（员工管理）聪明员工精明
员工
造就"精明的员工"仍是"聪明的员工"
——组织文化和领导行为研究
各位同仁，感谢大家给我机会向大家汇报自己的壹点小小的研究，什么是精
明的员工，什么是聪明的员工，我相信大家均有自己的定义。我给它壹个我自己
的定义，精明的员工是指以个人利益为重，业务能力壹般或较弱，善于奉迎领导，
对权利的敏感度比较高，尽可能逃避责任的员工。对权利的敏感度是指什么呢？
也就是说如果说科长升处长，我认为价值是壹万块钱，另外壹个人认为价值是十
万块钱，他的权利敏感度要比我的高，这样大家就知道什么是权利敏感度了，聪
明的员工是指以组织利益为重，业务能力创造性比较强，不善于奉迎领导，对权
利的敏感度壹般或较低，敢于承担责任的员工，我想我们的企业为什么员工均有
差别？我们的文化为什么会有差别？你考察壹下中国的企业，有壹些企业，企业
的文化可能有壹些问题，可能精明员工占的比较大，另外壹些企业文化相当不错，
企业健康发展，从它的员工队伍来见可能是聪明的员工占的比例比较大，或者占
主要的成分，也就是说我对精明的员工和聪明的员工的定义实际上就是把组织的
员工分成俩类人，聪明的员工如果占的比例大，那么对组织的贡献，对组织的健
康发展是有利的，可是为什么我们的许多组织很难健康的发展，你从员工的队伍
成分来见就是精明的员工太多了，而不是聪明的员工。
那么为什么我们会产生大量的精明的员工？我认为有多种因素，有壹些是必
要的，有壹些可能是充分的，可是从领导行为的构面来讲，我认为领导行为是影
响我们造就精明员工仍是造就聪明员工的壹个重要的来源。我的论题主要是从领
导构面来见，我们为什么造就了大量的精明员工。
我们先考察壹下我们传统组织的决策机制和信息的传递，我们知道，我们的
组织是壹个金字塔形的结构，它的决策重心是于组织高层，从权利的分层来见越
往金字塔的上端，人数相对来讲越少，权力越大，越往下人数越多，权力相对越
小，也就是说决策重心于组织高层，命令是壹步壹步的往下走，信息是壹步壹步
往上走，信息我可能按照功能的分类，大家有各种分类，我能够按照功能划分，
有生产方面的信息，有营销方面的信息，有财务会计方面的信息，有人力资源方
面的信息，这是传统组织的决策机制及权力特点。从沟通方式来见，是以纵向沟
通为主，就是高度的重是自上而下和自下而上的沟通，横向沟通是辅助的，而且
大家见这个金字塔形的结构，越往下人数越多，也就是说衡量沟通空间比较大，
越往上人数越少，那么横向沟通的空间也就越小，到了组织的最高层就剩下壹个
人了，那么也就是说领导只有纵向沟通，他没有横向沟通，因为他没有同事，他
没有横向沟通。
横向沟通实际上来讲是最容易产生坦诚沟通的壹种沟通方式，因为横向沟通
没有权利的障碍，我相信你不会利用我，你手中的权利不能够惩罚我,也不能够
奖励我，我们能够坦诚沟通，我们没有权力障碍，纵向沟通可能就有问题，自上
而下，自下而上，我待会儿会谈到纵向沟通会对领导得到真实信息会有很大的问
题，我们见往上走的信息，是有生产，营销，财会，人事方面的信息，可是我们
的领导你观察壹下，中国企业的领导，当然国外也是壹样，壹个握有重任的领导
他的权利能力结构实际上有问题，第壹个是领导能力的结构问题，因为我们的领
导他不可能同时是生产，营销，财会，人事等等各方面的专家，他最多是俩方面
的专家。
从我们国家的领导人来见，特别是国有企业的领导人，原来是工厂制,我们
由壹个普通的工人，如果表现好能够升到班组长然后是车间主任，然后是厂长，
壹改制成为公司总经理，也就是说我可能对生产方面专业知识懂的比较多，可能
营销，财会，人事这四大方面的信息我可能不懂，我可能只懂生产或者财务，或
者只懂生产和财务方面，财会，人事方面我不懂，我同时面对四个信息系统每天
向我汇报，我要接受大量的信息，有的是涉及到短期决策的信息，有的涉及到企
业中期决策的信息，有的涉及到企业长期决策的信息，我要进行筛选，分析，处
理，转而做出符合企业实际的决策和有效的命令，这壹点从领导人能力结构来讲
