第 28卷第 9期
外国经济与管理
2006年 9月
ForeignEconomies＆ Management
中图分类号:F270
文献标识码:A 文章编号:1001-4950(2006)09-0001-08
目标管理理论述评
· 一
(西南财经大学工业经济研究所, 四川成都 610074)
摘 要:美籍奥地利管理学家彼得 · F.德鲁克的目标管理理论是现代管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠。在人类进入知识经济时代的今天, 重新认识和评价这一理论具有重要的现实意义。本文分析了目标管理理论的意义和内核 ,讨论了目标管理引发的论争 ,并说明了目标管理理论对中国管理实践的重要意义。
关 键 词:德鲁克 ;目标管理 ;中国管理实践
一、目标管理理论概述
从某种意义上说 ,目标管理 (managementbyobjectives, MBO)是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念 ,并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。
“经理人应以其客观职责为基础 ”,这是德鲁克从福特汽车公司濒临倒闭的案例中得出的结论。 “经理人必须实施目标管理 ”, 这是德鲁克给经理人的忠告。德鲁克认为 , 管理的原则是能让个人充分发挥特长 ,凝聚共同的愿景和一致的努力方向 ,建立团队合作 ,调和个人目标和共同福祉的原则。
德鲁克 (Drucker, 1954:128 ～ 129)认为:“目标管理和自我控制是惟一能够做到这一点的管理原则。”目标管理一方面强调管理的目标导向,德鲁克认为 , “每个职务都要向着整个企业的目标 ,才能有所成就。特别是 ,每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。另一方面 ,德鲁克强调目标管理的内部控制, 即管理中的员工自我控制。德鲁克指出 :“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标 ,以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。” [ 1]
美国旧金山大学商学院教授理查德 · D.巴布柯克 (Babcock, 1981)指出, 目标管理这一概念具有波兰天文学家哥白尼 (NicolausCopernicus)“日心说 ”(heliocentricmodel)般的突破性效应 :“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控, 这是一个重大贡献。因为它把管理的
收稿日期:2006-06-06
作者简介:许 一(1976 -), 女, 西南财经大学工业经济研究所博士研究生, 新疆财经学院讲师。
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整个重点从工作努力 ———即输入,转移到生产率———即输出上来。”[ 2] 美国南卫理公会大学商学院教授理查德 · H.巴斯科克 (Buskirk, 1976)认为, 目标管理是划时代的思想革命 , “德鲁克重视管理行为的结果 ,而非监督活动本身 ,对日后经理人把管理中心从努力工作转移到生产力(产出)方面 ,做出了极大的贡献 ”。[3] 美国管理学家斯蒂芬 · F.罗宾斯认为:“(目标管理)实际上, 首先由彼得 · F.德鲁克在四十多年前作为一种运用目标激励而不是控制人的方法提出的。”[ 4] 英国《经济学家》杂志评论道:“在提出新观念时, 德鲁克遭遇到的障碍 ,也许就是他最大的成功,因为一旦克服了这些障碍 ,如今人们反而普遍认同他的观念。”[ 5] 我们认为,目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。
在德鲁克之后,许多管理学者对目标管理理论的完善和发展做出了贡献。他们是乔治 · S.奥迪奥恩 、道格拉斯· M.麦克雷戈 、维克多 · H.弗鲁姆、爱德华 · C.施莱和威廉 · J.雷丁等。美国管理学家乔治 · S.奥迪奥恩发展和完善了德鲁克目标管理的思想。他 (Odiorne, 1965)指出,目标管理是 “这样一个过程 :通过这个过程, 组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定组织的目标 ,根据对每一个人所预期的结果来规定他们的主要责任范围 ,并且利用这些指标来指导他们所管部门的活动和评价每个成员做出的贡献”。[ 6]
相对于其他的管理理论,目标管理有以下几个鲜明的特点: 1.目标管理的一个鲜明特点 ,就是运用了行为科学理论。美国著名心理学家 、行为科学家
