常情况下，我会先和该员工进行沟通，帮助他转换看问题的视
角或将他调离原部门。如果还是不能缓解矛盾的话，我们只能舍车保
帅，无奈地接受下属的辞职。因为对于他的上级，我们还没有什么针
对性的措施，毕竟这是很大的系统问题。不过，这会影响我们对该上
级的看法。
在我看来，压制、打击员工发展是上级没有自信、比较无能的表
现。其实每个管理人员都应该明白水涨船高的道理，如果手下员工不
发展，上级本人也是很难得到提升的。
解"结"，关键要加强沟通
上海上房物业管理有限公司培训主管 喻婷：我认为发生这种现
象的原因是员工之间沟通不够造成的，所以，我们公司特别注意员工
之间的沟通问题。
我们公司是由国有企业转制而来的，老员工一般在公司的时间都
很长，上下级之间相处得都比较融洽。我们工作的重点主要放在新员
工身上，通过各种方法让他们尽快和老员工、和他们的上级熟悉起来。
为此，公司在进行新员工培训的时候就会着重强调沟通的作用。此外，
公司会安排体验培训，为新老员工充分接触创造机会，我们还会让新
员工到各个岗位和别的老员工以及上级一起工作，让他们在了解公司
工作流程的同时也深刻体会到别人的工作也都是很辛苦不容易的。由
于公司在员工沟通方面作了很多努力，至今没有一个员工因为觉得上
司压制而离职的。
当然，这也与我们企业现在的发展形式很有关系。因为市场拓展
迅速，我们公司还有许多职位空缺，员工发展空间很大，上级就不会
将注意力集中在通过压制员工来保存自己职位上，每个人都在往前看。
让经理在职业规划中学会往前看
毕马威管理咨询公司董事朱农飞：要避免这样情况的发生，每个
经理就都应该有一个职业规划，即使他可能只是一个级别比较低的项
目经理。因为只有有了职业规划，他们才会往前看，才不会把目光积
聚在现有职位上。
只要往前看，经理们就会发现，其实他并不会在这个职位上做一
辈子，也不一定会在这个公司呆一辈子：在工作一段时间以后，有的
经理会因为并不适合这个职位或这个行当而离开，有的则会得到提升，
更多的则是接受继续培训回来担任更重要的职位。
一个把目光集中在前面的经理就不会去压制员工的发展，因为他
清楚地认识到只有团队的水平上去了自己才能得到提高，否则光靠自
己的力量是无法上达到一个更高的平台。这样他自然就会希望属下表
现更加出色，从而获得更大的向前推动力。
上司还是好的多
上海创价咨询有限公司欧美部经理 费晓虹：虽然以前我也了解
到员工离职很大原因在于上级压制，但我觉得各个企业都已经开始注
意这个问题，这种现象正在逐渐减少。
大家都知道宾馆服务业是个员工流动性很大的行业，但是我们猎
头最近挖这类人才时却经常碰壁。虽然我们给出的薪金有时是他们现
有职位的两倍，但是他们还是没有动心。他们告诉我们，不走是因为
他们的上司对他们很好，有个好上司比一份高薪更重要。
通过了解,我们发现，要让下属对上级如此"忠心"，上级必须具备
两个特点。第一，他必须是个有人情味的上司。他会关心你指导你的
工作，而不是每天来给你的工作挑刺。每个员工都会碰到一些突发的
事情，特别是结了婚以后。如果老板过于刻板，不信下属不准请假，
无疑给员工火上浇油。第二，他必须对下属充满信任，让下属对他产
生信赖感。每个人的工作方法都是有差异的，如果做上司的能相信每
个员工最终目是为了将工作做好,就会对下属宽容很多，也会给予他
们更多的发展和培训的机会。
韩国三星电子公司的金正旭曾指出如果一个领导人害怕自己的
属下比自己厉害，而把自己的属下给“淹死”的话，这样的领导下不会
有能干的人才。上级如果想拥有更多人才，把握更多成功机会，就应
该对下属多加扶植，而不是压制打击。
在话题讨论中，我们欣喜地发现"上级压制下属"的死结正在逐渐
松开，越来越多的上司变得更有人情味，以一种开放的心态面对下属，
面对未来.
保罗·盖蒂的用人术
美国得克萨斯州有一位“石油大王”名为保罗·盖蒂(JEAL PAUL
GETTY)。他在 1976 年 6 月 7 日去世，享年 83 岁。别人说他是“百足
之虫，死而不僵”，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手
创立的石油企业王国没有因他死而倒塌，规模仍然非常庞大。1982
年，他的盖蒂石油公司销售收．入达 123 亿美元；到 1984 年，盖蒂
家族的财富达 39 亿美元。
保罗盖蒂 1893 年出生在美国明尼苏达州明尼阿波利斯 6 市。他的
父亲是个石油商，别人曾误解他是靠父亲遗产而发迹；的。事实并不
是那样。
保罗·盖蒂曾想当一位作家和外交宫，因此，他读书时经常练习口
才和写文章。他在成为石油大王前曾在杂志上发表过 34 篇文章，出
版过 3 本书。后来，他在英国牛津大学读了两年书后，回家乡渡假，
看到父亲正在开采石油。最初，出于好奇，他白天到油田工地去看热
闹，后来觉得好玩，干脆参加工人的挖井采油工作。
保罗·盖蒂在油田上混了几天，觉得他父亲了不起，白手起家，吃
苦耐劳。他凭自己的勤劳和天才，共挖了 43 口井，居然有 42 白井冒
出石油。因此他的明尼荷马石油公司发了起来。
保罗·盖蒂受父亲的启迪，毅然改变了自己的志向，并中断了自己
的大学学习，下决心尝试独立采油事业，迎接人生的挑战。
一、信心是动力和成功的源泉
保罗·盖蒂到奥克拉荷马去创业，他决心不依赖父亲，
自带着仅有的 500 美元来到这个地方。谈何容易，他既没有
资本，又没有地质学及石油开采专业知识，只不过在父亲的
石油事业耳儒目染下，有一点感性认识。所以，开始之初，
可说极端困难的。但是，保罗·盖蒂却信心十足，认为别人干
得到的事，自己也可以干得了。天下无难事，有信心就一定
可以办到自己想办的事。
确实，信心坚强的人，是不轻易自认不能的，在他们思想
上铲除了妄自菲薄压抑自我的想法。由于他们有了成功的信
心，就有了刻苦学习、动脑筋挖掘自己潜力和寻找机会的毅
力与积极想法。这些毅力和积极想法，无疑相等于汽车的“马
达”，有了“马达”再加上汽油(努力的汗水)，汽车就能开动行
驶了。
俗语讲“有志者事竞成”，这个“志”也含有“信心”。对人生
来说，树立一个目标，孜孜以求，日积月累，水滴石穿，最
终可以到达其信心所追求的目标。世界上绝对没有不能成功
的事，只有不知道成功或不愿意走向成功的人。翻开古今中
外的历史，有大量人和事达到了一般人认为不能达到的成功。
我国唐朝大诗人李白，幼小时逃学遇上老太婆用铁捧磨针，
这事启发了他应树立信心和坚持毅力。他后来奋发学习，终
成一代诗翁。美国大发明家为了发明电灯，失败了 5 万次也
不动摇信心，终于成功了。从未学习过汽车制造技术并没有
什么学历的福特，20 多岁时希望制造汽车，他经过 20 多年
的毫不动摇的努力奋斗，不但制造出汽车来，并成为“汽车
大王”。
凡此种种，这些人和事怎么会成功呢?因为成功寓于必胜
的信念中。如果一个人对人生或对一件事没有信心，那么他
的思念必定消极，行动也不会得力，遇到困难或挫折就容易
打退堂鼓。
保罗·盖蒂在奥克拉荷马看见别人一个个地挖掘油井，他想，
我一定也能挖出有油的井。他一天到晚地四处寻觅机会，第
一年过去了，他没有物色到油田地皮，但他没有灰心；到 1915
年秋末，他看到有人要出租一块地，他认真地看了那块地，
觉得有希望，经过讨价还价后，终于以 500 美元把它租了下
来。
有了地并不等于即可以挖井采油了，他组建了一个公司准
备在这块租来的地开采石油。可是，靠做杂工挣来的 500 美
元全部交了土地租金，哪有钱买入机械挖井呢?最后，他求
父亲合作，由父亲投资机械，占公司 70％的股权。就这样，
“盖蒂石油公司”可以开工挖井了。保罗·盖蒂的父亲既没有给
儿子以娇生惯养的宠爱；也没有无偿给他投资。而保罗·盖蒂
却是个有骨气的儿子，他在这块地上与聘来的几个工人日夜
地挖掘。累了，在工地上打个吨，饿了，吃几块饼干和喝几
口水，与工人们一样拼命地干。别人根本不知道他父亲当时
已是一个有一定财富的石油老板呢!
真是“成功的信心创造出成功”，保罗·盖蒂所挖的第一口井
果然出石油了，而且一天可生产 720 桶原油呢!两个星期后，
他把这块地转租给别的石油公司，他从中净赚 12000 美元。
这个数额虽不算大，但却大大增强了他从事石油开发事业的
