项目跟踪与管理程序
内容
1 目的 Purpose............................................................................................................5
2 适用范围 Scope........................................................................................................5
3 术语和定义 Defines ...............................................................................................5
4 职责和权限 Roles and Responsibilities ...............................................................5
5 工作程序 Procedure ................................................................................................6
项目周会 Project Weekly Meeting........................................................................8
数据收集 Data Collection....................................................................................9
数据分析 Data Analyze ........................................................................................10
沟通交流 Communication ..................................................................................11
重大里程碑评审 Milestone Review.....................................................................12
度量 Measurement ................................................................................................13
验证 Verification..................................................................................................13
剪裁指南 Tailoring Guideline .............................................................................13
6 参考程序与文档 Cross Reference Processes and Documents ............................14
7 质量记录 Quality Records .....................................................................................14
8 编写与批准 Name Designation and Date Process Approval ..............................14
1 目的 Purpose
本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和
管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离《项目计划》时，项目
经理能够及时发现并采取有效措施。其目标包括三个方面：
1、 跟踪项目计划执行实际情况；
2、 偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施；
3、 项目组间协调问题得到跟踪与解决。
2 适用范围 Scope
适用场合：事业部、企管部
业务范围：项目运作中的过程控制
3 术语和定义 Defines
MSP：在程序中特指项目的 Microsoft Project 进度计划