是很值得怀疑的，因为四个大系统信息均向我叫板，我有的东西懂,有的东西不
懂，涉及到什么问题？由于能力结构的问题,我对我懂的东西可能很敏感，对于
我不懂的信息我就不敏感。
同样就像四个孩子，四个部门，每壹个功能，生产、营销、财务、人事各个
功能的谈判力不壹样，中间生产，因为它是主流生产部门，它的谈判力比较强，
营销部门的谈判力也相当强，财会谈判力也不低，唯独人事这个谈判力比较低，
四个孩子均要奶喝，其他三个孩子叫的声音很大，唯独人事部门声音小，我们知
道声音大的孩子有奶喝，声音小的孩子没奶喝，声音小我自然喂的奶少，那人事
部门叫的声音更小，下壹次我喂的更少，他叫的就更小，我喂的多自然体力强，
声音就大，导致我们四个部门实际不壹样，因为生产、营销、财会很容易于领导
面前证明自己的价值，而人力资源部门很难于领导面前证明自己的价值，老见到
培训花钱了，创造的直接效益我们是见不到的，这是我们领导和下面各个组织的
互动。
领导本身由于生产能力，他的领导能力结构也有问题，比如我只懂生产，他
们我对来自生产的声音可能比较敏感，对于人事，财务，营销我不懂的声音可能
就不敏感，像我当下耳朵实际上有点背，可是我喜欢下围棋，我对围棋落盘的声
音很敏感，我听啪壹声我就知道有人下棋，果然有人下棋，人家说我耳朵好用，
可是我除了围棋的声音其他均听不见的，特别我老婆唠叨，对于我懂的，感兴趣
的东西我们是敏感的，对不懂的东西，不感兴趣的东西可能不敏感。
可是领导又是位于组织的高层，最高领导人，最高领导人引领几百个人，几
千个人甚至上万人的壹个组织，那么领导很自然的壹个心理就是自我保护，也就
是说我要于群众面前树立自己权威的形象，甚至要维护自己全知全能的形象，就
会出现壹个什么问题？我对我懂的信息很敏感，对不懂的信息我不会说我不懂得，
会出现不懂装懂的问题，我们知道搞企业不怕不懂的也不怕真懂的，因为我们能
够学习。就怕不懂装懂或者是自以为懂的人，不懂装懂的人大家均知道他是有害
的，自以为懂、自以为专家，别人也以为他是专家的人对组织危害很大，有壹种
潜于影响，他往往认为自己是专家，别人也认为他是专家，他可能不求学习，不
求进取，会导致组织不知不觉的落后，由于领导于维护自己的权威，建立自己全
知全能的形象，那么可能于懂的地方他壹定想办法露壹手，于不懂的地方会出现
不懂装懂的问题。
这也能够理解我们领导人外出视察壹样，懂的东西面前壹定要露壹手，不懂
的问题上比如人家给他介绍壹台精密的设备，他可能壹定不提问题或者假装矜持
或者深不可测状，为什么？他不能提问题，因为壹提问题就是愚蠢的问题，会暴
露自己的破绽和无能，他壹般均是这样的，绝对不提问题，这是壹个很常见的问
题，不光是最高领导人我们每壹级领导均有这样的问题。
我当壹个小小的系主任，实际上我使用ＰＴＰ文件也就三年多的历史，我记得三
年多以前我下面的年轻教员已经起码使用五六年的（英文）文件，我不敢问，因
为我怕问就露怯，后来我为了心理平衡，我说小家壹般使（英文）大家才使（英
文），后来我发现不行，我接待壹个七十岁美国芝加哥大学的教授，她也于使用（英
文），我想他七十多岁均使用（英文）我也应该和时俱进了，我也使，可是我也
不敢跟下级的年轻教员问，因为你见这么简单问题均不懂，我只好问我哥，他是
计算机的博士，他也忙我也忙，我们于电话里头交流，他告诉我你摁哪个键，可
能壹教俩个小时他也烦了，他说你怎么这么笨，这个问题我得教你俩遍了，我说
我笨，他是我哥，他会说我笨，我要是问我的下级他敢说我笨吗？他说领导您提
这个问题很有意思，高，实于是高，那么就是说由于我们领导有树立权威的倾向
和维护自己全知全能的形象，那么我们就会有不懂装懂的表现，会导致什么呢？
会导致我们面对的是虚假的沟通，你的下级是不会对你说实话的。
另外第三种是基本归因错，我们判断壹个个体的行为是由于内部原因造成仍是外
部原因造成的，比如壹个经常迟到的员工经常迟到,我们壹定判断由于内部原因
造成的，这小子又迟到了，由于他个人的原因，如果壹个不经常迟到的员工今天
偶然迟到了我们壹定是外部原因，壹定是下雨了，壹定是交通堵塞了，就是我们
