（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国建筑设备租赁行业
目标市场选择策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国建筑设备租赁行业目标市场选择策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业目标市场选择策略概述 ............................................................................................................6
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................7
第三节 研究企业目标市场选择策略的重要性及意义 ........................................................................9
一、重要性 ......................................................................................................................................9
二、研究意义 ..................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国建筑设备租赁行业市场深度调研................................................10
第一节 租赁工程机械设备的优点 ......................................................................................................10
第二节 “干租赁”将带来工程设备行业变革 ..................................................................................10
一、什么是经营租赁 ....................................................................................................................11
二、“干、湿租赁”的回报来源大不相同 ..................................................................................11
三、“干租赁”或将是工程设备行业变革的序曲 ......................................................................12
（一）“干租赁”是渠道变革的前提 ..........................................................................................12
（二）“大租赁商”将成为设备厂商最重要的“分销”渠道 ..................................................13
（三）“干租赁”将提高全社会的设备使用效率 ......................................................................14
第三节 我国设备租赁规模化经营仍处在起步阶段 ..........................................................................15
一、我国设备租赁市场规模测算 ................................................................................................15
二、北美设备租赁渗透率持续提升 ............................................................................................17
三、以美国联合租赁经营看我国租赁行业发展策略 ................................................................18
第四节 登高机是“干租赁”最佳的切入口 ......................................................................................20
一、我国高空作业平台保有量有提升空间 ................................................................................20
二、高空作业平台回报率测算 ....................................................................................................20
三、厂商融资租赁助力设备租赁商扩张 ....................................................................................22
四、高空作业平台租赁盈利预测 ................................................................................................23
第五节、主要“干租赁”商介绍（非上市公司） ............................................................................23
一、上海宏信基本情况介绍 ........................................................................................................24
二、南京众能联合基本情况介绍 ................................................................................................24
第六节 企业案例分析：华铁应急，“干租赁”的先行者 ................................................................24
一、公司历程、股权结构、股权激励 ........................................................................................24
二、“钢支撑”租赁需求向好 ......................................................................................................25
三、收购浙江吉通，拟收购浙江恒铝完善业务布局 ................................................................25
四、布局“高空作业平台”设备租赁，获设备厂商支持 ........................................................25
第七节 2020-2025 年我国建筑设备租赁行业发展前景及趋势预测................................................26
一、以成长的眼光看“干租赁” ................................................................................................26
二、当前建筑机械设备租赁市场仍有较大发展空间 ................................................................27
三、建筑机械设备租赁业典型的新发展机会 ............................................................................28
（一）城镇化进程 ........................................................................................................................28
（二）全国不同区域协调发展的大力推进 ................................................................................29
（三）结构性改革力度加大 ........................................................................................................29
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（四）“一带一路”、“走出去”背后的服务需求在增加 ..........................................................29
四、几点建议 ................................................................................................................................30
第八节 2020-2025 年中国设备租赁行业的发展路径探讨................................................................31
一、为什么要租设备而不是买 ....................................................................................................31
二、住宅建设中使用的设备种类相对较少 ................................................................................31
三、租赁行业的整合必将发生 ....................................................................................................33
四、不同类型设备的出勤率统计，看上去很低，但未来可能还会下降 ................................33
五、某品牌挖掘机平均出勤率 10 年内下降了 32%..................................................................34
六、行业整合的中国之路 ............................................................................................................35
（一）自然发展 ............................................................................................................................35
（二）并购 ....................................................................................................................................35
（三）资产扩张 ............................................................................................................................36
（四）科技赋能的新路 ................................................................................................................36
第三章 企业目标市场选择策略的基本类型与选择 ..................................................................................37
第一节 企业目标市场选择策略的基本类型与选择 ..........................................................................37
一、无差异性目标市场营销战略 ................................................................................................37
二、差异性目标市场战略 ............................................................................................................37
三、集中性目标市场战略 ............................................................................................................38
第二节 目标市场战略的选择要考虑的因素 ......................................................................................38
一、企业资源 ................................................................................................................................38
二、产品的同质性 ........................................................................................................................38
三、市场的同质性 ........................................................................................................................38
四、产品所处的寿命周期阶段 ....................................................................................................39
五、竞争对手的市场营销战略 ....................................................................................................39