道格拉斯· M.麦克雷戈(McGregor, 1957)认为, 目标管理试图将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来 ,以区分人的能力和潜力。他相信 ,要实现这种转移 ,首先要使下属在重要任务目标上与上司的认识一致;然后,为了实现这些目标 ,个体必须确定短期绩效目标和行动方案 ,从而可以自我衡量绩效。下属可以和监督人员共同讨论他们的自我评估结果 ,并确定新的目标和方案。这种方法的重点在于达成共识和取得绩效 ,监督人员的角色从评判者变成了协助者, 从而减少角色冲突和混沌。此外,目标管理减少了角色的混淆 ,它使得更多地参与互动目标的设定和互动成为可能, 加强不同责任者之间的沟通, 保证个体和组织目标的明确和实现。[7]
目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面 :自我控制 (self-control)和参与式管理 (participativemanagement)。德鲁克认为:“目标管理的主要贡献在于, 我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性管理。”目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标, 通过自我控制取得成就。这是真正的自由。目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可成为更强烈的动力 ,推动他们尽自己最大的努力把工作做好。在目标管理体系中 ,每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效 ,以便进一步改进自己的工作。这就是自我控制的原则。绩效还可以由上级和下属来进行定期评估 ,这有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善 ,双方的困难和期待也会变得更加清晰。《大师的轨迹:探索德鲁克的世界》一书的作者杰克 ·贝蒂(Beaty, 1998)指出 :“从根本上讲 ,目标管理的一个重要假设是把经理的工作由监控下属变成给下属设定客观的标准和目标 ,让他们靠自己的积极性去实现目标。这些共同的衡量标准, 反过来又使得被管理的经理用目标和自我控制来管理。”[ 8] 奥迪奥恩 (Odiorne, 1984)认为 , 目标管理的优点在于实行 “参与式管理 ”, 通过上下结合的方式进行反复协商和综合平衡 ,以使所确定的目标更加具有动员性和激励性,更加便于的实现。[9]
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2.目标管理的中心思想是引导管理者从重视流程 、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。目标管理达到目的的手段是过程激励。德鲁克注重管理行为的结果 ,而不是对行为的监控, 这是一个重大贡献, 因为它把管理的整个重点从工作努力(即输入)转移到生产率 (即输出 )上来。首先, 每一个经理人都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标 ,是每一个经理人的责任 ,并且是他们的首要责任。其次 ,目标管理的主要贡献之一 ,就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。最后, 目标管理把客观的需要转化成为个人的目标, 通过自我控制来取得成就。德鲁克认为:“只有这样的目标考核 ,才能激发管理人员的积极性 ,不是因为有人叫他们做某些事,或是说服他们做某些事,而是因为他们的任务目标要求他们做某些事 (岗位职责 );他们付诸行动, 不是因为有人要他们这样做,而是因为他们自己认为必须这样做 ———他们像一个自由人那样行事。”[ 1]
3.目标管理强调高层、中层 、基层管理者职责的不同。目标管理的核心是 ,每一个经理人的工作目标 ,应该由他们对自己所属的上级单位的成功应做的贡献来规定。上级管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是 ,制定自己的目标, 却是每一个经理人的责任 ,而且是他们的首要责任。目标管理还意味着每一位经理人应该认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。德鲁克(Drucker, 1954)指出:“每位管理者必须自行发展和设定本单位的目标。当然高层管理者仍然需要保留最终的目标批准权 ,但提出这些目标则是管理者的职责所在。”“企业的宗旨和任务必须转化为目标, 管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。”[ 1] 在高层管理者控制目标的前提下 ,操作层面的管理者可以 “发展目标 ”,但不能逾越高层对管理的终极控制。
4.目标管理既来源于组织管理理论,又推动了组织管理理论的发展。美国莱文森领导力咨询公司(LevinsonInstitute)创始人、心理学家哈里 · H.莱文森 (Levinson, 1972)认为,目标管理起源于两个不同的理论背景———组织理论和组织发展理论:目标管理的组织理论根源来自于彼得 · F.德鲁克和乔治· S.奥迪奥恩;目标管理的组织发展理论根源来自于道格拉斯 · M.麦克雷
· 。他还强调了目标管理的定性特征以及在发展和提高人的能动性方面的作用。[10]
