我们在听什么？
我们要把核心价值观融入能力当中
每个人都在运用能力，我们呢？
是否有一个有效的过程来评估能力？
我们如何找出最适合，最正确的人来执行工作？
我们希望人们专注于他们的软技能，而不只是工作的目标和技术。
我们要帮助员工找出他们各自的发展领域
我们怎样发展能力？
如何利用能力以推动领导和组织变革？
对个人的绩效评估比较困难，能否用评估能力代替呢？
研讨会的目的
理解能力模型
理解人力资源管理中的能力应用
学习如何开发行为能力
学习如何发展技术能力
学会如何开发职位能力概况
了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况
part one：能力和能力模型的介绍
“能力”的历史
1954年John Flanagan 开发了“关键事件法”
二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员
二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型
1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表
二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English
1982年 Richard Boyatzis 出版了《主管经理》，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力
1993年Lyle M. Spencer Jr, 和Signe M. Spencer出版了《工作中的能力》
什么是能力？
难以
发展
隐藏
可见
易于
开发
特征
动机
一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和
为什么需要能力
------能力创造结果
每一份工作洞中，都有人比别人做得好……因为他们的工作方式不同
这些分歧与表现优异者的人格个性有关
表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，
他们做不同的事情
美世关于能力的观点
context
能力必须从经营战略中得来
合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合
合格的能力运用必须是为员工团体定做的
Focus
聚焦于关键点
能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为
Clarity
能力使期望明晰，因此使绩效更高
能力和对能力的运用必须简单明了灵活
Integration
能力及其应用有助于整合人力资源系统
能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程
一个思考能力的框架
在组织中，能力驱动“什么”和“怎样”
管理 预见 领导
什么？
怎样？
预计业绩
商业记分卡
能力
商业战略
团队目标
个人目标
组织价值
组织文化
能力原子
能力模型
开发和培训
开发
选择/战略
人手
评估
继承
绩效管理
职业生涯规划
回报
应当怎样评价和回报？
应当怎样构建职业生涯
继承需要什么？
怎样最好地开发人才？
最好的人才
怎样被发现？
不仅现在而将来，怎样从人才身上得到最好的绩效？
能力的类型
行为能力
核心能力
领导能力
·无孔不入贯穿整
个组织
·反映在信条和价
值观当中
·比如：对顾客的
服务，伙伴之间
的合作，人际关
技巧，分析思维
能力等
·领导所必要具有
的能力
·比如：领导变革，
领导员工，有效
的管理等
功能性能力
技术能力
·独特的就业/功能
区域
·反映在经验，已获
得的技能和知识当
中
·比如，帐户管理、
工程管理、政策法
规、教学能力、研
究能力等
核心能力
卓越
定义：
是质量意识和结果导向
· 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法
· 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中
· 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他
因为变化的条件而造成的挫折的阻碍
· 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内
· 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试
运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举
卓 越
领导能力
战略思维
定义：
·关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作
·能够分析大量的，有时相互矛盾的信息
·明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件
·发展看待商业问题的替代方式。确定把时间花在影响事件、工程或者任务成功的最重要区域上。
·有长期的目标、战略。找出和解决长远问题。
·重新设计更好的战略来满足长期目标。建立行动，完成长远目标或远景。
·能在事件和形势当中分析关键关系。做简单的连接、分析和决定或制定优先的任务
·知道工作的底线。能够分析明白组织的目标、战略、规则和由别人制定的规章