信心，使他认识到“成功没有神秘的公式”，但开采石油不是
一件容易的事，它总是包含着辛苦和无数的风险。
二、信任是创造佳绩的办法
人是有感情的动物。人的一切行动都受着感情的影响。很
多企业的决策者懂得这个道理，在发挥人的作用时，重视感
情的作用。他们对员工体贴人微、动之以情，使大家对企业
的决策者予以信赖。反过来，企业领导人对员工也体现出处
处信任、放手让大家工作，这样企业就会形成合力，创造出
理想的业绩。
保罗·盖蒂就是——位善于取得员工信赖而他又信任下属
的人，这使他创业较顺利发展。
在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任，最终产生
极好效果的事例。
有一块地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌这
块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗·盖蒂和下属
到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油的。但保罗·盖
蒂却认为这块地没有前途，因为，第一，它的面积比一间房
子还小。第二，唯一通到这块地的只有一条小路，只有 4 尺
宽，没有办法把卡车开进去。第三，这块地太小，不适应用
一般的开采办法开采。
因此，保罗·盖蒂准备放弃租用此地，当时员工们都赞同老
板这一看法。后来保罗·盖蒂想了想，还是让员工们讨论一下，
各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。员工们见老
板如此信任大家，所以无拘无束地议论起来，你一言我一语，
不少主意就出来了。
"我想我们可以使用小 1 号的工具挖掘，”一位经过认真考
虑的职工说。保罗·盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是
这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小 1 号工具挖
井，那么亦可以考虑使用小 1 号的铁路作为通向这油田的交
通工具?于是，他顺着那位提建议的员工话意而说：“如果大
家能找到人设计和制造出小 L 号的工具，我们公司就能下手
在这块地开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使
用小 1 号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。
刚才那位员工的主意实在太好了!"
保罗·盖蒂这么一说，鼓励了员工们动脑筋，想办法。大家
都是与油田打交道的实践工作人员，既知道挖井采油的方法
和难处，又炼就了各种克难制胜的本领，各人总有不少经验
和体会的。为此，大家无所约束地畅所欲言，把自己的看法
谈出来，你一言我一语，由小 1 号挖井工具谈到小 1 号铁路
和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具
的具体方案。
众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，。员
工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善
的答案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那油田。1927
年 2 月 21 日，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口
井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出巨量的原油，
每天共产油 17000 多捅。从 1927 年至 1939 年间，这块油田
为保罗·盖蒂赚了数百万美元。
治众是保罗·盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即
是治理、管理众人的办法。他认为企业管理的治众十分重要，
是企业造势的根本。企业管理者必须学会怎么调动被管理者
的积极性，这样才能实现更多的产出。他还认识到，只有当
管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有
效地调动被管理者的积极性。据此，他采取了许多办法激励
企业员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和
信任下属，对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励
等等，从而使到企业“百将一心，三军同力”，促进企业发展。
三、 用人是企业成败的关键
对于一个国家或是一个企业来说，财富中最宝贵的莫过
于人才。我国战国时期，魏惠王与齐威王有一次一道打猎，
谈到关于国宝的事，惠王问威王：“齐王有国宝吗?"威王回
答：“没有。”惠王说：“我们魏国虽小，尚且有直径一寸，
能前后照耀十二辆车的大珠十颗。怎么齐国这样的大国竟
没有宝?"威王说：“我衡量宝物的标准与大王的不一样，我
有一名官吏叫檀子，让他镇守南城，楚国因此不敢来犯；
泅水北面十二个诸侯都来我国朝贺；我有一名官吏叫肘子，
让他守高塘，赵国人因此不敢来河的东面打鱼；我有一名
官吏叫黔夫，让他守徐州，燕国人因此在北门祀神，赵国
人因此在西门祀神，搬迁到我们齐国的就有七干多家；我
有一名官吏叫种首，让他防范盗贼，因此，道不拾遗。这
四名官吏光华照千里，岂止照耀十二辆车!"惠王听了羞愧不
已。
人才同样是企业之宝，企业之间的竞争，本质上是人才
竞争。选才任贤是企业管理者最重要的本事之一，是衡量
管理者管理水平、能力高低的重要标准之一。
保罗·盖蒂的发迹历程中，一贯注重发挥人才的关键作用。
我们从下面一些具体事例可看出他的用人原则和法术。
有一次，保罗·盖蒂以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人
(GEORGE MILLER)勘测洛杉矶郊外的一些油田。这位
米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很内行，
而且勤奋、诚实，管理企业有本领。所以保罗·盖蒂以十分
优厚的待遇把他聘请进来。
为了考察米勒的真正本领，保罗·盖蒂在米勒到岗后—
个星期到洛杉矶郊外油田去视察，结果发现那里的面貌没
有多大变化，不少浪费现象及管理不善的现象仍然存在。
如员工和机器有闲置现象，工作进度慢。另外，他还了解
到米勒下工地时间很少，整天呆在办公室。因此，该油田
的费用高企的问题得不到解决，企业的利润上不去。针对
这些状况，盖蒂对米勒提出了改进的要求。
过了一个月，盖蒂又突然到那里去检查，结果他发现改
进还是不大，因此有点生气，很想对米勒训斥一顿。但思
考后冷静下来，他相信米勒是有才干的，但为什么他到位
后没有多大建树呢?不妨找他谈谈。
盖蒂在米勒办公室坐下，虽然他没有板起脸孔说话，但
言语间透出严厉，他说：“我每次来这里时间不长，但总
发现这里有许多地方可以减少浪费，提高产量和增加利润，
而您整天在这里竟没有发现出来。”
米勒虽然没有不高兴的表情，但亦不隐藏他的看法，说：“盖
蒂先生，因为那是您的油田。油田上的一切都跟您有切身
的关系，那使您眼光锐利，看出一切问题。”
米勒的回答使盖蒂大为震动，他几天都在想着米勒这番
话。他想，人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利
益连接着动机。动机和利益一致了就会产生动力。据此，
盖蒂决定在用人上作一项大胆的尝试。他再次找米勒商谈。
他见面后直截了当地说：“我打算把这片油田交给您，从
今天起我不付给您工薪；而付给您油田利润的百分比；这
正如您所明白的，油田愈有效率，利润当然愈高，那么您
的收入也愈多。您看这个做法怎么样?"
