企业变革 IBM 组织结构变革分析
目录
前言………………………………………………………………………………….1
1. 绪论 …………………………………………………………………………….1
选题背景 ………………………………………………………………………1
本文研究的意义 …………………………………………………………….2
本文研究的方法与工具 ………………………………………………………2
2.理论综述 ……………………………………………………………………….4
组织的概念 ……………………………………………………………………4
组织的定义和形成过程……………………………………………………4
组织的特征…………………………………………………………………4
组织设计的一般原则 …………………………………………………….6
项目管理的组织形式 …………………………………………………………7
职能式组织形式 …………………………………………………………7
项目式组织形式 …………………………………………………………8
矩阵式组织形式 …………………………………………………………9
项目管理组织的变革…………………………………………………………11
项目管理组织的规划 ……………………………………………………11
项目管理组织形式的选择 ………………………………………………13
公司现状分析………………………………………………………………15
公司背景介绍 ……………………………………………………………15
外部宏观环境分析……………………………………………………………17
企业环境带来的机会 ……………………………………………………17
企业环境带来的威胁 ……………………………………………………18
市场竞争加剧 ……………………………………………………………19
内部分析 …………………………………………………………………20
效率问题 …………………………………………………………………20
内部以产品为导向的组织结构的弊端………………………………20
行业分析………………………………………………………………………20
行业增长状况 ……………………………………………………………20
行业内现有竞争者的竞争 ………………………………………………21
公司组织结构变革分析 …………………………………………………23
公司 STG部组织结构变革过程 …………………………………………23
组织变革带来的好处…………………………………………………………26
新旧组织结构的对比…………………………………………………………27
5.总结………………………………………………………………………………28
对 IBM组织变革的总结………………………………………………………28
对中国的借鉴意义……………………………………………………………29
6.谢辞………………………………………………………………………………32
7.参考文献…………………………………………………………………………33
8.附录………………………………………………………………………………34
IBM公司项目组织结构变革分析
摘要
组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，
提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施
过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管
理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式
具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是
企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工
作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取
了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例
分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用
的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实
际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，
关键词： “组织变革” “组织结构” “IBM公司” “企业管理”
ABSTRACT
Organization is the basis of success in management, project
organization's main purpose is to give full play to the project management
functions, improve project management efficiency as a whole, in order to
achieve the purpose of project management. Because the project itself
determines the characteristics of project implementation process, its
organization and management and the traditional organization and management
to have same place already, also have different place. Project management and
traditional organization management is the biggest difference between project
management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit
of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is
one of important topics of management theories and also one of crucial
problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the
tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of
structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s
and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure
change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened
our recognition for facts. Actually, there is no common organizational
structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad
organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.
Key Words: “ Organization Change” “Organizational Structure” “IBM”
“Enterprise management”
第一章 绪论
选题背景
现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。管理学家巴纳德认为，人类
由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合
作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织结构。例
如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某研
究小组是一个组织，同样，参与项目的所有人员为了完成项目任务也必须形成一个组
织。尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们使用
“组织”一词时却有不同的含义。首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的
职务的结构。例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务
或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，
从而形成组织结构。其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达
成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变化而不断对之进行
完善的过程。
在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术
变革．为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进行变革，已成
为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰．同时，企业战略伴随着企业经营环境的变化，
也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求．企业无不在寻求组织结构
的变革的良方．这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司身上早就体现了出来．国际
商业机器公司(以下简称 IBM)，1911年创立于美国，是目前全球最大的信息技术和业
务解决方案公司，业务遍及一百多个国家和地区．众所周知．IBM在过去的九十多年
的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危在旦夕，但是大刀阔斧的一系列变革使得当