·有助于制定经营策略， 支持可促使成功的关键战略
·使用简单的规则、常识，并利用过去的经验找出问题。看资料的时候能够看到模式、趋势和遗漏的片段
·理解短期商务/功能基础，和成功主要驱动力，并将它们合并成决策
·在配合业务目标时优先工作，依照外部设定的目标行动
第三层次
第二层次
第一层次
技术能力
管理
定义：
·对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持
·重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务
·主动权与商业领域联合发展，在商业领域中提高运作效率和成本效益
·具有全面的技术和专业的知识；被认定为组织内外某领域的专家。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域
·战略重点明确，且是执行管理部门的一员。审查和评估工作流程。制定政策方针和战略计划。制定和实现预算计划
·同复2 （3）
·对于政策、程序和过程有一个透彻的了解。做研究并对个人客户提供建议。被认为是某领域的专家。
·积极保持个人在某领域的知识专长。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域
·管理一个工作组。致力于员工发展和员工绩效回顾。发展和监督扩大工作目标。确保进程的完成。
·在团队中跟随指引工作，了解基本内部方法、实践和步骤的知识
·对每天的活动负有责任并为工作团队提供支持。有效辨认和处理事件。对于复杂的问题寻求协助和指引
·发展个人关于内部流程、政策、产品和客户的知识。并完成学习。
复杂性 3
复杂性 2
复杂性 1
什么是能力模型？
能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程
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能力的类型
能 力
领 导 力
第一阶段：如主管
第二阶段：如经理
第三阶段：如管理监督者
1
2
3
工作组
核心
贯穿永久
就业概况
核心领导力和
工作家庭的能
力需要在工作
或角色中有好
的绩效
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能力的类型
能力框架快照
领导能力框架
所有领导
·战略的思维
·决策能力
·领导更替
·当教练辅导
第一层次
第二层次
第三层次
工作组
·管理
·市场营销
·研究开发
第一层次
第二层次
第三层次
工作组能力框架
所有雇员
·自律 ·个人诚信
·关怀和爱护 ·公开
·责任 ·卓越
各层次与管理
位置相关
各层级与工作中的职位位置相关
核心能力框架
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什么才是好的能力框架？
一个好的能力框架
-- 重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上
-- 列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、知识技能
-- 被组织内的主要管理人接受和验证
-- 有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述
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Part two: 能力描述
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为什么要能力描述？
工作者的能力与工作本身的要求越契合，
就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！
考德威尔和奥赖利 ，在《应用心理学学报》75年6月（648-657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度
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能力描述的步骤
1.鉴定能力
2.界定能力范围
3.描述职位
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能力
怎样建立
专家小组
行为事件访谈
采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体
事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。
可像上述那样实践，但可在组中操作
最佳实践模型
从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。
预期和价值研讨会
在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为
能力模型的基础。
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能力
怎样建立
范本草案
数据收集
认证部门
最终敲定
同高级经理的战
略研讨会以及档
案、文件审查
√
√
√
√
√
√
每层次的重点小组
高级管理队伍
重点放在层次
一的小组
每个层级的访谈
表现优异者（行
为事件访谈）
核心能力模型
领导能力模型
工作组能力模型