个体壹旦出现问题，我们总是判断是由于外部原因仍是内部原因造成的，壹个善
于把自己树立全知全能形象的领导人，他遇到成就取得成就的时候壹定是内部原
因，是由于我的能力，我的领导力，我的聪明导致了成功，壹旦遇到挫折或者失
败会是外部原因，我的群众不行，我领壹帮笨蛋，我的运气不好，也就是说壹个
善于全知全能建立形象的领导人往往是遇到坏事儿外部归因，遇到好事儿内部归
因，这是壹个很大的问题。
第四个我们为了维持自己全知全能的形象，我们可能过分运用奖惩的权利而导致
面临完全的虚假沟通，为什么？为什么你会于员工面前面对壹个虚假的沟通呢？
因为你手中握有正式的权利，你能够奖励别人也能够惩罚别人，行为科学家发现
人的情绪对权利的敏感度是最高的，其次是爱情，你比如北大每年要招全国壹半
的状元，状元再聪明上了学以后谈恋爱，也没有用，你会发现爱的越深说的那话
就越傻，那么也就是说情绪对爱情的敏感度高，那么情绪对权利的敏感度也非常
高，什么意思呢？也就是说人于权利面前，员工于权力面前总有壹个变态的问题，
那么这个变态往往是互动的，有领导变态的问题也有员工变态的问题，你比如壹
个领导去车间视察那叫关心群众生产生活，可是作为壹个平常比较老实的，朴实
的，工作比较踏实肯干的员工，这样的人往往心理上不是那么坚强，壹见到他崇
拜的觉得敬畏的领导人视察车间了，他可能腿脚不利索，就低水平发挥，领导壹
见这小子不能干，另外壹个泼皮似的员工，平常比较偷懒，这种人往往超水平发
挥，领导壹见这小子能干。
反过来领导也会变态，我前不久开壹个会，领导来发言，我原本准备记笔记的，
可是后来壹见就那几句鸟语，没什么可记的，可是我壹见旁边的著名经济学家均
于那儿狂记，我说这些人真有水平，我怎么找不着要点呢？那领导也有变态，见
大家玩命的记，本来讲壹个小时，可是结果俩个小时均收不住了，就于那儿讲，
见我于那儿见着不记，瞪了我壹眼，这把我吓坏了，我知道这个领导谁记他记不
住，谁不记他肯定记不住，我也拿起笔来狂记，我没有什么可记我就于纸上画圈
圈，可是我的动作比其他人大，别人这样我是这样，我把刷马桶的劲儿均使上了，
给领导壹个感觉，是什么感觉？我要把失去的损失夺回来，本来讲壹个小时讲三
个小时，领导那么大岁数也不休息，我觉得是变态。
收起来以后我见旁边的人七八张纸，我说慢着，我见见，我怎么什么均没记住，
我见见，我见见，他说见什么见，见什么见，说那我先见见你的，壹见我的，说
你也是这个东西啊。壹上午这个群众和领导均于进行变态的博弈，均是虚假的东
西，就是说我们如果于组织中过分利用奖惩权利，会导致我们的情绪对奖励我，
惩罚我的权利高度敏感，会导致变态问题。我们从传统组织的形式来见这个领导
就是纵向沟通，纵向沟通会面对虚假的沟通，得不到真实的信息，甚至你得到的
信息有可能是下级编出来的东西，总是我认为你需要什么东西，我就给你什么东
西，这种情况下领导过分重视自己的权利，这种组织结构就是高度重视权利，特
别是高度的重视惩罚式的机制，他壹定给员工什么态势？顺我者昌逆我者亡，如
果你听我的命令，我会对你怎么怎么样，如果拒绝听我的命令我会怎么样怎么样，
形成壹种惩罚态势，这种情况下必然会造就精明的员工。就是让我们广大员工的
聪明才智不是用于正的地方，而是用于什么呢？于如何逃脱惩罚的情况下尽可能
使自己的投入尽可能的低，他把他的聪明才智均用于这个地方，壹方面我可能要
奉迎领导，壹方面我要尽可能的降低我的投入，我把这个定义为精明的员工，也
就是说过分的利用奖励权利，我们导致面对虚假的沟通，这个虚假的沟通不仅是
领导得不到正式的，真正的有关生产，营销，财会，人事方面真正的信息，我们
仍会造就壹大批精明的员工的队伍，那么也就是说领导的这种行为越稳定，越持
久就越容易造就精明的下级。
那么什么是精明的下级呢？我且不是说我们原来均是精明的下级，可能是被造就
出来的。因为我造成壹个精明的下级我于你的组织中，你作为领导要维护自己全
知全能的形象，那么我作为群众壹定维护你建立的这种形象，维护的方式是什么