年的 IT 业“病狮”重振雄风．IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产
品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全
方位需求．对 2008 年 IBM 刚刚宣布的系统与科技事业部的组织结构变革的分析，我
们可以进一步的探讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义．
本文研究的意义
中国的企业，尤其是民营企业经过 20多年的发展，已经到了一定的规模和量级，
所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界
到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强．因此也
希望 IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。
.本文研究的方法与工具
（1）组织结构图和岗位描述。可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多
数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。另外，有些项
目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。无论应用哪些方
法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并
且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。
1层级结构图。传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系
的。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。同时工
作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构与工作分解结构类似，其区
别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现
有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个
部门如信息部或采购部，只需要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应承担的
项目的所有职责。
2矩阵结构图。通过责任分配矩阵反映工作与项目团队之间的联系。在大型项目
中，责任分配矩阵结构图可以划分出多个层级。
3文字叙述形式。需要详细界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。
4项目管理计划。项目计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。
（2）交际与沟通。与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些
影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。
（3）组织理论。组织理论阐述的是人员、团队和组织单位的行为方式。
（4）人力资源实践。许多组织都有各种方针、原则和程序帮助项目管理班子处理组
织规划的各个方面。
第二章 理论综述
组织的概念
组织的定义和形成过程
组织规划是项目人力资源管理的重要过程之一，是确定项目角色、职责、相互关系制
定人员配备管理计划的过程。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自项
目实施组织的内部或外部。人员配备管理计划可包括时、如何招募人员、人员撤离的安排，
同时，可确定培训需求、绩效考核计划、合法性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划
对组织的影响。从项目管理的角度来说，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，协
同工作、共同努力、增强组织的凝聚力，为实现项目目标而努力工作。项目组织为了完成
某个特定的项目任务，通常由不同部门、不同专业的人员组成一个特别的工作组织，它不
受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替职能组织的职能活动。
作为动词的“组织”也称“组织过程”、“组织设计”等，其一般过程是首先进行工作
划分，即将组织要承担的任务按目标一致及高效的原则进行分解，然后进行工作分类，就
是将分解得到的诸多工作分为不同的类别，这也就是以后组织中职务和职位的基础。最后
是确定不同类别的工作之间的关系，也就是形成组织机构。其过程如图 2-1所示。
图 2-1 组织结构的形成过程
组织的特征
现代社会中的组织不计其数，家庭是一种组织，学校是一种组织，企业是一种组织，
国家是一种组织，WTO及联合国等也都是组织。尽管它们形态各异，然而它们都有以下共
同的特征。
1目的性。任何组织都有其目的，这样的目的即是这种组织产生的缘由，也是组织形
成后其使命的体现。
2专业化分工。组织是在分工的基础上形成的，组织中不同是职务或职位承担不同的
组织任务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，描
述了不同职务或职位之间具体的工作关系。
3依赖性。组织内部的不同职务或职位并非孤立而是相互联系的，具体表现为组织的
组织结构。
4等级制度。任何组织都存在一个上下级关系，下属有责任执行上级的指示，这一般
是绝对的，而上级不可以推卸掉组织下属活动的责任。
5开放性。所有组织都与外界环境存在着资源及信息的交流。
6环境适应性。组织本身是一个系统，然而它又存在于环境这样的大系统之中，它必
须具有环境适应性才能生存发展。
但是项目及项目管理的特殊性，决定了项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和
军团组织，它有其自身的特点：
1一次性和暂时性。项目组织的一次性和暂时性是其区别于其他组织的明显特点。
2生命周期。项目组织与项目一样有其生命周期，要经历建立、发展和解散的过程。
项目组织是具有生老病死的有机体，不可能长盛不衰。
3柔性组织。柔性组织是指组织要有激动灵活的组织形式和用人机制，对内外环境具
有适应性。
4协调和沟通。由于项目具有较高的不确定性和风险性，大力协调与充分沟通、发挥
集体决策的作用，是减少突发性问题的有效手段。
5团队精神。由于项目具有一次性和暂时性的特点，项目组织都是临时组织，成员无
法安心工作，此时应强化目标概念，强调团队精神。
6跨职能部门。项目是一个综合的系统，项目组织内部需要多领域专业人员的多种技
能以及他们之间的协作与分工，项目成员来自多个部门，注意跨职能部门的横向协调。
组织设计的一般原则
组织是人们为了达到某个目的而形成的，然而现实中有的组织能高效率、低成本地实
现组织目的，而有些组织则不仅不能促进组织目标的实现，还可能阻碍组织目标的实现。
自古以来，人们在实践或学术领域都在研究合理组织设计的理论与方法，普遍接受的组织
设计的一般原则有：
1 目标一致性原则。组织是为了组织目标而组建的，然而组织又是一个可以细分的系
统，自上而下，从左到右相互联系的各部门及人员都会有自己部门或个人的目标，只有使
各部门或个人的目标的整合与组织目标一致时组织的目标才能有效实现。
2 有效的管理层次和管理幅度原则。管理幅度是指一个上级管理者直接领导下级的人
数。管理层次是一个组织中从最高层到最低层次所经历的层次数。管理幅度与管理层次成
反比，增加管理幅度则会减少管理层次，相反，减少管理幅度会增多管理层次。
3 责任与权利对等原则。组织设计设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的管
理权限，特别需要注意的是管理职责要与管理权限的对等。
4 合理分工与密切协作原则。组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便
于积累经验和实施业务的专业化。
5 集权与分权相结合的原则。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管
理组织机构之间就有集权和分权的关系，集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权有
利于组织的灵活性，但使得控制变得困难。因此，集权与分权要适度，以适合组织的任务
与环境。
6 环境适应性原则。组织是一个与环境有着资源、信息交换的开放系统，并受环境发
展变化的制约，因此组织的设计要考虑发哦环境变化对组织影响，一方面，要建立适应环
境特点的组织系统；另一方面，要考虑环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可变革
性。
项目管理的组织形式
职能式组织形式
职能式组织形式是根据项目管理中按职能以及职能的相似性来划分部门，它是当今世
界上最普遍的组织形式。职能式组织形式是按管理职能以及职能的相似性来划分工作部门
所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构，如图 2-2所示。
图 2-2职能式组织结构示意图
然而这样分的项目组织界限并不十分明确，小组成员不仅要完成项目中需本职能完成的任
务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职性工作性质。
职能式组织的优缺点：
组织形式 优点 缺点
职能主管
职员
职员
职能式 1. 有利于行业水平提升
2. 资源利用的灵活性与低成本
3. 有利于专业人员晋升
4. 有利于从整体协调企业活动
1. 客户利益关注不足
2. 协调的难度
3. 项目组成员责任淡化
表 2-1
项目式组织形式
项目式组织形式是按项目划归所有资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项