促进每个工作组
的专家小组
每个层级的访谈
表现优异者（行
为事件访谈）
第二专家小组
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能力
怎样建立（对于行为能力）
行为识别
--关键成功因素分析法
--行为事件访谈
--重点小组
主题分析法
-- 分析和编码
--归纳主题
概念构成
--开发能力标签
--行为指标
1
2
3
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设计方法论——
关键成功因素分析
行为识别
--关键成功因素分析法
--行为事件访谈
--重点小组
1
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关键成功因素分析图示
· 从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况
· 运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动
· 提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多样性
· 分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展
向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响
· 在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素
· 使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作
· 采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性
· 找出别人未发现的商业机会，并加以行动
取得真实的
“最佳实践”的
数据
· 推进到关键决策之前，借助协议并支持客户
· 收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引
· 确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决 其业务需要
花相当一部
分时间在直
接客户界面
动员整个组织，致力于使客户满意
实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好
相关能力（主题/指标）
高影响力的活动
相关的键
成功因素
战略重点
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设计方法论——
行为事件访谈
行为识别
--关键成功因素分析法
--行为事件访谈
--重点小组
1
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行为定义
定义： 行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。
重点放在行动上的好处
·过去的行为是对将来行为的最好预测者
·避免人为打断
·防止个人感官对识别能力的影响
·克服刻板印象
·使个人更难以作假
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从行为事件访谈中识别能力
找出成功、效率更好的工作者是怎么做的
着眼于工作中的人
行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用
找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧：用20%的力量做出80%的改变
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行为事件访谈
过去的行为是对将来行为的最好预测者
聚焦于 过去行为的细节
单方面谈话
行为事件访谈功能像： 工作或工程日记
行为事件访谈作用： 获取可靠信息的方法
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什么是行为事件访谈
“一个行为事件”
这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。
“行为事件访谈”
是一个把重点放在让被访者回忆3-5个行为事件，包括过去成功的故事和工作中的不足。
这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。
旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。
它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件
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行为事件访谈步骤
确定目标
描述被寻找的是什么样的信息
征集合适的事件
获得事件概述
追踪整个事件序列
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行为事件访谈--典型事项
• I. 介绍
- A. 自我介绍 B. 小对话
- C. 提出项目---对组织有利
- D. 项目的设计和范围
