第二章 秘书的沟通与协调
沟通不断地在人与人之间、群体与群体之间、
组织与组织之间进行。沟通控制着组织的物流、
资金流与人流，是组织管理工作的基础。组织
通过沟通把许多独立的个人和部门连接起来，
组成统一的整体，因此有人将沟通形象地比作
现代组织的神经系统。
为了设定的目标，把信
息，思想和情感在个人或群体
间传递，并达成共同协议的过
程。
一、沟 通 的 含 义
一、沟通的含义
沟通过程不仅包括口头沟通、书面沟通
也包括会议沟通和工作报告沟通。它不
仅有口头语言、形体语言、个人习惯和
方式、物质环境——即赋予信息含义的
任何东西。
沟通是一致通过传递观点、实事、思想、
感受和价值观而与他人接触的途径。
人际沟通图解
表达表达————传递传递 倾听倾听————理解理解
反馈反馈
沟通是一个过程：
编码
过程
解码
过程
信
息
与
通
道
打算发送
的信息
感受到
的信息
编码
过程
反
馈
解码
过程
噪音
发送者 接受者
沟通的过程的关键
发送者 方法 接受者
反馈
沟通的关键是听者所听到的和他对
信息内容的理解
噪音
沟通无效实例
上司所说的话
1）看完预算之
后，我再考
虑给你的部
门增加一个
人手。
OHT 7-4（a）
上司的原意
大约三个礼拜之后，
我们再开始进行招
募工作。
部属听到的意思
我现在有更重要的事情要
办。让我们忘掉未来雇人
的事吧。
上司所说的话
2）你的绩效这
一季比上一
季低，我真
的期望你再
加点油。
上司的原意
你需要再努
力一点，而
且我相信你
做得到。
部属听到的意思
如果再落后的话，你会被
解雇。
沟通无效实例
沟通中的五个关键要点
目的意图 沟通对象 信息内容
方式方法 时间安排
1、目 的 意 图
获取信息
发出信息
获得反馈和意见
说服某人
对决策施加影响
达到其他目的
沟通必须有明确的目的，这是沟
通获得成功的基础。根据目的不
同采用不同的沟通方法。
2、沟通对象
谁是你的沟通对象
沟通对象对沟通的影响
他们掌握多少背景知识 ——确定传达信息的
深度和广度。
他们对同类任务的熟悉程度——确定是否需要
解释涉及的专业术语。
他们的沟通习惯——确定最合适的沟通
方式。
明确
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪
者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴
的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，
于是把柴担到秀才前面。
秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太
懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是
就告诉秀才价钱。
案例：沟通的目的和对象
秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，
请损之。（你的木材外表是干的，里头却是
湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减
些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的
话，于是担着柴就走了。
启示 管理者平时最好用简单的语言、易
懂的言词来传达讯息，而且对于说
话的对象、时机要有所掌握，有时
过分的修饰反而达不到想要完成的
目的。
3、信息内容
必须考虑沟通信息中应包括哪些内容。如果
沟通的主要意图和沟通对象的需求已经明确，
那么就可以直截了当地提出信息的主要内容，
以及关于沟通信息进一步的说明。
信息内容——优质信息
获取自己真正需要的信息
提供给他人的是他们所需要的
沟通中的信息共享
优质信息的指标
内容正确 形式适当
正确人员 适度费用
及时提供
故事
一位著名的诗人最近思路打不开，怎么也冲
不出思想的牢笼，于是想到外面寻找灵感。
这一天，他到乡间野外散步，阳光下，忽然
远远看见一块牌子掩映在树林里，上书四个
大字特别醒目“阳光不锈”，诗人当场呆住，
心想，这是多么有寓意的词语，绝对不是一
般人能够想到的。于是，他非常想拜访一下
书写这个精辟之极的词语的高人。
等他走近这块牌子，发现被树丛挡住的那部
分牌子写着“钢制品厂”。
启示 目的意图清楚
信息内容对称
问题
总结 沟通中最关键的部分是传递信息和内
容。而沟通的信息和内容由沟通的目
的和沟通的对象决定。
什么决定了沟通的信息和内容？
4、方式方法
沟通方式 优点 缺点
书面沟通
永久记录
传递信息强
弱化情绪影响
单方面
难以挽回消极影响
要求一定写作技能
口头沟通
即时交流
情绪感染
迅速反馈
无记录
耗费时间
会议
能够思想共享
利于反馈
浪费时间
不适用于传达详细信息
5、时间安排
完成预期目标需要的时间
准备需要的时间
安排在一天中的哪个时段
对参加者来说什么时间合适
其他可能出现的问题
沟通中的障碍
发送者失真
表达不准确
言辞不当
姿态、表情、声调不当
书面方式中，无法传达声调、姿态等肢
体语言
沟通的障碍
●理解障碍（认知偏差）
——语言和语义问题（文化影响）；
——接收者的接收和接受的能力；
——信息交流的长度；
——信息传播的方式与渠道选择不当；
——地位的影响（不平等）
——无反馈
掌握沟通技巧
建立良好关系 善于聆听 善于提出问题 善于传达观点
坦
言
私
事
关
心
对
方
处
境
寻
求
共
同
兴
趣
排
除
杂
念
看
着
对
方
防
止
注
意
分
散
运
用
假
设
问
题
鼓
励
发
言
寻
求
特
定
信
息
思
考
合
乎
逻
辑
与
对
象
密
切
相
关
上对下沟通的技巧
• 多說小話,少說大話.