目任务所必须的所有资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独
立。如图 2-3所示。
图 2-3项目式组织结构示意图
每个项目的实施组织有明确的项目经理或项目负责人，责任明确，对上直接接受企业业主
或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。
项目式组织形式的优缺点：
组织形式 优点 缺点
项目式组织形式 1. 目标明确及统一指挥
2. 有利于项目控制
3. 有利于沟通协调
4. 组织结构简单易操作
5. 有利于全面型人才的成
长
1. 机构重复及资源的闲置
2. 不利于企业专业技术水
平的提高
3. 不稳定性
表 2-2
矩阵式组织形式
职能式组织形式和项目式组织形式各有其有缺点，而且职能式组织形式的优点与缺点
正好对应项目式组织形式的优点与缺点。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向
部门和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，在组织资源合理
配置与利用方面显示出强大的优越性。如图 2-4所示。
图 2-4矩阵式组织形式示意图
矩阵式组织形式中的职权以纵向、横向和斜向在一个企业里流动，因此在任何一个项目的
管理中，都需要项目经理与职能部门负责人共同协作，将两者很好地结合起来。
矩阵式组织形式的基本原则：
1.必须有一个人花费全部时间和精力用于项目，有明确责任，这个人通常为项目经理。
2.必寻同时存在纵向和横向两条通信渠道。
3.要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
4.无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通信渠道和
自由交流的机会。
5.各个经理必须服从统一的计划。
6.无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源进行谈判和磋商。
7.必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。
★有了直接对项目负责的人
★能够以项目为导向
★有了客户问题处理中心
★协调工作由项目管理队伍承担
★能够明确责任
★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享
★专业人员在技术上可相互支持
★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”
项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横
向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与
项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人
员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为
项目的成功提供所需资源。
矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既
有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职
能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，
又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
项目管理组织的变革
项目管理组织的规划
项目管理组织规划是对项目管理机构进行系统性思考，其成果质量的高低直接关系
到项目各项工作开展的效果，也直接影响到项目各分项目标和总目标的最终实现，该项目
工作需要项目经理和其工作小组的积极工作，才能达到预期目标。
（1） 项目规划的依据
★项目的工作任务
★项目范围说明书
★项目的人员需要
★项目的限制因素
★项目的各种接口和关系
★企业人力资源状况
★企业内部管理制度
2.项目管理组织规划原则
★目标同一原则
★整体性原则
★统一指挥原则
★责权平衡原则
★分工协作原则
★集权与分权相结合原则
★管理跨度始终原则
★弹性原则
3.项目管理组织规划程序。如图 2-5 所示。
组织规划依据
获准试行
未获批准
图 2-5项目管理组织规划程序
项目管理组织形式的选择
项目组织结构的选择就是要决定项目实施与公司日常业务的关系问题，那么究竟哪一
种形式最好？衡量选择标准是什么？项目成功的影响因素有很多，即使采用同一种组织也
可能有截然不同的结果。项目内外环境的复杂性及如上所述每种组织形式的各种优劣使得
几乎没有普遍接受、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构，它可
以说是项目管理者知识、经验及直觉等的综合结果。
三种组织结构形式的比较，如表 2-2所示。
组织结构 优点 缺点
职能式 没有重复活动
职能优异
狭隘、不全面
反应缓慢
不注重客户
项目式 能控制资源
向客户负责
成本较高
项目间缺乏只是信息交
流
矩阵式 有效利用资源
职能所有专业知识的共
享
促进学习，交流知识
沟通良好
注重客户
双层汇报关系
需要平衡权力
表 2-2
不同的项目组织形式对项目实施的影响不同，表 2-3列出了主要的组织结构形式及其对项
目实施的影响。
矩阵式组织形式
特征
职能式
弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵
项目式
项目经理的
权限
很少或没有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全
权
全职工作人
员的比例
几乎没有 0-25% 15%-60% 50%-95% 85%-100%
项目经理投
入时间
半职 半职 全职 全职 全职
表 2-3 项目组织结构形式及其对项目的影响
在具体的项目实践中，究竟选择何种项目组织形式没有公式可循，一般只能在充分考虑各
种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出
较为合适的选择。因此，在选择项目组织形式时，需要了解哪些因素制约着项目组织形式
的实际选择，表 2-4列出了一些可能的因素与组织形式之间的关系。
组织结构
影响因素
职能式 矩阵式 项目式
不确定性 低 高 高
所用技术 标准 复杂 新
复杂程度 低 中等 高
持续时间 短 中等 长
规模 小 中等 大
重要性 低 中等 高
对客户类型 各种各样 中等 单一
对内部依赖性 弱 中等 强
对外部依赖性 强 中等 弱
时间限制性 弱 中等 强
表 2-4 影响组织选择的关键因素
一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于项目
环境变化较大的项目。因为环境的变化需要各部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在
以及权责的界定成为部门间密切配合、不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项
目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式相比，在对付不稳
定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人
才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示
出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的有点，这种组织形式在进行技术复杂、规模
巨大的项目管理是呈现出了明显的优势
第三章 IBM公司现状分析
IBM的历史就是一部计算机的历史．美国《时代周刊》称：IBM的企业精神是人类有史
以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像 IBM 公司这样给世界产业和人类生活方式带
来和将要带来如此巨大的影响．就连比尔·盖茨也不得不承认，IBM 才是计算机行业的真
正霸主．从本世纪初一个仅 1300 员工、负债 400 万美元的小企业起步，多次称霸，又多
次“遇险”：它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻
的反思．本文将通过对 IBM 公司所进行的和正在发生的具有跨世纪的战略眼光的变革过程
中的组织结构变革的考察和研究，结合管理学相关理论，阐述企业环境和企业战略是如何
影响企业组织结构，并进一步论证现代企业组织结构变革的新趋势。
公司背景介绍
IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万
国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911 年创立于美国，是全球最大的
信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30 多万人，业务遍及 160 多个国家和
地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有
关服务，2011年 IBM在中韩两国行贿被罚 1000万美元，现在已不生产个人电脑，而大型
计算机销售正在下降，且面临的最新威胁-Neon公司的 zPrime的入侵。
IBM创始人为老托马斯·沃森，后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计
算机时代。
IBM现任 CEO为 Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺，他的中文名叫彭明盛。
IBM 中国，也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟煜(Henry
Chow)．2007年初由钱大群担任 CEO。
IBM为计算机产业长期的领导者，在大型／小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最