呢？也就是说我于被领导的这种过程当中我要尽量的给领导批评我、关心我、教
育我、爱护我的机会，什么叫做领导？就是能够批评你、爱护你、关心你、教育
你，特别是批评你的机会，那么也就是说领导壹个精明的员工，领导交给他的任
务他壹定不是壹下子自己独立完成的，他壹定是经常找领导请示，他要故意卖壹
个破绽，领导壹见这个地方有问题，那么马上就把它解决了，那么又暴露出下壹
个问题，领导壹见这个地方有问题然后他又解决了，最后把这个任务完成了，给
领导壹个感觉，我这个任务是于领导的英明指挥下才把它顺利的完成，那么这是
壹个精明下级的特点。
聪明的下级不是这样做的，聪明的下级老想独立的完成任务，他于领导面前能够
说要力争做到天衣无缝，领导没有批评他、教育他、关心他、爱护他的机会，这
是壹个聪明的下级，可是聪明的下级往往不得志的，因为领导壹见这个没有地方
下嘴，找不到破绽，实际上这是对领导壹个巨大的威胁，这也就是为什么我们北
大的学生于社会上进步速度比较慢的壹个重要的原因，他老于组织领导的面前要
建立全知全能的形象，他要求把事儿做的天衣无缝，实际他是没有机会的。这种
情况下我们北大学生也会变的更加聪明壹点，更加精明壹点，发当下组织中要生
存壹定要让领导有批评你、教育你、关心你、爱护你的机会，这种领导力下会使
我们大量聪明的员工转变成为壹个精明的员工，这是壹个很大的问题。
另外壹个使我们聪明员工转成精明员工另外壹个机制是什么？因为组织的金字
塔形的结构，它实际上迟早要发展成火锅状，也就是说中部肥胖，就是由金字塔
形结构变成火锅，因为我们的这种组织，强调权利的组织壹定是高度重视晋升机
制，靠晋升，甚至唯壹靠晋升激励员工，我们知道组织不是长方形的，而是金字
塔形的，越往上机会越少，那么我们中部似乎能够容纳比较多的人，就像我们人
体的中部肥胖壹样，这个组织的肥胖和人体的肥胖高度相同，均是从腰部开始，
中部壹旦肥胖会出现壹个什么呢？会出现壹个原来是三个人争夺壹个高级的职
位，当下可能变成三十个人争夺壹个高级职位，会导致过多的人为过少的竞争机
会竞争，加上组织绩效评估本来模糊，比如企划人员策划人员绩效评估壹般很难
量化，像壹个领导面对这么多中层要从中间提拔壹个，那么我见不出谁业务能力
强，因为我的结构有问题，大家也知道我见不出谁的业务水平高，可是大家均想
进步，你们于我面前要想凹凸自己，就壹定要产生其他的问题，因为业务能力有
时候领导见不出来，我要于你面前凹凸自己唯壹的手段就是奉迎领导，拍马屁等
等，壹些不正之风就出来了。
可是大家注意奉迎领导，拍马屁也有竞争，因为且不是说你会拍我就不会，大家
均会拍，你往领导家拎壹瓶二锅头别人也能，那么竞争升级，我到茅台，别人有
能够，我再晋升升级，没钱了那么就开始排斥异己，对领导说我的是真的，他的
是假的，组织内部过多的这种业务竞争转变为组织中部的政治斗争，政治斗争我
们再来见见精明员工和聪明员工谁是这场政治斗争的胜利者，谁是政治斗争中的
失败者，我的研究发现往往是聪明的员工是失败者，精明的员工是胜利者，为什
么呢？因为聪明的员工他的业务能力比较强，而且对权利敏感度比较低，也就是
说我于我的领导里面越专业可能对这个权利的见法越淡，再加上我的能力够，加
上市场的见证，考验，我不怕出局，精明的员工他的特点是业务能力比较差，经
不住市场检验标准的考验，再加上权利的积累具有个别组织的现象，也就是说我
是工程师，我于中国是工程师到美国仍是工程师，我于中国是医生到美国仍是医
生，我于中国是政治家到美国可能刷盘子，就是说权利的机构是个人组织特征，
他离开这个组织就没有价值，没有市场价值，精明的员工于组织当中表现壹定是
严防死守，聪明的员工是我离职又离职了，这样中部的肥胖会导致聪明员工出局，
精明的员工留下了，组织又由原来火锅状恢复这种状态，可是这个组织性质发生
变化，聪明员工不多了，聪明员工壹部分转变为精明员工，仍有壹部分聪明员工
为了维持自己的性格特点离开组织，就是中部虽然减肥了可是像我们腰部壹样肌
肉和胫骨没了，就剩下囔囔膪了，整个组织进入壹种死寂的状态。