第三节 企业目标市场选择问题及对策 ..............................................................................................39
一、企业选择目标市场的必要性 ................................................................................................39
二、目标市场选择过程中存在的问题及对策 ............................................................................40
（一）目标市场的选择过宽 ........................................................................................................40
（二）目标市场的选择过于雷同 ................................................................................................40
（三）目标市场选择的随意性 ....................................................................................................41
三、企业目标市场进入模式策略 ................................................................................................41
（一）密集单一市场模式 ............................................................................................................41
（二）产品专门化模式 ................................................................................................................42
（三）市场专门化模式 ................................................................................................................42
（四）有选择的专门化模式 ........................................................................................................42
（五）完全市场覆盖模式 ............................................................................................................42
第四节 新产品与旧产品的目标市场战略比较分析 ..........................................................................43
一、新、旧产品的关系 ................................................................................................................43
二、新、旧产品的市场目标比较分析 ........................................................................................44
（一）部分替代新、旧产品市场目标分析 ................................................................................44
（二）完全替代的新、旧产品市场目标分析 ............................................................................45
三、新、旧产品的市场定位比较分析 ........................................................................................45
（一）新、旧产品市场定位的比较分析 ....................................................................................46
（二）新、旧产品的市场定位动态调整程度的不同 ................................................................46
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第四章 2020-2025 年中国建筑设备租赁企业目标市场选择策略探讨与建议........................................48
第一节 2020-2025 年中国建筑设备租赁企业目标市场选择策略....................................................48
一、分析各种影响因素，确立目标市场 ....................................................................................48
二、分析消费者和产品本身的特征，确定目标市场 ................................................................48
三、分析企业文化和内部管理，确立目标市场 ........................................................................48
四、分析国家政策对行业的影响，确立目标市场 ....................................................................49
五、深化和增强顾客的品牌意识 ................................................................................................49
六、加强企业自身各方面的管理建设 ........................................................................................49
七、深化企业的品牌定位 ............................................................................................................49
八、实行品牌与产品定位相结合 ................................................................................................49
第二节 2020-2025 年中国建筑设备租赁企业目标市场开发战略建议............................................50
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................50
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................50
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................50
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................50
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ....................................................................50
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ....................................................................51
第三节 中国建筑设备租赁企业的国际目标市场选择战略 ..............................................................51
一、“先难后易”选择目标市场与“先易后难”进入目标市场的结合 ..................................51
二、基于本土化的多元化战略是馅饼也是陷阱 ........................................................................52
三、多元化战略的经验与教训 ....................................................................................................52
第五节 案例：吉利汽车的国际目标市场选择战略 ..........................................................................53
一、吉利公司简介 ........................................................................................................................53
二、选择国际目标市场战略理论分析 ........................................................................................53
三、吉利公司选择国际目标市场 ................................................................................................54
（一）确立目标市场 ....................................................................................................................54
（二）明确市场定位 ....................................................................................................................54
（三）确立营销模式 ....................................................................................................................55
（四）确保国内市场份额 ............................................................................................................55
第六节 案例：丰田汽车顾客为中心的目标市场开拓战略 ..............................................................55
一、目标市场竞逐中获得高市场占有率的汽车公司 ................................................................55
（一）从日本本土向全球的战略转移 ........................................................................................55
（二）三大市场战略比较分析 ....................................................................................................56
二、结合案例分析丰田的海外市场营销理念与营销策略 ........................................................58
三、丰田经验总结及其启示 ........................................................................................................59
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................60
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................60
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................60
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................61
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................62
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................62
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................62
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................62
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................63
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五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................63
六、小结 ........................................................................................................................................63
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................64
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第一章 企业目标市场选择策略概述
面对有着不同需求和欲望的消费者，任何企业的产品都不可能满足该市场上全部顾客的所有需
求。企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择适合自己经营的目标市