为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。另外，IBM还在大
型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。
IBM 的系统与科技事业部(STG)，作为服务、软件、硬件三大业务铁三角中的核心一
员，STG代表的是 IBM整个基础架构的“地基”——硬件系统。
STG主要的产品有：
服务器(IBM eServer):主要有大型机，如 zSeries; unix 服务器 pSeries;中端服务
器，如 iSeries;基于 intel服务器，如 xSeries和刀片服务器 Bladecenter等。
存储(IBM totalstorage)：主要有磁盘储存器，如 enterprise Storage Server等：
存储网络，如 SAN，NAS产品集；磁带和光存储器，如 Linear TapeOpen(LTO)驱动器、磁
带等）。
2007年起，IBM中国公司将“成就客户、创新为要、诚信负责”的定为它的核心价值
观。
从来就没有固定不变的和适用于所有企业的最佳组织结构模式，组织结构总是要根据
环境的变化和企业自身的发展进行不断的调整、改革和创新。
时间进入 21 世纪，顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为 IBM 运行机制
中的一个重要特征。在 1995年 IBM由生产产品向服务转型后，1996年 IBM又开始了向电
子商务的第二次转型。2002年在新任 CEO彭明盛的带领下，IBM开始走向了第三次转型一
向随需应变转型。所谓“成就客户”，IBM是这样诠释的，“成就客户”是说客户就是我们
的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更
多的附加价值，才是我们公司的成就来源。
早在 1990年，当 IBM遭遇历史上最为严重的危机，财务状况惨不忍睹，1990
年到 1993 年连续亏损达到 168 亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录的时候，新
任的 CEO郭士纳进行了再一次的 IBM组织变革，组织结构上，IBM公司组织结构从产品导
向型转变为客户导向型。这一新型组织结构的特点是通过客户导向型的“前端”完成产品
以及“解决方案”的销售。而原有的 IBM公司的个人电脑，服务器、软件和技术服务业务
单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商。IBM引进了沿用至今的在业界被认为是
成功典范的矩阵型组织结构。
外部宏观环境分析
IBM作为目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及 1 60多个国家和
地区。作为行业的领先者，IBM这个庞大的技术公司在网络时代一点也不笨重，战略非常
的灵活，IBM不断的关注全球市场的变化，关注客户的需求，从而不断寻求创新，不管是
不是技术上的创新，还是管理模式和组织结构的创新。
“战略决定结构”，按照 A．钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导
致了组织结构的变化。但是战略的调整必须考虑公司具有哪些优势、劣势，也必须考虑外
部环境的机会和威胁。
企业环境带来的机会
21世纪的全球商务环境已经明显的不同于上世纪 80年代了，目前可以观察得到的趋
势有三个特征：一是全球化，企业在全球范围内寻求资源的最佳配置；二是信息化，企业
不但由此创造出了新的业务活动类型，还通过对改造传统产业和业务活动而使已经出现明
显衰退的某些传统业务获得了新的发展空间；三是全球结构性大调整，有关企业希望在这
一调整过程中重新组合自己的业务活动，进而与全球化和信息化趋势相融合。与 20 世纪
相比较，21 世纪的企业要想取得竞争成功，需要具备一些新的条件，比方说更为灵活的
组织结构形式和市场的快速反应。21 世纪推动经济发展的首要因素不再是由单个企业物
质投入累积所形成的规模经济性，而是通过对产业内各项活动合理组合，充分利用外部协
作系统所形成的速度经济性和系统经济性。为此，企业需要在主动推动产业优化进化的基
础上建立起自身的灵活性和反应性，这一优势的形成是建立在企业创造性功能的基础上的。
人们一直认为新经济时代是 IBM近百年历史上战略最为灵活的几年。IBM大刀阔斧的战略
调整，这包括出售资产、收购软件公司、重组全部资源等等，不光改变了公司原来的发展
战略，还使公司业务转向了服务领城。IBM分散在世界各地的业务，被统一整合到独立成
长的四块：软件集团，硬件集团，服务集团和技术集团。在战略转变之前，IBM还是一个
典型的技术领域的“工业公司”。而现在 IBM 却让全世界都知道了什么是电子商务，什么
是“服务经济”。目前，IBM已将全球的 PC业务出售给了联想集团。具体来说，一方面，
中小工商企业的信息化建设投入在不断加大，为我们创造了巨大的市场空间和商机；另一
方而，IBM应抓住“企业转型”所昭示的新的成长机会，进一步地参与其中，加强和客户
的协作。因此，我们更需要的是一个以客户为导向的业务模式，而不是传统上的单一产品
的销售。以客户为中心的组织结构改革是大势所趋了。
企业环境带来的威胁
2007 年，IBM 全球总营业收入 984 亿，但是 2007 年系统与科技事业部的销售额的增
长率不仅低于了公司业务的平均增长率，而且还出现了负增长，而且在 IBM全球销售收入
中的份额也 2006年的 24. 1%下降到了 22. 6%。
货币单位：美元（百万）
部门 收入总计 税前利润率
全球技术服务部 37739 %
年增长率 %
全球服务部 19234 %
年增长率 %
系统与科技事业部 22315 %
年增长率 %
软件部 22398 %
年增长率 %
全球金融部 3984 %
年增长率 %
总计 105671 %
年增长率 %
扣除项 -6884
合计 98787 %
合计年增长率 %
2007年 IBM利润表
财务数据提醒了我们潜在市场的损失。
市场竞争加剧
目前 IBM 在服务器和存储市场上的主要竞争对于有 HP、Dell、Sun、和浪潮。根据
IDC2007年的中国区市场的市分析报告，我们可以看到，虽然 IBM在几乎所有的服务器和
存储市场都依然保持了领先的位置，但是从环比来看，HP的市场份额增长幅度为 0. 4%，
超过了 IBM的增长幅度 %.因此，竞争对手的成长也是不可忽视的威胁。
2007 年销售收入/年增长
率/市场份额/份额变化
第一位 第二位 第三位 第四位 第五位
服务器总计 IBM
% %
%
HP
% %
%
DELL
% %
%
SUN
% %
%
浪 潮
% %
%
PC服务器 IBM
% %
%
HP
% %
%
DELL
% %
%
LENOVO
% %
%
浪 潮
% %
%
UNIX服务器 IBM
% %
%
HP
% %
%
SUN
% %
%
FUJITSU
% %
%
APPLE
% %
%
2007年 IDC服务器市场分析报告
内部分析
效率问题
众所周知，IBM 号称“蓝色巨人”。可想而知它的组织规模有多大。在这样的大型跨
国公司内部，信息传递是否流畅是对组织结构的巨大考验。矩阵型组织结构是 IBM最有代
表型的组织结构形式。这样的组织结构不可避免的存在其弊端，比方说，一个员工往往要
报告给两个老板，这样，一方面，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的
管理真空化。另一方而，员工接受双重领导，也会经常体会到焦虑与压力，而当两个直接
经理命令发生冲突的时候，员工需要能够面对，并且形成一个综合决策，这对员工也形成
了新的要求。决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，逐渐开会的频率增加。
内部以产品为导向的组织结构的弊端
以产品为导向的组织结构，存在问题是：首先，由不同的产品的销售而对同一客户，
由于大家都想向客户推销自己的产品，从而可能产生在 IBM内部争抢同一客户同一项目的
情况，协调不好容易造成客户关系损害；其次，难以充分利用客户资源进行交叉销售。不
同产品的销售往往只专注于自己所负责的产品的市场情况，而可能忽略了客户对 IBM其他
产品的需求，从而损失潜在的商机。第三，销售人员的客户跨越了不同行业，与每个客户
交流的时间，机会比较少，关系的深度不够；第四，存在资源重复利用的现象。显然，这
样的组织结构形式已经不适应于 STG产品相关性强，客户群重复较大，客户而广，并且对
客户关系管理要求高的环境了。
行业分析
行业增长状况
在工业化进程的后期，信息化开始兴起，并且带动了软件等相关产业的快速发展，
尤其是进入 20 世纪 90 年代以来，世界软件产业获得了飞速发展。目前，全球软件业
已经开始进入成熟期，产业分工较为明确，产业成熟度较高。
(1)未来全球软件产业的主要增长点将来自以下几个方面：
◎嵌入式软件的发展使得软件成功摆脱了计算机的束缚，并大规模应用于手机、数
码相机等电子设备以及车载设备中；
◎国际软件企业的并购重组有利于充分利用企业的比较优势，形成规模递增的收益；
交易方式的转变使软件产品可以非常廉价地被小企业和个人使用，从而进一步 拓展了软
件需求规模。
(2)软件行业市场规模及成长性
★全球软件行业市场规模及成长性
行业内现有竞争者的竞争
1、决定现有企业竞争激烈程度的因素：
行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。
各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。
行业内生产能力提高。
软件行业应是高利润高风险。
2、竞争对手分析
软件行业的产品研究与开发极为重要，市场定位，品牌形象都由笔记本技术决定的。
这技术属于商业机密，难以窥探竞争对手的产品研发。因此，想要全面抗衡 IBM这几乎是
不可能的事。企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平
稳而不失活力但追随者们也并非没有局部突破的机会。相对其他竞争者而言，IBM的优势
似乎正在变得越来越大。硬件方面，据 Gartner 的统计数据显示，2003 年 IBM 的服务器
销售收入达到了 148亿美元，比 2002年增长了 10%，超过了整个服务器市场 5%的增长率；
而其市场份额增加了 %，占到价值 461亿美元的全球服务器市场的 32%，居于首位。软