PDB：process database 过程数据库
PAL：process asset library 过程财富库
DNS：digital nerve system 数字神经系统
相关组：项目组外参与项目跟踪与管理活动的组，主要有：确认测试人员、
QA 人员、SCM 人员和其他项目组。
4 职责和权限 Roles and Responsibilities
角色 职责
项目分管高层经
理
1、 定期评审《项目周报》、《项目月报》和《重大里程碑报
告》，必要时对项目进行指导或协助。
2、 协调项目组不能解决的问题。
3、 主持重大里程碑评审。
项目经理 1、 依据《项目计划》负责跟踪和管理项目活动和结果。
（SPTO CO1/
2、 负责度量数据的记录、汇总、整理与分析。(SPTO AB2)
3、 参加重大里程碑评审。
4、 使用数据分析结果采取纠正措施或重新进行策划。
项目组成员 1、 按《度量计划》度量数据。
2、 按项目计划执行项目活动。
3、 参加重大里程碑评审。
相关组 1、 处理项目组间问题。
2、 参加重大里程碑评审。
QA 人员 1、 参加重大里程碑评审。
2、 进行项目过程评审。
5 工作程序 Procedure
项目经理接受过 QMS 文件、QMS 剪裁和 PDB 使用、Microsoft Project、项
目管理、软件工程、项目应用领域、人员管理方面的培训或具有相应的能力，项
目各小组负责人接受过软件工程、QMS、项目应用领域的培训或具有相应的能
力。（SPTO AB4/AB5;ISM AB2 AB3）参考 PAL 进行跟踪管理（ISM AC5）。
关键跟踪项 Key Tracking Items
项目经理依据《项目计划》必须管理的关键跟踪项有：规模、工作量、费用、
进度、关键计算机资源、风险、缺陷数、技术状态。
规模
规模有三种度量单位：代码行数（源代码）、功能点和页数（WORD 文档）,
以每次形成基线为基准进行度量。（SPTO
在重大里程碑处统计实际规模，并与估算值作比较，依据偏差重新预测软件
规模,（SPTO ）如实际规模与估计规模的偏差预计超出阈值（），
则需要分析该偏差对进度、费用等各方面的影响，采取相应措施，必要时修订
《项目计划》和 MSP。在项目运行过程中，注意识别并监控用户需求变更、技
术环境等显著影响软件规模的因素。（）
工作量
在公司 DNS 中，项目组成员按天填写工作日志，项目经理可通过数字神经
了解重大里程碑、任务所花费的工作量，通过 MSP 了解人员配置情况。
在重大里程碑处统计项目实际工作量，与估计值相比较获得目前项目工作量
和人员配置与估计值的偏差 ,并依据偏差调整以后工作量的估计值。（SPTO
）
当需求发生重大变化时，应更新相应的工作量估算数据。（ISM ）
当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值（ISM ），则采取相应
措施，必要时调整《项目计划》和 MSP。（SPTO ;ISM ）
费用
在重大里程碑处，项目经理应从公司数字神经系统的《重大重大里程碑信息》
中查询实际费用数据，并与估计值比较,获得偏差, 并依据偏差调整以后成本的估
计值。（ISM ）
当需求发生重大变化时，应更新相应的成本估算数据。（ISM ）
当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值，应采取相应措施，必要时调整
《项目计划》和 MSP。（SPTO
进度
项目经理在每项任务完成时和每个重大里程碑到达前检查进度情况，每周跟
踪项目进度的关键路径和关键依赖关系，当任务进度偏差预计超出阈值时
（），分析原因并采取相应措施（SPTO
划》和 MSP。（ISM
关键计算机资源
关键计算机资源使用情况主要通过内存、CPU、硬盘使用情况等来度量，估
计目标硬件的配置是否够用。（SPTO ）
在重大里程碑处确定项目的关键计算机资源的使用情况（SPTO ）,当
预计值将超过阈值时（ISM ），应采取相应的调整措施。（ISM ）
缺陷数
缺陷数据主要来源于对工作产品的评审和测试，根据缺陷严重程度跟踪其从
被发现到关闭的全过程。如果一个缺陷不能关闭，项目经理就需要进行风险分析，
采取必要的措施。（SPE AC9）
风险
项目经理应关注进度、成本、资源、技术等风险的变化趋势，评估风险情况，
并依据《风险管理程序》跟踪风险。(SPTO
技术状态
项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态（SPTO ）
和完成的工作产品，提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题，项
目经理记录这些问题（ SPTO ），并跟踪技术问题直至关闭（ SPTO
）。项目经理汇总工作产品的完成情况的信息，并与计划比较。（SPTO
）