米勒考虑了一下，觉得盖蒂这一做法确实能调动属下积
极性，对自己虽然是个压力和挑战，但亦是一个展示自己
才干和谋求发展的机会，于是欣然接受了。从那一天起，
洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏
与米勒的收入有切身的关系，他对这里的一切运作都精打
细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散了，把闲置
的机械工具发挥最大的效用，把整个油田的作业进行一环
扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己
也改进了工作方法，几乎每天走到工地检查和督促工作，
改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法。
两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察，这回他高兴
极了，这里已找不着有浪费的现象了，这里的产量和利润
都大幅度增长。这次尝试，米勒从中得到潜能的发挥和收
入的增加，而盖蒂的收入更是呈几何级数的增大，并探索
出一条用人之道。
保罗·盖蒂其一生的经营生涯中，对用人方面总结出四种
类型的评价和对策。他把员工分为四个类型：
第一类，不愿受雇于人，宁愿冒风险创业，自己当
老板，因此他 们在当雇员时，表现很
出色，为日后自我发展积蓄力量。
第二类，虽然他们充满了创意和干劲，但不愿自己
创业当老板，他们较喜欢为别人工作，宁
愿从自己出色的表现中，分享到所创造的
利润。一流的推销员与企业的高级干部均
属这类别人员。
第三类，不喜欢冒风险，对老板忠心耿耿，认真可
靠，满足于薪水生活。他们在安稳的收入
之下，表现良好，但缺乏前二类人的冒险、
进取与独立工作的精神。
第四类，他们对公司的盈亏漠不关心，他们的态度
是当一天和尚撞一天钟，凡事能凑合得过
去就行了，反正他们关心的只有一件事，
那就是按时领到薪水。
保罗·盖蒂认为第一类员工的才干是突出的，能用其
所长，避其所短，可以为企业发挥重大作用。怎么用其
所长呢?可运用对待乔治·米勒那样的办法，让其在充分
发挥自己才干中满足他个人利益欲望，企业从中达到发
展目标。如何避其所短呢?要么不再聘用他，让其自我
发展；要么有制约地使用他，即让他在有施展个人愿望
的岗位独立工作，让他在独立工作的同时，为实现企业
的目标而出力。
对于第二类员工，是保罗·盖蒂的企业中流砥柱，他以
各种办法激励他们努力为本企业效劳，让他们建立牢固
的企业归属感。
保罗·盖蒂对待第三类员工也十分珍惜爱护，把他们安
排在各级部门当副手，逐步提高他们的生活待遇，设法
稳住这支基本队伍。
对于第四类员工，保罗·盖蒂要求各级管理人员对他们
严加管理，促使他们端正态度，为企业发展多出力。有
一次，盖蒂听到某家下属企业的汇报情况，知道该公司
很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂经了
解后找出症结所在，就是这家公司的 3 位高级干部无成
本与利润的观念，他们完全属于第四类人物。
为了改变这家公司的面貌，盖蒂略施小计。他在发薪
之前，交待会计部门对那 3 位高级干部的薪水各扣 5 美
元。他还吩咐会计部，若那 3 人有异议的话，叫他们直
接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪 L 小时内，那 3 人不约而同
地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经调
查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开
支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采
取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了 5
美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事?"
那 3 位高级管理干部无话可答，听完盖蒂这番严厉的
教训后，很有领悟。有两位很快研究出加强企业管理的
措施，严格了成本与利润的核算观念。另一位没有改进
表现，不久被辞退了。
处理员工八个不要
1、不要让情绪主导：管理人通常在情绪激动时，批评和责骂员工。
这是没有意义的，你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。无
可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开
始对员工的训斥，效果会更加理想。
2．不要拖延处理：这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。管理人
得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快
速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理
所当然。很多管理人都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。
3．不要只说“有问题”：管理人处理纪律问题，应直接指出症结所在，
让员工知道他应该要改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实
际的帮助。
4．不要用电话处理问题：请安排时间，与你的员工面对面讨论他的
问题，让他知道你是十分重视的，你会发现这些时间是值得投资
的。
5．不要“一步登天”：没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。
让他专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。
6．不要偏私：正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你
不要偏私自任。切记不要在你的公司营造不稳定的气氛，也不要
让你的员工对你投出不信任的票。
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7．不要歧视：这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他
8．不要将自己塑造为不会犯错的神：其实，任何人都会犯错，任何
人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的
姿态，详细与他讨论。不要把自己塑造成不会犯错的神，这样，
员工会更愿意听取你的意见。
怎样使员工越干越开心
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久的留住员工，让员
工为企业勤恳工作。只要想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做
越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心
呢？
赋予员工使命感
使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞
企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认
同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入,
更多地关心公司的成长，以至于时时敏感于每一个成本价格，为
公司省钱。
给予员工自由
企业要敢于释放员工的能量与想象力。如果员工处于一个自
由、不拘小节、有机会真正参与的环境之中，他们将可以发挥更
大的能量。另外，还要让员工对工作产生主动性。当员工知道公
司的成功有他们的一份功劳时，就能激发他们的积极性。反之，
处处让员工唯命是从，将会扼杀员工的创造性,使员工像一部机
器被动地、机械地工作。
使员工开心
开心是孕育创意的土壤。给员工提供一个轻松的工作环境，
将使员工充分发挥其特长，把工作当成乐趣。另外，在工作之余，
公司应适时开展丰富多采的企业文化活动,增强员工的归属感，
融洽同事之间的感情，从而达到留住人才，使员工越做越开心的
目的.