件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这 IBM的核心领地，微软对 IBM目
前无法构成威胁。而服务方面，IBM仍然毫无争议的继续领跑。 由此看得出来，而对 IBM
滴水不漏的表现，如 Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC甚至苹果等等这些将在局部上
与 IBM 正而交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战 IBM，而是凭什么挑战。IBM
的员工周炜曾经说过“对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新
能力；或者你可能有我们的整合创新能力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这
两方面。”
第四章 IBM公司 STG部组织结构变革分析
2008 年系统与科技事业部组织结构变革的战略规划为：从 2006 年到 2010 年，每年
争取 1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和 10%-12%的利润增长。
公司 STG部组织结构变革过程
针对市场环境的变化和 STG 的战略规划，2008 年 IBM 进行了 STG 的组织结构调整，
将 STG按传统的以产品为导向的结构变为以客户为导向的结构。让决策权更贴近客户。在
这样的组织结构下，SSM（system sales manager）成为了组织结构的中心，他主要负责
协调、均衡不同产品在同一类客户或同一客户的销售收入和利润。同时组织 IBM内部的各
种资源如市场，研发，财务等，更好的服务于客户。
系统与科技事业部组织结构变革前后对比
STG的组织结构将按客户类型分为四大块。
Enterprise Systems Division（企业级客户部）：这个部门主要覆盖的是的 IBM 传
统的“TOP 200”客户。主要集中在金融、电信、政府和教育，制造和交通运输业。总经
理是 Jim Stallings。
Business Systems Division(工商企业客户部)：总经理是 Erich Ciementi，这个部
门覆盖的是不划入 IBM 传统五大行业(塑造业、交通运输与商品流通业、金融产业、电信
业、政府及教育行业)中的中小工商企业。
Industry Systems Division(工业系绕客户部)：这个部门覆盖的客户是上述两个部
门以外的客户资源。主要针对的是如零售、医疗保健行业，或者是下一世纪科技将扮演重
要角色的行业。总经理是 Curtis Tearte。
Microelectronics Division(微电子类客户部)：总经理是 Adalio Sanchez.该部门
的主要是负责对纯技术需求的客户的销售，比方说微处理技术。各个部门的总经理对所在
行业的 STG所有产品的销售收入和利润目标负责，同时，对客户的满意度负责，并且有义
务对未来系统和科技的发展寻找商机。IBM 拥有强大而有竞争力的科技实力，通过
Platform(平台)，IBM将各种类型的产品和技术整合，为客户创造价值。平台划分为大型
机，Unix服务器系列，xSeries服务器，和存储四个大的部门。这些部门的总经理对产品
的竞争力、开发项目的赢利性、产品的战略、销售支持、产品质量管理、产品技术支持、
以及产品从需求到库存到送货管理全而负责。也就是说，形成了这样的新的组织结构：
变革后的客户划分和产品运行平台
以下是 IBM Great China Group（大中华区）STG 的组织结构图。它更直观的说明
了新的组织结构和人员安排。
变革后的 IBM大中华区系统与科技事业部组织结构图
这样的组织架构，非常适合 IBM这样一个大型企业的规模与特点。企业内所有的日常
运作都严格按照规范的流程和步骤管理，无论事情大小，无论职位高低，没有人可以越过
流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运行。同时，每一位员工都
可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动
和共享。
矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。
这一点在 IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有 3个以上的 IBM员工关注，
这样可以让更多的人了解 IBM甚至购买 IBM的产品，这也是矩阵组织结构为 IBM带来的一
个决定性的利益。在这种组织结构中，一个员工受多重领导，这样通过多个领导审核可以
最大限度地降低决策失误。矩阵结构给 IBM 带来的另一个管理上的好处就是它让每一个
IBM员工都明白自己属于 IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯
一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。
组织结构变革带来的好处
（1）IBM从矩阵中获得了惊人的利益
多重领导所带来的麻烦只是 IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利
益。而其中最直接的效果是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每个
员工都肩负着几个不同的职责，这样就意味着每一个员工可以做更多的工作。
高峰期的 IBM雇员达到了 45万人，经过郭士纳改革，最低谷达到了 26万人左右，现
在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了 32万人。如果按 10万元人民币的平均年薪来
算，IBM 每年大概节约了 25 亿美元的人力成本，而目前 IBM 的年营业额在 850 亿美元左
右。
矩阵结构给 IBM 带来的另一个管理上的好处就是它让每一个 IBM 员工都明白自己属
于 IBM而不属于某一区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区
域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。
（2）更有效的业绩考核
IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为公司工作，而不是为个人或某个部门工作。
他们通过结果、执行、团队三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”
这一项就决定了 IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只
有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而
没有让组织结构孤军奋战。
（3）多维矩阵组织结构
一个企业不再单纯的以区域、产品、职能或行业来划分部门。他们同时用其中的两个
或多个方法来划分。这样可以最大限度的覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的
正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普、微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩
阵结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。
矩阵结构是有机的，既能够保证稳定的发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以
IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
新旧组织结构的对比
以产品为导向的组织结构，存在问题是：(1)由不同的产品的销售而对同一客户，由
于大家都想向客户推销自己的产品，从而可能产生在 IBM内部争抢同一客户同一项目的情
况，协调不好容易造成客户关系损害。(2)难以充分利用客户资源进行交叉销售。不同产
品的销售往往只专注于自己所负责的产品的市场情况，而可能忽略了客户对 IBM其他产品
的需求，从而损失潜在的商机。(3)销售人员的客户跨越了不同行业，与每个客户交流的
时间，机会比较少，关系的深度不够。(4)存在资源重复利用的现象。显然，这样的组织
结构形式已经不适应于 STG产品相关性强，客户群重复较大，客户面广，并且对客户关系
管理要求高的环境了。
而以客户为导向的结构具有以下的优点(1)可以充分利用客户资源进行交叉销售；对
客户对 IBM 不同类型产品的需求都有所了解，从而能够最大程度上的抓住商机。(2)与客
户的关系既有广度（产品／服务），又有了深度了解／信任。因为一个销售人员可以有一
篮子的产品和服务去帮助客户决策，这就需要和客户建立良好的，有深度的关系。(3)一
个接口面对客户，有了统一性，也给客户方便，客户的任何与 IBM硬件产品有关的问题，
都可以通过某一个销售人员得到答案。(4)资源重复较少。
第五章总结
对 IBM组织结构变革的总结
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实
践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与
日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企
业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反
应和推进。
IBM两次组织结构变革，都反映了企业环境对企业组织战略的影响，进而影响到组织
结构变革的过程。上世纪 80 年代的组织结构改革是受 IBM 的“快局次席“战略的推动，
以快速进入市场，追求市场占有率为进入战略的最高指导原则。在原有的组织结构的基础
上，积极实行管理授权与分权，分层次有次序的扩大授权范围和推行分权管理。这样的组
织结构调整和领导体制改革在短时间内取得了显著的效果。在不到一年的时间内 IBM就推
