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目标
了解团队的基本概念
掌握团队的动态发展阶段及领导方法
有效地选择和管理团队角色
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什么是团队？
第一单元
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什么是团队？
是由员工和管理层组成的一个共同体，
他们合理利用每一个成员的知识和技能
协同工作，解决问题，达到共同的目标
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团队由哪些要素构成？
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团队类型
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
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问题解决型团队
5-12名员工组成
每周几个小时碰头
着重改善质量/效率/环境
改进程序和工作方法
几乎无权采取行动
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质量圈
决策
问题确认
评估方案
推荐方案
问题评估
问题选择
管理层决定
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自我管理型团队
真正独立自主
10-15人组成
责任范围广泛（决定
工作分配/节奏/休息）
挑选队员
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自我管理型团队的实践
得州仪器公司公司因推行自我管理团队
而获得“国家质量奖”；
路得教友互助会因推行自我管理团队
在4年内减员15%，而业务量增加50%
主要原因是提高员工满意度；
推行自我管理团队并不总是能带来积极
效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤
率和流动率在增加。
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多功能型团队
A部门
B部门
C部门
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案例：麦当劳的危机管理团队
应对重大危机的管理团队
其成员来自于营运部、训练部、采购部、
公共关系部的资深人员；
他们一起培训，并在危机出现时快速响
应并进行专业化处理。
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团队角色诊断与管理
第二单元
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技术专家
完美者
凝聚者
监督者 信息者
创新者
推进者
协调者
实干者
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实干者
角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们
崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解
决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，
对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而
较少考虑个人利益。
典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律
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实干者
优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动
工作努力、自律
作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力
在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣
而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会
因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而
胜任高职位。
缺 点：
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协调者
角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着
共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任
办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有
一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现
每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运
用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征：
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协调者
作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群
体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调
能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右
铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决
问题。
缺 点：
优 点：目标性强，待人公平
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推进者
角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的
明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难
时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格
外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而
且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是
一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信
的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。
典型特征：挑战性、好交际、富有激情
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推进者
优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和
欺骗行为
作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在
压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的
管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加
快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对
推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
缺 点：
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创新者
角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新
富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出
注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分
偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束
不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以
奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
典型特征：有创造力，个人主义，非正统
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创新者
作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项
目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非
常重要；创新者通常会成为一个公司的创
始人或一个新产品的发明者。
缺 点：
优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学
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信息者
角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏
捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往
信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，
在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外
界环境十分敏感，最早感受到变化。
典型特征：外向、热情、好奇、善于交际
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信息者
优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接
挑战
作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报
适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自
身角度出发获取信息的能力。
缺 点：
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监督者
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断
角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的
人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，
在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚
至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，
在团队中最不受欢迎；监督者有很枪的批判
能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面
因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。
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监督者
优 点：冷静，判断、辨别能力强
缺 点：
作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选
择方案，许多监督者处于企业的战略性位置
他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎
决策和从不出错而最终获得成功。
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凝聚者
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善
于与人打交道，善解人意，关心他人，处事
灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应
环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人
都没有威胁，因而也最受欢迎。
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凝聚者
优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队
精神
缺 点：
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境
中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信
奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作
得更好，团队士气更高。
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完美者
典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求
完美；完美者性格内向，工作动力源于内心
的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大
可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬
亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随
便便的人。
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完美者
优 点：坚持不懈，精益求精
缺 点：
作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完
美者起着不可估量的作用；他们力求在团队
中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来
完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准
确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一
筹。
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挑选团队成员的做法
开始挑人之前，我要细致分析岗位要求
留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是
对待工作/同事/顾客的态度
听听他们在过去团队中的领导的意见
向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，
看看他的反映。
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从两方面挑选团队成员
团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺
什么？
综合能力的考察
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世间万物各有功用
创新者首先提出观点；
信息者及时提供炮弹；
实干者开始运筹计划
推进者希望散会后赶紧实施；
协调者在想谁干合适？
监督者开始泼冷水；
完美者吹毛求疵！
凝聚者润滑调适。
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角色趋向
主意
任务 人
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团队中能缺少哪类角色？
实干者
协调者
信息者
监督者
凝聚者
完美者
推进者
创新者
团队缺乏 将会怎样？
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团队中的角色配合
职位 上 司 同 事 下 属
合作
角色 情况
推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME
创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI
专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL
监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME
赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满
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职位 上 司 同 事 下 属
合作
角色 情况
完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI
实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL
信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH
协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH
凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH
赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满
CO/ME/
RI/PL/FI
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角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队
可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领
导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏
之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
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诊断团队的发展阶段
第三单元
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被选入团队的人既兴奋又紧张
高期望
自我定位？试探环境和核心人物
有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
依赖职权
第一阶段 成立期
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团队组建的两个工作重点
形成团队的内部结构框架
建立团队与外界的初步联系
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团队内部框架
1.是否该组建这样的团队？
2.团队的任务是什么？
3.团队中应包含什么样的成员？
4.成员的角色分配如何？
5.团队的规模要多大？
6.团队生存需要什么样的行为准则？
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团队外部联络
1.建立起团队与组织的联系
2.确立团队权限
3.团队考评与激励体系
4.团队与外部关系
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宣布你对团队的期望
与成员分享成功的远景
提供团队明确的方向和目标（展现信心）
提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识
如何帮助团队度过第一阶段
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领导风格—命令型
行为：多指挥，少支持
决定：领导决定
沟通：自上而下
监督：频繁
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团队活动：认识你真好！
1. 团队成员2-4人一组
2. 每个成员介绍自己有代表性的三件事，其中两
个真的一个假的。如：我曾做过两年的培训经
理。
3. 由其他成员猜测真假
4. 再由陈述者介绍真假原因；依次进行
5. 提供足够时间让大家相互认识
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第二阶段 动荡期
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露
对领导权不满（尤其是出问题时）
生产力遭受持续打击
有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
人际关系紧张（冲突加剧）
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团队会有哪些动荡？
新规范
新技术
新观念
成员间
领导者
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最重要的是安抚人心
——认识并处理冲突
——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献
——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
准备建立工作规范（以身作则）
调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
如何帮助团队度过动荡期？
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领导风格—教练型
行为：多指挥，多支持
决定：征求意见后决定
沟通：双向交流并反馈
监督：频繁
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人际关系由敌对走向合作
——憎恶开始解除
——沟通之门打开，相互信任加强
——团队发展了一些合作方式的规则
——注意力转移
工作技能提升
建立工作规范和流程，特色逐渐形成
第三阶段 稳定期
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如何帮助团队度过第三阶段
最
重
要
最
危
险
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领导风格—支持型
行为：少指挥，多支持
决定：共同做决定
沟通：多问少说并反馈
监督：减少
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团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
团队成员自由而建设性地分享观点与信息
团队成员分享领导权
颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
第四阶段 高产期
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变革：随时更新工作方法与流程
团队领导行如团队成员而非领袖
通过承诺而非管制追求更佳结果
给团队成员具有挑战性的目标
监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就
如何带领高产期的团队
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领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持
决定：受权人决定
沟通：双向交流并反馈
监督：更少
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第五阶段 调整期
团队解散
团队休整
团队整顿
团
队
何
去
何
从
？
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识别团队的两个尺度
生产力
士气
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团队发展阶段
成立期 动荡期 稳定期 高产期
D1 D2 D3 D4低
高
生产力
士气
60
D4 D3 D2 D1