建立员工忠诚的秘诀
如今的员工恼怒不已，才没心思去承受一切呢！他们对未来的事
尖酸刻薄，对企业曾有的那份献身精神早已荡然无存。
因此，如今要员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确是最让企
业费煞思量。那么，是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意有好的表现
了呢？ 不一定。管理顾问 Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的
企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保
证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。
这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”
以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的 7 大秘诀。事实证明，
这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。
设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提
出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问 Craig Schneier
（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更
多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机
会。”
密歇根一家医疗设备公司，Stryker Corporation（编者译：施萨
克公司）深谙此道。该公司要求各部门利润年增 20%，毫无商量余
地。“成功者喜欢这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁 Bradley
Black（布莱克）说，“人们都希望留下，希望获胜。”
经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说
公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁
一个公司的士气。
解决办法是，公开你的帐簿。Springfield ReManufacturing
Corporation（ 编者译：泉域公司）正是这样做的。该公司的员工流
失率不超过 7%。公司行政总监 Jack Stack（斯塔克）说：“我们的每
一个员工都能随时查看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利
润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如
何影响了公司的利润变化。”
要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。Dale Carnegie
& ssociates（编者译：卡内基顾问公司）行政总监 Stuart Levine（莱
文）每 6 周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公
司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，
那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
至少惠普公司（Hawlett - Packard）是这样认为的。公司负责桌
面电脑的美国市场经理 Mark Borg（博格）说: "对我们来说，授权意
味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的
决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”
提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，
因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现
金。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们
些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出 15%以
下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪
金 4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，
而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁 Avine Weimerskirch（爱温）
说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你
是当家作主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。”
莱文认为，这能帮助员工肯定自我。“如果你理财有道，就能培
养一批有高度自信心的员工，”他说，“人们往往在感受到被关心的时
候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只
要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。”
多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们
希望得到赞赏的心理。康涅狄格州一家培训公司，Paradigm ①roup
（编者译：柏灵汀集团）的总裁 Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）说：“你
能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯
定。”
霍尼韦尔公司为提高全球 5,000 名员工的士气，制定了一系列奖
励制度。例如，行政总监 Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给
员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金 100 美元。另外，
公司每年还设有最佳经理奖（奖金为 3000 美元）、最佳销售员奖
（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金 1000 美元）。
为什么要投入巨额奖金呢？爱温说：“薪资只能帮补员工的生
活，，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成
部分。能鼓励员工热情工作。”
辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之
路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷
失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经
理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。
基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住
人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（编者译：
埃利温公司）的销售推广部主管 Debra Sieckman（黛布拉）说道。他
常在员工业绩评估和日常谈话中问员工，他们心中有什么职业发展目
标，然后就帮他们制定计划以到达目的地。比如，黛布拉常与一名销
售经理 Jourja Coulter（库尔特）谈话，发现她想成为公司 2,000 名销
售员的培训员，而不想作一位生产线主管。“于是，我开始观察她在
聚会中的表现，发现她的言谈举止是个十足的老师样，”他说，“这才
是她至爱的职业。所以我们将她调到培训部。现在，她负责全部销售
培训，工作十分出色。”
教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需
求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其
技能不可。
一家促销代理商，Einson Freeman（编者译：爱森公司）为其员
工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家
亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高
学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全
额资助。
该公司的行政总监 Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司
收入的 2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种
收入形式。知识是放权的另一种形式。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费 100%报销，同时还
主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过
拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术
水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些
人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具
竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”
用人之道
领导者巧用人才就在于能针对不同人的特点施展自己的招数。
(1)用人之长，克人之短
有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基
础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。德
鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是
一个平平庸庸的组织。谁想找各方面都好、只有优点没有缺点的
人，结果只能找到平庸的人。强人往往有较突出的特点，与人类
现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也有
弱点。其实世界上是没有“完人”的。
(2)敢用比自己强的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本
人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成
为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他
敢用比自己强的人。他能看到并发挥他们的长处。他曾说过：“把