场，以满足一部分消费者的相关需求。因此，企业必须重视市场细分与目标市场的选择。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本建筑设备租赁行业目标市场选择策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国建筑设备租赁业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对建筑设备租赁行业目标市场选择策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实
战解决方案，为建筑设备租赁行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为
企业未来目标市场选择策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对建筑设备租赁行业目标市场选择策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及目标市场选择策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
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只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本建筑设备租赁行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对建筑
设备租赁行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
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述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 研究企业目标市场选择策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目标市场选择策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重
视！
企业的目标市场通常指的是企业采取细分市场的方式，结合市场各种潜在的竞争对手状况，企
业选择并进入到特定的市场当中去。而企业选择目标市场通常指的是，企业依据实际情况及相关要
求等，在自身所期望的多个目标市场之中选择出适合企业发展要求的相应市场，并对市场目标实施
合理的决策，以促进企业能够保持健康持续稳定发展，全面提高企业竞争实力。企业通过选择目标
市场能够更好地集中自身优质的资金与资源，且在目标市场中有效地发挥其相对的优势，以获取更
大的经营效益。因此，选择目标市场对于企业来说，是制写和实施市场营销的策略基础，更是该企
业组织经营管理活动的根本出发点与落脚点，对企业经营管理与生存发展有着较强的现实性意义。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对目标市场选择策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国建筑设备租赁行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业目标市场选择策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 租赁工程机械设备的优点
对于建筑工程施工企业来说，相比于自购设备，租赁工程机械设备具有以下明显优点：
第一，降低使用成本。从购买转为租赁，使得建筑施工企业将固定成本转化为可变成本，可减
少固定资产的一次性投入，增加资金的流动性；
第二，提高设备利用率。设备租赁可以避免设备闲置，同时也能有效解决自有设备型号不齐全
产生的问题，提高设备利用率；
第三，提升施工效率及安全性。专门从事建筑起重设备租赁的企业，为提高竞争力，往往会根
据市场的需求和设备的使用情况及时购置新设备，有利于新设备、新技术的应用，建筑施工企业通
过租赁模式可以较快地应用新设备，避免承担技术落后的风险，提高建筑施工的效率和安全性；
第四，享受更专业的配套服务。专业的建筑起重设备租赁公司可凭借人才、技术、设备规模优
势提供全方位的服务，企业通过租赁可以获得配套服务，减少相关费用投入。
基于工程机械租赁的诸多优势，使工程机械租赁在建筑行业工程机械领域的渗透率不断提高。
目前，在发达国家，工程机械租赁已经成为主流，占据市场总份额的 65%。而近年来，我国工程机
械租赁行业渗透率也不断提升，在 2018年已经突破了 50%。未来随着设备租赁业务的优势，在工
程机械行业租赁的渗透率将进一步提高。
第二节 “干租赁”将带来工程设备行业变革
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一、什么是经营租赁
经营租赁业务模式通常为：前期设备采购->设备管理及服务->租金及设备出售。经营租赁的回
报可以拆解为两部分 1）二手设备出售（残值）；2）租金回收（出租率 x租金价格）。经营租赁可
以分为“干租赁”与“湿租赁”两类。
市场容易混淆融资租赁与经营租赁的概念，两者的区别在于 1）融资租赁本质是一种融资行
为，是分期付款购置固定资产的一种变通方式，而经营租赁是租借物品的使用权。2）所有权，承
租人对融资租赁的设备具有所有权；承租人对于经营租赁的设备不具有所有权。
换言之，融资租赁更多是“类信贷”业务，融资租赁商的利润取决于息差，且回报通常固定；
经营租赁业务属于服务性行业，其利润取决于租金回收（出租率 x租金价格）及设备残值（设备维
护），回报存在波动。通常情况下，经营租赁商采购设备的部分资金来源于融资租赁商。
二、“干、湿租赁”的回报来源大不相同
“湿租赁”与“干租赁”的区分，在于前者提供“操作工+设备”，而后者仅提供“设备”，但
这一解释并不能反映两者商业模式的本质。我们认为，“湿租赁”实际是专业分包商、服务商，其
回报来源为“服务”，设备只是其所提供的服务的必要生产资料。“干租赁”实际是设备供应商，其
回报来源为设备使用效率的提升。这一角度来看，“干租赁”是社会分工精细化的产物，其与“湿
租赁”（专业分包）是产业链上下游协同之关系。
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于经营租赁商而言，其商业模式可以简化为提高收入贡献（设备出售、租金回报率），降低运
营成本（主要是人工成本）。
其收入来源中，设备出售价值取决于：1）残值处理。如钢支撑、脚手架等残值较高（废品回
收）；2）二手设备出售。二手设备出售则取决于 a)设备维护情况；b）设备厂商的市场认可度（通
常情况下，设备厂商的市占率越高，其二手设备的价值亦越高）。
其收入来源中，租金回报率取决于不同设备的 1）出租价格；2）出租率。通常情况下，设备
的散租价格远高于长租价格，但散租的出租率也会低于长租价格。因而，优秀的租赁商需要基于对
市场需求的判断，对散租、长租的比例作出权衡，进而提高综合租金回报率。另一方面，不同设备
面临的供需情况有不同，租赁商需要优化设备配置以达到最佳的风险收益比。
成本结构中，租赁商主要面临固定成本及人工成本两大类。固定成本可以分为折旧、财务费用
及其他固定成本三大类，其中折旧通常占成本比重较大；人工成本可以拆分成为生产人员及其他人
员工资，其中“湿租赁”以服务计费，设备只是其所提供的服务的必要生产资料。
三、“干租赁”或将是工程设备行业变革的序曲
（一）“干租赁”是渠道变革的前提
“设备”与“人”的分离，将引发租赁行业商业模式的变革，也将带来工程机械设备销售渠道
的变革。正如上文分析，租赁商对经销商替代的前提是在于其规模足够大，并且能够形成全国性的
网点布局。“湿租赁”由于“人”的重要性大于“设备”，扩张难度较大；“干租赁”仅提供设备，
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并不提供操作工，能够实现规模的快速增长。当然，现阶段“干租赁”的扩张，需要合适的设备载
体，目前高空作业平台租赁是干租赁的最佳突破口。
高空作业平台领域，已经开始显现我们所判断的“渠道变革”的趋势：1）2019年底，头部三
家租赁商的设备保有量已占国内全行业的 30%-35%（行业保有量预计为 13-15万台，其中上海宏
信、南京众能分别为 万台、2万台，华铁应急至 2019年 10月底保有量为 7300台）；2）三家
租赁商直接与厂商对接，厂商为其提供融资租赁授信。如华铁应急迄今已获得徐工、中联、临工三
家总计约 16亿元融资租赁额度。
我们判断，“干租赁”商将完成线下、线上的整合，通过海量数据分析、运营优化以提升设备
使用效率。在高出租率下，“干租赁”商设备租金要价将仍低于“湿租赁”商自持设备的成本。随
着社会分工精细化的推进，“湿租赁”商将回归“专业分包商”的本职，“干租赁”商将成为设备的
供应方。
（二）“大租赁商”将成为设备厂商最重要的“分销”渠道
设备厂商传统的分销渠道可以分为经销与直销两类。设备终端客户（购买者）可以分为两类
1）租赁商；2）终端用户。由于租赁商非常分散、采购规模通常也较小，因而无法绕过传统的经销
商体系与厂家直接对接。
租赁商为何分散？部分设备操作有较强专业性，导致业主（终端用户）或者自身配置操作人员
或者要求租赁商提供操作服务。在这种情况下，操作工的重要性被放大（人>设备），大概率出现操
作工单干的现象，致使租赁商规模难以扩张、行业分散。这一情景下，租赁商通常是“湿租赁”，
在工程领域属于专业类分包商，本质上是提供相关工程的服务，而非设备。
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逻辑上分析，只有租赁商分散且规模难以扩张的情形下，经销商渠道价值较大；如果租赁商较
为集中且采购规模较大，则可绕过传统经销商体系与厂家直接对接。对于终端客户，租赁商优势更
为明显：租赁商更贴近终端客户，也更理解终端客户的需求；大型租赁商也有成熟的维修维护团
队，可以提供原经销商的相关售后服务；大型租赁商通常也与融资租赁商有合作，也可以为客户提
供相应金融支持。当然，只有租赁商能够形成全国性的网点布局，其方能对经销商实现替代。
现阶段，大型租赁商已经实现了租赁与销售并举的模式。上文有提及，经营租赁商的收入途径
之一即为二手设备的销售，部分租赁商也会提供一手设备出售，如上海宏信以及美国联合租赁等。
（三）“干租赁”将提高全社会的设备使用效率
在上述模式下（“干租赁”+B2B平台）还可以通过“转租赁”的形式，提高全社会的设备使
用效率。即，终端客户 A将其闲置的设备通过租赁商转租给其他有需求的终端客户 B。这一模式
下，租赁商并不保有其出租的设备，相关设备的所有权仍属于原终端客户，租赁商扮演“渠道”角
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色。
在这一逻辑下，“干租赁”商在产业链中的地位要明显优于设备厂商：1）提升全社会的设备使
用效率，意味着设备的总需求将降低；2）“买不如租”，租赁商替代了原本的经销渠道，其设备来
源将不仅限于设备厂商。
第三节 我国设备租赁规模化经营仍处在起步阶段
一、我国设备租赁市场规模测算
租赁行业设备购置类型分为：汽车租赁、农业机械设备租赁、建筑工程机械与设备租赁、计算
机与通讯设备租赁以及其他机械与设备租赁几类。参考美国设备租赁市场，我们以农业机械、建筑
工程设备及其他机械与设备租赁作为我国设备租赁市场的测算依据。
以设备购置金额角度来看，截至 2017年数据，我国规模以上设备租赁市场可以分为三个阶
段：1）2003-2009年为萌芽期：年均设备采购金额不足 100亿元；2）2010-2013年为觉醒期：年
均设备采购金额在 100亿元-200亿元之间；3）2014年迄今为成长期：年均设备采购金额跃升至
500亿以上，其中 2016年采购金额突破 1000亿元。
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由于目前并没有针对我国通用设备租赁行业的数据披露，因而我们从租赁业设备购置金额角度
去推算目前我国规模以上设备租赁市场规模。从 2008年至 2017年（10年），我国规模以上租赁行
业累计采购 3,643亿元；若以 20%-30%的平均租金回报率来计算，则 2017年我国规模以上设备租
赁行业年租金规模约 728-1092亿元。
根据中国工程机械协会租赁分会相关报道，至 2018年工程机械租赁市场规模约为 6000亿元，
也就意味着规模以上租赁商仅占租赁市场规模约 12%-18%；与之对比，美国前十家租赁商市场份额
占比约为 32%，较 2010年提高约 12pcts。相较美国而言，我国设备租赁行业非常分散，亟待整
合。
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二、北美设备租赁渗透率持续提升
2018年，美国租赁市场规模近 500亿美元，1997年迄今复合增速达 5%。其中，1997-2018
年，设备租赁累计增长约 300%而建筑业整体支出累计增长约 200%，意味着设备租赁在美国的渗透
率仍然在不断提升的过程之中。
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根据美国联合租赁数据，其 2018年营业收入 80亿美元，占北美设备租赁市场约 13%（URI公
告），即 2018年北美设备租赁市场约 615亿美元。设备租赁下游较为多元，工程建设类（Non-
Res、Infrastructure、Residential）需求占 2018年美国联合租赁比重略超 50%。
三、以美国联合租赁经营看我国租赁行业发展策略
美国联合租赁 2018年营业收入 80亿美元，其员工规模约为 万人，人均产值高达 42万美
元。其收入结构中高空作业平台（Aerial）、支撑类（Trench）业务占比较高（图 13）；存量设备
中，高空作业平台、挖掘机推土机类（EarthMoving）、叉车（Forks）占比分别为 35%、14%及
21%。值得注意的是，支撑类业务收入贡献虽高，但仅占设备比重约 1%。从产品角度来看，URI主
要配置“干租赁”类设备。
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对于 URI，我们认为高空作业设备（Areial）扮演着“引流”的角色，主要由于：1）高空作
业平台占美国设备租赁市场约 22%，需求相对稳定，能够吸引客户；2）高空作业平台设备价值占
比高于其对收入的贡献，意味着其他相对小众的设备能够贡献更高的收入及利润。
设备租赁依赖于网点布局。加大热门设备投入，将有利于建立全国性的网点布局。截至
19Q3，URI北美网点数量达 1172个，单个网点年收入贡献可达 682万美元。
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第四节 登高机是“干租赁”最佳的切入口
一、我国高空作业平台保有量有提升空间
高空作业平台操作简便，无需专门的操作人员。该设备在我国保有量还有提升空间。参考美国
经验，除非需求大幅下滑（2009年），一般情况下出租率、租金价格较为稳定，且受供给影响较
小。据 IPAF测算，2016年美国高空作业平台的数量达到 56万台，而截至 2019年底中国的高空作
业平台保有量约为 13万台左右。从历史数据来看，即便相关设备保有量持续增长（2012-2016），
单台设备租金收入仍能维持增长。
二、高空作业平台回报率测算
调研显示，主要租赁商的出租率在 70%-80%之间。根据浙江鼎力年报，2018年其剪叉式高空作
业均价设备约 万元/台；臂式高空作业平台均价约 万元/台；桅柱式高空作业平台均价为
万元/台；其高空作业平台产品均价约为 万元/台。需要注意的是，剪叉产品由于技术壁垒
相对较低，价格连续走弱；臂式产品有一定技术比例，均价逐年提高（判断也有产品结构因素贡
献）。
参考宏信商城目前的租金报价，我们假设剪叉车月租金中位数为 3150元/月（含增值税），日
租金为 200元/台（含增值税）；剪叉车的采购均价为 万元/台；设备租赁增值税率为 13%。在
不同的设备出租率假设下，测算年租金/采购价（租金回报率）。