出了个人计算机，更因众多软件的配合，在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。
一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为
代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度、命令和指
挥的统一、合理的专业化分工、适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔
型结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环
境的要求、环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也
要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。
在对 2008年 IBM系统与科技事业部的组织结构变革的考察中，一方面，可以看到“以
客户为中心”的组织结构的模型，为中国的信息产业企业提供了一个很好的学习和考察的
机会，另一方而，对于 IBM的此次组织结构变革。我们人为地不足之处为：第一，在 IBM
公司内部，还存在按行业划分的销售代表，他们负责的是 IBM所有产品，包括硬件产品、
软件产品和服务咨询对某一或某一类客户的销售，那么改革后就可能发生这样的情况，这
些销售代表因为本身要负责销售的产品过多，有了硬件部门按行业划分的销售支持后，他
们对硬件产品的销售不如之前积极。工作量存在减少的情况，那么如何平衡这个状况以及
合理的、最大化利用公司资源应该是改革者们要思考的问题。我们的建议为，应当加大非
硬件产品在行业销售代表业绩考核中的比重，而相应减少硬件产品的比重。这是和工作的
投入相配比的。
其二，改革后的组织结构，不利于 IBM弱势硬件产品的市场竞争，所谓弱势硬件产品
是指，在所有 IBM的硬件产品中，相对处于市场竞争不利地位的产品，比如说，存储相对
于 UNIX服务器是弱势产品，刀片服务器相对于存储是弱势产品。由于对 SSM(System sales
manager)的考核还未细化到某一具体产品在某一行业的销售额，因而，SSM可能会为了完
成白己的销售任务而忽略了弱势产品的销售。组织结构的变革不单单是组织架构图的变革，
更重要的是职责和权利的再分配，管理者应当根据改革中产生出来的问题，制定相应的修
正措施。如何检验组织结构变革的成效是另外一个需要讨论的问题，但是也是不可忽视的
问题。
对中国的借鉴意义
以 IBM公司上世纪 80年代和 2008年最新的组织结构调整为案例分析对象，从企业
的实践上来进一步的讨论了企业组织结构变革与企业环境，企业战略之间的关系，是对理
论认识的深化。中国史无前例的改革开放把我们的企业不可逆转的推向了国际竞争。要获
得国际竞争的优势，企业必须解放僵化的组织的束缚，如何采他山之石，攻吾之玉，是一
个需要继续研究的课题。
首先，企业必须适时转型。当今社会，无论是企业还是其他的组织形式，几乎无时
无刻不在发生着转型。企业转型有的是指技术、客户、竞争对手、市场结构或社会政治环
境的外部变化，有的是指组织内部的变化，也就是说组织是如何应环境变化的。企业转型
的根本动因在于企业必须适应经营环境的变化。对企业来说，变革才能生存，老企业要通
过改变获得新生，新企业需要通过改变而出人头地。任何企业都要为了生存和发展而实行
转型，尤其是在这个飞速发展的时代里，政治、技术、经济、社会等各方面的变化同益迅
速、复杂而深刻。当今的组织都是在一个急剧变化的环境中运转的，适应环境变化的能力
已经成为企业获得生存和取得成功的根本条件。正如案例中，IBM所发生的和正在发生的
组织结构变革无一不是对企业经营环境变化的响应，同时也是 IBM战略得以顺利实施的保
障。当今企业最大的问题不在与外部环境如何变化，而在于企业自身能否根据这种变化采
取随需应变的改革。
其次，在信息产业领域，当不断的技术创新不足以引领整个产业的发展的时候，我们
应该转换一个角度思考，正如管理专家们所指出的那样，未来整个信息产业如果将有很大
改变的话，它不是以技术为中心，而是“以客户为导向”或者说“以客户为中心”。企业
的发展将以客户的需求为目标，围绕客户的需求不断改变。在这种情况下，企业并不是为
了创新而创新，IBM所进行的一切创新活动是为了一个目的，那就是以客户需求为导向。
2008年 IBM系统与科技事业部的组织结构变革很好的验证了这一点。
第三，组织结构，从来就没有固定不变的和适用于所有企业的最佳模式，总是要根据
环境的变化和自身的发展需要进行不断地调整、改革和创新，即使是世界最优秀的企业也
不例外。IBM将公司的组织结构从产品导向型转变为客户导向型的转型是十分成功的，但
是并非所有的公司的市场化导向实践都是成功的，根据美国沃顿商学院营销学教授乔
治·戴伊(George Day)的调研，他选取了 347 家进行以客户需求为导向实施组织结构变革
的大中型企业中为样本，进行分析论证，结果是成败参半的。因此，要进行以市场化为导
向的组织结构变革，要求公司必须在其组织内部具备较高水准的协调能力，并有较高程度
的信息共享。这点也应当引起中国企业的高度重视。
第四，组织结构变革不是一蹴而就的事情，它可能是个漫长的过程。推动企业组织结
构变革的动力可以说主要来自外部环境的变化和自身成长的要求，而企业组织变革所面临
的阻碍比如，员工的个人习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧等等通常属于企业文化
的范畴。企业文化体现了企业和员工、员工和员工之间的非正式关系。优秀的企业文化是
加强企业内部凝聚力和提升企业市场竞争力的有效手段，是企业的战略资源，是企业发展
的灵魂，是决定组织结构特征的内在因素。企业文化能起到单纯依靠组织行政手段所达不
到的作用，我们在实施企业组织变革时应当充分考虑文化的因素。
中国的企业，尤其是民营企业经过 20 多年的发展，已经到了一定的规模和量级，所
而临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新
一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强。因此，成功的组织
结构变革还必须考虑企业文化的因素，在某种程度上来说，企业文化的变革是企业组织变
革赖以成功的有力武器。
谢辞
饮其流时思其源，成吾学时念吾师，在此论文完成之际，谨向我尊敬的老师们致以诚
挚的谢意和崇高的敬意。在学业的阶段，老师都将他们的知识、经验心得毫无保留的传授
给我们，给我们耐心的指导，并给我搭建了良好的学习平台。在生活和思想方面，老师给
予我的慈母般的细心关怀与循循善诱的教诲，使我深切感受到做一个优秀的科学家的前提
是学会做人。无法用言语形容感激，惟愿师生情谊一生延续。 与这些老师的近距离接触,
也让我深深感动于他们治学的严谨和对学生的赤诚之心。大学之大，不在于大楼，而在于
大师，他们，无愧于大师的称谓。另外，向在工作之余还要抽出时间对我的论文进行评阅
及考核并提出宝贵意见的各位专家、教授致以最衷心的感谢！
大学四年朝夕相处的同学也是宝贵的财富。感谢同室好友让我获得了情同手足的真挚
友情，我们一起开心玩闹、互相倾听、探讨未来的时光，这些都将成为我大学两年的美好
回忆。感谢所有师兄弟妹、同学、朋友们，是你们的情谊和帮助，让我感到踏实温暖。祝
福我们都能快乐，今后常有相聚时候。
是学校的培养让我学到了专业的科学文化知识，同时也提升了我的多方面的能力，塑
造了我的人格，使我在未来的人生道路上能够更加信心百倍的走下去。春风化雨，教我育
我，永不能忘。 感谢我的父母，我的家人。焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报。
你们始终如一的支持和关爱是我人生道路不断前进的强大动力，教我学会坚强、勇敢，使
我在磨砺中得到成长。祝你们永远健康快乐，这是我最大的心愿和牵挂。 通过此次的论
文，我学到了很多知识，跨越了传统方式下的教与学的体制束缚，在论文的写作过程中，
通过查资料和搜集有关的文献，培养了自学能力和动手能力。并且由原先的被动的接受知
识转换为主动的寻求知识，这可以说是学习方法上的一个很大的突破。在以往的传统的学
习模式下，我们可能会记住很多的书本知识，但是通过毕业论文，我们学会了如何将学到
的知识转化为自己的东西，学会了怎么更好的处理知识和实践相结合的问题。 在此，祝
老师们，以及所有关心我的人和我所关心的人身体健康，工作顺利，心情愉快，幸福平安！
参考文献
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附录
译文
组织理论作为组织结构变革的理论基础，这里有必要做简短的回顾．
首先_组织一一词具有多种含义。这里仅从管理学的角度进行研究．
其次，对于组织的定义，理论界尚无统一的认识，古典组织理论的研究者詹
姆斯-D-穆尼（James DHooney．1884-1957）认为，组织是每一种人群联合为了达到某种
共同目标的形式．美国著名组织管理学家哈罗德一孔茨( Harold Koontz，1908-1984)认
为，组织是正式的有意识形成的职务结构或职位结构（孔茨．1955）．著名经济组织决策
管理大师赫伯特-A-西蒙认为，组织是相互关联的活动的系统，这种系统至少包含几个主
要的群体，而且通常具有这样的特点——按照参与者的自觉程度，其行为高度理智地朝向
人们一致认识的目标（赫伯特-A-西蒙．1958）．综合学术界各种关于组织说法，可以将组
织定义为：组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部
环境保持密切联系的有机结合的统一体．在管理学中，组织的研究对象是企业，即企业的
组织．
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通
渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成
员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技
术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能．
对于组织变革的原因，大体上认为是来自企业外部经营环境的变化和企业内部自身的
成长要求但是企业的经营环境，仅仅是变革的起点，从本质上来说，企业战略的调整和变
化才是导致组织变革的最根本，也是最主要的原因．反过来，组织也制约着企业战略，对