- E. 面试的结构、内容和时间架构
- F. 怎样分析数据---找出访谈中重
复出现的数据
- G. 录音需要；保密
• II. 访谈的背景信息
- A. 职称 B. 工作年限
- C. 公司内的职务、部门、组
- D. 公司内服务年限
- E. 地址和电话号码
- F. 汇报关系 G. 工作的次序
• III. 责任
- A. 主要责任列表
- B. 表现每个项目时这个人实际做
了什么
• IV. 行为事件还是危机情况
A. 被访问者给出一个包含至少两个高分和两个低分的单子
B. 第一件事：当被访问者感到有效的时候（高分）
1. 要求取得活动概览
2. 给事件难易度做辨别决定
3. 遵循适当的试探策略
C. 第二件事：当他遇到问题或者挫折时（低分）
D. 第三件事：不是高分也不是低分
E. 第四件事： 建立在责任基础上的事件，这个责任在头
三年没有被说明
F.附加事件：如果时间允许，以其他责任为基础，或者以
更早前提供的单子为基础
• V. 个人人格特征
A. 被访者认为可以有益于外在表现的技术、能力、
特征、知识列表
B. 小事：迄今为止在访谈中没有证据表现出的受访
者表现出的特点时
• VI. 结束
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角色扮演
行为事件访谈---为顾问鉴定能力
请做详细笔记
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你需要的信息
需要的信息
行为
想法
事件顺序
别人说什么
做什么
他们说了什么
做了什么
感情
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一般访谈指导方针
找出过去的事件并取得一个有关键步骤和时间线的概览
三个基本问题：你做了什么？说了什么？想了什么？
通过问详细的例子来泛泛调查和总结陈述
重点放在被访者的行动和想法上
在问题中用过去式提问，有助于把事件固定于一个特定的过去的时间
避免引导的问题
表达明晰，用“我们”，问清楚具体是谁做了什么
避免问可以揭示这个人做了其他什么事情的问题，包括问“为什么”
记笔记以引导访谈，并且可以捕获具体实例
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行为事件访谈调查
概述
- 用最多25个字简洁地描绘事件，让我明白它关于什么，什么时间发生，从何时到何时（时间框架）
来龙去脉
- A. 请详细描述形式 ； B. 怎样开始的？ C. 接下来发生什么？
D. 你的角色是什么？ E. 结果是什么？
行动（行为）
- A. 实际上你做了什么？ B. 下一步你做了什么？ C. 能否更清晰具体
D. 接下来发生了什么？ E. 告诉我先发生了什么，接下来，你和他说了什么？
F. 请竭你所能回忆，真实再现对话
想法 - A. 你后来想了什么？ B.当时你脑海中有什么想法闪过？
感觉 - A. 你当时的感觉是什么？ B. 你的第一反应是什么？
结果 - A. 怎样收场的？ B. 最终结果是什么？
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行为事件访谈的实践
概览
第一步：选择其他两个人并和他们一起工作
第二步：准备一个访谈
第三步：就一件事访问同事10分钟
第四步：反馈并讨论5分钟
第五步：转换角色重复两次
准备访谈
确认你想谈的事情，也许是高点也许是低点
回顾技巧，让人找到合适的事件和好的行动细节
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行为事件访谈的实践
采访者笔记
采访者问题
被访者陈述
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设计方法论——
主题分析
主题分析法
-- 分析和编码
-- 归纳主题
2
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行为事件访谈—主题分析
· 主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程
支持数据
主题
顾客为主导
追求卓越
好学
足智多谋
建立关系网
……
·比尔在给顾客总结解决办法前总是温情顾客需要
·比尔工作有激情。总是花更多精力把事情做得更好
·比尔花时间寻找组织中存在的更好的工艺技术
·比尔请他的同事、顾客吃饭喝东西
·比尔总是在压力很大的环境中保持冷静
·比尔总是……
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两两讨论
为美世顾问提供主题分析
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设计方法论——
概念构成
2
概念构成
-- 开发能力标签
-- 行为指标
3
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概念构成
写 实 的
（必须的）
能 力
名字
能 力
界定
行为描述
（关键能力指标 ）
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概念构成---例子
能力标签：创新！
能力定义：找到方法并加以发展的能力，采取措施以推进组织正在进行的商业成功
行为描述：
积极找到创新的机会并采取适当的行动利用他们
在解决商业问题时显示个人创造性和灵活性