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臂式高空作业平台数量规格较多，对于生产厂商有技术要求。目前臂式车数量相对较少、出租
价格更高。不同的作业高度对应的产品价格及租金价格差异较大。考虑到浙江鼎力的臂式产品为直
臂式（16m-30m）及曲臂式，相关产品的售价及租金均较高，我们采用 26m直臂车含税报价（
万元/月，1200元/天），以浙江鼎力 万元/台的臂式车采购均价测算租金回报率情况。
以高空作业平台设备租赁价格观察，散租价格通常高于长租。在同样的出租率情况下，散租的
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租金回报率可以较长租的回报率高 30pcts及以上；并且散租的现金回款情况也好于长租项目（表
2-表 5）。选择散租或者长租，对于租赁商而言要权衡设备出租率以及租金两个重要指标。在相同
的租金回报率要求下，散租相较于长租可以承受 25pcts左右的出租率降低（表 2-表 5）。
三、厂商融资租赁助力设备租赁商扩张
租赁商设备采购规模较大，因此主机厂商通过其控股的融资租赁公司在商务条件上给予大型租
赁商一定的付款优惠。以华铁应急为例，其子公司 2019年 Q1进入高空作业平台领域，截至
2019Q3其设备保有量 7301台，采购价值 亿元（含增值税），折单价 14万元/台（含增值
税）。截至 2019Q3，其资产总计 亿元，净资产约 亿元，资产负债率约为 79%，债务部分为
融资租赁借款。
华铁应急 2019年 11月公告，其将新增 8亿元融资贷款额度。徐工、临工、中联将分别给予其
3亿、亿、亿元融资租赁授信。
设备厂商以融资租赁形式，提高了设备租赁厂商的净资产回报率，也降低了租赁商的即期出资
压力。我们假设付款方式为预付款 30%，余款分 5年支付，融资利息约 6%的情景假设下，租金回报
率 40%，模拟租赁商的实际 ROE可达 %。
首付比例和融资成本变动会显著影响租赁商回报率
对于设备租赁厂商的净利润率而言，有两大关键变量：1）融资成本；2）租金回报率。以下，
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我们将就上述变量作对净利润率的敏感性测算。
四、高空作业平台租赁盈利预测
若 19-21年，某租赁商期末货值分别为 10亿、22亿元及 34亿元，假设租金回报率分别为
40%、35%及 30%，则相关盈利预测见表 11。
第五节、主要“干租赁”商介绍（非上市公司）
高空作业平台是“干租赁”的最佳入口，也是“干租赁”商的兵家必争之地。现阶段，高空作
业平台保有量居前的主要有上海宏信、南京众能联合及华铁应急三家。三家于 2019年底的设备保
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有量（宏信与众能数据来源于其公众号，华铁的保有量截止 2019年 10月底）分别约为 万台、
2万台、7300台，相关网点数量分别为（2019年 12月，上海宏信及南京众能数据来源于公司官
网，华铁应急数据来源公司公告）分别为 93家、60家及 43家，网点布局数量远少于海外龙头公
司。
一、上海宏信基本情况介绍
上海宏信是远东宏信（）在中国建设领域设立的设备综合运营服务商，致力于为建设
领域各类企业提供设备租赁、工程施工、代理销售、备件销售、二手处置、维修与再制造等一站式
解决方案。其设备租赁涵盖周转材料（钢支撑等）、模架系统（脚手架、铝膜、爬架等）、工业设备
（高空作业平台、叉车、牵引车等）、道路工程设备（压路机、摊铺机、铣刨车等）、电力设备（发
电机、电缆、负载箱、变压器等）。根据其公司网站数据（2019年 12月），其拥有 93家营业店，
资产规模达 75亿元。2018年，远东宏信经营租赁收入约 亿元（主要由上海宏信贡献），毛利
率 51%。
二、南京众能联合基本情况介绍
南京众能联合于 2015年成立，同年与浙江鼎力、美国 JLG建立合作；2017年与临工重机建立
合作；2019年与法国 Haulotte、星邦重工建立合作。
股权融资层面，2018年 7月，获得圣金达资本数千万人民币 Pre-A轮融资；2018年 9月，获
得不惑创投领投，老股东跟投 6000万元人民币 A轮融资；2019年 4月，获得源码资本领投，不惑
资本跟投 5000万美元 B轮融资；2019年 7月获得五星控股星纳赫资本 亿人民币 B+轮融资。其
目标为“打造全球领先的工程设备 B2B服务平台”。
债权融资层面，截止 2019年 7月，众能联合新获得了工商银行、招商银行、江苏银行、宁波
银行、贵安恒信、华运金租等多家国内一线金融机构的债权融资，超过 10亿人民币。
第六节 企业案例分析：华铁应急，“干租赁”的先行者
一、公司历程、股权结构、股权激励
华铁应急于 2008年成立，2015年实现 A股主板上市，主营业务为建筑周转材料干租赁；2016
年设立华铁租赁，布局融资租赁业务，2019年 10月由于公司在华铁租赁表决权降低（持股比例未
变），该业务从合并报表中剥离；2018年公司设立华铁恒安并开展云计算服务器租赁业务（比特币
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矿机租赁），由于需求波动，导致 2018年该项资产出现较大减值，公司于 2019年初转让了华铁恒
安股权，剥离相关业务。2019年年初，公司经过长期调研，进军高空作业平台租赁业务，未来公
司发展战略回归建筑周转材料、设备“干租赁”主业。
二、“钢支撑”租赁需求向好
公司在“钢支撑”（建筑安全支护设备）租赁领域有绝对优势，该业务的成功经验为其进军高
空作业平台租赁提供有力支持。“钢支撑”租赁需求稳定，美国联合租赁收入中约有 20%源于“钢
支撑”。
自成立以来，公司拥有的建筑周转材料（建筑安全支护设备）规模快速扩充，由 2008年底的
万吨增长至 2018年度的 万吨。在支护设备规模扩充的同时，支护设备种类逐步增加，
公司现已拥有由钢支撑类、贝雷类及脚手架类等三大类支护设备。截至 2018年末，华铁科技拥有
的支护设备规模在中国基建物资租赁承包协会的会员中处于首位，钢支撑支护设备的拥有量居全国
第一（公司公告）。
三、收购浙江吉通，拟收购浙江恒铝完善业务布局
公司于 2019年 6月现金收购并增资浙江吉通地空建筑科技有限公司约 51%股权（已完成）。浙
江吉通建筑的营业收入主要包括 TRD工程施工收入、SMW工程施工收入、MJS工程施工收入和设备
租赁收入。吉通从事的基坑止水围护工程所使用的施工工艺技术先进，该施工工艺自 2010年开始
推广，逐渐被市场所接受，特别是近年来地铁工程、市政管廊工程、地铁沿线周边的商业地产工程
都逐渐采用吉通建筑的施工工艺。
公司于 2019年 11月公告拟现金收购并增资浙江恒铝科技发展有限公司约 51%股权（股东大会
已通过）。浙江恒铝浙江在和贵州建有铝合金模板基地，已自主拥有铝合金模板面积约 28万㎡，其
生产能力和预拼装能力已达到行业先进水平。建筑模板是混凝土浇筑成形的模壳和支架，是建筑行
业使用量较大的一类基础材料。过去，建筑模板以木模板为主，随着我国全面停止天然林商业性采
伐以及加大环保安全治理力度，铝合金模板以其质量轻、操作便捷、施工质量好、节省人力成本等
优势，得到快速普及，为建筑业实现绿色高质量发展提供了支撑。铝模板起步时间相对较晚，其应
用范围在不断扩大，从民用建筑逐步向地铁、隧道等公共建筑延伸。
四、布局“高空作业平台”设备租赁，获设备厂商支持
2019年 Q1，公司成立正式进入高空作业平台租赁领域。截止 2019年 10月 31日，公司已拥有
高空作业平台 7301台，含税金额 亿元（增值税为 13%），全国新设 43家营业网点。截止
2019年 9月 30日，公司资产总额 亿元，净资产 亿元，资产负债率 87%，负债主要为融资
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租赁借款。
截止 2019年 11月，徐工、中联、临工三家设备厂商给予华铁应急总计约 16亿元融资租赁授
信，为后续公司设备规模快速发展提供有力支持。
第七节 2020-2025 年我国建筑设备租赁行业发展前景及趋势预测
一、以成长的眼光看“干租赁”
经营租赁并非新兴行业，但“干租赁”是。经营租赁行业现阶段集中度低，主要由于“湿租
赁”模式下，操作工的重要性大于设备。“干租赁”通过“设备”与“B2B平台”的结合，将实现
“操作工”与“设备”的剥离。
“操作工”与“设备”分离，意味着：1）租赁商可租赁的设备领域大幅拓宽，设备结构及区
域布局更为多元，整体租金回报率有大幅优化的空间。2）行业集中度提升，强者恒强。以美国为
例，前 10家租赁商市占率由 2010年 20%提升至 2018年 32%。3）大型租赁商能实现对现有经销商
体系的部分替代，产业链议价能力大幅提升。
大型“干租赁”商将有走向轻资产模式的可能。“转租赁”可使租赁商“借”他人设备赚取租
金回报。这一模式下租赁商资产较轻，本质为赚取“渠道”与“服务”的溢价。能实现“转租赁”
的租赁商必须具备如下能力：1）成熟的线下租赁网点及相应的客户渠道；2）基于线上 B2B平台发
包的外包操作工团队；3）设备运营（优化租金回报率）及维护能力。
成长难免阵痛，但未来更美好：前文所述，“干租赁”模式未来空间较大，高空作业平台租赁
为目前最佳的切入口。同时我们必须要注意到，高空作业平台保有量增长较快。草根调研反馈，
至 2022年我国高空作业平台保有量或达 40万-48万台。可以推论：高空作业平台保有量快速上升
或将带来租金回报率的下降。
另外一个角度思考：1）高空作业平台整体租金回报率下降，可以减少外来者进入的意愿，也
有利于行业整合的提速；2）高空作业平台作为流量入口，将有利于租赁商加速推进线上、线下布
局，形成客户粘性，并通过多元设备出租、运营优化等提升综合回报率。我国设备租赁市场达
6000亿元，市场将给予胜利者（剩者）丰厚的回报。
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二、当前建筑机械设备租赁市场仍有较大发展空间
目前我国建筑机械设备租赁行业发展仍处于相对初级阶段，国际成熟市场经验来看仍有成长空
间。我国建筑机械设备租赁服务业起步于 20世纪 80年代，经过了 20多年的发展已经取得长足的
进步，但是从整体来看还处于发展的初期阶段。目前我国建筑机械设备租赁消费额占整个工程机械
市场需求的比例还不足 10%，而海外发达国家则达到 80%以上，日本的建筑工程机械租赁率达到了
53%。世界建筑工程机械租赁市场年均营业额为 300亿-400亿美元，仅美国联合租赁一家 2005年
的设备租赁额就已经达到 亿美元，以 2012年统计数据为参照，我国租赁公司中年营业额在
1亿元人民币以上的企业仅占 %，国内几家大的租赁公司年营业额仅在 2亿元人民币左右，在
中国的 1248亿元建筑工程机械消费规模中租赁份额不足 12亿元；如果以发达国家 80%的租赁率作
为参照的话，则存在的租赁缺口还有约 亿元。
建筑机械设备租赁行业存在做大做强的内生要求，逐渐成熟的大型企业有望带领租赁行业发展
迈入新的阶段。对于仍处在初级阶段的我国建筑机械设备租赁服务业来说，目前的进入壁垒相对较
低；根据中国建筑业协会机械管理与租赁分会的报道口径，国内目前工程机械租赁服务企业达 2万
多家。其中获得行业各级协会确认的租赁企业达 3000多家，获得全国行业协会确认的达 288家。
大部分企业的规模都较小，平均的设备台数不超过 5台，基本上没有任何的竞争力。与此相对应
的，全国年收入过 1亿元的企业目前不超过 10家；行业中存在着大量无法长大的公司。但在实践
操作过程中，大型租赁企业具有相对较为明显的优势。
大型租赁企业优势
一是建筑机械设备租赁企业的规模大小对其采购价格与付款方式具有直接影响，大型
租赁企业凭借采购规模优势对上游制造商有一定的相对议价能力，其采购价格往往低于中
小租赁企业采购价格，在付款方式上也相对多样化。
二是在越来越普遍的杠杆模式下，筹措资金的能力和资金的使用效率是租赁企业想要
发展的关键点之一；而大型租赁企业资金筹措与管理的能力较强。
三是目前国内大型建设项目主要由少数大型建筑施工企业完成，集中度较高。
资料来源：公开资料整理
大型建筑施工企业为保证施工进度、施工质量和施工安全，对建筑起重设备租赁企业在资质、
专业服务能力、设备规模、项目经验等方面审核比较严格，因此，资质等级高、专业能力强、项目
经验丰富的租赁公司，具有比较明显的竞争优势。综合上述情况，随着建筑机械设备租赁市场的发
展壮大，其内部将会逐渐形成优胜劣汰的调节机制，在资本市场工具日渐丰富的情况下，企业间兼
并重组、大型企业继续做大做强将可能成为建筑机械设备租赁行业的发展方向。同时，当大型企业
逐渐做优做强，市场集中度有所提高时，行业有望从当前“价格战”竞争模式转变为“优质服务”
竞争模式，整体行业发展有望迈入新的阶段。
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从市场供需客观地看，建筑机械设备租赁市场增长速度已经从较高速逐渐回落，但需求端未来
增长仍然可期，供给端的精细化发展和高质发展趋势也将促进租赁效益的提升。一方面，设备租赁
市场发展增速放缓，与这几年宏观经济形势导致的市场需求变化有关。
作为基础需求支撑的建筑业和房地产业近年来增速放缓，存在一定去库存压力，2015年我国
建筑业增加值较上年增长 %，房地产开发投资较上年增长 %，增速比 2014年分别下降 %
和 %。同时，塔式起重机等结构性磨耗较低的产品租赁企业实际使用寿命在 20～30年间，使得
设备租赁市场竞争压力逐渐增大，租赁价格整体下降，收回投资期整体拉长。但是，当前我国整体
的固定资产投资总额仍然维持在高位，2015年基础设施投资同比增长 %，占固定资产投资（不
含农户）的比重仍高达 %，房地产市场在 2016年后也逐渐回暖，建筑机械设备、特别是塔式
起重机等与基建挂钩紧密的设备租赁服务未来的空间依然很大。
另一方面，正如前文所述，当前租赁服务市场尚处于企业竞相压低租赁价格、竞争秩序有待改
善的发展初级阶段，其资源节约、成本节约、从租赁服务向全方位“后市场”服务延伸的发展需求
仍然非常迫切，这些内生性的发展要求将通过约束和激励机制作用于市场本身，促使租赁服务供给
端向精细化和高质化转变，从而帮助租赁企业更为有效地对接实体经济需求，通过深耕细作而非粗
犷发展的方式，继续提高租赁服务的效益。
外部经济环境的变化也为建筑机械设备租赁市场提供了发展新动力。当前从表面看，我国宏观
经济下行压力加大，去产能、去库存、去杠杆有关的矛盾突出，建筑机械等顺周期行业面临一定经
营压力。但与此同时，建筑机械设备租赁的特点却决定其具有逆势发展的能力。受产业链杠杆效应
的影响，上游产能削减的速度远大于下游增速的放缓。上游产能的大幅削减，加上存量设备的淘
汰，使得整体的市场供应将由之前净增加变为净减少，据了解，2015年在部分地区就曾出现过设
备荒的情况，而这一现象预计在接下来的几年中将会持续出现。处在上下游企业之间、拥有大量设
备的租赁服务企业将会因此拥有较好的发展机会。同时，经济结构调整过程中，党中央、国务院提
出了多项优化结构、增强动力、化解矛盾和补齐短板的促进经济发展的大方针、大政策，给建筑机
械设备租赁行业带来了新的发展机会。
三、建筑机械设备租赁业典型的新发展机会
与宏观经济结构优化的战略部署相对应，建筑机械设备租赁业典型的新发展机会包括多方面内
容。
（一）城镇化进程
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“十三五”规划纲要草案提出，要“加快新型城镇化步伐。优化城镇化布局和形态，加快构建
以陆桥通道、沿长江通道为横轴，以沿海、京哈京广、包昆通道为纵轴，大中小城市和小城镇合理
分布、协调发展的‘两横三纵’城市化战略格局。加快城市群建设发展，增强中心城市辐射带动功
能，加快发展中小城市和特色镇。”在城镇化建设过程中，基础设施建设及与此相关的建筑机械设
备需求将大量增加，2015年数据已经体现这一趋势，全国城镇保障性安居工程基本建成住房 772
万套，新开工 783万套，较 2014年分别增长 51%和 6%；同时，施工企业很可能较为小型、分布分
散，建筑机械设备租赁对施工企业而言具有短期成本低、快速获得使用权的优势，在城镇化进程中
将发挥重要作用。
