某航集团人力资源报告.ppt

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03/15/2001--PAGE 1 亚航集团 人力资源报告 二零零一年三月 03/15/2001--PAGE 2 人力资源评估 人力资源总体状况分析 人员分类分析 ☆ 管理人员状况分析 ☆ 技术研发人员状况分析 ☆ 销售人员状况分析 ☆ 生产队伍情况分析 评估结论 03/15/2001--PAGE 3 人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大 03/15/2001--PAGE 4 老员工较多 • 整体来看，亚航拥有一支正处中 壮年和较长工作经历的员工队伍， 亚航的老员工是员工队伍鲜明的 特色； • 储备后备队伍是当前之需； 03/15/2001--PAGE 5 知识素质偏低 亚航员工教育背景偏低，将 是亚航未来发展的最大问题 03/15/2001--PAGE 6 高层管理人员年富力强 平均年龄 年龄较长，工作年限较长，大 都从亚航内部成长起来的领导 者；思维模式易于趋同； 03/15/2001--PAGE 7 高层管理人员知识层次较高 教育背景较强，在各自的专业 领域积累了丰富的经验，现任 岗位上领导队伍上任时间不长； 03/15/2001--PAGE 8 中层管理人员工作年限较长 平均年龄40岁 二级主管大多处于中壮年，工作年 限很长，是从亚航基层提拔起来的 干部，倾向于按过去模式办事； 03/15/2001--PAGE 9 中层管理人员半数上岗时间较短 二级主管教育背景不强，工作经验 丰富，现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出 问题； 03/15/2001--PAGE 10 基层、中层和高层管理人员在年龄\工龄\厂龄 结构上趋同 三级主管的资历情况类似于 二级主管的情况：多为中壮 年、工作年龄长、亚航的老 员工 平均年龄 03/15/2001--PAGE 11 基层管理人员上岗时间相对较长 三级主管学历及职称结构欠不足， 专业素质不强，从业经验也欠缺。 03/15/2001--PAGE 12 职能部门人员老化 平均年龄 一般管理人员的资历结构与其他管理 层非常类似，然而以职能部门的一般 人员来衡量，年龄结构显然老化 03/15/2001--PAGE 13 一般管理人员学历、职称偏低 教育背景较弱，职称结构与岗位 结构不对称；从业经验也不足 03/15/2001--PAGE 14 技术研发人员出现断层 技术研发人员队伍平均年龄相对较轻， 呈两头趋势——一头是新技术人员， 一头是本厂的老技术员。从未来发展 角度，需引入新的技术人才 平均年龄 03/15/2001--PAGE 15 技术研发人员学历偏低、从业经验太短 技术研发人员教育层次太低， 职称太低，从事研发时间短， 研发能力不强。对亚航未来 的发展将是一个严重的瓶颈 03/15/2001--PAGE 16 销售人员厂龄与工龄较长 销售人员年龄处于青壮年，工作 时间都较长，厂龄与工龄同步， 也都是亚航的老员工 平均年龄 03/15/2001--PAGE 17 销售人员学历背景太低 销售人员的教育背景层次较低， 技术技能较低，难以适应未来 亚航的发展需求 03/15/2001--PAGE 18 生产工人相对年轻 生产工人年龄相对较轻，厂龄 接近于工龄 03/15/2001--PAGE 19 工人从业经验较丰富 生产工人学历背景不高，岗位对工人 的知识、技能要求不高。但工人的从 业经验较丰富 03/15/2001--PAGE 20 人力资源评估结论 年龄结构偏老化 •从员工平均年龄来看，亚航员工 正值年富力强、经验丰富的时期； • 亚航的员工年龄结构不合理， 基层、一般管理人员、科技人员、 销售人员年龄结构偏老化； 员工知识素质偏低 • 员工的教育水平整体偏低，将 是亚航未来发展面临的最大问题 • 技术人员的学历偏低，研发能 力极其薄弱是一个突出的问题 专业素质不强 • 职能部门的人员专业管理能力 不强； • 管理人员绝大部分是从内部选 拔任用，将带有过去的思维模式 与工作方式的较深痕迹； 未来需求和问题 • 68%员工在亚航有十年以上的 厂龄，有相当一部分员工是几 代同厂。人际关系盘根错节，改 变过去的体制、利益分配、奖惩 制度难度较大； • 急需引进年轻有专长、拥有现 代技术与管理理念的后续人才; 03/15/2001--PAGE 21 人力资源管理诊断 03/15/2001--PAGE 22 没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资 源问题的根源 人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在亚航中并不存在 国有企业的管 理体制导致亚 航人员只进不 出 亚航仍承担着 江汉管理局人 员上岗的义务 和责任 亚航自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才 亚航股份 1999年 2000年 人员流失率 1% % 03/15/2001--PAGE 23 培训内容单一，且效果不好 大多数员工认 为培训中学到 的知识对实际 工作作用不大 态度培训 管理培训 业务培训 综合素质培训 态度培训 管理培训 业务培训 综合素质培训 态度培训 管理培训 业务培训 综合素质培训 态度培训 管理培训 业务培训 综合素质培训 科研单位 市场部 车间 职能部门 培 训 内 容 资料来源：KPMG问卷分析 03/15/2001--PAGE 24 由于培训内 容和方式不 能够清晰的 传达公司培 训的战略意 图及对各员 工的期望 培训已成为一种福利，丧失本来意义 公司意图 亚航员工感知 知识技 能传授 接受 知识 技能 亚航员工多认为培训 是公司的福利，要多 多争取参加 通过培训让亚航人员感到公 司有自身发展规划； 公司重视员工的培养 培训内涵 培训外延 访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！ 信息错失 03/15/2001--PAGE 25 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核目标 考核设计 单一化 考核指标 过于繁琐 考核指标 不易量化 考核流 于形式考核缺 乏反馈 考核 失效 考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！ 