建立并推进系统和基础设施建设来支持持续创新努力
积极培养一个良好的工作环境，在这里员工被鼓励不墨守陈规地思考
鼓励发现消费者真正关心的服务
有效地平衡创新的需要和健全管理机构，降低风险，提供商业上可行性成果之间需要的矛盾
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能力
怎样建立（对于技术能力）
认定工作组
--认定工作组
--认定职业生涯层级
认定所需知识技能
-- 专家组
勾画出能力框架
--认定能力
--发展元素
-- 发展指标
1
2
3
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技术能力是什么样的
1
能力标题（名字） —— 知识技术的主体
2
能力的组成元素
几个不同的组成能力的构成要素
描写知识技能的具体组成部分的单词或短 语，这些元素构成了技术能力
能力2：地产经济学
展示投资的原则和战略，投资的替换方式；真实的房地产投资过程；房地产作为一个中等投资；地产拥有的结构；初步可行性分析；详细资金流分析，涉及到投资的净现值和内部收益率的分析；返回正负现金流方法；灵敏度和概率分析；市场分析和房地产周期；机构物业投资；风险分析和管理，以更好地评估的质量和价值 ，通过住房公积金体系为成员做房产投资
资产投资分析
展示对市场、行业和物业评估方法的理解，包括房地产市场的特征和开放的市场价值；房地产的合法利益和物业类型；保有合法财产利益的估价程序和方法；数据收集；影响公开市场价值的因素；鉴定落实其他法律实体的利益以助于分析物业估价和它对现行住房公积金体系的影响
物业估价
在空间、土地开发利用中展示经济进程的知识；城市增长理论；土地使用的竞争；城市房产定价中的供求；市场自由定价中的计划和政府控制；在房地产开发、计划和经济中了解政府法律法规以获取信息得到高水平的分析，获得当前住房公积金体系的意义。
城市经济
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一些定义
认定工作组
--认定工作组
--认定职业生涯层级
1
工作组
·代表一系列需要相似教育北京、工作活动和产出的工作，还有他们工作进阶的复杂性、责任和对组织的影响
职业水平（或贡献水平）
·代表员工在工作组中职业生涯进阶的主要不走。这个进阶必须反映在解决一个更大的复杂性和多样性工作的问题与挑战时所需要的责任感和相关能力的显著增长。
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一些定义
程序员/分析员组：运用商业只是和与商业伙伴的互动，设计整体系统架构。设计发展保持和修改不同平台上的应用软件。确定和修改程序以解决计算机设备能力和限制，经营时间和方式效果的问题。
商业分析员组：从中度复杂到高度复杂的项目中监督各项制度。对装配项目小组的责任，指派个人的责任，确定适当的资源需要，开发确保工程按时完成的日程表，并在截止日期之前完成。
项目管理组：和商业伙伴一同工作，满足发展、实现、维护和获取信息系统中的商业支持需求。包括商业分析、用户需求、文件规定，并翻译成正确的系统需求规格。考虑所涉商业科技在当前和未来的商业环境中的应用。为逻辑设计、编码、测试负责。
工作类型/工作组中
角色的简单描述
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工程/制造公司中的工作组-例子
行政管理工作组
行政助理、秘书
顾客服务工作组
顾客服务协调员、代表
督导，经理
工程工作组
应用技师/应用工程师/设计者、起稿人/领域服务技师/领域服务工程师、代表/硬件技师 / 硬件工程师/制造、工业工程师/工程督导、经理/产品技师/产品工程师/软件技师/软件工程师/系统技师/系统工程师/技术支持工程师
设施维护工作组
设施维护协调员/设施维护督导、经理
财务会计工作组
会计助理/会计师/审计员/财务分析/信用分析/合同管理者/会计监督、经理/财务监督、经理
人力资源工作组
人力资源专员/人力资源监督、经理
信息工作组
应用支持/客户支持/数据管理/电脑操作/ 计划/技术服务/网络服务/信息技术监督、经理
市场营销工作组
市场专员/市场沟通专员/产品经理/市场营销经理
领域工作组
技术服务协调员/经理
生产制造工作组
生产技师/车间经理/生产监督、经理
生产制造工作组
材料技师/材料专员/材料监督、经理/物流监督、经理
工程项目管理工作组
采购助理/专员/监督、经理
销售工作组
销售代表/销售、技术支持/销售工程师/销售支持监督、经理/销售监督、经理
技术培训工作组
技术培训员/ 监督、经理
沟通工作组
沟通专员/经理/技术资料编辑/技术资料编辑经理
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职业水平指导——模板
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设计方法论——
专家组
认定所需知识技能
-- 专家组
2
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专家组
专家组的构成
· 组织的管理者有着全公司上下的工作组中最卓越的知识
· 强有力的优秀表现，特别突出的高效率（包括组织内和对顾客的），在专业化的领域也具有知识，很好地代表组织，协助很参与面向团队的任务
· 在组织内逐渐累计职业生涯的范围中工作
· 如果在工作组中分工，那么他们必须被包含在专家组里