（二）全国不同区域协调发展的大力推进
“十三五”规划纲要草案指出，“要扶持特殊类型地区发展，加大对革命老区、民族地区、边
疆地区和困难地区的支持力度。”对于建筑机械设备租赁行业而言，以往较为困扰行业发展的一个
问题是受地区经济发展不平衡因素影响，区域性特征明显，租赁业务的分布范围非常不均衡。现
在，随着国家对上述几类地区扶持力度的加大，这些地区基础设施建设的持续投入和电力、水利等
建设投资力度将可能持续增加，建筑机械设备租赁企业全国布局有望更加均衡，业务开展更为便
利，同时国家政策重点扶持地区的设备租赁业务量将可能在经济下行期创造新的盈利增长点。
（三）结构性改革力度加大
国务院多次会议均提出，要大力推动供给侧结构性改革，加快新旧发展动能接续转换，推动经
济持续增长、跃上新台阶。当前我国发展正处于这样一个关键时期，新技术、新产业、新业态势必
加快成长，体制机制创新将成为促进经济发展的新动力。此时，建筑机械设备租赁业可以充分发挥
其推动建筑施工产业链上下游企业生产、管理和营销模式变革的作用，帮助重塑产业链、供应链、
价值链，改造提升施工行业的传统动能，使之焕发新的生机与活力。
（四）“一带一路”、“走出去”背后的服务需求在增加
“走出去”战略的持续推进，已经促使我国建筑机械设备生产厂家对国际市场进行了战略布
局。以塔式起重机为例，相比快速下降的国内市场，海外市场近年表现反倒更为稳定。2014年行
业出口额 46218万美元；2015年虽有一定回落（出口总额 42263万美元，同比下降 %），但降
幅远远低于行业整体降幅，海外销售占行业销售总额超过 35%，达历年最高。由此可见，海外市场
已经占据我国建筑机械行业越来越重要的地位。2013年 9月和 10月，习近平总书记先后提出了建
设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，为国内建筑机械设备“走出
去”的深度推进提供了新的方向。2015年 5月国务院召开常务会议指出，促进铁路、电力、通
信、建材、工程机械等具有比较优势领域的装备等出口，尤其是对接“一带一路”沿线国家需要。
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“一带一路”贯穿亚欧非大陆，重点涉及 65个国家和地区，沿线国家大多数财政紧张、人均 GDP
不高、基建投资较为不足，据估算亚、非沿线国家较我国分别有 10%和 20%的城镇化提升空间。据
此分析，沿线国家一方面有大量基建需求，另一方面对低成本的设备租赁可能有一定需求，不失为
设备租赁业深度参与当地基建施工市场的好机会。
四、几点建议
加强建筑机械设备租赁行业的规范和管理。据了解，当前包括建筑机械设备租赁在内的租赁服
务行业整体缺乏统一的归口管理部门。这一现状容易导致令出多门，影响企业的正常经营。在此背
景下，整个建筑机械设备租赁行业缺乏统一的管理制度与监管体系，缺乏保护行业发展的法规条
文，业内小、散、乱的现象比较突出，价格成为主要的竞争手段，很多不规范的行为影响行业的健
康发展。同时，行业缺少集中、有效的信息发布渠道，因信息不畅通也造成市场竞争不规范，并形
成了庞大的中介群体，占取了租赁市场一部分利润。
有鉴于此，应理顺建筑机械设备租赁市场的监管体制和规则，若由于历史原因监管规则的统一
化进展较为缓慢，则可考虑将行业信息纳入社会信用体系数据库建设，并进一步发挥行业自律机制
的作用，切实形成市场约束和诚信约束。
继续发展建筑机械设备融资租赁。我国建筑机械设备市场租赁方式较为单一，主要为实物方式
的简单租赁，即出租的是机械使用权，不影响机械所有权。而当前，受经济下行影响，银行对建筑
机械按揭贷款的支持力度减弱，施工企业资金压力加大，相对而言，比之传统的实物租赁，融资租
赁这一新的租赁形式能帮助施工企业及时解决设备购买问题，满足施工生产要求，也起到拆借资金
作用，使施工企业获得发展，又能促进制造企业的销售业务增长。全球近 30年来融资租赁渗透率
中位数为 13%，而我国 2013年这一数据为 %，具有较大发展前景。2015年 9月，国务院发布
《国务院办公厅关于加快融资租赁业发展的指导意见》，提出融资租赁业要在“五年内竞争力水平
位居世界前列”，并鼓励融资租赁业参与国家大战略和“走出去”。可以预计，作为我国金融“脱虚
向实”的重要实践，融资租赁业有望获得长足发展，建筑机械设备租赁也应充分跟上这一趋势，完
善信用体系，加快布局类金融产业链，以此促进整个建筑机械行业更好发展。
优化建筑机械设备租赁的行业结构。与国外成熟市场相比，我国的建筑机械设备租赁服务市场
集中度非常低，以起重机械设备租赁为例，前十名公司加起来的市场份额不到 5%，远低于发达国
家 90%的水平。总体上，行业的规模效应难以发挥，重复投资、无序竞争的现象经常发生。受此影
响，行业目前的商业模式仍停留在较为原始的出租设备收取租金的阶段，没有形成全国性的租赁网
络及连锁机构，在此基础上的诸多衍生商业模式也未能实现。可以考虑充分引入资本市场手段，通
过上市融资、“新三版”挂牌等手段帮助优质企业获得发展资金，通过并购重组等方式逐渐优化行
业结构，实现竞争模式的高效化、高质化，在此基础上，发展定位于“后市场”的诸多商业模式，
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拓宽建筑机械设备租赁服务范围，促使其更好地发挥润滑剂作用。
总的来看，发展建筑机械设备租赁对于建筑机械行业层次的丰富、风险分担机制的完善、以及
资源的节约使用，具有非常重要和积极的意义。我国建筑机械设备租赁市场虽然整体上发展尚未成
熟，但因其独有的业务特点和润滑剂功能，具有持续发展的基础和迫切性，同时，整个经济环境和
产业环境也需要并支持其更好地发挥自己应有的作用，发展空间值得持续关注。下一步，在优化竞
争格局、发展新型租赁形式、加强监管和信用体系建设等方面，仍需市场参与各方的共同努力。
第八节 2020-2025 年中国设备租赁行业的发展路径探讨
一、为什么要租设备而不是买
设备租赁的客户是建筑企业，其业务一般分为房建和基建。房建包括工业建筑、商业建筑、住
宅建筑、公用事业建筑、国防建筑等；而基建则包括铁路、公路、港口、机场、市政等。
住宅房建项目中使用的设备种类相对少而简单，主要是塔吊和工业电梯，配合以挖掘机、汽车
起重机、臂架泵车等少数通用设备。
二、住宅建设中使用的设备种类相对较少
受宏观调控影响，基建和非住宅房建在建造业中的比例将有所增加，而这类型的建造业需要使
用更多的设备。同时，随着施工工艺的进步和劳动力成本的升高，建筑项目中使用的设备种类和数
量还在持续增加。
一个车站建设工地，这张照片中有 6个大类 10多个品牌的机械设备在同时施工
一个不为人所注意的事实是，在建筑项目周期中，所有的设备都只会在工程项目中阶段性使
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用。以地铁项目为例，目前典型的施工周期是 3年左右，其中最重要的设备——盾构机，在整个项
目周期中会使用 1年左右的时间，而其他通用设备的使用周期往往更短，大部分设备只会使用几个
月甚至十几天。在这种施工组织模式下，建筑业企业如果对其所使用的设备全部采购，将意味着其
设备的利用率极低。因此，租赁对于建筑企业而言往往是更经济的选择。
市政和商业建筑项目中需要十几种到几十种设备分阶段先后配合施工
除经济性之外，还有一些其他原因让建筑企业选择租赁，例如减少资金投入保证轻资产运营，
减少设备操作和保养人员数量，保证设备的更新速度等。
根据项目类型的不同，设备租赁费用占整个基建项目的预算比例从 5%到 20%不等，其中，零散
的通用设备租赁约占总项目预算的 2%左右。即每 1万亿的基建投资中，有 200亿用于零散设备租
赁。
每个大型建筑企业集团下属都有数以百计的项目公司同时开展不同类型的项目施工建设，而这
些项目施工中的设备租赁服务采购完全独立，所以设备租赁的客户场景是典型的“大集团小采
购”。
理论上，同集团下属的不同项目公司之间可以进行设备共享，不少建筑业企业因此建立了面向
内部的设备租赁公司。但由于多方面原因，内部的设备租赁公司提供的服务远不能满足项目施工的
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需求。因此，绝大多数建筑项目公司都采用在项目所在地租用当地设备的方式满足自身的租赁需
求。租赁企业而非施工企业必然是主机厂的主要客户来源。
三、租赁行业的整合必将发生
目前，我国的租赁市场非常分散，800多万台工程设备分散在几十万小微企业手中，这种局面
必将被行业整合所改变，主要有以下几个推动力：
首先，客户有需求。建筑业一直被认为是一个“水很深”的行业，直到现在，不少人会认为市
场化的商业行为在这个领域是失灵的。而事实上，随着国内营商环境的不断改善，设备租赁服务商
同质且规模小，已经成为非市场化采购行为产生的原因之一，而不是反之。
目前建筑项目公司进行供方寻源的渠道有限且不可靠，仍以熟人介绍和上门拜访为主要的寻源
方式。如果有可靠的渠道或更好的选择，几乎所有建筑项目公司都希望能与规模大、服务好、管理
规范的设备租赁企业达成合作。无论是项目总包还是分包，都是如此。
其次，小微租赁企业的盈利能力将持续下降。租赁行业分散带来的严重问题是设备利用率低
下，下图是某品牌工程机械厂家统计的不同类型设备的出勤率，而设备利用率的下降又将大幅度降
低租赁企业的盈利能力。
四、不同类型设备的出勤率统计，看上去很低，但未来可能还会下降
过去十年中，我国设备保有量不断上升，与此对应的设备利用率也稳步下降。由于项目施工中
设备使用的阶段性，退出施工的设备需要不断地寻找新的客户，而随着基建工程项目中以城市化相
关中短型项目比例不断增高，传统设备租赁商的获客效率仍可能进一步降低。
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我国工程机械保有量在过去十年中增加了 3倍，但增幅放缓
五、某品牌挖掘机平均出勤率 10 年内下降了 32%
第三，行业整合将提高行业效率。设备租赁是一个“规模有效率”的行业。单个城市单一品类
的设备需求可能发生快速且剧烈的波动，而一定区域内所有城市的整体需求量则往往保持相对平
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稳。这是区域性公司可能达到比较稳定的设备出勤率的原因。例如租赁业的标杆美国联合租赁
（URI）整体的设备出勤率多年稳定在 67-69%。
联合租赁拥有覆盖北美的约 1200个网点，这是保证其资产整体出勤率的基础条件之一
六、行业整合的中国之路
基于中国设备租赁的市场规模和本土强大的工程机械生产能力，中国市场必将诞生类似于美国
联合租赁的设备租赁服务商，而工程设备租赁行业的整合在我国将如何发生，是一个很值得探讨的
话题。让我们设想以下几种可能的场景和路径：
（一）自然发展
优秀的小型租赁企业可以通过自己的不断积累发展壮大，但是如果只是沿用目前的商业模式，
受制于融资和销售渠道拓展的速度，可以想象，这种模式的发展速度必然会比较慢。
（二）并购
联合租赁（URI）在 1998年至 2001年进行了 250多次并购，迅速成长为全美第一的规模，其
成长过程成为了行业的传奇。然而，这条路径在中国短期内很难行得通。首先，我国目前的融资渠
道还没有美国发达。其次，在目前的市场环境中，并购小公司可以快速增加资产，但很难快速带来
客户关系增长。
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（三）资产扩张
在产业资本的支持下，租赁公司可以快速扩大资产规模，抢占市场份额。然而，这种成长方式
更适用于社会设备保有量快速增长的细分市场。如果设备的社会保有量增长速度较慢或不增长，这
种扩张模式必将带来大小企业之间激烈的价格战，行业整合的过程中，社会资产利用率可能会出现
下降。
（四）科技赋能的新路
前述三种可能的路径在目前都有各自的问题。让我们回归设备租赁业的本质，这是一种以工业
资产为载体的企业服务，即使是对于那些无人设备为主、干租为主的租赁供应商，其工业资产仍是
载体而非本质，而最终所有的企业和商业模式必将回归本质。
随着互联网和物联网技术的发展，大数据的应用完全可以使得租赁业企业在更大的区域内掌握
工业设备调度和配置的最佳方案；而管理技术与 IT技术的结合，使得依托数据的调度和配置成为
可能。同时，这样的业务信息透明，也将使得国家所提倡的普惠金融政策更容易落地。总体上看，
目前所缺少并非技术自身，而是让技术落地的场景和商业模式。
以 IT和 OT结合塑造行业品牌，以信息优势创造资金优势，这是一条令人想往的新路。沿着这
条路，在过去的一年中，我们的团队践行了创业圈中的一句名言——与其听风听雨，不如纵身一
跃。初步的效果令人振奋，在单点城市，我们工云租赁的资金使用效率是传统方式的 3倍，100%的
客户留存是对工云租赁服务质量的肯定。
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第三章 企业目标市场选择策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业目标市场选择策略的基本类型与选择
一、无差异性目标市场营销战略
采用无差异性目标市场营销战略，企业只推出一种产品，卖给所有的购买者，而且只运用一套
市场营销组合策略，这种营销战略是将整个市场作为自己的目标市场。
在传统上，大多数企业常采用无差别市场营销战略。例如美国可口可乐公司以前只生产一种单
一口味和单一瓶装的专利饮料；还有我国早期的自行车只生产一种规格、一种型号满足所有顾客的
需求。
采用无差异性目标市场战略，企业不去辨认市场中不同的需求，他们将整个市场看作一个整
体，其市场营销重点置于人们需求的“共同处”而非“差别处”，企业所设计的产品和市场营销计
划都是以吸引广大购买者为目的。无差别市场营销战略的优点是可以降低产品的生产成本和储存、
运输、广告宣传等费用。但是某一种产品受所有的消费者欢迎的情况是罕见的，而且当同行业中几
个企业都实行无差异性目标市场战略时，在较大的市场中的竞争就会十分激烈，而较小的那部分市
场的需求就得不到满足。因此，许多企业不得不放弃这种战略，而实行其他目标市场战略。
二、差异性目标市场战略
在差异性目标市场战略下，一个企业决定在几个细分市场或所有市场中营销，并针对每一个细
分市场不同特点，分别为之设计不同的产品和市场营销组合。
这种战略的优点是，通过更好地满足各种消费者群的不同需要以增加销售额。许多事实证明，
经由差别渠道和差别产品线，常能获得优良的销售成绩。然而这种战略的缺点是会增加生产成本和
经营费用。所以，实行差异性目标市场战略，可能获得较大的销售额，但同时企业的成本也会相应
提高，所以此战略的优劣，依赖于此战略所产生的收益是否大于其成本。
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三、集中性目标市场战略
企业实行集中性目标市场战略，就是企业集中全部力量，以某一个或少数几个细分市场为目标
市场，实行专业化的生产。
实行这种目标市场战略的企业一般都实力不强是中小企业，因为这些企业资源有限，将资源集
中于一个或少数几个细分市场，以便在这些市场上取得竞争优势，提高投资收益率，增加赢利。然
而，企业实行集中性目标市场战略要承担较大的风险，这是因为企业所选定的目标市场范围较小，
如果一旦企业所选定的市场情况突然变坏，例如消费者的偏好突然变化或出现了强大的竞争者，就
会造成利润减少，甚至出现亏损。
第二节 目标市场战略的选择要考虑的因素
一个企业可以选择的三种目标市场战略，企业在作出战略决策时必须全面考虑以下五方面条
件：
一、企业资源
如果企业资源薄弱，比较实际的选择就是采用集中性目标市场营销战略；反之，如果企业的资
源比较雄厚，而且人力、物力、财力富裕，则可以考虑差异性目标市场战略；
二、产品的同质性
如果一个企业的产品同质性高，也就是说产品的特征没有什么差别，典型的是食盐、汽油、钢
铁等，大多数消费者感觉不出产品的差别，针对这些产品一般应采取无差异性目标市场战略。反之
服裝及化装品等，因为有很大的差别性，一般应采用差异性或集中性目标市场战略。
三、市场的同质性
如果顾客的需要、偏好和特征等相似程度很低，企业最好采用差异性目标市场战略，反之则应
采用无差异性或集中性目标市场战略。