• 不急着說,先听听看.
• 不說長短,免伤和气.
• 广开言路,接納意見.
• 部属有错,私下规劝.
• 态度和蔼,语气亲切.
• 若有过失,过后熄灭.
平行沟通的技巧
• 彼此尊重,从自己先做起.
• 易地而处,站在彼的立場.
• 平等互惠,不让对方吃亏.
• 了解情况,选用合适方式.
• 依据情报,把握适当时机.
• 如有误会,诚心化解障碍.
• 知己知彼,创造良好形象.
下对上沟通的技巧
• 除非上司想听,否则不要讲.
• 若是意見相同,要热烈反应.
• 意見略有差异,要先表赞同.
• 持有相反意見,勿当场頂撞.
• 想要有些补充,要用引伸式.
• 如有他人在场,宜仔細顾虑.
• 心中存有上司,比較好沟通.
沟通的方向
上向下
传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情
下达.
平行
交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.
下向上
陈述意見,抱怨,批評,有关問題务求下情上达.
沟通的原则
真诚的原则
平等的原则
功利的原则
沟通的目的
著名未来学家约翰•奈斯比特曾说：“未来
的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于
每个社会组织内部成员之间及其与外部组
织的有效沟通上”。沟通成为组织管理中
不可缺少的一项活动。
组织沟通的主要目的是
（1）向对方提出建议，目的是改变他人的
行为方式。
（2）向对方施加影响，用消极或积极的方式
激发、劝说或是孤立他人 。
（3）提供信息：包括实事、意见、对实事的
解释及对以上各项内容的感觉 。
（4）获取信息：向对方提出问题，说明需
求信息的种类、内容及形式，表明接受信息
的坦诚 。
二、沟通的作用
外求共同，
内求共鸣，
深求认同感，
实求影响力。
二、沟通的作用
蒙牛的“三力法则”
世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源
的竞争：一是体力竞争，二是财力竞争，三
是智力竞争 。
历史条件不同，三种力的地位也不同；野蛮社会，
体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇
佣体力和智力；知识社会，智力可以整合财力和体
力。这就是“三力法则”。
今天我们所在的每个单位最宝贵的资产不再是机器、
存货、房产、固定资产，除了少数例外情况，你所
拥有的最宝贵的资产就是那些能够让机器发挥更大
作用的人们。这些雇员已经不仅仅是工人了，而且
还是智力资本的载体。是“知产阶级”。
哲学家马丁•海德格尔把语言称为：“人类的栖
身之处”。
语言会改变我们，但是我们却没有意识到我们
是怎样用语言塑造现实的。
“一旦一个人真的能够熟练地驾驭语言——不
管他自己是否意识到了这一点，那么凭借这种
能力，我们就能触及到人与人之间最本质的联
系。
一旦你自己能够清楚地认识到人际沟通的重要
性，并且学会熟练地驾驭，那么你就随处都能
看到有人为自己的言语表达和倾听的方式在付
出代价。
若是没有相互交流和相互欣赏，即使给你天堂，
也注定找不到快乐、自由的感觉。
人际交往的黄金法则不是用你喜欢的方式对待
别人，而是用对方喜欢的方式对待他。
1、沟通是信息的传递和情感的交流
2、沟通包括言语和非言语信息
你无法改变对方，你只有去影响对方。
故事
有个人为了庆祝自己的生日，特别邀请了四个
朋友，在家中吃饭庆祝。三个人准时到了，只
剩一人，不知何故，迟迟没有来。这人有些着
急，不禁脱口而出：“急死人啦！该来的怎么
还没来呢？”其中有一人听了之后很不高兴，
对主人说：“你说该来的还没来，意思就是我
们是不该来的，那我告辞了，再见！”说完，
就气冲冲地走了。
一人没来，另一人又气走了，这人急得又冒出
一句：“真是的，不该走的却走了。”剩下的
两人，其中有一个生气地说：“照你这么讲，
该走的是我们啦！好，我走。”说完，掉头就
走了。
又把一个人气走了。主人急得如热锅上的蚂蚁，
不知所措。最后剩下的这一个朋友交情较深，
就劝这人说：“朋友都被你气走了，你说话应
该留意一下。”
这人很无奈地说：“他们全误会我了，我根
本不是说他们。”最后这朋友听了，再也按
捺不住，脸色大变道：“什么！你不是说他
们，那就是说我啦！莫名其妙，有什么了不
起。”说完铁青着脸走了 。
这个故事告诉我们，真正伤害心灵的不是刀