我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4 年以后又
是一个钢铁大王。”那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威
胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成
为有效的领导者。
(3)鼓励“冲突争辩”，不问是否“跟我合得来”
人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看眼色
行事。德鲁克说，这对于决策者十分重要，“好的决策，应以相互
冲突的意见为基础”，而“不是从‘众口一词’中得来”。 有效的领导
者从来不会问“他能跟我合得来吗?”而是问：“他贡献了什么?”也不
会问“他不能做什么?”而是问“他干什么能干得出色?”用人时，他们
是要发现在某个主要领域中有卓越才能的人，而不是找在各方面
都不错的人。
(4)敢于重用年轻人
年轻人最富有创造力。据统计，人的一生中 25—45 岁是创造
力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既
耽误他人，也毁了自己。帕金森所说的领导人威信越高、在位时
间越长就越难找到接班人的“定律”就说明了这个问题。一切成功
的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。
当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益
宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。领导者应注意发现、
重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳使用时间充
分发挥作用。
(5)重视个人素质，更重视群体互补效应
无论做任何工作，都应把“不同类型的头脑”结合起来，取长
补短，相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。当然搭配时
要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生负作用。
(6)要有自己的“猎才”者
要在组织内部设立人力资源开发部门，配备专门的人才
——“猎才”者。他们不仅善于在组织内部培养挖掘人才，还能通
过各种渠道从组织外部“猎取”高素质人才。选用人才应遵守人才
资源开发的科学程序与方法。
(7)用人之忌
政治思想品质恶劣和没有原则的老好人，当然不能用。以下 8 种
人不宜使用。
1.长时期什么工作都学不会干不好的人。一般地，对于换了两三
个岗位，在哪个岗位都达不到要求者，应坚决撤下来。
2.专挑别人毛病，自己又不干实事的人。
3.拨弄是非，搞小动作的人。这种人明面上做好事，暗地里挑拨
离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。
4.个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。这种人没有事业心
和责任感，是个按酬付劳者，且胃口会越来越大。
5.以自我为中心，很难合作共事的人。这种人虽可能有一定能力，
但听不得不同意见，影响工作效率，影响团结。
6.嫉妒心极强的人。这种人时时担心别人超越替代他，因此处处
抬高自己，贬低同事，有时不择手段，造谣中伤他人。
7.两面三刀，阳奉阴违的人。这种人当领导面顺从，背过身去则
以诋毁领导来取悦部分群众。有成绩揽在自己名下，出问题把
责任上推下卸。
8．阿议奉承，吹吹拍拍的人。
领导者一旦误用这 8 种人，对事业以及对领导者本人都危害极
大。因此，领导者要特别警惕，在用人时要广泛听取群众意见，
相信群众的眼光。
成在用人，败在用人。古往今来这方面的事例极多，用人与决
策一样成为有效领导者的重要职责。可以说，能否掌握、运用好
用人的方法与艺术，对提高领导效能、确保事业成功具有决定性
作用
商业领袖的特征
商业领袖必须有自己独立的人格。他们知道如何利用自己的影响
力去改变这个世界。商业领袖必须创造出一种具有激励作用的环境，
富有创造性的空间，非常自由的工作氛围，人们从这种环境中获得的
激励将直接与他们的表现挂钩。商业领袖的最终目标非常明显：他应
该让怀有不同事业抱负、不同家庭目标、不同经济要求的员工去直接
分享公司的前景、信息、决策程序以及回报。
----当面临激烈的国际经济竞争压力时，商业领袖要敢于亲自推
动一场波及全公司的浪潮，发现并取缔无生产力的工作，使全体员工
重新焕发创造活力，使公司焕发青春。只有承受巨大压力的经理才有
可能成为出色的商业领袖。
----商业领袖还要全力引导员工和公众改变对公司的态度，力争
释放出组织内每一个阶层的情感能量。鼓励员工创造性地发挥自身才
能，找到自我实现的感觉。
----商业领袖要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引
导员工自我适应。
----商业领袖们与其它伟大的领导一样，从来不需要给自己封官
晋爵。丘吉尔说："议会是国家的领导，我只是他们的代言人。"商业
领袖们也应该这样说："董事会是公司的决策机构，我只是各项决策
的执行者。"尽管在日常经营过程中，有许多重大决策是总经理做出
的。董事会则应该说："股东大会是公司的最高权力机构，董事会只
是股东大会的代言人。"尽管许多重大决策是通过董事会讨论决定的。
有功者赏，有才有德者仕。只有那些有才干和优良品德的人士才有资
格身居要职。
----优秀的领导者拥有开放的胸怀和性格，他们马不停蹄地在企
业中走动，与人们接触，他们不局限于已经有的通常的渠道，他们并
不道貌岸然，他们直接和人们交往，他们把被人接受作为信条，从不
厌倦于向人们讲述自己的想法。
----商业领袖们不会被组织在变化中所表现出来的暂时的脆弱性
而感到灰心丧气。他们将乐于向人们陈述事实，这对他们将不会造成
任何损害。因为他知道人们迟早会了解事实的真相。
----对于商业领袖而言，大智若愚就是制定战略，构造企业文化。
因为从长远看，指导人们行为的一定只能是战略和文化。明确价值观
的内容，耐心进行解释；培训员工，使之接受价值观，承认价值观的
价值，决心努力达到其要求；作为一种行为规范，树立执行过程中的
模范和典范，在更大的范围内推广。
----在日益强调个人创造的 21 世纪，商业领袖们必须明白：大多
数人想做出贡献，并且会为自己所做的贡献感到自豪。但是，不完善
的组织给大多数人营造出一种坏习惯：走捷径、设法保护自己的地盘，
在经营圈子内搞企业政治。明智的管理者应该清除道路上的障碍，引
导员工发挥积极性，释放他们的潜力和创造力。
让别人保住面子
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁也
许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。①
华纳梅克是费城一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到
有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员
都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。
华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄
悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交
给了售货员去包扎，然后离开了商店。故事似乎并没有完，但你应该
能猜到这些只顾自己说笑的店员完全象那些在车间里吸烟的工人一
样，没有怨恨地去改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的
同时，使得他们保住了面子，他们也应该给上司面子，把自己的工作
做得更好。
先约束自己，才能约束别人
任何一位领导，必须为某个组织不断设定新的目标，目标越高尚，
领导者潜在的形象就越伟大。然而，仅有目标还不够，还要使目标带
来行动，并产生效果，如果产生不了应有的效果，就不能算是一个有
效的领导者。事实上在多数情况下，领导者的成败是以效果来衡量的，
而不是目标。①
有位哲学家说得好，"推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的
风，风从何来呢?"卓有成效的领导者，往往能使组织的目标和个人需
要完美地结合起来，从而产生出推动目标的巨大动力，那么如何实现
这样一个完美的结合呢?答案非常简单：恰如其分地运用激励与约束
机制，正如肯尼·布兰查德所主张的：目标始发行动，而激励与约束
维持行动。①
显然这是尽人皆知的老生常谈，然而这些显而易见的道理，并
不那么显而易见，而要真正去实行就更比我们所想象的困难得多，只
有有效地应用激励与约束的手段，才能激发每个部属都成为自己的管
理者，也只有在这种情况下，你才能算是一个真正的领导者，否则你
只能算是一个管理者。①
可见，对激励与约束机制的应用水平不仅是领导艺术的标志，而且还
是区别管理者与领导者的分水岭。
先约束自己，才能约束别人①
戴尔·卡耐基曾讲过："批评是无益的，因为它把一个人置于守势，
并且往往为了证明自己是对的而奋起反抗；批评是危险的，因为它会
伤害一个人可贵的自尊心，伤害他的重要感，引起他的怨恨。"因此，
对表现不佳的部属进行批评，常使不少领导者大伤脑筋，其实，更难
的或许还是你对自己的控制，对你上司的约束。
艾森·豪威是美国财经界的一位领袖，身兼商业银行理事会的主
席、信托公司的董事长以及许多大公司的老板。当别人问及他之所以
成功的原因时，他说："几年来我一直有个习惯，就是把每天的活动
都记录在一个小手册里，星期天晚上是我独用的时间，家人不会为我
安排事情。因此，我就利用那段时间做一周的总反省，打开记事手册，
把一周来所有的会议讨论与拜访等约会都仔细审查回想一遍，然后问
自己：'我是不是犯了什么错误?'，'该怎么做才对?''怎么做才能促进自
己的工作，''从错误的经验中我学到了什么?'。当然，有时候这种反省
会把我弄得非常不快乐，惊讶的发现自己的失误竟是那么多。可是，
随着日子的过去，自己的大多数短处逐渐被治服了，缺点也愈来愈少，
这种自我分析、自我反省的修身工夫已经呈现出了结果。"难怪他会
在美国享有至高的社会地位与权力。
最有效的激励是为自己劳动--员工持股激励
员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，
并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的
发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至 1987
年底，全国已有 9000 多家公司的 100 多万职工向企业持股，其中绝
大部分企业的经济效益都有了明显的提高。①
1.员工持股：对股份公司的再发明
股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公
司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性，员工持股
就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具
有深刻的背景。
所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的
全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企
业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从