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四、产品所处的寿命周期阶段
当企业推出一个新产品上市时，此时的重点在发展顾客的基本需求，品牌并不重要，通常宜采
用无差异性目标市场战略；而当产品进入成熟期后，企业必须开始寻找新的顾客，以维持或增加总
销售量，此时企业常采用差异性目标市场战略。
五、竞争对手的市场营销战略
竞争对手的目标市场战略对企业选择自己的战略有重要影响。如果竞争对手实行无差异性目标
市场战略，则企业采用差异性目标市场战略通常能获得成功。而当一个强大的竞争对手已经实行差
异性目标市场战略，此时企业若采用无差异性目标市场战略就难以取胜，因此应当进一步将市场进
行细分，以发现未被占领的市场缝隙，采用集中性目标市场战略占领市场，取得成功。
企业的目标市场营销战略，在实际运用中，要结合当时市场状况和企业本身的条件，不能想当
然办事，不能主观臆断，要注意运用综合分析方法，要有动态观点，随时掌握市场动态的变化，根
据市场变化适时调整自己的营销战略。只有这样，才能在激烈的竞争上取得成功。
第三节 企业目标市场选择问题及对策
随着经济全球一体化速度进程日益加快，企业在制定相应的市场营销策略时，必须在复杂的市
场中寻求其最适合的销售产品。在决定策略时，需要注重消费者的分布地域、爱好以及需求，然后
根据营销策略理论确定所需要的服务对象，即我们所说的目标市场选择。目标市场在进行选取时，
需要根据多方因素来决定销售对象和产品，需找准确对目标市场的定位，并且对其消费者、销售者
进行细分，这样才能够获取准确数据，才能够对提升销售额产生重要作用。
一、企业选择目标市场的必要性
市场经营活动中，任何企业都需要对目标市场进行选定，因为对于每个企业来说，不是任何时
候都会存在相同的吸引力，又或者是说不是每一个细分的市场都是企业所愿意进入或者能够进入
的，常常会出现一些企业盲目投资，仅仅看到其他企业经营某产品效果很大，不能够客观分析该产
品的收入、消费人群之间的关系，极易造成经营投资失败。由此可以看出，企业在选取目标市场
时，首先要分析是否能够获取经济效益。目标市场在进行选择时可以帮助企业寻求充分发挥自己能
力的市场，然后通过大量销售自己的产品，使得其取得良好的经济效益。企业在选定目标市场时，
离不开市场调查，需要遵守市场规律，使得企业竞争力不断增强，这样有利于战胜竞争对手，使企
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业处于不败之地。另外，企业在选择目标市场范围时，可以集中研究有效的营销策略，不断扩大市
场的占有率，使得企业获取更大的收益。
目标市场具有推动企业发展的动力，而企业也是促进目标市场活跃的因素，市场离不开企业的
参与，企业也离不开市场作为平台。因此目标市场对于企业来说就是犹如小鱼进入大海，目标市场
决定着企业的运行方向，而且其在此方向上不断发展和变化。企业为了谋求发展，必须寻找市场、
寻找消费者，只有在消费者和市场下企业才能够发展，否则失去消费者和市场，企业的发展将会再
无出路。目标市场对于企业具有绝对的吸引力，且目标市场的需求也决定着企业的发展方向，在目
标市场的指导下，企业不断发展，不断迎合市场发展规律，创造市场所需求的产品，从根本上适应
整个市场的发展。
二、目标市场选择过程中存在的问题及对策
（一）目标市场的选择过宽
目标市场选择过于宽化是指企业在经过市场分析后选择的生产领域过大，从而造成经营领域过
大，进而造成企业的资源分配严重不足，企业的生产和营销受到较大的影响，导致生产的产品积
压，开拓市场较为困难等。决定和影响市场吸引力大小的因素有很多，并且不同的行业和不同的企
业之间的优势和劣势存在差异性，则各个行业和各个企业对市场吸引力的判断也存在差异。通常决
定市场吸引力的强弱有以下因素：市场的规模、成长率、透明程度、竞争强度、进入难度、平均获
益率、生命周期、企业优势相关性等。为了使企业对目标市场的选择更加统一，可以采用加权分析
法来判断影响因素对企业的重要性，通过加权分析得出市场总分，从而判断出目前哪个市场对企业
更加重要，吸引力更大。当完成市场的加权分析过后，决定出企业最值得进入的目标市场，放弃一
些吸引力不大的市场或生产领域，将精力和资金放在目标市场的开拓上，从而扩大目标市场的占有
率，使企业能够获取最大的经济效益。此外，再兼顾企业的市场能力，防止出现因占有的过多而出
现企业无法满足市场需求的情况，从而失去更多的市场。
（二）目标市场的选择过于雷同
目标市场的选择过于雷同是指企业在选择经营的产品、店面的地址选择和装潢、产品的种类、
价格、服务、购物环境、销售方式等方面没有新意，和其他同企业选择大同小异，差别不大，选择
的客户目标市场仅限于同层次、同范围、同区域上，使得目标市场选择方向不清晰，使得企业所提
供的产品和服务没有切实的满足消费者的需求，企业没有足够的竞争力，从而使企业的发展速度较
慢。企业想要快速的发展，那么企业提供的产品档次、种类、价格、品牌以及服务等必须要和目标
市场的需求相对应。再者目前的社会竞争环境日趋激烈，消费者选择的途径和企业也越来越多，所
以企业在如此激烈的竞争环境中想要更多的占有目标市场，就要突出自身的优势。因为一个企业不
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可能做到面面俱到，企业间也存在差异，所以企业不如根据自己的实力、优势和目标市场的需求进
行针对的营销，在营销和服务过程中，突出企业的特点和产品优势，将企业的品牌推广出去，以获
取更多的市场，在此基础上结合企业的实际情况积极的创新服务，让企业和消费者产生相互依赖
性，从而提高企业的经济效益。
（三）目标市场选择的随意性
目标市场选择的随意性是指企业没有经过科学的目标市场分析就随意的选择目标市场，盲目的
跟随市场的大流生产产品，甚至有的企业还出现了根据主观意愿来确定目标市场，这显然对企业的
发展不利。为了解决这个问题，首先要让企业的决策者重视目标市场的选择，将目标市场的选择作
为企业管理的头等大事，并要不断的通过学习转变市场的看法，使决策者在选择目标市场时格外的
谨慎和小心。企业在选择目标市场时必须要严格遵循目标市场选择的相关规律和原则，主要有以下
几个原则：
第一，企业所选择的目标市场要足够的大，或者正在发展扩大，让企业能够在市场中获取足够
的利益。
第二，所选择的目标市场竞争关系良好或者竞争对手没有达到饱和，可以开拓出属于自身的市
场。
第三，所选择的目标市场对企业的品牌有良好的反应，能够促进企业长久发展。
只有让企业的决策者认识到目标市场对企业发展的重要性，才能从思想到行为按照正确的原则
选择目标市场，让企业有的放矢，根据目标市场的特点和自身企业的特点做好进入市场的前期准备
工作，从而慢慢的开拓目标市场和维持目标市场。
三、企业目标市场进入模式策略
（一）密集单一市场模式
最简单市场模式就是企业选取一个细分市场进行集中销售，企业在目标市场中提供一种产品，
当然随着企业的发展也会提供多种产品，集中一切资源提高市场上得销售量。企业本身可能就具备
了市场细分的必要条件，也可能其资金有限只能在一个细分的市场经营。由于这个细分的市场中缺
乏了竞争对手，这就可能成为促进细分市场继续发展的开始。企业不断通过密集营销，使得企业更
加了解本细分市场的需求，当前在此过程中充分树立自己的正面形象，可以有效建立和巩固市场地
位。企业通过生产、销售等专业化分工，可以从目标市场中获取更多的经济效益，但是由于市场营
销模式比一般的风险更加大。极个别的细分市场可能出现一蹶不振的局面，或者某个竞争者决定一
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起进入到细分市场中导致整个营销计划失败。
（二）产品专门化模式
所谓的产品专门化模式，其主要是指向各类顾客销售这类产品，企业选取这种模式，其主要是
能够快速的锁定目标市场。简化了产品从生产到销售整个过程，由此企业节约了资源和精力。企业
集中精力生产单一产品，可以有效保障产品的质量，且在该产品行业可以树立起良好的声誉。但是
由于产品所面临的市场比较多，为了满足市场的不同需求，需要对产品进行改进，因此这就需要对
市场的产品进行开发和研究。这就要求企业在选取这种模式的时候不但要有足够的竞争力，而且还
要有足够的资金供企业开发使用。通常这种单一的产品专门化，必须具有较高的技术水平，同时还
需要具有大量的专业营销人才。
（三）市场专门化模式
此种模式就是为了满足某类固定的顾客需求，为固定的客户提供不同的服务和产品。此种模式
主要适用于一些实力雄厚企业，另外这还要求企业具有非常丰富的市场信息渠道，以便于企业可以
有效的反馈信息，且在反馈阶段能够做出迅速反应。市场专门化所适合的企业有限，主要是由于其
存在的基础是由企业的强大经济基础作为保障。
（四）有选择的专门化模式
有选择的专门化模式是指企业选择几个没有任何联系或者联系很少的细分市场，分别为该市场
提供不同的服务和产品。这种多细分市场的优势明显好于单一的细分市场，同样的，前者的目标也
要优于后者的目标，这主要是因为选择多细分市场能够有效的分散企业在经营过程中的风险，就算
某个细分市场时失去了吸引力，企业仍然有其他的细分市场可以获取经济效益，这就使企业经营过
程中的风险被降到了最低，不过这种方式同样有一个比较突出的问题，由于企业选择了多个细分市
场，使企业的力量过于分散，这就对企业的生产、管理、销售等方面提出了更高的要求，并且这些
方面需要投入更多的人力和物力，才能保证企业正常运作，此外，由于企业的精力被分散到各细分
市场，对消费者的服务和产品的质量难免会存在一定的欠缺，这对企业的信誉有一定程度的影响。
（五）完全市场覆盖模式
完全市场覆盖模式是指企业向各种消费者提供全面的服务和产品，这种模式只有实力足够强大
的企业才能够采用。采用完全市场覆盖模式主要有两种办法：一是差异性市场营销，二是无差异性
市场营销。对于前者，是指企业在细分市场经营，对每个细分市场进行了完善的分析并制定出了专
门的营销方案，例如通用汽车公司，该公司就的营销方案是为每个不同财富、不同目标、不同个性
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的人仅生产一种汽车。对于后者，公司对细分市场间的差异并不看重，不同的细分市场提供的是一
种产品，企业在创新或生产一种产品时，会根据该产品制定出针对性的营销方案，通常都采用大规
模广告和配销的方法，从而让人们在心目中知晓这个产品，树立起产品形象，选用无差异性市场营
销的好处在于不需要对细分市场刻意的分析，从而减少了企业经营的成本，而选用差异性市场营销
可以最大化的获取细分市场中的经济效益。
上述提到了几种模式以供企业进行选择，选择时主要注意以下四个问题：一是根据企业的资金
实力慎重选择，例如实力强弱、资金不足的中小型企业不适合选择完全市场覆盖模式;二是根据企
业生产的产品、档次进行对应的选择，如企业生产的产品和档次需要去目标市场相对应，有专门配
方和专门用途的产品应该选择专门化模式，不建议选择其他模式;三是根据企业的经营能力合理的
选择，如实力雄厚、竞争力强的大型企业应该尽量选择市场营销模式，以充分的利用自身企业的资
金和优势;四是企业选择的模式要根据企业的发展而变化，这主要是因为模式相对比较死，而企业
是不断发展的，所以不同时期企业选择的模式应该不同，这才能使企业稳定发展。
随着社会主义市场经济的快速发展，企业越来越多，在发展过程中面临巨大的竞争压力，如何
在市场中立足，将成为企业重要考虑问题。本文主要针对企业选取目标市场的相关问题进行了分
析，其主要是为当前企业在发展过程中所面临的困境提出相应解决措施，从根本上实现企业与目标
市场选择问题认识，为企业提供更加广阔的发展之路。
第四节 新产品与旧产品的目标市场战略比较分析
一、新、旧产品的关系
本文讨论的新产品是已经在市场上销售的产品，新产品上市前的研发过程不在讨论之列。新产
品，指在市场已有产品基础上采用新材料、新工艺或新技术，改善或创新原有产品部分或全部功能
特性的新生产品，它处于产品生命周期的介绍期阶段；旧产品就是这种市场的已有产品，它是与新
产品相对而言的，是能够满足已知的市场需求，已经具有一定市场份额，被市场完全接受了的产
品，处于产品生命周期或成长期或成熟期或衰退期。o
新产品与旧产品的关系可分成这样两类：一类是部分替代，即两者功能有重合部分，但新产品
不仅具有旧产品的部分功能，同时，自身还创新了其他功能。例如洗手液与肥皂，两者都具有去污
能力，洗手液对皮肤温和，刺激较小，但去污能力不如肥皂，是对肥皂的部分功能替代；同样，还
有隐形眼镜对框架眼镜的部分功能替代，数码相机对胶卷相机的部分替代等。o
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另一类是完全替代，新产品不仅具备了旧产品的全部功能，同时还创新了更多更强的功能，或
性能更奇特，或更耐用，能够满足更广泛的市场需求，甚至创造新的市场需求，例如 VCD和录像
机，录像机不仅能实现 VCD播放影视的全部功能，而且还能录像，录像是 VCD所不具备的功能，因
此录像机是对 VCD的完全替代。还有，空调对电扇的完全替代，MP3对随身听的完全替代，优盘对
软盘的完全替代等。
新产品与旧产品相比，它的优势是功能强，技术新，市场需求潜力大，未来赢利空间大；它的
劣势在于，产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值，市场对它的了
解少，需求不稳定等。旧产品与新产品相比，优势是技术成熟，产品缺陷少，已经拥有一定的市场
份额；劣势是产品性能落后，市场需求潜力不大等。
基于新产品对旧产品有一定的替代作用，新产品的出现给旧产品带来了危机，它利用强功能、
新技术的优势，抢占旧产品的市场份额，争夺顾客，减少旧产品的赢利空间，缩减旧产品的生命周
期。
二、新、旧产品的市场目标比较分析
市场目标选择是企业以宏观环境、微观环境、企业素质以及企业所拥有的资源等因素为依据，
选择一个或几个本企业准备进入的细分市场的过程。企业通过对细分市场的规模、发展潜力、竞争
程度等的评价，结合自身的目标和竞争优势对其酌情选择，是制定营销战略和策略的基础和依据。
本
基于产品的市场目标分析就是根据它的竞争优势来选择相应的目标客户群，新、旧产品在竞争
优势上或“低成本”或“差异化”，因此，他们的市场目标分析着重点在于怎样找出各自的竞争优
势，以便瞄准目标客户群。以下分别对部分替代和完全替代关系下的新、旧产品作出分析。产
（一）部分替代新、旧产品市场目标分析
部分替代关系的新、旧产品，分别将他们的功能进行分解。根据产品性能找出他们各自的比较
优势和目标客户群。
旧产品市场目标分析：
在未替代性能方面存在“差异化”优势，生产单位不仅可以保持住以往的客户群，还可以根据
这种独有性能继续寻找新的客户群，追求市场份额的进一步增加；在替代性能方面，做好应对竞争
的准备，降低成本，搞好服务，做强品牌，争夺客户群。由于旧产品是这两种性能的集合体，生产
单位应突出它的未替代性能，在替代性能上，若有品牌或低成本优势，不妨努力争夺市场份额，若
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无任何优势，可采取措施，争取与新产品双赢，共享市场。
新产品市场目标分析：
利用新性能的“差异化”优势，生产单位可积极开发需要这种新性能的目标市场，享受高额利
润；在替代性能方面，争取“低成本”优势，以更有利的姿态去抢夺旧产品市场份额。综合利用并
协调“差异化”和“低成本”两种竞争战略，使新产品站稳市场并取得长期发展。
可见，未重合部分――旧产品的未替代性能和新产品的新性能方面，新、旧产品均具有差异化
优势，双方可分别利用各自差异化优势选择目标市场，以避开竞争；在重合部分――替代性能方面
存在新、旧产品的目标市场的重合、市场竞争，究竟谁会占优势，取决于新、旧产品双方各自采取
的营销策略和市场博弈，具体讲，开始时旧产品会存在市场份额、成本、服务和品牌优势，但随着
新产品的逐渐成熟，市场对新性能的认可，双方有可能共享市场份额。
（二）完全替代的新、旧产品市场目标分析
旧产品市场目标分析：
不一定会被淘汰，面对新产品，具体应对策略：因为功能少，可利用低制造成本优势，降低价
格，并改良产品缺陷；缩小目标市场范围，目标集聚低消费群体，有针对性地做好售前、售中、售
后服务，搞好并维系与目标客户群的关系。
新产品市场目标分析：
利用“差异化”优势，抢占旧产品的全部目标市场，力争将其驱逐出市场；还可以在旧产品目