子，而是比刀子更厉害的东西——语言。我
们在生活中有时与人说话会给对方造成伤害，
这是我们必须谨慎的，这样的“刀子”太伤
人 。
沟通的技巧
短文：“说话的温度”
急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，
幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生
的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤
害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人
的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不
要见人就说；别人的事，小心的说；自己的
事，听听自己的心怎么说；现在的事，做了
再说；未来的事，未来再说；如果，对我有
不满意的地方，请一定要对我说！
体姿、表情、眼神、身体接触以及服装、发型等均属
非语言交流
体态至少有以下5种功能：
强调语言 补充语言
代替语言
控制语言
表达超语言的意义
美国社会学家E•戈夫曼指出：“在若干人相聚的场
合，人的身体并不仅仅是物理意义上的工具，而是
能够作为沟通媒体发挥作用。”
合理使用非语言交流
各类体态语言
表情
站姿
移动
手势
眼神
肢体语言的组成肢体语言的组成
外观
领会身体语言
o 观察基本信号
o 对付欺骗
o 识别信号：
沟通是表达和倾听结合的过程
他们将完美的语言表达能力和高超的倾听技
巧结合起来运用——因此也收到了很好的效
果。
倾听是看不见摸不着的，以至于人们经常忽
略它。它是这样的无声无息、无影无踪、不
着痕迹；相反，说却是喧闹嘈杂的、容易引
人注意并且可以记录下来。
倾听是一门复杂的艺术——它需要不断的努
力才能得以完善，并将给那些将它作为一生
探求的人带来令人惊喜的效果。
如果你想要有所成就的话，那么要首先成为一
个很好的倾听者
倾听是没有成本的。如果你是一个很好的倾听
者，你就会得到宝贵的智力财产 。
倾听是我所知道的最精明的投资
沟通中注意事项
倾听：耳+眼睛+心
积极关注：人是高度特异的；
换位思考：将心比心
体验认同：有共同的体验后，人就比较容易认同
9%书写
40%倾听
35%交谈
16%阅读
倾 听
听而不闻的听
敷衍了事的听
选择的听
专注的听
同理心的听
耳到
口到
手到
眼到
心到
真正的沟通高手首先是一个热衷于倾听的人
——统计显示：倾听占了管理人员全部时间
的30-40％；
——调查显示：“倾听”名列20项重要经营技 巧之首；
——倾听是建立信任最有效的方法。
倾听
倾听的技巧
最常出现的弱点：
只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会
讲自己想说的
只听到自己想听的
依照自己的方式去解释听到的事
倾听的技巧
倾听技巧：
让对方把话说完，并记下重点。
重点重复对方所讲过的内容
您刚才的意思是不是……。
我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。
没听完对方想法前，不要和他讨论争辩细节问题。
当对方所说的事情，对你可能不利时，不要立刻反驳。
不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。
如何更好地说服人：
1、以情动人大于以理服人。人不仅是理性的动物，而且还
是感性的动物；
2、两个人立场不一致易出现问题，不强调差异，强调共同
的理智；
3、先谈容易达成的条件，再谈较难的条件；
4、谈他高兴的事；
5、用不同的方式谈同一个内容；
6、结论应该明白的指出。
三、协调
一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都
或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并
执行生产总体的运动 —— 不同于这一总体的
独立器官的运动——所产生的各种一般职能。
一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队
就需要一个乐队指挥。
马克思《资本论》
只有专业才能卓越
汇报工作说结果
请示工作说方案
总结工作说流程
回忆工作说感受
沟通 协调
“人生的幸福就是人情的幸福，