它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它
称为"资本主义集体所有制"。
2.凯尔索受到的启发
刘易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发、在本世纪初提出的"
小额股票"，"大众持股"的基础上，提出了所谓"二元经济学"理论，
其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得
收入。这是人的两种基本权利。但是，原有的旧制度将资本的收入
归结在少数人手中极不公平，因此必须改革旧制度，新制度要保障
劳动力资源的广泛利用和资本资源的广泛占有，从而创造公平的机
会。新制度的核心就是使那些没钱购买生产性资产的劳动者通过持
股来完成资本信贷的手段。具体作法是：首先，公司直接将股票交
给员工持股计划委员会，委员会为每个职工建立帐户，职工由此分
得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人
了。其次，成立员工持股计划信托基金组织，该组织向银行贷款购
买企业股票，购买的股票由该组织保管，随着贷款的偿还，再按事
先约定的比例逐步将股票转入职工帐户，贷款全部偿清后，员工则
可以得到红利。①3①为自己劳动
50 年代中期，凯尔索将其计划付诸运作，首次成功地将一家
股份公司 72%的股权，在 8 年时间内完成了向职工的转移。这一
成功的举措、赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975 年，美国
的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有 66%赞成"员工拥有
公司大部分的股份"。1978 年，哈里斯的民意测验也表明，美国的
职员中有 64%的人觉得如果让"所有员工平均分享公司的利润"，那
么他们的劳动生产率会更高。截止到 1991 年，美国的员工持股公
司已发展到 15000 个，参与员工持股工程的员工达 1200 万，占美
国劳动者的 10%，员工持股拥有的资产约为 1000 亿美元。员工股
份制之所在以美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：
当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的
关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业
财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
4.来自官方的强劲"东风"
不可否认，美国官方在推进员工股份制方面起了很大的推动和
促进作用。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大
力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广。其中，影响
较大的有参议员拉塞尔·朗提出的，70 年代中期通过的《雇员占有
公司股份财产计划》，1974 年国会通过的《就业退休收入保障法》、
1975 年的《减税法》、1981 年的《经济恢复所得税法》和 1984 年
的《税收改革法》等。它们都是以法律的形式，提倡和鼓励社会各
界向员工股份制企业的委托机构捐款，规定损款收入全部负税；同
时还规定，银行向员工股份制企业贷款，其 50%的利息收入免交
所得税：员工股份制企业的股份在分红时可免交公司税等，自 1991
年以来，执政者也积极推行减免税政策，支持员工持股计划的发展，
目前，美国已颁布 25 个联邦法来鼓励员工持股，50 个州中也有一
半颁布了鼓励职工持股的立法，美国人有 1/5 在玩股票，约 亿
人间接参与股市活动。
员工持股制大大提高了美国企业的经济效益，促进了生产力的发
展，同时，也为股份制注入了新的生机和活力，使世界经济产生了强
烈的震荡。
唤起下属的"危机感"
60 年代末，加农采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的
键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农在与"
卡西欧"推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器
上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇
到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。①
如何挽求颓势?当时在董事会中名列最后的贺来提出：应该把危
机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的
危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而
平时是产生不了的。①
加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为
身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新
建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺
来归纳了职工的建议和方案，提出了"优良企业设想"。这一设想旨在
改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的积极性，使加农
在 6 年内走向世界。
领导易犯的 5 个错误
或许你是位不错的部门或公司领导，或许你是个业绩不错的公司
的创办人。但这也同样意味着你可能会不小心掉入自我满足的漩涡中
不能自拔，从而影响你的领导或经营能力。
把地位看得比结果更重要
有时候，人们会很容易满足于现状，而不着眼于将来。做领导时
间长了，往往会自然而然地生出一些优越感来。处理事情时，面子或
地位问题常常使人减少对事件本身后果的注意。对付这种错误的办法
就是要公开明确自己的业务目标。一旦你身边的人都能具体准确地明
白你的目标或任务，你就很难用一些主观或表面上的理由来搪塞自已
和别人。
比起员工的责任感，你更注重自己受欢迎的程度
在许多组织部门里，特别是一些小公司里，作为领导的你雇佣自
己喜欢的人，自己有一摊管理工作，所以实际上你自己并没有多少机
会与外界接触，你的雇员成为你的朋友，而当你需要员工负起责任时，
会发现碍于友情，很难开口。要解决这个问题，必须发展你自己的关
系网络，使自己不会太依赖于工作上发展起来的友情。这对公司和个
人来讲都是有益的。
总是在等待进一步的信息来作决策
失去决策的机会比决策失误更糟糕。要使自己不犯这种错误，可
以给自己定一个明确的最后时间界限，并且让别人知道，以强迫你自
己在最后期限前作出决定。
强调一致，不欢迎争议
有许多主管不喜欢看到手下的人为某件事争执，其实没有恶意的
争执对产生建设性的结果非常重要。如果你想让人们像关心自己的家
庭一样来关心公司，你就要允许他们有争议，当他们意见相左开始激
动时，不要总是压制他们。
只想赢得信任，尽量掩饰自己的弱点
主管人士经常会认为，如果员工能轻而易举地向自己提出挑战，
那自己就会失去拥戴。但绝大多数公司中最成功的领导之所以受人拥
戴，原因就是人们曾看到过他最虚弱的时刻。所以要敢于参加你不擅
长的活动，在那些场合，你可能不是专家或权威人士，但这丝毫不会
减少人们对你的信任。另外，还要有意识地多参加一些自己不是主角
的聚会或组织，这一方面会增强你的自信心和社会交往能力，另一方
面也可以让人更全面地认识和了解你。
企业领导如何激励下属
领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其它方面的
领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导
者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国
企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：
一、要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面
的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判
断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在
行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问
题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。
企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
二、要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此
种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：
部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做
什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”
简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作
用最大；①不说，不做，负作用次之；①不说，做了，有积极作
用；①边说，边做，有很好的示范作用；①做了，再说，示范作
用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第①种的“边说，边做”，
其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况
的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中
的“说”更有目的性，更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越
不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一
个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭
记。
三、要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强
调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导
者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召
他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，
从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别
人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性
是相当突出的。
对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，
但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分
析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余