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专家组
一个在专家组讨论中用到的模型
职位描述和雇用规格
主要工作进程
关键工作挑战和成果
重要的知识技能
技术的需求
能力
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专家组练习
找出人力资源工作所需的知识和技能
进程
任务和活动
需要的知识和技巧
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画出能力框架
勾画出能力框架
--认定能力
--发展元素
-- 发展指标
3
需要的知识和技巧
能力1
能力2
能力3
能力4
类聚
定义
元素
关键能力指标
专家组聚集了技术要求，
界定的能力元素。并多渠道
地执行关键能力指标
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画出能力框架
勾画出能力框架
--认定能力
--发展元素
-- 发展指标
3
需要的知识和技巧
能力1
能力2
能力3
能力4
类聚
定义
元素
关键能力指标
同样或者相似的技术知识重复在框架中的不同部分吗？如果这样，在绩效框架中如何将裁员的影响降到最低？
所给出的能中的所有元素都必须代表技术和知识，且它们必须结合在一起，相互学习和应用。
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技术能力框架
技术能力框架描述了特定工作组技术知识的需要。技术能力框架框架工作的关键方面是以下几点
能力主导
— 知识和能力各自主体的名称
每个能力的元素
— 能力的不同组成部分（每个能力3-5个元素）
熟悉每个元素目标的指标
— 熟悉每个元素目标的不同阶段
— 被分为2-4个进阶平台，依赖于框架、能力和元素
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技术能力框架（例子）
以软件工程能力框架角度描绘技术能力框架
软件管理的能力要素：
1.软件工程管理 3.软件质量管理
2.软件风险管理 4.软件结构管理
能力4要素
能力标题
第一熟练程度
第二熟练程度
第三熟练程度
指标
·
了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息
了解资产评估的基本方面知识
·
运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。
·
证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险
·
展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。
·
运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险
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美世文档模板
了解……
论证……
运用……
理解……
展示……
…基础…
…总体…
…强有力…
…具体…
…广泛…
…专业…
…透彻…
…有深度…
…熟练…
…先进…
…领先…
…的知识…
…的技术…
…的熟练…
…专业的…
对…的了解
对…的支配
…实践…
…进程…
…模板…
…工具…
…运用…
…优先项目…
…惯例…
…条例…
…领域…
…指导…
…需求…
…含义…
…标准…
…原理…
…政策…
…技术…
…方法…
…原则…
…概念…
…理论…
知识类型
知识水平
描述专业知识
和技术内容
为了…/被…需要
通过…/以满足…
知识内容
例子：
具体情况
具体问题
具体反应
具体方法
具体任务
关键绩效指标
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能力描述的步骤
1.鉴定能力
2.界定能力范围
3.描述职位
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开发能力
1.形成群体来发展规模
-- 能力核心的管理
-- 需求的能力的结构组织
2.找出任何位置的最大需求
-- 找出需要卓越的位置
--检测表现卓越所需的行为
3.检测每个职位的最小要求
-- 必须对每个员工视为核心
4. 发展成为成熟的步骤； 5. 正确性测验
6. 了解最初的规模以利于反馈
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规模发展1—对于行为能力
·品牌经理
·主任
·地区销售经理/主管
·区域销售经理
·市场营销经理
·销售经理 ·培训经理
·柜台经理 ·协调员
·部门领导 ·销售经理
·助理经理 ·经理主管
第三层次
第二层次
第一层次
结果
了解XX公司的商业重点；提前计划并领导队伍达成目标并制定优秀的标准；保证建立企业品牌形象；巩固市场领导地位。
发展组织商业目标和计划，确保同公司使命、价值、指令相吻合
适应政策并完成工作有效地达到商业目标和卓越的标准
有效同别人沟通分享关于未来理想状态的观点
平衡潜在竞争重点和组织层面的资源需求
寻找新的机会并提升商业表现到一个新的台阶
有效计划商业变革来提高公司市场地位和品牌影响力的能力
为自己和他人制定和传达高表现标准的能力
有紧迫感地按照计划确保达成结果的能力
评估进展情况，并实现业务成果，保证团队持续发展的能力
