CIO的角色
Charles Assaf
Francisco Gonzalez-meza
Sean Athans
Diego Sirt
议程
引言
21世纪CIO的角色、技能和责任
CIO绩效的评估
CIO的真实生活案例
来自个人经验和洞察力的建议
问题解答
历史背景
传统的砖块加水泥
电子商务的成长
互联网泡沫
成本缩减及瘦身
单一业务
信息技术指标
CIO的单一角色
业务战线 外部和企业驱动力
复杂的商业模型
业务指标
多项职责
CIO群体是一个变异的种群
CIO的角色
业务空想家
CIO们必须帮助业务经理了解并认识到信息
技术使能新商业模型的挑战
成功的CIO必须预见并实施必要的（短期和
长期的）改变，而不是简单地对这种变化
被动反应
了解并有效管理业务风险
CIO的角色
领导——业务和技术之间的桥梁
预见——判断关键趋势
制定战略——塑造需求并进行同步
组织——协调小型信息系统开发
交付——提供成本有效和及时的服务
测量——知道你所在位置和原因
界定CIO角色的六条戒律
领导
测量 预见
支付 制定战略
组织
要求具备的技能
灵活性和适应性
面向主要业务
清晰地交流思想
个人值得信赖和领导力
掌握技术和财务知识
知识面广
建立和领导团队
技术时代的影响
时间
战略性贡献
信息
技术
在商
业领
域
的复
杂应
用
基于Web的时代
分布式时代
大型机时代
管理与技术
管理优先 技术优先
电子商务流程
拥抱消费者
利用ERP、CRM
外包管理
并购（M&A）管理
管理信息技术成本
电子商务能力
适应业务的信息技术
设计、CRM
供应链管理
旧系统移植
强化基础设施
支持无形资产
成功CIO的评价指标
评价CIO的绩效
战略
•一般的
•绩效指标的范例
战术
•具体的行业/项目
•绩效过程
成功CIO的评价指标
战略
CIO弄明白并将业务和信息技术结合起来创造了
最大的价值了吗？
CIO实施了一个有效的信息技术治理吗？
CIO在执行过程中遵从企业利益吗？
CIO在寻找能给整个企业带来机遇的新的信息技
术吗？
经理团队意识到CIO给公司带来的价值了吗？
CIO在多大程度上参与企业员工的培训和指导？
绩效过程
战术
指标的范例
基础设施是根据投资的资源
提供的吗？
与信息技术供应商的关系如
何？
满足服务层协议的要求吗？
ERP项目及时并在预算范围
内交付了吗？
等等…
1.设置绩效指标
2.定期评定绩效
符合
指标吗？
执行过程
战术
指标的范例
基础设施是根据投资的资源
提供的吗？
与信息技术供应商的关系如
何？
满足服务层协议的要求吗？
ERP项目及时并在预算范围
内交付了吗？
等等…
重复每个步骤
1.设置绩效指标
2.定期评定绩效
符合
指标吗？
与众不同的特征
展现多才多艺和准备好承担风险
包含连续性的计划
拥有必备的商业知识和商业敏感度
预见到CIO的绩效使得企业在未来两、三年
内受到信息技术的影响
可实现的并会增强对企业贡献的绩效指标
保持一定水平的技术能力
CIO的E优先权
激发企业战略和行动的活力
使能新的商业计划
采用成本有效的解决方案
充分利用技术、外部机会和利益
CIO的E优先权
4 个E：
激发活力（Energizing）
使能（Enabling）
执行（Executing）
充分利用（Exploiting）
Claude Cargou——信息技术AXA
集团的EVP
自从1991年以来一直担任AXA的CIO
“CIO的理想角色是，运作信息技术大家庭的教父。“
自从Cargou加入AXA以来：
通过并购成为世界上最大的保险集团（2000年收入737亿美元）
将信息技术组织从集中转变为全球力量
分支机构遍布60多个国家，有11200专业信息技术人员，以及19
亿美元预算
Cargou实施的信息技术结构是：
CEO和CIO治理团队——来自所有50个AXA公司的50位业务和技
术领袖；筹划AXA信息技术的未来
信息服务委员会——来自AXA的10个最大个公司的CEO和CIO；
对整个集团的信息技术投资进行决策
“90%的战略靠执行，90%的执行靠交流”
“CIO的工作永无止境”
激发企业战略和行动的活力
Jose Luis Luna——CEMEX的CIO
1987年加入CEMEX，时任技术开发总监
很少有行业比水泥更基本或者更有旧经济的特点
1985年之前：
老的水泥家族企业。
服务不存在差异。
日用品业务。
1987-2002年：CIO解决了高效配送和不可预测的问题。
信息技术变成业务战略的一部分。信息技术部成立。
企业的流程建立在以下三个工具上面：
Cemexnet网站
动态的运作同步
e-CEMEX
David Bovet（Mercer管理咨询公司负责供应链管理的副总裁）指出，
“CEMEX不仅是个很好的技术应用，更是一个完美的业务设计。他们
不仅送出了日用商品，而且还让您获得了不一样的服务。”
使能新的商业计划
Karl Wachs——Celanese的CIO
2001年加入Celanese——目标：缩减成本。直接报
告：o
‘更宏大的计划’：缩减成本只是部分要求：
产业商品化
合并
集中化管理
今天——公司内部最大转型的掌舵人
OneSAP：将七个SAP整合成一个
预算：6000万美元
估计的投资回报（ROI）：50%
采用成本有效的解决方案
Dawn Lepore——Charles
Schwab的CIO
1993年从信息技术部提拔为CIO
相关语——“如果一个CIO无法保证信息技术可以持续地对消费者或者整
个业务做出反应，那就不是一个称职的CIO。”
CIO是人的领导——”CIO是一项技术工作，同时也是人的工作。我希望
信息技术成为人们生活和工作的最佳场所“。
Charles Schwab的挑战：
之前：和业内其他纯粹电子商务公司一起挣扎
反应：领导Web项目，服务于430万用户
结果：成为在线交易的无可争议的领军者
挑战：
技术？不——技术只是容易的部分
创造动量
避免外包
充分利用技术、外包机会和利益
成功CIO的典型障碍
公司的层级结构
CFO：预算
CAO：问责
可用资源的波动
在高管层团队有太多信息技术天才
短期规划
意识到CIO的潜力
建议
蝙蝠侠不会飞
蝙蝠侠服务于愚人村（纽约市）
蝙蝠侠的衣着和挂件并不便宜
他只买他需要的
专用电话用来联系总监，而不是秘书
问题？
参考文献
CIO杂志2002年10月1日出版|“Who Made It Happen”
CIO杂志2003年1月15日出版|“ERP Consolidation”
CIO杂志2002年10月1日出版|“Who Made It Happen”
2000年9月 E-World CIO|Jason Beasley-Hahn
2000年11月6-9日 ITxpo|Charles Chang
The evolving role of the CIO|Jeanne and David
CIO的角色
议程
历史背景
CIO的角色
CIO的角色
要求具备的技能
技术时代的影响
管理与技术
成功CIO的评价指标
成功CIO的评价指标
绩效过程
执行过程
与众不同的特征
CIO的E优先权
CIO的E优先权
Claude Cargou——信息技术AXA集团的EVP
Jose Luis Luna——CEMEX的CIO
Karl Wachs——Celanese的CIO
Dawn Lepore——Charles Schwab的CIO
成功CIO的典型障碍
建议
问题？
参考文献