03/15/2001--PAGE 26 考核指标设计单一 绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的 • 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标； • 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 •现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标； •不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大； 绩效考核指标设计 现状 03/15/2001--PAGE 27 考核指标过于繁琐且难以量化 330个 280个 亚航考 核指标 制造部 门考核 指标 《江汉石油钻头股份有限公司 员工考评管理办法》摘抄 •正确制定… •采取积极有效的控制方法 和手段… •积极培养指导… •始终保持良好的协作态度 … •积极采取科学有效的管理 办法… —指标难以量化 03/15/2001--PAGE 28 考核过程流于形式 “人均80分”的实际现象 部门考核平均80分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义 03/15/2001--PAGE 29 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性 员工努力 感觉到的努力与 奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的 公平奖赏 满意感 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 —评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力 03/15/2001--PAGE 30 岗位工资制设计不合理 资料来源：KPMG问卷分析 3% 71% 26% 说不清 不愿意 愿意 71%的调查员工不愿意到 一个薪点更低但更能发 挥自己才干的岗位上去 —岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失 •存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的 报销员岗位 03/15/2001--PAGE 31 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。 例如： •市场部门薪酬销售提成 占较大比重 •基础研究部门固定工资 较高 •新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩 —薪酬体制设计应该考虑 部门特点 •薪点工资制是亚航现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色 —亚航现状 03/15/2001--PAGE 32 薪酬内部不公,造成职工收入满意度低 与公司其他部门 人员相比，大多 数员工对本部门 收入水平不满意 资料来源：KPMG问卷分析 03/15/2001--PAGE 33 薪酬外部不公,难以引进外部人才 49% 20% 25% 5% 1% 人 资料来源：KPMG问卷分析 与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有 的员工对自己目前的收入水平不满意 03/15/2001--PAGE 34 薪酬自我不公，导致员工能动性不高 资料来源：KPMG问卷分析 与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意 03/15/2001--PAGE 35 没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工 将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 员工所感 知的亚航 发展 A 有强烈的个人发展目标,不看重在亚 航的发展，将亚航作为培训中心,提 高自身素质,等待机会。但机会未必 是亚航的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随亚 航业务的发展自己也会有所发展， 先提高自身能力，但能力未必与亚 航的需要相符 C 无个人的发展想法,亚航很稳定安逸, 在亚航混下去 B B B B A A A A C C C C 员工的几种心态 一般亚 航的员 工积极 性不高 03/15/2001--PAGE 36 没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工 将个人目标与组织目标协调一致 55% 34% 8% 3% 人 半数以上的被调查员工认为自己的 才能在目前岗位没有得到充分发挥！ 3% 38% 59% 很大 一般 基本无 半数以上的员工认为晋升基本 没有希望，信心不足 03/15/2001--PAGE 37 亚航现在所倡导的企业文化并未真正形成 国有企业特色 的企业文化 改制后积极倡 导的企业文化 现实中存在的 企业文化 •脱胎于国营工厂的亚航，企业文化中天生继 承了国有企业的特色 •改制后所倡导的新文化，与亚航现实又有一 定的差距 •现实中的亚航企业文化是国企特色为主并向 现代企业转变的的混合体 03/15/2001--PAGE 38 长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风, 没有服务意识 资料来源：KPMG问卷分析 职能部门的 服务质量在 绝大多数员 工眼中评价 不好或一般 03/15/2001--PAGE 39 亚航倡导的企业文化与亚航实际尚有一段距离 。。。企业文化手册》摘抄 •协力、创新、奉献… •5R模式：将正确的信息， 在正确的时间，以正确的方 式，传递给正确的人… 现在组织协调沟通中存 在的问题，与协力的理 念不一致 现在组织间信息的严重 封闭与5R模式背道而 驰 03/15/2001--PAGE 40 这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同 化作用 上海亚航 子文化 承德亚航 子文化 亚航企业文化 上海亚航子文化：重视工作， 更重视个人在企业中的利益， 企业归属感不强，忠诚度不 是很高，对企业的长期发展 关心不够 承德亚航子文化：企业归属 感和忠诚度很高，但国企特 色非常明显 多元化扩张中，企业文化的同化应该起到强烈的战略 协同作用，但亚航的企业文化明显达不到这种效果。