确定和实施以改善业务流程和系统的能力
找到并采取最好行动且及时针对重要的事项的能力
有效评估并为自己和他人制定优先的工作的能力
仔细跟踪自己和他人的工作并评估进度与质量的能力
反馈并推荐的能力，考虑利弊、资源、替代性和优先性
发展并保持有效工作方法的能力，并跟踪结果保证与其质量
第三层次
第二层次
第一层次
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规模发展2—针对技术能力
全面的专业知识。整合各种其他知识的能力，能够有创新的结果
对专业领域知识有进步了解，能够整合其他知识并提出解决方法
对专业领域有结构性了解。有把其他专业领域知识整合的能力
对专业领域知识有基本了解，但是整合的能力有限
技术知识/技能
什么意思？
·能够对怎样运用工具、概念、技术的提出建议并被采纳使用
·能够提前发现问题并提出有效解决方法
·有组织层面的工作角色和责任
·能够运用工具、概念、技术知识并独立完成工作
·能够指导同事
·有组织层面的工作角色和责任
·能够运用工具、概念、技术知识并独立（偶尔地指导下）完成工作
·有科/全部门的工作角色和责任
·对工具、概念、技术或进程有基本了解
·能够在监督下运用工具、概念和技术
一般定义
专家
高级
中级
基础
熟练程度定义
规模发展3—针对技术能力
第一熟练程度
第二熟练程度
第三熟练程度
·了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息
·了解资产评估的基本方面知识
·运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。
·证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险
·展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。
·运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险
能力描述的步骤
1.鉴定能力
2.界定能力范围
3.描述职位
剖面图
职位分析
· 确定部门当中职位的基准点
· 回顾职责范围和每个职位的最低要求
能力选择
· 确认每个职位需要的能力（确保选择员工面对的典型任务和挑战所需要的能力）
排序
· 运用提供的空白职位的工作概况，提出所需熟练程度从最低到最高的排名，非为每个职位选择实际熟练程度
· 为每个能力按顺序做这项
确认目标熟练程度等级
· 为最高的最低的排名配备最适合的熟练程度
· 确认目标后，为其余的职位确认等级
第一步
第二步
第三步
第四步
职位概况
3
2
职位E
2
4
职位D
3
1
职位C
2
3
职位B
1
5
职位A
其他
熟练
程度
排名
熟练
程度
排名
熟练
程度
排名
能力Z
能力Y
能力X
能 力
职位概况例子
基于目标熟练程度的职业概览
职业等级1 职业等级2 职业等级3 职业等级4 职业等级5
软件需求 1 1 2 3 3
软件设计 1 2 2 3 4
软件编码 1 2 3 3 4
软件测试 1 1 2 3 3
软件维修 1 1 2 3 3
软件管理 1 1 2 3 3
软件工程 工作组
基于目标熟练程度的职业概览
职业等级1 职业等级2 职业等级3 职业等级4
会计标准 1 2 2 3
财务报告 1 2 3 3
财务分析 1 2 2 3
计划预算 1 2 3 3
成本测量 1 2 2 3
会计信息系统 1 1 2 3
会计工作组
part three：能力评估和开发
——概览
能力评估和开发工具
能力开发
开发中心
高层指导
导师指导
开发计划
学习资源指南
行动学习项目
评审程序
能力评估
评估中心
行为模式访谈
工作地评估
专家技术小组
心理测试
多方反馈
小组评估方法
评估开发中心
评估开发中心是一套由专业训练过的评估员观察的个人参与的模拟练习实践。
评估中心经常……
·有合格和失败的标准
·着重于选择，面向某一水平填补
位置
·针对组织当下的需要
·着眼于申请者能做什么
·减少自我评估
·评估员担任评价角色
·组织“控制”报告
开发中心经常……
·没有合格和失败的标准
·着重于发展反馈，面向发展个人
·针对组织长期需要
·着眼于潜力
·更多地着眼于自我评估
·评估员担任促进者的角色
·个人“控制”他/她的报告
行为事件访谈
目标访谈由训练过的面试者执行，运用行为基础的问题来获得关于一个人及其可能的将来工作的需求的更好了解。
· 一组个人被训练为工厂评估员，这可能在一个组织内或代表一个
行业
· 评估员要寻找构成有效表现的特定被运用的进程和个人表现
·评估员观察工作中的人的行为；这被限定在一段时间内（比如，每
两个星期1到2个小时的观察）
·这个人知道自己被观察，并且知道为什么评估员在那儿。
专家技术小组
· 正式的评估中往往都有鉴定认证
· 个人提交专业文件，参加考试并
由专家技术小组面试
· 专家组评估能证明技术知识和
技能等级的证据
· 根据个人职业生涯的关键点
进行发展
心理测试
心理测试一般是手写的测试，由心理学家管理和解释。测试的有效性和可靠性一直被研究。
荷兰
职业兴趣
职业
卡特尔16种人格因素问卷，消费者物价指数，明尼苏达多相人格测定，OPQ
人格类型和特征
人格
GCE ‘O’和’A’
你学了多少
成就
销售，文职
面向某一特定领域
天资
BarOn EQ Scale
认识自我，情感控制，人际交往技术等
情商
沃森-格拉泽
批判性思维能力
认知能力
瑞文测验，AL-AQ
基本智力，智商
智力
例子