标市场基础上开发新的目标市场。
可见，完全替代关系下的新、旧产品采用的战略不同，旧产品集中于“低成本”优势，新产品
立足“差异化”优势，二者也可共享市场份额。
三、新、旧产品的市场定位比较分析
产品定位是指企业针对一个或几个目标市场的需求并结合企业所具有或正在追求的差异化优
势，在目标客户群体的心目中占有特定位置的过程。
正确的市场定位， 一方面可以塑造企业与众不同的鲜明个性，使目标市场上的顾客了解和认
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识企业有别于竞争者的特征；另一方面更为重要的是应使产品在目标市场上处于最有利的战略地
位。产品市场定位的正确与否直接关系到新产品甚至整个企业经营的成败，所以实施新产品营销策
略的第一步，便是给新产品进行正确的市场定位。
（一）新、旧产品市场定位的比较分析
将产品的市场定位从它的具体属性和抽象属性两个方面着手，具体属性是指产品表面上能够体
现出来的属性，如产品所在行业、产品功能特性、企业经营特色等；如海尔的“高品质、高价
格”，戴尔的“个人定制计算机”；抽象属性指产品内在的属性，如产品涵盖的文化理念和人文关
怀，与客户的价值共鸣等；如沃尔玛的“天天低价”，麦当劳的“卫生、方便的快餐”。
新产品在具体属性方面，突出产品的“新”性能，针对目标群体对新性能的需要和与旧产品性
能的潜在比较来定位，以树立鲜明形象；抽象属性方面，注入“新”的文化理念，“新”代表新
颖、新鲜、高、强，博能够唤起人们对“时尚潮流”、“与时俱进”、“新鲜另类”等的追求,进而达
到给目标群体留下深刻印象的目的。同时，企业应认真研究旧产品在目标市场的位置，采用或与旧
产品重合的市场位置，或开拓旧产品的“市场空白”的定位方式，以确保新产品的销售量和利润额
持续增长，实现向成长期的跨越。
旧产品在未替代性能方面，利用先入为主的优势，力争在顾客心目中树立牢固的形象地位；重
视企业文化等方面抽象属性定位的应用，针对企业目标市场上的消费群体传达一种人文关怀或传
统、习俗、复古的追求等,以传递具有独特含义的市场信息。
（二）新、旧产品的市场定位动态调整程度的不同
企业市场定位应是一个动态平衡过程。企业本身和客观市场的情况是不断变化的，企业的市场
定位也必须随之调整。经济生活的各个部分的发展不可能同步进行，一定时间之后，原来的市场均
衡必然会打破。科学技术和社会文化发展也会改变原来的市场均衡。若不对此提出及时的应变，就
会被新的市场力量推到受制约位置。
新产品的定位由于它的需求不稳定，市场对它的了解少，市场份额小，基础薄弱，使得改变其
市场定位较容易，企业可以根据市场的信息反馈，在完善新产品功能和消除新产品缺陷的基础上，
变更定位方向，以适应市场需要，这种变化若稳定下来，也就表明其真正被市场接受。而旧产品的
定位的调整比较困难，当目前的定位阻碍它的发展的时候，如果随意改变，会给消费者留下产品形
象模糊不清的印象，甚至定位与产品本身性能不符，进而会对整个企业的整体形象产生不良影响。
产品是企业赢利的媒介和工具，一旦竞争对手开发出新型产品，企业就会面临经营危机，企业
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应积极面对这种危机，或寻找旧产品潜在的优势，争取与新产品共享市场，或致力于更新型产品的
研发，并做好旧产品退出市场的准备。
对旧产品，可以在现有市场基础上，寻找新的用途，开发潜在需求。例如，阿司匹林原是用来
治疗感冒发烧的，后来成为医治血管阻塞、中风和心脏病的良药。研究分析旧产品的潜在功能，满
足新的市场需求，进入新的目标市场，延长生命周期，进而拓展市场份额，取得长期发展。
新、旧产品的目标市场战略比较分析，不仅要关注他们的行业特性、科技含量、可替代程度、
需求弹性、市场竞争程度等，更重要的是企业如何利用这种分析，在是否开发新产品，何时将新产
品推上市场的决策上作出正确选择，同时，面对竞争对手的新产品采取怎样的应对措施，怎样来调
整自身等各方面，都是摆在企业面前的巨大挑战。
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第四章 2020-2025 年中国建筑设备租赁企业目标市场选择策略
探讨与建议
第一节 2020-2025 年中国建筑设备租赁企业目标市场选择策略
一、分析各种影响因素，确立目标市场
企业在进行目标市场选择时，要综合分析影响目标市场选择的各种因素，确立正确的目标市场
选择。
目标市场选择的主要原则
1.容量合理。即选择的市场消费需求容量要合理。主要参考指标有人口规模、收入和消费水
平，平均出游率等。容量过大，大企业、大品牌就进入的多，竞争激烈；容量太小，容易被其他产
品完全占领，不足以实现自己盈利目标。
2.潜力较大。即选择的这个市场本身要有较大的发展潜力。这里分两个层次：一是市场整体需
求还有较大的提升潜力；二是需求的种类要比较丰富。
3.供不应求。即选择的市场，整体和主要产品最好是供不应求的，是需求是未饱和的市场。
4.能力匹配。即选择的市场，要与营销主体的产品供应、后续服务和营销能力匹配。
5.竞争优势。即在选择的市场里，营销主体在资源、产品和营销能力等方面上要有一定优势。
二、分析消费者和产品本身的特征，确定目标市场
企业在进行目标市场选择时，要充分考虑不同消费者的消费习惯和消费行为，在这一基础上结
合消费者的经济实力和自身产品的特征，确立正确的目标市场选择，从而使以后的产品销售工作能
够顺利地开展，促进销售量的增加。
三、分析企业文化和内部管理，确立目标市场
企业在进行目标市场选择时，要分析企业本身的文化，比如了解企业的发展历史、了解企业员
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工文化建设的开展工作是否顺利等等，还要分析企业内部的理念是否合适、工作是否进行等等，通
过以上了解，可以让企业在进行目标市场选择的时候，充分考虑到企业本身的产品到底适合什么
人，从而促进产品的销售量，满足广大顾客的需求。
四、分析国家政策对行业的影响，确立目标市场
企业在进行目标市场选择时，要分析国家政策对行业的要求，根据企业本身的经营特点和企业
产品的特征，结合国家政策，从而确立目标市场选择，促进企业产品的开发。
五、深化和增强顾客的品牌意识
在市场中，由于品牌意识已经深入地影响消费者，广告宣传成为传播品牌意识的重要渠道，因
此通过广大传播媒体或各种传播工具进行广告宣传，例如在微博、微信、电视上插入广告，来提高
企业品牌的知名度，吸引更多的消费者。
六、加强企业自身各方面的管理建设
在原有品牌建设的基础上，加强企业自身各方面的管理建设，比如提高企业员工的综合素质和
服务质量水平、提高企业内部的设施建设，从而提高企业的竞争力，在市场竞争中占据优势。
七、深化企业的品牌定位
由于品牌定位策略本身非常虚拟，给人一种迷茫的感觉，不利于企业产品的定位。因此，要深
化企业内部规划人员品牌定位的思想，让他们更好地了解品牌定位的核心，实现真正的品牌定位，
让广大顾客在选择产品时，做出正确的选择。
八、实行品牌与产品定位相结合
由于品牌定位策略本身带有虚拟性，给消费者一种迷茫、不知如何选择的感觉，不利于产品销
售工作的开展。而产品定位策略是根据消费者不同的消费习惯、消费行为、消费方式等和房地产商
产品的性能、质量来进行市场定位，两者相结合有利于消费者准确地寻找合适自身的产品。
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第二节 2020-2025 年中国建筑设备租赁企业目标市场开发战略建议
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场
电商市场具有全球化、交易连续化、成本低廉化、资源集约化、信息及用户海量化的优势，不
仅能够帮助企业及时快速调整发展决策和指导生产计划，而且能帮助传统制造业充分挖掘线上、线
下可用资源，快速接收用户反馈信息，为客户提供产品快速开发及迭代服务，以响应市场需求，从
而保持竞争优势。由此建议企业在运营管理中大力实施电子商务战略，实施线上线下结合，深度拓
展国内国外市场。
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六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合
渗透战略是安索夫矩阵中针对原有市场，原有产品提出的战略举措，也是产品生命周期针对成
熟市场的营销策略，企业在现有市场规模较大，还存在着强大的竞争潜力；同时产品的需求价格弹
性较大，可以通过降低价格，增加需求量；大批量生产还能进一步降低生产成本。通过有效实施渗
透战略可以让企业占有比较大的市场份额，通过提高销售量来获得企业利润，也较容易得到销售渠
道成员的支持，同时，低价低利对阻止竞争对手的介入有很大的屏障作用。
对于新市场，单一的产品和服务不足以支撑新市场开发战略的实施，因此应进一步加大产品研
发力度，开发新产品，以满足国际市场开拓的需要，实施撇脂战略。实行这种策略企业必须使新产
品和服务的卖点比新市场上现有产品的卖点显著，可以有效吸引目标消费群体，通过有效实施撇脂
策略公司达到短期最大利润目标，有利于企业的竞争地位的确定。
第三节 中国建筑设备租赁企业的国际目标市场选择战略
在国际目标市场战略决策中，企业不应试图吸引每一个人，而要充分运用资源，辨认要进入的
潜在市场，有选择地扩张到那些认为有吸引力的市场。海尔集团在国际目标市场的选择中实行了多
元化目标市场战略——即面对中国和欧美市场实行不同的经营管理战略。在目标市场的选择上，海
尔采取先难后易的战略，而在进入目标市场的过程中，海尔又选择了先易后难的战略。
一、“先难后易”选择目标市场与“先易后难”进入目标市场的结合
海尔运用先难后易的战略首先选择了美国和欧洲作为目标市场。欧洲人对中国的陌生和对中国
产品的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大的难题，为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当
地人。海尔聘请在飞利浦从事 16年营销工作的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁。亚默瑞认为，海尔
产品先后获得国几十项权威质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产
品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
同时，由于海尔选择了具有挑战性的目标市场，因此，在进入市场的策略中，海尔结合自身实
力和周围的竞争压力，选择了先易后难的策略。所谓先易后难模式，是指企业先通过挑战性小的出
口方式参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高，风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售
办事处和海外直接投资。这可以为海尔提供积累经验，积累资源，增加企业海外经营能力的时间，
减少决策的风险和对失败的承受能力。海尔的产品战略也是先易后难，张瑞敏将其描述为“通过排
头兵冰箱在欧洲打开了销路，市场对我们的冰箱认同了，再进洗衣机，彩电，空调都容易的多
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了”。
二、基于本土化的多元化战略是馅饼也是陷阱
海尔开拓市场的目标是三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国
外生产国外销售。在海外设立信息站和设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高
产品的竞争能力。
海尔以生产电冰箱起家，从 1992年起开始相关多元化发展，从一种产品开始向多种产品扩
张。当海尔 1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领
域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产
业之多令人目不暇接。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的
产业模式到服务品牌转变。
通过近年来的探索，海尔也在碰壁与失败中获得了经验与教训。以曾经如烟花般在人们眼前一
亮的海尔手机为例，2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，
所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在 2003年成长起来的企业。由于对市场盲目
乐观，2005年新增库存 14万多台，市场份额仅占 %。这项耗费海尔重兵进入的手机行业为何一
蹶不振？从自身来说，是产品、渠道等方面的问题，从客观环境来说，竞争程度的加剧，是所有的
国产厂商都要面对的。不过，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术
不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严
重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。
三、多元化战略的经验与教训
海尔在多元化战略的实施过程中，既吃到了馅饼又踩到了陷阱。究其根本原因，在于多元化所
涉及领域与主营业务的相关程度。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用，而
企业多元化经营的根本在于核心竞争力。海尔在多元化转型上的不成功主要归于以下几个原因：
1 转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认
可。
2 网络无法共享。海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、
彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。
3 专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门
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外汉。
选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，有利于企业的发展，而跨度太大的行业则被视
为禁区。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑，还包括：通信、药业、物流、
生物工程、家居集成等。在飞速发展的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论
是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到
的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。
现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，使得企业的战线拉得越长，力量就
越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原
因。企业开展多元化经营，应在突出核心竞争力的基础上，重点发展 2-3个具有一定规模和相当实
力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成绩，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的战略选择是未来
企业经营成败的关键一搏！
第五节 案例：吉利汽车的国际目标市场选择战略
一、吉利公司简介
浙江吉利控股集团有限公司作为中国最早的民营汽车企业，经过近几年的发展，已成为国内汽
车企业巨头，帝豪、金刚、自由舰、熊猫等主要车型十分畅销，吉利已发展成为国内汽车企业主流