· 、目标管理理论所引发的论争
可以这样说 ,目标管理是德鲁克被其他管理学家误解最深的管理概念之一。伦敦商学院组织行为学副教授琳达 ·格拉顿 (Graton, 2000)评论道:“这个概念已完全植根于每个组织中 ,尽管目前目标管理或许更多是受数据驱使 ,这并非德鲁克当初想看到的。”[ 11]
美国著名心理学家亚伯拉罕 · H.马斯洛 (Maslow)率先批评了德鲁克的假设。马斯洛指出 ,目标管理基于 “有责任心的工人”的假设, 实际上隐含了 “每个人都是成熟的人 ”这样一个心理学命题。马斯洛证明现实生活中只有少数人在心智上符合 “成熟 ”的标准, 所以要求每个工人成为“有责任心的工人 ”是违背人的基本特性的。马斯洛认为 ,德鲁克所倡导的目标管理是一种 “理想管理 ”,他批评道:“如果我们有一些进化良好的人能够成长 ,并且急切地要求成长 ,那么在这样的地方 ,德鲁克的管理原理就好像很不错。这些原理是有用处的, 可是也只能在人类发展的顶层才能奏效。”这是因为德鲁克想当然地假定这些人已经满足了各种较低层次的需求,而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为 ,在德鲁克那套管理思想中暗含着 36个基本假定 ,而他的那些管理原则 “可能实际起作用的对象只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅和善良的人 ,以及有德行的人 ”。[12] 马斯洛认为,
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德鲁克的管理思想主要存在这样两个问题:“一是他轻视选择合适的个体来实现他的管理原理的必要性 ;另一是他忽视了邪恶的存在、病态的存在, 还有人们普遍都有的恶行的存在。”[ 13] 美国心理学家哈里 ·莱文森 (Levinson, 1970)在《哈佛商业评论》上发表了题为《目标管理 :从谁的目标着手?》(ManagementByWhoseObjectives?)的文章。他认为, 目标管理的最大
问题在于没有考虑员工的动机。莱文森认为, 目标管理过分强调客观性和量化指标, 而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从不考虑个人的需求和愿望 ,它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择,而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话 ,那么这些目标就不会对个人产生强大的激励作用。公司想当然地认为 ,员工加盟公司 ,就是以公司的任务和利益为先,个人需求和抱负可以抛在一边 ,而忽视了这样一个事实 :员工工作也是为了满足自己的心理需要。[14] 莱文森领导力咨询公司首席执行官盖里 ·克莱恩斯博士()部分赞同哈里·莱文森的反对意见, 他尤其担心目标与奖励之间的联系。 “如果经理人将薪酬与员工是否达标联系起来,并试图以此引导员工的工作,那么就会产生对立关系, ”他说道: “坚持回报最小化的做法符合员工的利益。那种回报最大化的做法催生贪婪 , 鼓励员工与制度进行 `博弈 ' 。”
被誉为美国企业 “质量革命 ”之父的质量管理专家 W.爱德华 ·戴明博士对目标管理怀有很深的敌意。戴明(Deming, 1988)指出, 目标管理以目标为导向, 而不是以过程为导向, 仅注重结果 ,而不注重过程 ,与他倡导的质量管理观念有很多冲突的地方。戴明把德鲁克的目标称为 “定额 ”(quotas)。他批评说:“定额是改进质量与提升生产力的一大障碍。我还没有见过任何一家公司在确定定额时 ,会同时建立一套帮助员工改善工作方法的系统。”戴明挖苦地把目标管理比喻为“交通警察每天都要开出一定数量的违章罚单 ”。[15]
在戴明的追随者眼里,丰田的精益生产方式远胜过目标管理。美国质量管理咨询专家拉菲尔·阿克雅(Aguayo, 1990)在他的《戴明博士》一书中用带讽刺的语气说道:“彼得· F.德鲁克 , 著名的管理学家、管理咨询专家,十分积极地倡导一种被他称为`目标管理 '的绩效考核体系。”在阿克雅的眼里 ,目标管理是那些在现实世界中搞垮公司的管理方式的代名词。阿克雅认为,戴明的告诫十分明确:绩效考核(performanceappraisal),不管称它为管理控制或什么其他名字,包括目标管理在内 ,是惟一对今日美国管理最具破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法(意指目标管理), 至少不能出口到友好的国家。[16] 另一位戴明的追随者,美国管理咨询顾问彼得· R.斯科尔特斯 (Scholtes, 1998)在他的《领导手册》(TheLeader' s Handbooks)一书中写道:“目标管理法多少只能算是`心想事成 '的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。老板这么说, `我有些心愿,现在你要负责将它们实现' 。”[ 17]