衡量标准
类型
多源反馈
一项调查是收集从个人的上级，同事到下属，对个人的 行为，表现，并组织工作知识，人格特质的反馈
· 为个人提供从他/她的从他的上司，同事，工作人员，共同工作者
和顾客那里收到反馈（表现、能力等）的机会
· 常常包含个人的自我评估
· 问题着重于可观察到的行为和表现的能力
· 反馈报告生成后被提供给个人，概述了每个能力的结果
· 个人被寄予准备发展计划的期望（通常和他们的经理一起），他们
可能将获得发展计划和指导
哪个评估手段？
什么时候？在哪里？
由以下因素决定：
有效性
能力类型
评估的目的
便于实施
对组织有影响
决定因素…
1. 有效性
低
高
（预测有效性）
笔迹
非正式访谈
分阶段访谈
参考
行为访谈
基因
人格测验
教育
评估中心
心理能力测试
工作抽验
主观性更强
客观地衡量
客观性更强
决定因素
2. 需要被评估的能力类型
●
●
●
小组评估方法
○
○
○
心理测试
●
●
多资源反馈
●
专家技术小组
●
工作场所评估
●
●
●
行为模式访谈
●
●
评估中心
技术
领导力
核心
能力类型
评估手段
决定因素
3.评估的目的
●
小组评估方法
●
心理测试
多资源反馈
●
专家技术小组
●
工作场所评估
●
●
●
行为模式访谈
●
●
●
评估中心
成功计划
晋升
选择/招募
评估目的
评估手段
决定因素4+5
便于操作和对组织有影响
▪ 专家技术小组
▪ 工作场所评估
▪ 心理测试
▪ 评估中心
▪ 小组评估方法
▪ 行为事件访谈
▪ 多资源反馈
更为显著
对组织影响
低
便于操作
容易
更难
行政指导和辅导
行政指导
▪ 重点放在怎样提高一个人的
能力或专业技能的发展（什
么和怎样）
▪ 确保短期内学习和传播的过程
辅导
▪ 重点放在长时期内的建议和发展
共性…
▪ 以一对一的形式与人工作
▪ 使探索的需要，动机，欲望，技能和思维过程更加便利，以帮助个人
做出改变
▪ 帮助个人人事到解决的办法和行动，而不是被指示
▪ 鼓励对行动的承诺和个人持续成长和改变的发展
▪ 支持个人设定合适的目标和里程碑
▪ 评估辅导和指导的成果
发展计划
个人完成学习计划，找出发展领域和制定在职和离职的行动计划
参与者：
职业/头衔：
工作单位:
职位：
日期：
发展计划
中等（如，12个月）
短期（如，3个月）
完成日期
结果衡量
需要的支持
发展的行动
基本理由/好处
关键能力
什么时候达到目标？
您将如何运用和衡量学习和成就？
什么支持？从哪儿来？需什么资源
将如何得到学习？哪种学习合适？
说明你为什么优先选择此发展目标
列出于次目标相连的能力
优先并越详细越好地描述你的发展目标
学习资源指南
▪ 一份针对能力的发展
线路
▪ 列出具体能力的发展行动
-- 研讨班/培训
-- 自学
-- 工作场所的活动
-- 行动学习计划
-- 书和发表
▪ 有针对性里配合组织的
培训课程
行动学习项目
什么是行动学习项目？
· 在组织内进行的研究，其中既有战略和商业价值，又有学习价值
· 队伍由精心选择的主题组成，构成包括资助者，领导，项目经理和队员
· 人员不是最紧急时期内(最有效）的全职，就是“借调”到该项目的一部分的兼职
· 调解人往往是附在每个项目里的，他们的作用是确保个人和团队学习发生在项
目的过程中
· 过程中涉及研究，分析，建议和行动规划
· 可以扩大到包括实施
评审方案
· 主要运用在技术领域
· 经常被工业运用，但是也可运用在组织里
· 以建立好的标准和明确定义好的界定书，进程和方法为基础
· 认证是理所当然的要按照成功的认证过程，表现出的能力水平
· 可包括专业范畴和证据，对现场评审，考试，技术评价
· 国家认可机构如国家职业资格（英国） ，国家技能识别系统（新加坡）
阐明了各种个人需要完成，以发展自己的能力、技术知识或技能的培训课程和任务
哪个开发手段？
什么时候？在哪里？
由以下因素决定：
能力类型
能力开发的能力
目标群体
便于实施
对组织有影响
决定因素
1. 能力类型
●
评审方案
●
行动学习项目
●
●
●
学习资源指南
●
●
●
开发计划
●
●
指导
●
●
●
行政辅导
●
●
开发中心
技术
领导力
核心
能力类型
开发手段
决定因素
2. 能力开发的能力
代表了越多主要于生命早期形成或者内在人格的能力，越难开发
最可能被发展的能力：人们可以简单用到的技术知识技能
最不可能被发展的能力：基本认知能力，个性特征
一些能力具有比其他能力更易于开发的组成部分
如：做决定的能力
— 更可能发展的组成部分：确定适当的利益相关者，运用做出决定 的准则和标准
— 更不可能发展的组成部分：对比可替代性，做出判断，适时行动
所有的能力都能被开发吗？
这些的可发展性？
精力
主动性
诚信
启发他人
带领他人
建立关系
以顾客为中心
交流
技术知识和技能
这些的可发展性？
辅导 承担风险 团队合作
韧性 影响力
以顾客为中心 做决定能力
更小的发展性
更大的发展性
选择
培训
指导
决定因素
3. 目标群体
●
评审方案
●
●
行动学习项目
●
学习资源指南
●
●
开发计划
●
●
指导
●
●
行政辅导
●
●
开发中心
技术
领导力
核心
能力类型
开发手段
●
小组评估方法
●
心理测试
●
●
多资源反馈
决定因素4+5
便于操作和对组织有影响
▪评审方案
▪ 学习资源指南
▪ 开发中心
▪ 行政指导
▪ 开发计划
▪ 辅导
▪ 行动学习项目
更为显著
对组织影响
低
简单
便于操作
难
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