人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人
把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：
激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪
资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”四、要注意授权
以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，
下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无
主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步
难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下
属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极
主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，
给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把
事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有
信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，
得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
五、要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导
人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业
中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有
据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，
而不是人管人。
公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人
品行的端正。
六、要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：①沟通的过程是争取
支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，
成功领导人的下属支持率必须高于 70％，如果小于 60％则很危
险，低于 50％就是不合格；①沟通过程是汲取智慧的过程。如
好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；①沟通是激
励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询
问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——
我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为
是不重要的呢？
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导
者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下
属所欢迎的沟通方式。
上司与下属沟通的窍门
管理人要作有效的领导，沟通的能力是关键之一。以下为管理人
与下属沟通时，须建立的技巧。
1.将「影响员工」列入管理目标。
2.时常对员工卓越的工作表现作有意义的赞赏。
3.以轻松的形式与员工交流。
4.探访员工的工作地方，在员工的地方与他们会面。
5.以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场。
6.与员工分享非机密的资料，并谘询他们的意见。
7.停止打击员工士气的行动或项目，并藉此来作一个学习机会。
8.聆听占时间百分之八十；说话占百分之二十。
9.向员工收取他们留传的谣言，并作跟进。
10.置身于员工的岗位中，加深对员工职责的了解。
11.每次管理层会议召开后，都向员工提供有关的资料。
12.询问员工：「我是否已将我的愿景、使命和目标清楚地列明？」
13.询问员工：「我怎样可以帮助你的工作？」
14.询问员工：「甚么因素会令我们的顾客更满意或不满？」
15.赞赏于众人前；提点于个别中。
16.找寻每位员工的优点。
17.每天围绕一个主题，主动与员工交谈。
18.与生疏的员工打开话匣子。
19.订下每月与员工沟通的目标。
20.间中与员工一起享用午餐，藉此机会建立彼此间的信任。
上下级之间的交谈技巧
一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，表现比较
正常，行为举止都会比较自然、大方。但是，在与比自己地位高的人
交往时，就可能感到紧张；表现比较拘谨，并且自卑感强；相反，在
与社会地位低于自己的人讲话时，就会表现得比较自如、自信，甚至
比较放肆。
比如，有的人在自己的上级面前从不敢“妄言”，在同一科室的也
不多说话，可是在自己的下级或所管班组面前讲话时，则落落大方，
侃侃而谈。有的则在一般人面前总是摆出一副能者的架势，可是一见
到权威就显得十分驯服和虔诚。
因此，上下级之间的讲话，上级要力求避免采取自鸣得意、命令、
训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对
待下级。这样，下级才会向你敞开心扉。谈话是双边活动，只有感情
上的贯通，才谈得上信息的交流。
平等的态度，除说话本身的内容外，还通过语气、语调、表情、
动作等体现出来。所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影
响上下级的谈话。实际上，这往往关系到下级是否敢向你接近。此外，
上级同下级谈话时，要重视开场白的作用。不妨与下级先扯几句家常，
以便使感情接近，打掉拘束感。
上级同下级说话时，不宜作否定的表态：“你们这是怎么搞
的？”“有你们这样做工作的吗？”
在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。点个头，摇个头都会被
人看作是上级的“指示”而贯彻下去，所以，轻易的表态或过于绝对的
评价都容易失误。
例如一位下级汇报某改革试验的情况，作为领导，只宜提一些问
题，或作一些一般性的鼓励：“这种试验很好，可以多请一些人发表
意见。”“你们将来有了结果，希望及时告诉我们。”这种评论不涉及
具体问题，留有余地。
如上级认为下级的汇报中有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采
用劝告或建议性的措词：“这个问题能不能有别的看法，例如……”“不
过，这是我个人的意见，你们可以参考。”“建议你们看看最近到的一
份材料，看看有什么启发？”这些话，起了一种启发作用，主动权仍
在下级手中，对方容易接受。
下级对上级说话，则要避免采用过分胆小、拘谨、谦恭、服从，
甚至唯唯诺诺的态度讲话，改变诚惶诚恐的心理状态，而要活泼、大
胆和自信。
下级跟上级说话，成功与否，不只影响上级对你的观感，有时甚
至会影响你的工作和前途。
跟上级说话，要尊重，要慎重，但不能一味附和。“抬轿子”、“吹
喇叭”等等，只能有损失自己的人格，却得不到重视与尊敬，倒很可
能引起上级的反感和轻视。
在保持独立人格的前提下，你应采取不卑不亢的态度。在必要的
场合，你也不必害怕表示自己的不同观点，只要你从工作出发，摆事
实，讲道理，领导一般是予以考虑的。
还应该了解上级的个性。上级固然是领导，但他首先是一个人。
作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的语言习惯等。如有些领
导性格爽快、干脆，有些领导则沉默寡言，事事多加思考，你必须了
解清楚，不要认为这是“迎合”，这正是运用心理学的一种学问。
此外，与上级谈话还要选择有利时机。
上级一天到晚要考虑的问题很多。所以，假若是个人琐事，就不
要在他埋头处理大事时去打扰他。你应该根据自己的问题重要与否，
去选择适当时机反映。
如何恰当对下属发号施令
如果你是老板或是一名管理人员，你的一个重要职责就是给员工
或属下安排指派工作。如何确保自己的命令和指示准确无误并让员工
切实遵照执行，高效地完成任务呢？
一、语气适当。下达指令的语气应谦逊有礼、温和而不失严肃，这比
颐指气使或屈尊俯就的态度更容易让人接受，也更能让人将工作
做得更好。例如不要对员工说“我现在就要你做这件事。”而应该
说“现在你能抽点时间解决这件事吗？你知道，这件事很急。”但
也不要哀求员工：“这件事实在无人可做，只有靠你帮我了。”
二、任务明确。向员工提出工作要求时，应当明确自己需要什么，以
及什么时候需要，同时也要让员工明白自己要完成的任务和要求
达到的标准。指定完成的期限也要明确一点，例如“请在下周一
以前将解决方案呈交上来。”“星期三有客户前来参观，请各部门
作好准备工作。”
三、检查监督。定期检查和监督员工的工作进度是必要的，但不要冲
进员工的办公室劈头盖脸地问：“怎么还没有完成？”而应采取一
种和蔼的态度，亲切地拍拍对方肩头，以示鼓励。经常询问员工
的工作进展或有什么困难，既可激励员工又可及时了解自己指派
的任务完成得怎样了。
洞察下属跳槽前兆
如果你幸运地拥有一支稳定的员工队伍，你就不会因下属的忽然
辞职而费时费力地去处理新员工的招聘及培训等相关事宜。但，人各
有志，若有朝一日你的下属有意要离开公司，你可千万别最后一个知
道。作为一名主管，一定要透过观察下属平日的行动有所察觉。
前兆 1．该名员工一段时间内不时接听私人电话。
接听电话的时候该名员工大多会小心翼翼地看看
四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他
可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼。不过，频繁地接
听电话也有可能是因为该员工确实有些私人事务要处
理，而他又不想让公司的人知道。所以，你也别猜测过
头了。
前兆 2．病假是最有可能的应聘借口。
因为找工作经常要去应聘，所以下属会常请病假，
其实他不是真的生病，而是装病去应聘。休假期是另一
类可能去应聘的时间。该员工每年本来选定某个月份休
假的，但他忽然改变了这种习惯。
前兆 3．情绪的 180 度大转变。
该员工向来与管理阶层有较为密切的沟通，敢于公
开表白自己的意见，但近来他却三缄其口，保持低姿态。
这种情绪的低落状态极有可能因为他正好心事重重。
作为主管，不论原因何在，你都有必要表示一下关
心。
前兆 4．会议上的沉默不语。
在以往的会议上，你的下属一向很多意见，但是，
在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不
想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。
不可否认，上述事例经常发生在我们周围。作为一名主管，如
果可以透过下属平日行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施或加
以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运作。
达韦尼和哈梅尔：怎样当最高领导