在我们看来,德鲁克的目标管理与戴明及其追随者之争 ,实质上是在企业实践中是否实施绩效考核的争论。包括德鲁克在内赞同进行绩效考核的人士认为, 全面与客观的绩效考核能改进与提升员工的表现水平;通过上司与下属之间的定期面谈, 员工可得到有关工作的反馈意见,增进个人对组织总体目标的理解,察觉个人学习与提高的需要。 “绩效考核”背后的假设是雇员的工作环境是稳定的,可实现由自我控制而产生的结果,个人对整体的贡献能清楚地与其他员工分析量度,量度的标准是合理、可实现的。反对进行绩效考核的代表性人物彼得· R.斯科尔特斯 (Scholtes, 1998)认为, “绩效考核 ”里面有不少假设是站不住脚的。在传统科层制组织架构中,推行“绩效考核”就是权力支配的管理手段,背后的心态是对员工表现的不信任,理想地认为通过客观衡量绩效值就能赏罚分明、知人善用。绩效考核的最大问题在于会损害组织系统内部的自发
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力量 ,迷信采用外部赏罚诱导就可推动员工向前奋进。[17] 斯科尔特斯还引用纽约一家公关公司总裁蒂莫西· D.谢尔哈特(Schelhardt, 1996)的绩效考核系统研究结论,指出 90%以上的企业绩效考核是失败的。如果工商界对“绩效考核 ”的成效存有疑虑,企业领袖不经过细心考虑就盲目引入目标管理,那么,只会给企业带来灾难性的后遗症![ 18] 另一位美国管理咨询顾问弗雷德·尼科尔斯(Nickols, 1997)对行为和绩效进行了区分, 他认为行为是指一种活动,而绩效是指活动的结果 (outcomes),两者之间最本质的区别在于手段与目的、活动与结果。尼科尔斯同样认为绩效考核弊多于利:加剧员工的情绪困扰(如绩效考核前后的忧虑、抑郁、压力感等),打击士气与影响工作动机,强调个人多于整体,看重目标胜过过程,只注重眼前而忽略长远,导致现存价值观与偏见制度化、增加惧怕而减少员工之间的信任等。[19]
我们认为, “有责任心的工人”一直是德鲁克终身追寻和研究的目标。从他第一本管理学著作《公司的概念》开始,德鲁克一生追求企业应该培养 “有管理能力”、有 “责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区 ”。在《新社会》一书中 , 德鲁克 (Drucker, 1950)指出 , 工人要做的是以经理的姿态来看待工厂。只有这样, 他们才能认识到自己的职责。[20] 德鲁克希望以亚里士多德式的 “责任 ”取代暴君式的统治, 以增强员工努力工作的动机。这就要求下放管理权力 ,让员工能够达到自我控制的境界 ,就像高层经理人向中层经理人授权一样。德鲁克以严厉的语气说道 :“不管员工想不想承担责任, 公司都应该要求他们承担责任。”在我们看来, 德鲁克 “有责任心的工人”的假设, 反映了他一贯的思想:人们不仅想工作, 想从工作中得到成就感 ,而且更需要工作。德鲁克解决工作动机的方案是授权给员工的 “超我 ”(superego), 促使员工自行对抗那些不当的观念和行为。也就是说 , 让员工承担适当的工作责任 ,是要让他们明白 ,他们并不是整天都很认真地做事 , 而且大多数员工都是如此。德鲁克 (Drucker, 1967)在《有效的管理者》一书中强调 ,不论是最高主管 、经理人的上司或是经理人本人甚至员工 ,都应该管理自己。 “对于员工自己负责的工作, 经理人无须称赞或责备。他们自己知道该怎么做。”[ 21] 杰克·贝蒂 (Beaty, 1998)认为 ,德鲁克对工人提出了太高的要求。他指出 :“`有责任心的工人'这个概念牺牲了工人去迁就社会的特性, 它给工作赋予它不能或许不应承担的存在主义压力。”[ 8]
我们认为,戴明及其追随者对德鲁克目标管理的批评是不公平的。德鲁克推广目标管理的本意 ,是想明显区别于泰罗的 “监督式管理”,扬弃泰罗的“科学管理”。从这个视角看 ,德鲁克和戴明的目标是相同的 ,都是想从管理中剔除“监督式管理 ”,把人们从泰罗的科学管理中解放出来,从而建立一种非独裁的、能够充分发挥员工积极性、主动性和创造性的工作环境和管理方式。员工只有在这样的环境和管理方式中工作, 才能实现戴明所倡导的质量保障体系。
严格地说,盖里·克莱恩斯 (GerryKraines)博士对目标管理的评价是公正的。他强调目标管理的应用应当与每一家公司的具体实践相结合 ,美国通用电气公司就是很好的榜样。通用电气公司一开始是采纳了目标管理 ,但之后成功地改造了目标管理。 2005年 11月, 通用电气公司前首席执行官杰克 ·韦尔奇 (JackWelch)在接受《洛杉矶时报》(LosAngelesTimes)采
访时, 讲述了他与德鲁克的一次简短对话。这次对话导致了他重新思考通用电气的战略方案。
“德鲁克说, `如果你现在没有加盟这家公司 , 你今天会加盟吗? 如果不会, 那么你会怎么处理 ?'简单,对吧? 但却无比有力。”“中子杰克 ”(NeutronJack)①本身, 就是对目标管理的最好回应———当杰克 ·韦尔奇开始关注员工如何增加价值, 超越目标时 ,通用电气要么在市场上数一数二 ,要么就是退出市场 ”。杰克·韦尔奇说道:“他们就不再是《蝇王》(LordoftheFlies)② · 5·