企业战略的是否能顺利实施产生着重大的影响．下图是企业战略与组织之间的辨证关
系．我们可以知道，企业战略一旦发生改变，就对企业的组织就提出了新的变革要求，举
个简单例子来说，当企业规模从小到大，不断向多元化方向发展的时候，企业的组织结构
也会由简单到复杂，而组织作为企业战略的实施平台，是战略目标的重要载体。当他不能
与企业战略相配合的时候，就会制约企业的发展；反之，就会促进和保证企业战略目标的
实施。
组织变革的内容基本上包括组织结构变革，技术（信息系统）变革和人力变革．组织
结构变革是通过改变职权关系、协调机制、集权化程度及其他结构变量实现的；技术（信
息系统）变革是通过对工作开展方式、所使用的方法和设备等的改变来实现的：人力变革
则是通过员工的工作态度，期望、认知和行为的改变来实现的．组织模型包括了环境，战
略，人力，系统和结构，这个模型为评价和启动变革，提供了一个良好框架结构。
组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依赖、相互影响、
相互促进的．在制定组织变革对策的过程中，它们往往构成一个完整的变革规划体系．无
论是变革的那一个方面的内容，都是值得剖析和研究的．
组织结构不仅仅是人们所认为的组织结构图，组织结构的丰富内涵远远超过了组织结
构图的内涵。后者仅表明正式的汇报关系，但却不能表示工作如何运行，也不能表示组织
中的权利所在，阿尔弗雷德嗽德勒(Alfred Chandler 1918-2007)在其（战略与结构)一书
中将结构定义为管理一个企业所采用的组织设计．这个组织设计，无论是正式的还是非正
式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路线：第二，
通过这些权力和沟通路线流传的信息和数据．为实现基本的目标和政策、并将企业所有的
资源紧密结合在一起，这些路线和数据是确保有效协调、评估和规划所需要的要素．这些
资源包括金融资本和实物设备，还有，其中最重要的一公司人员的技术、销售和管理的技
能，组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载
着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程．由于组织结构在企业中的基础地位和
关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上得以反应和进行．
早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系的，在 20
世纪 50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派．第
一个学派的早期代表人物主要有亨利·法约尔(Henri Fayol 1841-1925)，他们主要关心正
式权威，即组织中直接控制的作用．第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗
雷德里克·泰罗(Taylor．F．1856-1915)和德国的社会学家马克斯·韦伯(Nlax VIeber
1864-1920)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训
练所构成，所以组织就像机器一样，是一个层峰式结构(Bureaucratic structure)．马克
斯·韦伯认为层峰式结构的根本特点可概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分
解为一系列标准化和次序的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和
设备成本并提高生产效率：强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效的完成既定任务，
进而形成各种职能部门和自上而下，递阶控制的金字塔的科层式组织结构
20世纪 60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地来看
待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间的关系
等．这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分，组
织结构研究的新进展是，20 世纪 60、70 年代的另一学派的研究称之为“权变理论一
(contingency theory)．主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们认为由于不
存在普适的管理原则，所以也没有所有适合所有组织的组织类型和组织模式。甚至对同一
组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，组织结构都将可能发生比较频繁而剧
烈的变化．权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业
具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式．采取何种组织结构还要根据公司的实际情
况来决定．
在结合案例探讨企业环境，企业战略和企业组织结构的相关性之前，我们首先从现
代管理学的角度出发，对公司组织结构的一般性问题，既组织结构形式的演变与优化进行
分析，这对更清楚的论证公司组织结构变革问题会有很大的帮助。
达夫特指出，组织结构的关键要素是：正式的报告关系，包括层级数量和管理者的管
理跨度：单个的个人如何组成部门，部门如何组成整个组织：保证跨部门的有效沟通、合
作整合的一套系统．组织结构是组织构成要素之间的排列组合方式和动态互动关系的总称
对于组织结构的作用，钱得勒最初提出以结构为基础的组织能力．他认为，以结构为基础
的组织能力一旦创造出来，就成为保持领先者优势的源泉(钱得勒．2003)．斯蒂芬.P.罗
宾斯认为，组织变革是一种有意图的、目标取向的活动，他认为计划变革的目标主要是提
高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为．德鲁克认为，组织变革多是有计划的，经
过周密考虑，有目的改变组织内的系统或人事，以提高组织的效能．因此，所谓组织结构
变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部的和内部环境的变化，而对组织
结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架．
进入 20世纪 80年代，组织结构变革的总体趋势表现为非层级化，企业组织结构的新
特征，或者说组织结构变革的新趋势集中体现的特征是：层级的减少是现在企业组织结构
变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高．即公司倾向于更少的管
理层．但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权
一给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的最前线．扁平化结构的提出主要是源
于二十世纪 70 年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的
反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以此消除因管理层极过多而带来的迟缓．GE
的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当
时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在 10多年里，GE的等级层次
平均减少了 4个，将近原来的一半．对比改革前后，人员裁减近乎一半．随着人员的剧减，
信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃
OrganizationStudies
Special Issue on
New Sites/Sights:
Exploring the White Spaces of Organization
Guest Editors:
Damian O'Doherty (University of Manchester)
Christian De Cock (Swansea University)
Alf Rehn (Abo Akademi University)
Karen Lee Ashcraft (University of Colorado)
Deadline: July 31st 2011
Whatever happened to 'organization'? Or, to be more precise, whatever
happened to organiza-tion studies? New sites and sights of organization are
emerging in the post-industrial landscapethat pose complex epistemological
and ontological questions to the discipline of organizationstudies. Consider
the airport for example, or the system of streets and their denizens in
metro-politan cities, or shopping malls, flash-mobs, industrial wastelands,
funfairs, theme-parks, andonline role playing games. A combination of sites
and sights, these organizations seem to existin multiple dimensions of space
and time. They are in themselves agents of temporality and spa-tiality.