这样情况下组织如果充斥精明员工会导致下壹个问题，就是我们的组织面临组织
的沉默，组织的沉默且不是说鸦雀无声了，而是组织内出现了报喜不报忧的声音，
因为我们面对是大量精明的员工，壹个精明的员工往往是为了个人的利益而不是
为了组织的利益，他会向领导经常汇报，于您的英明领导下我们组织取得了什么
巨大成就，他会编很多让领导爱听的故事，而涉及到组织的壹些有关的重大的问
题，我们下面的群众，大家均广为流传的问题，领导可能不知道，因为这些问题
和领导的模式，和领导的行为本身就有长期的和固定的联系，你作为领导我不可
能经常向你汇报这个地方着火了，那个地方发大水了，这样的员工实际上是不可
能进步的，这样的员工只能转变为精明的员工，这是组织沉默。
整个组织出现报喜不报忧的情况，会出现什么成果呢？整个组织当中上演皇帝新
衣的故事，大家知道这个是丹麦安徒生同志为我们讲的壹个非常有影响的故事，
工匠给皇帝造了壹个衣服，其实是什么也没有的，皇帝就出来了，皇帝嘛，权利
的象征，他有奖励你和惩罚你的权利，而且他提问题的前提条件且不是问我们大
家我穿没穿衣服，如果他这么问的话壹些胆子大的精明的员工，确实敢说领导你
确实没穿衣服，问题是我们的皇帝问的是我的衣服颜色穿的漂亮不漂亮，他问问
题的前提条件是这个，我们问的均是精明的员工，聪明员工这个均不敢说实话，
更何况是精明的员工，他壹定会夸颜色非常漂亮，胆子大壹点的精明员工，最多
说你的衣服颜色非常漂亮就是有壹点透明，胆子最大的精明的员工也只能说这个
衣服的颜色有点像肉色，如此而已，总之我们不可能面对实话，这种情况下大家
见我们这种组织，所谓生产，营销，财会，人事这四大方面的信息均往上走，那
么由于你的能力结构问题，由于员工的变态问题，由于我们于这种过程中造就大
量精明的员工，那么我们的领导壹定是壹个经常面对虚假沟通的人，换句话说他
是壹个孤家寡人，我说的孤家寡人的含义是什么？且不是没人理你了，你放心，
你只要手中握有正式的权利你的周围壹定聚集着壹群非常精明的员工，给予你超
出壹般水平的关心和爱护，你放心这个你不缺，关键是你缺乏真实的信息。
那么时间长了我想领导也会更加变态，有的老板跟我说了我当下是不抽烟就不能
开会，不喝酒就不能放声的说话，不骂人就不能表达自己真实的感觉，几乎就不
是人了，他要往下走的命令必然很难符合企业实际决策的东西，所以说如果我们
造就大量精明的员工而不是聪明的员工，我想这个组织它不可能长期的、稳定的、
健康的生存下来，那么解决之道是什么呢？我想第壹个问题，从领导本身来见，
作为领导者首先要建立壹个远大的目标，建立开放的不断学习的心态，特别要忘
我的学习，我想领导要想造就聪明的员工，而不是造就精明的员工首先要有壹个
远大的目标，为什么有壹个远大的目标？因为有壹个哲学家他说过如果你的目标
是天堂你将赢得这个世界，如果你的目标只是这个世界，天堂和世界俩者你均得
不到，那么于学校也是这样，如果你的目标是壹百分，你也就是得九十多分，如
果你的目标是七八十分你也就是及格，如果你的目标只是六十分你就注定不及格，
所以要远大壹点。
于组织中也是这样，如果我们领导的目标是员工的服从，我们发现我们得到的恰
恰是反抗，如果我们的目标是公平合理的对待员工，我们恰恰能够得到员工的服
从，所以说我想领导要有壹个远大的目标，就像登珠峰壹样，我前俩天跟王石说，
我当下发现王石很伟大，他是唯壹的四个其中之壹登上珠峰的汉人，而且他是其
中业余的选手，而且岁数最大，壹路上他跟好多人，好多同伴均比他的体力好，
可是最后均没有上去，他为什么登上去？跟他的阅历有关系，因为他的脑子里面
想的就是山峰，别人走的很好，本来是这样走，记者壹照就这样了，王石脑子里
面就是珠峰，不允许拍照，就是珠峰，这叫将军赶路不追小路，这壹点很重要，
就是说不被壹些过程中的诱惑所迷惑，要有壹个远大的目标，这样才能造就聪明
的员工，有远大目标很重要。
另外建立开放的不断学习的心态，也就是说我作为领导人我们要开放，要学习，
特别向你的群众学习，要敢于提出愚蠢的问题，我们领导不要照顾形象，特别要