格局成员之一。
吉利集团的发展不局限于国内市场，一直坚持经营国际化。在与意大利汽车项目集团、德国吕
克公司、韩国大宇国际株式会社等国际汽车巨头展开技术合作的同时，吉利集团积极开拓国际市
场，2004年吉利汽车成功出口 5000辆，出口国家、地区达 30多个。为更快的走向国际平台，从
2003年 4月开始，吉利作出努力积极推进在香港的上市工作，并于 2005年 5月，吉利收购
Proper4Glory公司的其它三名股东股权，成为唯一股东，在香港上市成功。2010年 3月，完成对
沃尔沃的收购。吉利作为一家新起的内地民营企业，积极境外上市，把企业放在了国际的大舞台上
是经营战略的选择。
二、选择国际目标市场战略理论分析
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国际市场细分是指，根据不同国家和地区消费者的需求差异，把全球市场划分为两个或更多的
消费者群体，从而为企业的国际目标市场选择提供依据的活动过程。国际市场细分有利于企业发现
新的国际市场机会，选择最佳目标市场，制订科学的国际商务战略，增强企业的国际竞争力。t
企业根据各个目标市场的营销策略是否有差异，可以分为无差异性目标市场战略、差异性目标
市场战略和集中性目标市场战略。
国际目标市场扩展战略包括波及式战略，落差式战略，官子式战略，攀高式战略。这里重点介
绍落差式战略。落差式扩展战略是指所选择的目标市场其经济发展水平和技术水平低于母国。其着
眼点在于寻求一种比较优势或绝对优势，利用这种优势位差来弥补国际市场营销的额外成本支出和
不利，胜过当地竞争对手，实现国际成长。
在国际目标市场战略决策中，企业不应试图吸引每一个人，而要充分运用资源：辨认要进入的
潜在市场；逐渐地、有选择地扩张到那些认为有吸引力的市场。
三、吉利公司选择国际目标市场
（一）确立目标市场
吉利汽车在最初选择国际市场时，没有从欧美高端市场入手，2005年 5月 30日，吉利汽车控
股有限公司在马来西亚吉隆坡国会大厦同 IGC集团隆重举行了整车项目合作及 CKD项目合作签约仪
式，选择了距离中国最近的东南亚国际市场作为突破口。国际市场环境比国内市场环境更加复杂面
临更多未知的政治风险、经济风险、文化风险、法律风险，鉴于中国与西方的经济环境和文化价值
观有极大地差距，吉利并没有首先进军欧美市场，而是选择了与中国有密切联系的东南亚市场。已
吉利在收购沃尔沃的同时又扩建兰州基地，自主车企进军西部市场。为吉利集团将来进军中亚
及东欧打下基础，进而实现占领世界市场的目标。
当然，目标市场的确立也不免的需要大量前期的市场调研工作、实地勘探调查，以及对企业本
身的条件的估量和评定。综合各方面的因素，企业才可以“量体裁衣”比较全面的确定目标市场。
（二）明确市场定位
吉利汽车的国外经营策略，是低价格营销战略，这是老福特路线。吉利采用了差异营销策略，
将目标市场定位于低消费人群。吉利汽车作为国产车，而中国的汽车行业发展历程只有短短的 20
年多年，相对于国际先进的技术，我国的汽车业仍处于初级阶段，属于幼稚产业，不足以和国际高
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端车型媲美和抗衡。所以，它明智的选择了低端微车作为国外市场营销的主产品。
当然，市场定位只是营销策略的重要一步而已，如何做好市场定位，还是要根据企业本身的经
济资本，品牌效应，组织机制的种种因素，配合目标市场的特定情况才能制定出“行之有效”的价
格定位。吉利汽车最初将市场定于东南亚市场，走落差式目标市场扩展战略。从而明确了本企业在
国际市场上的市场定位和品牌路线。随着吉利汽车发展，吉利收购沃尔沃，走入欧美高端市场，形
成攀高式市场扩展战略。
（三）确立营销模式
对于营销模式的确立，各家汽车公司的做法各有千秋，“取其精华，去其糟粕”。吉利采用了风
险较高的 CKD模式，即以汽车零部件出口，再由进口商在当地组装政策模式和马来西亚合作，但是
导致了吉利亏损。对于像吉利这样刚刚进入国际市场，要站稳脚跟就必须拥有广阔的销售渠道、适
合企业发展的分销模式。吉利在马来西亚的失败经历就是最好的例证。
（四）确保国内市场份额
吉利进入国外市场的时候，其在国内的市场的份额依旧很大。当初出海进军国际市场的目的之
一就是为了使本国车获得国外的检查机构和消费者的认可，从而利用中国消费者普遍“崇洋心态”
推动国内消费者的认知度，以扩大销售额。吉利汽车没有因开拓国际市场而放松本国市场，它的国
际市场的品牌建立增强了国内消费者信心，而国内市场的稳固无疑又是进军国际市场强有力的后盾
和资本。
第六节 案例：丰田汽车顾客为中心的目标市场开拓战略
金融危机下，国际市场的把握成为一个新的危机公关课题，以丰田公司为例，其在美国、欧洲
和中国市场的营销战略和市场开拓立足本土顾客的需求，秉承了有序性、传承性、价格战略和技术
创新等营销方式，使其应对金融危机能有相对稳定的发展。=
一、目标市场竞逐中获得高市场占有率的汽车公司
――丰田汽车公司案例剖析
（一）从日本本土向全球的战略转移
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丰田在日益竞争激烈的日本市场上转移视线到全球市场。自从 1980年代丰田大举开发美国市
场之后，目前，丰田公司对于日本之外的全球市场销售量已经达到了总销售量的 75%左右。日本爱
知世博会前夕，丰田汽车公司表示，公司 2005年全球销量为 718万辆，其中在日本本土的销售预
计只有 180万辆，在海外销售 538万辆，占该年度计划总销量的 %。
由于日本本土市场已经成为最为激烈的角逐地，用海外市场上的利润来“反哺”本土市场，投
入资金开发新车型已经成为日本汽车行业的一个趋势。丰田在北美、西欧和中国的市场开拓战略就
成为获取利润、稳步发展的关键。
受美国次贷危机的冲击，世界诸多市场都面临各种不同的挑战，尤其是原油交易价格的波动，
给汽车行业带来了巨大的损失。对日本汽车来说，他们虽然可以在欧美市场取得一定的市场优势，
但很难避开经济环境的影响。根据丰田公布的信息，2008年上半年，丰田汽车在北美、西欧和日
本本土的销售数字均已经出现了下滑，1～6月份销量与 2007年同期相比下降 7%至 61万辆。在北
美市场，丰田的新车销量为 124万辆，比上年同期下滑 7%。受北美、欧洲市场销售下滑的影响，
根据丰田最新的财报消息，这家日本汽车制造商的营运利润也破天荒的出现了下滑，营运利润
亿日元，比 2007年同期的营运利润下滑高达 39%。这也是丰田汽车九年来第一次营运利润
下降。
在这种形式下，丰田如何应对次贷危机造成的市场冲击？本文将从美国、欧洲、中国三大市场
的营销战略着手，探索丰田的市场开拓理路。
（二）三大市场战略比较分析
1、进入美国市场：设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车
关键词：市场空隙与技术创新
在 60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。丰田在美国市场的开拓历程
也是颇为曲折的。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新
制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场
营销机会，选准目标市场。
丰田针对美国市场特点制定了具体的营销策略――寻找市场空隙。要进入几乎是通用、福特独
霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的
汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正
在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实
用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方
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便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些
信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅
销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了
车型满足消润费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气
设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手
的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素
划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。例如，在这一时期风行的花冠车
（CORNA），以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步
入成功之路。
2、欧洲市场：09年在欧洲推出 iQ-inspired微型车
关键词：本土化设计
从日系车越来越壮大的欧洲本土化品牌上面，我们已经充分意识到品牌自身打破固定疆界的能
力。依照这种品牌特征性所建立起的模式，既可以独树一帜的进行递进式发展、又能更大程度的结
合原有设计，自然就会形成较完善的设计效果。从某种意义上来讲，它更应该是“青出于蓝”的设
计产物。
针对欧洲市场的多变性和灵活性，丰田通过本土化设计不断推陈出新，制造欧洲市场需求。列
举丰田 IQ和奔驰 SMART两款概念车小车型比较如下：IQ搭载新开发的新款 升汽油发动机，这
款发动机将可以达到欧洲五号排放标准同时实现低油耗，在动力上明显强过了奔驰 SMART那台
过于经济的发动机。再比较车身尺寸和实用性，丰田 IQ除了外形同样时尚的同时，在轴距和
尺寸上都要略大于 SMART。
这辆于 2009年全面投放欧洲市场的 IQ车车身尺寸相比丰田目前最小的 Aygo车型还短了
，比丰田雅力士也短了 77mm。但通过丰田出色的空间设计，仍然为 iQ概念车制造了
“3+1”式的座椅布置，可以乘坐三名成人和一名儿童。为了充分利用空间，其双排座椅的第二排
仅设置了一个成人座位。前排设置的三个座位中，中间的座位可以乘坐一名儿童，并且可以在不用
的时候进行拆卸。在这一点上也注定了丰田 IQ将比奔驰 SMART更加实用，更重要的是由此可以增
加两个备用座位来提升日常使用的方便性。
该车的问世也进一步加强了丰田致力于通过改变车子的设计而降低排放的意向，从而吸引了欧
洲汽车顾客的眼球。这种做法就是以设计取胜，塑造品牌定位的策略。以 IQ为标志的多款针对城
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市公路而设计的新款车型已经是丰田稳固欧洲市场的王牌战略。
3、打入中国市场：“三级跳”的发展战略
关键词：步步为营，树立品牌认同感
前面提到了美国和欧洲市场的开拓，分别采取了市场空隙、技术创新以及本土化设计塑造品牌
定位等方式来达到营销目的。进入中国市场的丰田又根据中国市场自身特点采取了分步走的战略。
中国汽车市场对于丰田的战略意义，正如丰田副社长稻叶良�所说：“对丰田而言，中国市场正变
得和美国市场一样重要。”场
丰田前社长奥田硕为丰田在中国制定了“三级跳”的发展战略，利用日本大发公司与天汽的技
术合作，介入天汽（以天津为中心），建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统，与天汽
合资，拿到轿车项目。以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（或实现独资），与一汽和广汽
合作，在中国形成南北夹击之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一
步。丰田在过去两年中，按照这一战略思路加快推进，已在中国投资数十亿元人民币，最近更是决
定增加投资 500亿日元（约 亿美元），以扩大广州丰田的产能。这些战略性的大投入保证了丰
田战略目标的实现。
2002年进入中国市场的丰田，目前已是这个全球第二大汽车市场中发展最快的汽车厂商之一
了。比较丰田与奔驰在中国市场的开拓战略，丰田做法与奔驰截然相反。它规避了无序性推出新车
型所带来的风险，旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。同属丰
田的产品，它们之间有着接近的品质和文化，消费者即使选择不同级别的丰田车，在风格上是接近
的。这样自然可以提升人们对这个品牌的认同感。当一位开过威驰的消费者换车时首先想到卡罗拉
（参数配置和上市专题 ）或者凯美瑞（参数配置 ），就足以说明普通消费者对于丰田品牌的认
知。而事实上，这样的案例是非常多的。
丰田这么做实际上是具有长远战略眼光的选择，如果能够坚持按照现在的模式运行下去，即使
遇到危机，也可以挺过去。消费者心中的品牌形象一旦树立，继而进行的深入推广就显得举重若轻
了。
二、结合案例分析丰田的海外市场营销理念与营销策略
――区域顾客需求为中心
以上，我们分别分析比较了丰田在美国、欧洲和中国三个区域市场的营销战略，虽然他们各自
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呈现了不同的特点：市场空隙与技术创新；本土化设计；步步为营，树立品牌认同感，但究其根本
都是源于一个理念――以顾客需求为导向。洲
可以看到，在美国市场上，丰田在 60年代就找到了自己发展立足的市场空白区域，小型经济
车，也为自己在该领域的技术深化开辟了疆域；在欧洲市场，丰田致力于开发新型概念车型，占据
市场有利地形，同时也是对自己环保高科技的品牌的进一步确立；在中国市场，丰田依托着本地名
牌企业顺利进驻城市市场，由此树立品牌形象。
无论是市场空白区还是市场潜在区域的深挖掘，或是市场竞逐区域的品牌认同感初步建立，无
不体现其立足顾客的发展性眼光。正是因为以此为出发点，才应验了市场营销鼻祖菲利普・科特勒
所说的：市场营销已不再从那种古老的“劝说和推销”角度去考虑，而是应该从满足顾客需要的新
角度去考虑。这种市场以顾客为导向的意识推动了丰田的立足于发展。
建立在市场细分基础上，丰田对各个区域市场加以针对性分析，并采用适用于各个区域的方式
来寻找自己的盈利点。对顾客黑箱的深入分析是丰田做的很大一部分功课。美国市场存在的显在市
场机会适合填补法，欧洲概念车的推行则是对前兆型市场机会的追随行为，中国市场则属于诱发型
市场机会的所在地，因此采用步步为营的诱导法是谨慎而贴切的。
三、丰田经验总结及其启示
纵观丰田的市场营销，可以看到以顾客为中心的模式。用 CRM模型来解读更加直观。CRM是一
种手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度
等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意市度和员工生产力。
丰田以追求最大赢利为最终目的，进行好客户关系管理是达到上述目的的手段，从这个角度来
讲 CRM应用是立足企业利益的，同时方便了客户、让客户满意的双赢系统。
采用灵活的市场营销策略，从而达成客户与企业双赢的目的，是“以顾客为中心”营销战略的
核心内容。丰田的例证给我们以更多启发，面对不同的顾客群体和区域市场特点，通过实地调研，
指定具有针对性的营销方式，会达到很好的收效。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国建筑设备租赁行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究建筑设备租赁行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动建筑设备租赁行业未
来演化的主要因素有哪些？未来建筑设备租赁行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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