对整个项目活动的跟踪与管理以《项目计划》为基础进行（ISM AC4）。流
程如下：
项目周会 Project Weekly Meeting
输入 input
1、 MSP
2、 工作日志
3、 工程日报
过程活动 Process Activities
1、 项目经理每周主持召开项目周会，参加例会的有项目组成员、其它相关
成员，必要时项目分管高层经理、确认测试负责人、其他项目组代表、QA
人员参加。（SPTO
2、 在周会上，项目组成员向项目经理汇报上周的工作完成情况和遇到的技
术问题(SPTO )，项目经理组织项目各工程组一起讨论：（SPTO
a) 项目进展情况;
b) 技术问题，确保各小组对技术需求的解释和实现满足用户需求（IC
c) 项目运行和技术方面的风险；（SPTO ）
d) 沟通中出现的问题及问题的解决情况（IC
3、 根据 MSP 和遗留任务，项目经理为项目组成员分派任务。（SPTO AB2）
任务分派及数据收集
项目计划
重大里程碑评审
沟通交流
数据分析
4、 项目组成员对任务分派进行讨论，明确任务要求和完成任务时可能遇到
的技术及需要协商解决的问题，并将需要协商解决的问题记录在《项目
问题处理跟踪表》。(IC )
5、 会后，项目经理依据《项目周报模板》编写《项目周报》。
6、 项目经理将《项目周报》发送给项目组成员、QA 人员、项目分管高层经
理。
7、 项目经理每月编写《项目月报》，发给事业部高层经理、QA 成员。
输出 output
1、 《项目周报》
2、 《项目月报》
3、 《项目问题处理跟踪表》
数据收集 Data Collection
输入 input
1、 基线化的《项目计划》（SPTO AB1）
过程活动 Process Activities
1、 项目组成员依据《项目计划》中度量计划定义的度量项进行本人相关数
据的记录。
2、 项目经理每周跟踪并收集的项目数据有：
a) 跟踪工作量和进度数据，并对数据进行分析；
b) 跟踪与成本、资源、进度和技术方面有关的项目风险；
c) 跟踪项目组的组间协调问题及问题解决情况；(IC )
d) 跟踪项目组的关键依赖关系。
4、 项目经理每重大里程碑跟踪并收集的项目数据有：
a) 汇总工作量和进度数据；
b) 度量项目的软件规模和费用；
c) 跟踪项目的关键计算机资源的使用情况；
d) 跟踪和度量用户需求的变更累计数（提出、未决定、已批准、纳入
基线）。
5、 在每次评审和测试结束后对缺陷进行记录，项目经理每重大里程碑将缺
陷数据进行汇总，体现在《项目状态汇总报告》中。
6、 跟踪和度量结果体现在《项目周报》、《项目月报》、《项目状态汇总报
告》、《项目问题处理跟踪表》和工作日志中。
输出 output
1、 工作日志
2、 《项目周报》
3、 《项目月报》
4、 《项目状态汇总报告》
5、 《项目问题处理跟踪表》
数据分析 Data Analyze
输入 input
1、 工作日志
2、 工程日报
3、 《项目周报》
4、 《项目状态汇总报告》
过程活动 Process Activities
1、 项目经理对数据进行分析，检查实际数据与计划数据的偏差，并找出原
因，分析对项目的影响。（SPTO
分析未来的发展趋势，并组织相关人员对数据的分析结果进行讨论，并
对数据收集和分析方法提出改进措施。
2、 当实际数据与计划值的偏差接近阈值时，项目经理及时与项目组成员沟
通，在项目组内部寻找解决办法。项目经理根据具体分析情况选定处理
措施，这些措施包括：
a. 调整 MSP；
b. 增加项目组的工作时间和调整任务安排；
c. 分析关键路径，调整关键路径上的任务资源，保证关键路径的按期
完成；
d. 加强人员培训；
e. 与用户协商减少部分功能需求；
f. 寻求事业部和公司支持。
3、 如超出了计划阈值，必须做计划变更。变更过程遵循《项目策划程序》
的 要 求 （ 调 整 《 项 目 计 划 》 及 数 字 神 经 系 统 中 的 数 据 ）。（ ISM
输出 output
1、 变更后的《项目计划》
2、 变更后的 MSP
沟通交流 Communication
输入 input
1. 提出的问题
2. 公司 DNS 事件库、客户沟通规范
过程活动 Process Activity
1、在项目跟踪过程中，记录项目组内的问题和顾客反映的问题，填写在《项
目问题处理跟踪表》中，并跟踪到问题关闭。
2、如果遇到项目组不能解决的问题，如：
a) 项目组间人力资源分配存在冲突；
b) 项目组开发环境、开发设备、安装工具、测试设备和工具存在冲突；
c) 技术问题；
d) 与用户沟通交流出现问题。
项目经理填写数字神经系统事件库，向项目分管高层经理、事业部或公
司报告实际存在的问题。（SPTO ）
3、项目分管高层经理负责问题的协调解决，具体参见《组间协调程序》。
4、《项目问题处理跟踪表》由问题提出者负责跟踪直至问题解决。将解决