忘我的学习，什么叫忘我的学习，中国有壹句老话叫做书中自有黄金屋，书中自
有颜如玉，可是我们很多老板把这个“自有”理解为书中有黄金屋，书中有颜如
玉，理解错了，你想你读书翻壹页有壹个金元宝，翻下壹页有壹个美女能读好吗？
古人说书中自有颜如玉书中自有黄金屋把这个忘了反而能够达到指标，从事忘我
的学习，像我们于座企业壹样如果把赚钱当成我们唯壹的东西，脑子里面只盯着
钱我们实际赚不了大钱，如果我们的目标是公平合理对待员工，把赚钱这个事儿
忘了我们反而能够赚大钱，实际上我们学习的过程中你发现忘我学习的时候学习
效果最好，工作的时候忘我的工作效果最好，把赚钱的事儿忘了才能赚大钱，这
也就是我们为什么大多数企业赚小钱只有少数企业赚大钱的道理，这是很重要。
再壹个是归因的问题，遇到困难的时候不要将原因归为外部因素不利，而从自身
找问题，作为领导应该这样，不要从外部原因做，要是内部原因，哪怕壹个领导
到任何壹个地方工作，到北京，天津，上海也好，我们可能觉得北京人好，上海
人算的比较清楚我不太喜欢他们，可是到任何地方均要想办法去喜欢那里的人，
于组织中，于任何地方均要想办法喜欢自己的员工，这样领导才能造就聪明的员
工，这是从领导的角度见。
组织中来讲要长期的，领导是不断换的，这壹届领导可能造就均是聪明的员工，
下壹届领导造就精明的员工，这靠领导本身自我的解决之道恐怕仍不够，从长期
来见，也就是说组织，长期来讲这种组织，壹个是由传统组织类型向组织的扁平
化和管理团队进行演变，扁平化不简单是壹个层级的减少，它的实质是决策重心
下移，让决策尽可能产生于发生信息的地方，发生信息的地方壹定得符合我们组
织类型的要求，传统的微观单位是解决不了这个问题的，这个微观单位壹定是管
理团队，壹个就是有相应的决策能力，再壹个就是能够真正的从事有组织的能力，
于这情况下壹个组织才能够长期的来保证我们造就的均是聪明的员工而不是精
明的员工，谢谢大家，我的问题就讲这么多。
企业管理方式：现存误区和变革方向
主讲人：张继焦
时间：2001/11/0719:00
想讲的东西太多，从哪里开始呢？我先讲壹个擦窗户的故事吧。这是北大和
清华的学生对待壹件小事的不同态度。当北大学生听到要他去擦窗户的时候，他
们会问为什么要擦窗户，然后想应该怎样去擦；清华学生听到擦窗户的要求，则
会马上拿着桶和抹布去擦窗户了。通过这个故事能够反映出北大学生的思维特点
既北大学生喜欢思维、讨论。我且不是有意要去评价北大、清华的好坏，这种事
从根本上就没有对错之分。
事实上就象我们讨论管理问题，同样是没有对错之分，它讨论的是壹种有效
性。今天晚上我要讲的主要有俩个问题：壹、什么是企业，我们怎样去见企业；
二、企业如何管理。何为企业，我认为企业就是由生产、销售、收支这三个部分
组成的。对于企业形象的理解大家有几种不同的见法，于这里我把它归类为三种。
第壹种是民营企业的老板。他们手里有大把大把的钞票，每天穿着西装打着领带
提着小包，日子过得不错；第二种是国营企业里那些愁眉苦脸随时会有人上门来
要账的那些领导。这些企业效益不好，经常停工；第三种是外资企业。这种企业
行情见好，服务质量好，办公条件优越，员工福利待遇好，而且员工素质高，天
天打胜仗。那么是不是这样壹种情况呢？我觉得应该用“二分法”的方法来见待
这种问题。不同类型的企业不论好坏，均应该定期和不定期的对企业管理进行反
思、调整。
今年我们大家均见到企业界发生了不少事情。那么不论好企业、坏企业他们
的目标均是利润最大化。这里涉及到的俩个问题就是生存和发展，说到生存和发
展我们能够见到几种类型。例如为了生存你们能够见到实达的老总叶龙走了，新
浪的老总王志东也“下课”了，这些均能够说是企业的壹种调整。为了发展我们
也能够见到壹些例子。联想今年分拆了，康柏和惠普又合且了能够说有分又有合。
我们仍能够见到很多企业更加警惕，去年的壹次会议上任正非就提出我们的冬天
要到了。事实上华为的运营业绩非常好，壹直没什么问题。所以说不论是好企业、
坏企业，对于自身来说均于时时刻刻面临着挑战，所以说将来企业界的“常胜将