Recent developments in urban theory (Amin & Thrift, 2002) and the 'spatial
turn' in the social sciences more broadly (Massey, 2004; Thrift, 2007; Warf &
Arias, 2008) invite us to thinkof these sites as spatially and temporally
active - variously theorised as 'networked', 'distrib-uted', 'transductive',
'performative' and 'virtual'. It is in this sense that these kinds of
organiza-tions are perhaps best thought and researched as both 'sites' of
contemporary organizing and theproduct of a new 'in-sight' developed by novel
and experimental methodological practice in thesocial sciences (Thompson,
2008).
These new organizational sites/sights might stretch the boundaries of
the discipline beyondwhat is currently recognized as 'organization studies'.
Without doubt they pose questions regarding the relationship between an
assumed 'organization studies' and other disciplinesin the social sciences
that study organizational forms - urban planning, online sociology,
criminology, heterodox economics, etc. As the field of organization studies
finds itself' searching forits own identity amidst claims of irrelevance and
incommensurability, the organizationaJ terrain is becoming evermore complex.
If a healthy discipline is one that is able to question its ownfoundations
and conditions of possibility, this inter- and post-disciplinarity suggested
by newsites/sights perhaps offers a fertile ground for growth and
regeneration.
We therefore wish to invite papers that engage with some of the
phenomena outlined may be through a study of emerging lines of
demarcation and complex territorialities in work organization, of 'zones'
that transpire and shape-shift between and betwixt fields of study,or of the
disdained and ignored potentials of organization studies. Rather than calling
for paperson the marginalized issues of organization studies, a position that
by now has become well-visited, we wish to call attention to the spaces that
fall neither in what is established as the centre and periphery, the domestic
and foreign, etc., but in those strange mnes and places of' organizing that
happens outside of clear institutional demarcations. This is also a call for
engagementsthat work from the outside in (from the perspective of
organization studies), . to invite thosegeographers, urban sociologists,
games researchers, and media theorists who are, in eff'ect,already doing
organization studies in everything but name. As such this call fits the aim
of Organization Studies to broaden the study of organization when it comes to
audi-ences, approaches, and fellow travellers.
Examples of areas that could be explored include:'Non-places' (as Auge
(1995) calls them), those spaces of transition and movement that define so
much of modern commercial life: the airport, the roadside gas-station, the
hoteland the motel, the parking lot, the cafe with free Wi-Fi where weary
consultants checkup on their mails. These have organizational importance
organizational importance buthave thus far mainly been studied by researchers
in geography and urban studies (see et al. 2009, Stewart
2007).Forgotten and abandoned sites: Ghost-towns, dead malls, regions in
decline, depopulatedrural areas, companies dying slowly, the sidewalk where
panhandlers are systematicallyignored, the indescribable boredom of the
failed of'fice park. In rural studies (Amato1993, Kunstler 1994), urban
sociology (Duneier 2000, Venkatesh 2009) and in anthro-pology (see .
Stewart 1996) we have seen numerous engagements with such matters,but these
have rarely had the impact they deserve on organization theory.
Novel and as-of-yet under-theorized organizational forms
aengagements:Onlinegamessuch as World of Warcraft and COD: Modern Warfare 2,
the redefinition theurban space by parkour and skateboarding, Facebook,
Twitter and social media. Culturalstudies (Wark 2007, Highmore 2009), game
studies (Bogost 2007, Mayra 2008), mediatheory (Burgess & Green 2009),
sociology (Atkinson & Young 2008, Rojas 2007) andeven philosophy (Wittkower
2010) have all already engaged with thesenew organizational phenomena and
organization studies has the potential to be enriched by elaboration of this
work. This special issue thus wants to elicit a new kind of empiricism by
inviting potential contributors to propose ways of exploring the 'white
spaces' of organizing: those regions that, at least in our field, are
currently unmapped, unplanned, or ignored - residing in the absence and
interstices of representation. For example, recent developments in the social
sciences and humanitiesassociated with what Patricia Clough (2007) has called
the 'affective turn' encourage us to extend the parameters of organization in
ways that allow us to map organizations according to associations of
'emotional binding' or intensities of 'affect'. We are interested in the
organizational properties of these often overlooked sites of organization,
yet we are also keen to explore the relations they form with one another and
with the more conventional forms of administrative science and formal
short, we seek to attract papers that are interested in new
sights/sites of'organization where the play of' absence/presence is
generative of' complex twists and folds. We are not interested,however, in
adding to the collection of "organization and ... (f'ill in the latest
intellectual fad ortheorist)". Instead we invite scholars to consider the
ways in which new sites/sight of organization may re-pose some of the
traditional problems of social scientific enquiry: economic cooperation,
societal distribution of' wealth, social despair and exclusion, and so on. We
also wish to invite people to challenge the disciplinary structure of
organization studies, and show how the questions we ask and the fields in
which we ask them can be fruitf'ully extended and this context,
between and betwixt, we invite papers that, for example:
Study spaces/events normally not seen as organizations but which have
organizational
properties associated with affective bonding, emotional sociality, temporary
associations, and passionate bindings within which violent energies might
fester and conflagrate. Open up novel empirical fields in the 'badlands',
wastelands and borderlands of organization studies. These could include: the
media-spectacle, 'simulated' communities, ruraldesolation, corporate museums,
and 'non-places'.Explore the ways in which ;normality' is constructed in
organization studies, and howthe 'abnormal' (everything which is at odds with
the ideological homogeneity amongorganizational scholars) is written out of
social topics emerging out of new sites/sights in organization
that allow us tohighlight social and economic inequalities, exploring new
forms of exclusion and maginalization, inquiring into the kind of social
passions and unrest that exists in to the fore (almost)
invisible groups in organization studies, such as children, the
queer, people defined by colour, the poor, and the super-rich. Explore
the interfaces and crossing points between organization studies and 'nearby'
fields which pay particular attention to emerging societal phenomena, such as
urban and rural studies, criminology, social anthropology, et cetera.
SubmissionsPlease submit papers as email attachments (MicrosoftWord files
only) to the Editorial Officeosofficer@ , indicating in the e-mail
the title of the Special Issue. Please prepare man-uscripts according to the
guidelines shown at ; -Cock@;
@, Joseph with John Mayer (1993)
Decline of Rural Minnesota. Marshall: Crossing , A. and Thrift, N.
(2002) Cities: the Urban. Carubridge: , Michael
& Young, Kevin, eds. (2008) Tribal Plays: Subcultural Journeys Through
Sport. Bingley: JAI Press.
Auge, Mare (1995) Non-Places: Introduction to An Anthropology of
Supermodernity. London:
Verso.
Bogost, Ian (2007) Persuasive Games: The Expressive Power oj' Videogames.
Cambridge, MA:
MIT Press.
Burgess, Jean & Green, Joshua (2009) YouTube: Online Video and Participatory
Culture. Cambridge: Polity Press.
Clarke, D. B., Crawford Pfannhauser, V. & Doel, M. A., eds
Places: Hotels & Motels on Film. Lanham: Lexington.
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(2009) Moving Pictures/Stopping
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