当代全球最富影响力的管理大师彼德·圣吉的书已成为哈佛大学、
麻省理工史隆管理学院指定读物，并连续三年名列《商业周刊》十大
畅销书金榜，《财星》杂志誉其为改造个人和企业的教父。本文选自
彼德智业——《第五项修炼》解读之一，将有助于你通过有意识地克
服自身个性与能力的不足，便于你选择最能使你脱颖而出的人生之路。
在现代企业制度下，经营权与所有权相分离已成为历史大趋势。
企业所有者一般不直接参与经营管理，由董事会任命总经理委以代理
人的重任。总经理的任务就是统筹兼顾股东、工人、供应商、顾客、
政府和社会利益在市场中成功竞争。
总经理要高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群，敢于重金
聘用人才，并委以重任。对于那些有才干但没有机会发挥的年轻人要
大胆地用。但是权力下放并不等于放弃权力，管理不是放任自流，听
之任之。对人对事，应选贤举能，论事责功，一切以成果为重。
总经理最艺术性的特点是具有远见，敢想敢为。他具有远大的理
想，充满信心，他能用这种理想激励别人，让别人跟自己走。他的魅
力就在于能用理想激励人，并使别人拥有与自己一样的信心、热情和
干劲，投入到实现理想的奋斗之中。
过去企业学院的学究们板着脸讲管理，一本正经地办企业，使企
业管理成为了主管手中的利刃，总让人感到呆板，不近情理。如今，
管理是一门艺术，受到人们的重视与研究。美国哈佛商学院的理查德
德德德·达韦尼和伦敦商学院的加里·哈梅尔认为，管理理论伪装成一
门精确的学问的时间太长了。经营好的公司所开出的药方常常被奉为
绝对真理。例如，在 80 年代，占有市场份额成为商界长期追求的目
标。后来，重新设计又成为新的主导思潮。
世界变化快
达韦尼和哈梅尔反对刻板的管理方法，主张更灵活的管理技巧。
一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传
统的思维方式。
特别是达韦尼，他认为，商界正处在一个风云变幻，充满“激烈
竞争”的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、
全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已被打破，企业优势几
乎会在一夜之间丧失殆尽。
机会定成败
哈梅尔来说，品牌的力量以及顾客和厂商的密切关系能够在一定
程度上促进持续发展。他认为：“只有当微软公司至少连续三年对自
己的产品漠不关心以后我们才发现其市场份额下降。”但是他又说，
在当今的市场，老资格的优势几乎是无关紧要的。公司不应该只看到
自己还在运转、还在赚钱这一事实，而应当把丧失机会的多少作为衡
量成功与否的标准。
哈梅尔认为，国际机器公司应该把微软公司的存在本身看作是它
争夺新市场的失败。传统的咖啡品牌如雀巢公司、麦氏公司应该看到，
明星咖啡连锁公司的崛起使它们错过了一次良好的发展机会。哈梅尔
说：“当今商业界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢
慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重”。
要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的正统理论，如果管理
者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画
艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。
摒弃旧观念
哈梅尔说，维尔京大西洋航空公司的总裁理查德德德德·布兰森
就是企业艺术家的榜样，他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的
概念。对这种传统观念进行挑战是当今商业环境中取得成功的最好方
法之一。
达韦尼和哈梅尔说，经理们必须警惕那些被奉为信条的管理技术，
而某些心理定式更可能在商业环境中滋生创造性思维。
他们以特斯科公司为例说，以顾客为中心，可能是发挥创造性的
最佳途径。哈梅尔说：“特斯科公司通过制作精致的购物卡跟踪购物
情况并对最忠实的客户予以奖励，从而改变了对待顾客的方式。这改
变了行业规则。”
他们说，商界人士应经常对本行业的观念提出质疑。以前，美国
的巴恩斯一诺布尔连锁书店一直把精力集中在从外在形式上来对付
它的对手博德斯公司，在距离对方一箭之遥的地方建立大型商场，与
它争夺市场份额。哈梅尔说：“但是随后就出现了亚马孙.COM（因特
网书店），于是整个书店的概念一下子全变了。”今年，巴恩斯-诺布
尔公司向这个全球网络投入了大量奖金，以防止出现新的网络竞争。
如果所有管理者都能像布兰森或者像微软公司总裁比尔·盖茨那
样富有创造性，那么公司就会取得更大的成功，这种说法是很容易让
人接受的。但是，这个目标现实吗？哈梅尔认为是现实的，他已经在
加利福尼亚开办了一家名叫“战略通”的咨询公司来实现这一目标。他
说：“我认为在某种程度上可以通过学习变成布兰森式的人物。大多
数著名的艺术家都上过艺术学校。”尽管从艺术学校毕业的学生很少
有能成为毕加索的，但哈梅尔认为：“你可以立马把他们教成传统的
反叛者以提高他们的工作水平。这正是我打算要做的。”
管理者应具有的五种习惯
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质
的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。
下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，
这些习惯并不复杂，但做用却非常显着。如果你是一位管理者，或者
你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。
习惯之一：延长工作时间
许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上
班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延
长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。
作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作
处理的井井有条，还要应付其它突发事件，还要去思
考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是
在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这
需要你根据公司的需要随时为公司工作。
上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不
同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一
个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以
在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间
与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在
公司更加称职，从而巩固你的地位。
习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱
你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产
品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；
不论是对公司员工，还是对客户及朋友。
当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人
也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有
人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让
对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工
作。
习惯之三：自愿承担艰巨的任务
公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及
岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部
门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。
如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益
的角度出发，积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承
担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让
大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你
能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速
提升。
在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很
痛苦，但痛苦只会让你成熟。
习惯之四；在工作时间避免闲谈
可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，
需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工
作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任
务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很
不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起
别人的反感。
你也不要做其它与工作无关的事情，如听音乐、
看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相
关书籍，查找一下最新专业资料等等。
总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟
都是充实和高效的。
习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议
作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观
察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳
总结，向公司领导提出管理建议。
你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管
理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感
觉到，你始终关心着公司的发展。
除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法
可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，
提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。
