职业经理人12项修炼
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12项修炼
◎思维技能
◎组织技能
◎绩效管理
◎个人风采
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12 SKILLS FOR PROFESSIONALMANAGERS
拟订计划
制定决策
解决问题
思维技能
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职业经理人12项修炼
“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”
——卡内基的墓志铭
团队建设
领导力
培育部属
组
织
技
能
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职业经理人12项修炼
制定标准
成果管制
绩效考核
绩
效
管
理
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职业经理人12项修炼
专
业
风
采
主持会议
沟通表达
个人管理
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思维能力是首要的能力
※效率是：把事情做正确
DO THE THINGS RIGHT
※效果是：做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
※思维能力是最重要、最抽象、最难培养。
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职业经理人的素养
○ 职业经理人是什么样的人？
○ 以担任管理职务为职业的人才：
职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。
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职业经理人所需要的职业化能力
※ K—专业知识（商业、法律、产品、科 技、管理等）
※ A—敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）
※ S—纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）
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职业经理人 的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；
—结果：杂务过多，被工作追得团团转；
2、以自己 的方法来处理事情；
—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；
3、没有明确的公布时间、地点与承办者；
—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；
4、身为管理者却不知道做什么工作；
—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；
5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；
—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；
6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；
—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；
7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；
—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。
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高层主管的任务
※ 建立愿景
※ 制定战略
※ 分配资源
管理工作
战略理念
一般管理
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中层主管的任务
制定标准
建立程序
实施管理
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IT平台
个人态度与技能
员工素质平台
员工管理平台
产、销、人、发、财
企业愿景与文化
战略与组织
团队、管理、领导
何去何从
攻、守、规模
所有员工
初级主管
高阶主管
中层主管
企业架构
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职业经理人应有的动机（M）
生活质量
上司认同
部属支持
事业成就
自我实现
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职业经理人应有的知识（K）
法律
政策
产品
行业
公司
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职业经理人应有的态度（A）
主动负责
追求卓越
以身作则
乐观积极
忠诚肯干
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职业经理人应有的习惯（H）
保持健康
终生学习
自我反省
善用时间
掌握信息
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职业经理人应有的习惯（H）
互赖(我们)
独立(我)
依赖(你)
公众成功
个人成功
主动积极
以终为始
始
要事第一
双赢思维
统合综效
不断更新
知彼解己
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职业经理人应有是习惯（H）
3.要事第一
个人管理的习惯
1.积极主动
个人愿景的习惯
2.以终为始
个人领导的习惯
4.双赢思维
人际关系领导的习惯
5.统合综效
创意合作的习惯
6.知彼解己
同理心沟通的习惯
7.不断更新
持续更新的习惯
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管理的定义
管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;
管理是协调别人的活动过程 。
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管理的实质
通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;
运用各项技术;
使用各种资源;
达成组织目标.
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管理对象(资源)
人、时、物、钱
客户、信息、技术、
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职业经理人的日常工作
1.设定目标
4.评估绩效
2.组织资源
3.激励与沟通
5.培养
人才
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客户满意度
竞争优势赢取
过去
评价管理者的新标准
※工作是什么?
※工作是对他人产生价值的一种活动;
※价值是什么?
※价值是对他人产生的一种贡献.
效率提升
生产力提升
管理者贡献的关键点
现在
管理者贡献的关键点
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第一项修炼—制定计划
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计划的定义
设定目标
指明路线
资源预计
“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”
计划的
三个特性
前瞻性
决策性
目标导向性
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计划的 要素
清晰的目标
明确的方法与步骤
必要的资源
可能的问题与成功的关键
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不同阶层主管负责计划的内容
中层主管
制定计划的目的
计划要能配合上级主管的目标、策略
计划要能实现自己部门的任务
计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准
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层次 计划范围 时间
幅度 主要内容
高层主管 全体组织 长期 愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序
中层主管 部门 年度 行动方案、预算、部门工作计划、项目计划
初级主管 工作小组 短期 日常计划、费用计划
管理循环
A P
C D
计划
执行
检查
修正
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PDCA循环的特点
周而复始
大环带小环
阶梯式上升
统计的工具
A P
C D
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统计的工具
PDCA典型的模式称为：
“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”
四个阶段—PDCA
八个步骤：
分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）；
分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；
分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；
针对主要原因，采取解决的措施（5W 1H）
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回答“5W 1H ”
WHY—为什么要制定这个措施？
WHAT—到达什么目标？
WHERE—在何处执行？
WHO—有谁负责完成？
WHEN—什么时间完成？
HOW—怎么执行？
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七种工具
排列图
直方图
控制图
因果图（鱼骨图）
相关图
分层法
统计分析表
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第二项修炼—制定决策
英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”
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决策的技能
前提假设
推论能力
信息收集整理分析归纳的能力
逻辑判断、搏弈竞局理论
面对压力的心理素质
如何避开心智模式
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决策的工具
矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演
加权指数、逻辑原理、潜意识原理
系统模拟
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决策的五个要素
确定性质是否常态
找出边界条件、目标、最低目标
执行中收集反馈以便修正
同时考虑如何执行、谁来执行
达成目标的正确途径
确定性质是否常态
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第三项修炼—问题处置
问题的类型
问题解决的程序
问题解决的工具
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解决问题
“困难只是在印证一个人伟大的程度”
—拿破仑
“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔
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解决问题的技能
界定问题、收集资料
分析问题、找出问题根源
找出解决方案
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脑力激荡法
先决策你要讨论的主要是什么？
轮流提出点子
在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；
在大家的点子都提完后，才加以评论；
要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；
一次只能提出一个点子；
轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；
直到每个人都说“放弃”或时间到了
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分类图法（点子分类）
掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；
把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起；
找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起；
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第四项修炼—团队建设
团队的特征
团队三要素
团队形成过程
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领导力
团队三要素
团队
方法统一
关系建立
寻找、传达愿景、建立共识、积极思考
建立关系
促进团队
调和差异
建立规范
整合新人
创新方法
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团队建设的技能
建立共同愿景与目标的能力；
调和与应用成员差异的能力；
制定共同规范；
整合新人；
从经验学习、引导团队寻找正面方向；
促进建设性的冲突。
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团队建设的工具
深度会谈
探询与辩护
团队动力
问卷调查
内部营销
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有效团队的特征
团队成员相互认同；
团队成员具有共同的目标；
团队成员接受共同的领导；
团队成员成败与共；
团队成员通力合作；
团队成员各司其职；
团队进行有效的决策；
团队由多种类型的人员组成。
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第五项修炼—领导技能
领导效能
想法
成功
有效
无效
失败
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