结果发送给项目分管高层经理或客户。（SPTO ;IC AC6）
5、对于项目组成员调离和项目组内工作变更，项目成员填写《任务交接单》
进行任务交接。
6、如果用户要求项目组提交项目周/月报，则项目经理按用户提供的模板编
写《项目周/月报》，并提交用户。
输出 Output
1、 《项目问题处理跟踪表》
2、 《项目周/月报》（提交用户）
3、 《任务交接单》
重大里程碑评审 Milestone Review
输入 input
1. 工作产品的评审报告（SPTO ）
2. 配置审计报告
3. 《项目周报》
4．工作日志
5．下阶段的估算文件（必要时）
过程活动 Process Activities
1、 在进行重大里程碑评审前，项目经理总结本重大里程碑的项目进展情况，
形成《项目状态汇总报告》。(SPTO )
2、 项目经理指定审计人员进行配置审计。
3、 配置管理员编写《配置管理报告》。
4、 QA 人员在评审前 2 天进行过程评审，审计项目组在该里程碑的所有的
活动，对发现的缺陷要求项目组关闭。如不能关闭，陈述理由。
5、 项目分管高层经理主持重大里程碑评审，参加人员有项目经理、所有项
目组成员、QA 人员，必要时可以邀请客户和公司内其他相关人员。
（SPTO ;ISM AC11）
6、 项目经理在评审会上报告重大里程碑的完成情况、数据分析结果、工作
产品评审情况（评审发现缺陷和问题）、项目风险的解决情况和识别项目
的新风险。（SPTO
7、 配置管理员报告重大里程碑的配置管理活动的完成情况。（SCM VE1）
8、 QA人员对项目组在重大里程碑遵照标准情况进行报告。
9、 与会人员对以上报告进行评议、讨论。（SPTO ;IC ）
10、由项目分管高层经理根据讨论或评议结果对有争议的问题进行裁决，根
据实际情况明确提出必要的调整和应采取的措施。（SPTO ）
11、项目经理依据估算结果确定下个重大里程碑的任务，并与项目组成员讨
论，明确任务范围、责任人及完成时间，任务之间的先后关系。
12、由项目经理确定下个重大里程碑任务完成准则。
13、由项目经理负责在会后一天内编写完成《重大里程碑报告》，经过项目分
管高层经理批准后，发给所有与会人员和相关人员。（SPTO ）
输出 output
1、 《项目状态汇总报告》
2、 《过程评审报告》
3、 《配置管理报告》
4、 《重大里程碑报告》
5、 调整后的 MSP（必要时）（SPTO
度量 Measurement
1、 将跟踪与管理（项目周会、项目重大里程碑会议、数据收集与分析、文
档编写、重估算、重计划）所花费的工作量，与计划相比较；
2、 测量重计划的频度、原因和影响；
3、 对于已发生风险增加的费用与计划进行比较；
4、 测量对项目有重大不利影响的问题数目。
以上数据体现在工作日志和《项目状态汇总报告》中。（SPTO ME1；ISM ME1）
验证 Verification
项目分管高层经理通过项目周报、月报和定期的评审，掌握项目跟踪与管理、
组间协调和项目状态，分析项目目前的运行情况和潜在的风险，跟踪并解决项目
组不能解决的问题。（SPTO VE1;ISM VE1）
项目经理通过项目周会定期的了解项目跟踪与管理和项目的状态，验证项目
是否符合《项目计划》，根据情况采取相应措施。（SPTO VE2;ISM VE2）
QA 人员根据过程评审报告模板对项目跟踪与管理活动进行评审（SPTO
VE3;ISM VE3）。
剪裁指南 Tailoring Guideline
1、对项目成员小于 3 人的项目，可以不召开项目周会，但应编写《项目周
报》。
2、在工程施工期间，如果项目组成员分散在各地，可以不召开项目周会，
应编写《项目周报》。
3、在不发生任何项目任务期间，如等待设备到货、缺陷责任期，或者项目
暂时停工期间，可以不召开项目周会，不编写《项目周报》。
4、对于集成类项目，在重大里程碑处不进行软件代码行的度量，但要进行
提交的工作产品度量。
5、对于集成类项目，在重大里程碑评审评审前可以不提交规模估算文件；
如果项目组成员不在公司，分散在各地，里程碑评审会可以不召开，但
要提交《过程评审报告》、《配置管理报告》、《项目状态汇总报告》和《重
大里程碑报告》。
6 参考程序与文档 Cross Reference Processes and Documents
CMM Ver
ISO 9001：2000
《项目策划程序》
《估算程序》
《质量保证程序》
《配置管理程序》
《风险管理程序》
《组间协调程序》
7 质量记录 Quality Records
质量记录（Quality Records） 保存期（Retention Period）
《项目周报》 项目关闭后两年
《项目月报》 项目关闭后两年
《重大里程碑报告》 项目关闭后两年
《项目状态汇总报告》 项目关闭后两年
《任务交接单》 项目关闭后两年
《项目问题处理跟踪表》 项目关闭后两年