人生的幸福就是人缘的幸福，人
生的成功就是人际沟通的成功
。”
沟通协调永无止境
只有没有沟通的
没有沟通不了的
协调概述
1、协调的概念
从管理学角度看，协调是指管理者从系统整体
利益出发，运用各种手段，正确妥善地处理系
统之间、人们之间的各种关系，为实现系统目
标而共同奋斗的—种管理职能。
2、 协调的范围、内容和程序
1）协调的范围
（1）内向协调
内向协调，也称内部协调，这是同一组织机
构中部门与部门之间各种关系的协调，即同一
系统内子系统之间关系的协调。如下图：
内向协调图
职能部门6
领导机关
秘书部门
职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5 职能部门1
1）协调的范围
（2） 纵向协调
纵向协调，又称上下级协调，就是同一组织
系统中不同层次之间各种关系的协调，即本单位
与上级领导机关或本单位与下属基层单位或业务
部门之间关系的协调。如下图
纵向协调图
领导机关
职能部门1
职能部门2
职能部门3
秘书部门
1）协调的范围
（3）横向协调
横向协调，也称外部协调，就是同级组织或
不相隶属组织之间各种关系的协调。这类协调具
有较强的开放性和动态性，在秘书协调中日趋重
要。如下图：
横向协调图
S1 S2 A S3 S4
B
3、协调的内容
项目协调
政策协调
工作计划协调
公文协调
会议协调
4、协调的程序
受托 审理 核查
协商处理
5、协调的艺术
1）沟通的艺术
善于观察；巧用幽默；私下交往。
2）应变的艺术
一鼓作气；迂回前进；变通执行。
3) 驾驭的艺术
捕捉时机；把握环境；留有余地。
协调解决冲突
1、冲突产生的原因
1) 信息传达障碍。
2) 目标、意见、利益不一致。
3) 分工、角色不明确。
4) 个性不同。
2、冲突的处理方式
1）退缩
指冲突的一方或两方在身体上或心理上使自己离开冲突
的情境。
2）妥协
指放弃自己的利益或想法以避免冲突。
3）威胁
运用身体或心理的胁迫来达到目的的方式。
4）说服
试图改变别人的态度或行为，以获得和解的方法。
5） 商讨
通过双方认真思考和讨论，选择一种双方都满意或都能
接受的解决办法。
3、有效解决冲突的步骤
1).相信冲突是正常的不可避免
的，一切冲突都是可以解决的。
2).积极倾听。
3).陈述这一情境下你的想法和感受。
上行（向上）沟通协调：
作用：
提供员工参与管理的机会；
减少员工因不能理解下达信息的误失；
营造民主式管理文化，提高企业创新能力；
缓解工作压力。
方式：
意见反馈系统
员工座谈会
巡视员
如何与上级部门沟通协调
1、执行前
*先准备好自己-----
需要做什么？
如何做？
何时完成（计划与目标）？
注意：辅助资料准备齐全
2、及时反馈与答复
*准备好以下问题----
是否在按计划执行？
如不是，原因何在？如何调整？
下一步可能出现的问题与准备的措施？
注意：
表达观点时要简明扼要、用词谨慎。
与上司沟通：
明确位置：上司是管理者？老板？
了解上司：
*管理风格；
*沟通方式；
*思维方式。
学会欣赏你的上司。
2、上行沟通协调的策略：
建立信任；
采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通；
共同进餐；四下走动；深入现场；娱乐
活动；共同时间安排；节假日活动。
改革管理体制，鼓励员工参与。
怎样与上司沟通获得理解与支持
在垂直指挥系统中的管理原则
一个上级的原则：如果碰到多重指挥，
应服从直接上司；
服从的原则：对已经形成决定的事情，
不能因为自己认为不正确
或不公开的就不服从；
逐级原则：
小结
沟通的技巧
1、注意职业化，取消口头禅
2、沟通金十字
3、对不同的说话对象用不同的语气口吻
4、倾听
5、向对方表达不同意见时，先认同再
转折（是、是、但是）
6、适当时重复对方的话
7、正确的附和答腔
8、难以开口的问题放在最后问
9、诱出上司想法，再把自己的想法归结
为上司的启发
10、如在规定时间内无法完成工作，千
万不要回答：“还没做好”。而应说：
“再有两个小时就完了”。
组织协调中的关键环节处理：
1、良好的组织结构；
2、明晰的决策机制；
3、关键责任人与合理的责任分工；
4、良好的冲突处理。
注意：
1、就事论事，尽量协商对双方有利的结果
2、多注意礼貌，“金十字”
3、争议时，避免争吵，请人或利用会议解决
4、共同学习、活动，促进沟通
5、培养实力，提升专业令同事敬佩