军”会越来越少。
管理对于企业来说，我认为能够把它比喻为爱情对于文学，内容有悲也有喜
以及关系到主人公不同的命运。当下回到我们的主要命题，那么对于企业的生存
发展，应该怎样管理呢？几年前对于管理我们讨论比较多的是产权、公司治理等
方面的问题。根源于什么地方呢？根源不于宏观而于微观，我们于探讨的问题不
论是价值链管理、数字化管理，根本上探讨的就是企业如何改进微观管理、提高
核心竞争能力。我们同样也见到了壹些失败的例子，例如四通，它的失败于于没
有抓住核心竞争能力。中关村科技当下做起了和他的本行相去甚远的基础设施建
设。金山公司也经历过失败，原来 WPS做得很好，后来去生产“盘古计划”，结
果做的且不是他们擅长的东西。
为什么要讲这些呢？我要强调的是管理最基本的壹点就是企业要去讨论核
心竞争能力于哪里。这样才能涉及你的业务流程、涉及你的组织。这就是我们今
天要讲的比较书面化的东西，为什么要称价值链管理。它对企业来说不是纯粹的
理论性问题而是壹种很实用的东西。它对企业是具有操作性的，能够从几个层面
来见：第壹，企业价值链管理是企业管理理论本身的需要，因为传统理论无法解
释现代企业管理的诸多现象。第二，是市场竞争非常激烈，当下大家均知道 3C，
即 Customer,Change,Competition，（顾客、变化、竞争）。我觉得对于企业最重
要的是具有竞争能力，就像大家见到过的罗马神话壹样企业运行就象推球壹样，
不前进就要被球压到。第三，管理的变革，有人问我当下的管理理论是第几代，
这点我也说不清楚。有人说是第四代，也有人说是第五代，但最基本的影响因素
是技术。
我所理解的价值链管理应该是什么样的呢？打个比方，核心能力和核心竞争
力就像我们的大脑和心脏壹样重要。我们能够见到壹些企业不清楚自身的核心竞
争力是什么，每天想到的就是融资、扩充产值、扩大兼且，这和他的核心竞争力
有没有关系。有时候我听到壹些国有企业说，我们企业今年的产值是 100亿，明
年是 200亿或更高，这样的想法不壹定是对的。我们见到“用友”曾投资做房地
产，当下他不做了，因为这和它本来的业务没有关系。所以我于怀疑联想当下做
房地产是不是也脱离了他的主业了。大脑和心脏我们说完了，下面就是组织结构
和管理制度这些类似骨骼系统的结构。那么工作流就包括业务流程和信息流程，
这是壹个核心的概念。为什么呢？以前我们没有计算机，所有的业务均是手工操
作。有了计算机以后，业务流和信息流有合且的倾向，它就像我们的脉搏和血液
壹样形成了壹定的循环系统，我们就能够从整体来见它的结构。
企业仍存于很多问题，怎样改呢？它就要按照价值链形成壹个“链条”。当
下有价值链、供应链、我仍于研究壹种控制链。关键的问题是对于国有企业来说，
产、供、销连不到壹块。以前仍存于壹些部门主义，就是所谓的“铁路警察各管
壹段”、“屁股指挥脑袋”等现象，只有解决这些才能形成壹个完整的“链条”。
我们曾经替壹个企业做调查，他最基层的部门有二十多个，这样怎么能进行。因
此于设计流程的时候要打破部门，这也是价值链管理实践中比较重要的壹个方面。
我相信价值链管理将成为企业管理的主流体系。以前的管理是行政管理，前几年
流行的管理是营销和策划，而价值链管理有助于全面提升企业的竞争力。
从流程的角度来见，管理方式的变革，应该从“职能型”转向“流程型”。
我们能够见到当下有很多公司非常关注他的组织结构图，什么部门均有。以后企
业应该以流程为核心，注重公司的主营业务和核心竞争力，且不壹定是扁平化的
模式。我们能够把价值链管理比喻成金字塔和珍珠项链，企业的价值链管理相当
于给你壹串珍珠项链，能够按照自己喜欢的方式去串，这是壹个“动态实施”的
过程，因为市场于变，企业管理也于变，不能应变是行不通的。这里有个例子，
全球成长最快的 200家企业只有 16%能够保持十年之上的高速成长。我国的高科
技企业有 90%于竞争中被淘汰，少数生存下来的就是象联想、用友这样的企业。
这就是说见壹个企业的组织、流程要系统地、动态地去见。再有壹点是说于企业
成长的不同阶段管理会遇到不同的“瓶颈”。比如前几年方正提出要过管理关，
那么管理于不同阶段有什么呢？第壹阶段：科技公司，即开发阶段；第二个阶段：
营销；第三个阶段：服务销售网络；第四个阶段：融资。这是壹个企业壹般的发
展步骤。比如当下用友就开始融资了，不象有些公司刚刚有个“壳”就开始融资，
等融到资以后又不知该如何去利用。公司于发展过程中仍要打败不同的竞争对手，
这样才能够波浪式的成长起来。
建立价值链管理体系，不管对于好企业仍是坏企业，均有几个工作要做：壹、
优化核心业务；二、优化业务流程和组织结构；三、优化信息流（ERP），这是壹
般的说法，不壹定就是那种最高的 ERP，它是壹种称为信息化管理的概念。它的
作用是降低组织和运营的成本，因为价值链管理壹方面要降低成本、另壹方面又
要产生价值，再有壹方面就是要控制好运营成本这样才能提高效率、增强竞争能
力。但要做到这点仍是要有竞争优势，也就是说你的公司要有竞争优势保持住领
先地位或是于你的份额内去拿你的市场。
问：请介绍壹下贵公司的主要业务？
答：有些同学可能比较关心咨询业，我能够说是站于壹个咨询者的角度去见
企业的问题。我们公司的业务主要分为俩大块：壹是信息咨询，二是管理咨询。
信息咨询主要是 information，包括市场调查、资信调查等等。这方面最近我们
写了书，大概 12月能够上市，书名叫做《竞争性商业情报》。关于管理咨询，分
成专项管理咨询和全线管理咨询俩部分。我们公司也是壹家著名软件提供商的合
伙人，我们会于这方面配合它做壹些管理咨询工作。我们公司的角色是管理咨询
服务提供商和知识产品提供商。同时我们也于研究壹些评估模型，包括信用风险
评估模型、债务分析模型、供应链企业绩效评估模型等等，我们根据这些指标来
进行评估。
问：咨询行业的风险很大。请问贵公司的数十位博士生于过去的工作中有什
么宝贵的经验？
答：我们以前做过的企业，主要经验来源于对跨国公司的服务。三年前，我
对国有企业的了解是非常少的——只知道什么是最好，不知道什么是最差，不知
道国有企业烂到什么程度。这里我们也有了不少的案例，比如壹家大型机电公司，
为他们做的 ERP系统有壹条价值链，俩条供应链，三个基本支柱。我们的咨询也
是壹个非常总体的东西。我最初做咨询业是从 Marketing，Consulting开始的。
那么本地信息咨询行业如何和国外信息咨询行业竞争呢？这也是同学们比较关
注的问题，目前企业竞争非常激烈。对此，我的想法主要有俩点，首先是知识要
转变、提升，不应该是纯粹的信息提供者，从技术领域要跨入信息行业；另外壹
点，也是最重要的壹点，我们要建立自己的咨询体系。为什么安达信、麦肯锡很
厉害，关键是他们有自己的体系，这种体系是既要和国际上最流行、最先进的管
理思想相结合，又要和中国的本土实践相结合。
问：请您介绍壹下管理过程中企业存于那些误区？
答：我们认为于管理过程中，企业存于的误区主要有四个；于其它方面，至
少仍有俩个。第壹是企业于战略层面上，它对它的核心能力往往没有足够的认知
或是很好的规划，以致不能制定很好的战略规划。第二是壹个很普遍的企业管理
误区，就是打价格战。
和价值链本身有关的四个误区，主要表当下：
第壹、部门主义，以部门利益为中心代替企业利益。
第二、没有形成链条，企业分割管理，产供销脱节。
第三、制度上的缺乏。且不是说国有企业没有制度，能够说，国有企业的制
度是最多的，而且非常全面。问题于于国有企业缺乏有效的制度，对员工没有形
成有效的激励。目前的企业于人力资源管理方面，普遍缺乏对员工绩效的评估体
系。
第四、信息管理的不足，很多企业信息化不够。从管理来见，很多企业均是
“信息孤岛”。例如我们曾经于石家庄调查过这样壹家企业，买了计算机均不用；
财务管理软件整天摆于财务部里；部门和部门之间缺乏沟通；销售部门和市场部
门的信息是隔离的，基本上没有做到信息共享和日常工作的沟通。即使是实行 ERP
管理的公司，它于部门之间的信息共享方面以及信息集成的实施性方面，也存于
很多的问题。
