协鑫（集团）控股有限公司
集团关键岗位绩效考核管理标准
北大纵横管理咨询公司
二零零五年十一月
目 录
1 范围 .............................................................................................................1
2 定义 .............................................................................................................1
3 绩效考核目的 ..............................................................................................1
4 管理职责 ......................................................................................................1
5 考核方法 ......................................................................................................2
6 对集团总裁的考核 .......................................................................................5
7 对集团副总裁的考核 ...................................................................................7
8 对集团部门总经理的考核 ..........................................................................12
9 考核结果的使用 .........................................................................................12
10 报告和记录 ................................................................................................13
附加说明 ...........................................................................................................13
附录 集团各部门总经理绩效考核指标 ..........................................................14
1 集团工作部总经理 .....................................................................................14
2 监察审计部总经理 .....................................................................................17
3 战略投资拓展部总经理 .............................................................................17
4 计划财务部总经理 .....................................................................................17
5 招投标办公室总经理 .................................................................................17
附表 1 业绩合同 .............................................................................................17
附表 2 协鑫（集团）公司本部 月份部门领导工作考核表 .....................17
附表 3 绩效考核指标评价表 ..........................................................................17
附表 4 业绩合同执行跟踪表 ..........................................................................17
1 范围
本标准规定了协鑫（集团）控股有限公司本部关键岗位绩效考核的职责、
管理内容与方法、报告和记录。
本标准适用于协鑫（集团）控股有限公司部门总经理以上管理岗位。
2 定义
本 标 准 中 中 的 “KPI” 含 义 为 “ 关 键 业 绩 指 标 （ Key performance
indicator）”，指影响公司战略发展、总体业绩的关键领域的指标。
3 绩效考核目的
1) 客观评价管理人员的工作业绩，促进建立科学的价值评价体系。
2) 指引管理人员持续改进工作，从而提升公司整体绩效，实现公司发展
目标
3) 促进上下级沟通和各部门相互协作。
4 管理职责
董事会
1) 制定集团绩效考核管理的基本政策；
2) 根据公司年度经营计划，确定集团总裁的工作目标和关键绩效指标；
3) 考评集团总裁的工作。
总裁
1) 审定集团考核管理制度；
2) 审批下属（直属）公司考核管理制度；
3) 推动绩效管理体系在集团本部和下属公司推广；
4) 批准集团部门总经理以上考核指标；
5) 对集团副总裁、直接分管部门总经理进行绩效考核；
6) 审批非直接分管的部门总经理考核结果；
7) 检查下属公司工作目标的完成情况，向集团董事会等相关方面提出对
下属公司包括下属公司总裁的考核意见；
8) 对绩效考核中出现的争议问题作最后裁决。
9) 组织对绩效考核工作效果进行评估；
副总裁
1) 参与制定集团考核管理制度；
2) 拟定对分管部门总经理的考核指标；
3) 对分管部门总经理进行绩效考核；
4) 参与对下属公司的绩效考核工作。
集团工作部
1) 起草集团考核管理标准，组织建立和调整集团各部门、各下属公司 1
的考核指标；
2) 组织协调各部门绩效考评工作；
3) 组织对下属公司完成的工作目标进行评议，将评议结果上报分管副总
裁；
4) 对绩效考核结果进行记录和归档管理；
5) 计算被考核人员的绩效工资和奖金；
6) 对绩效考核工作效果进行评估。
7) 收集和整理员工对绩效考核的意见和建议。
5 考核方法
考核周期
对集团总裁和副总裁采取年度考核。
对集团各部门经理采取季度考核，全年季度考核的平均值作为年度考核成
绩。
考核关系
考核关系分为上级对直接下级考核、同级人员考核两种，它们对应相应的
考核维度。
考核维度
考核维度指对考核对象考核的各方面内容，它形成关键业绩指标（KPI）。
本标准相关以下考核维度：
1）任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的工作业绩。
2）部门工作计划完成率及协作满意度：考核部门月度工作计划完成率及
工作协作情况，以促进工作流程在部门间的顺利推进。“部门工作计划完成率
及协作满意度”考核的对象是部门总经理。
1 为集团直接管理控制的下属公司。
关键业绩指标（KPI）
KPI 制定的要求
a）选择 KPI 时，要考虑其是否对工作业绩产生重大影响，还要兼顾公司
长期目标和短期利益。KPI 一般不超过六个。
b） KPI 制订是从上而下的分解过程，各层级 KPI 要体现与公司战略目标
导向和支撑的关系。其中：
公司级 KPI 由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。
部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体体现和实
施。
c）KPI 的制订和调整需按规定进行审批。
KPI 评价标准
KPI 的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。
考核指标的权重
根据单个考核指标在全部指标中的重要程度设置各项指标的权重。
任务绩效 KPI 占考核指标总权重的 60% ，“部门工作计划完成率和部门协
作满意度”占考核指标总权重的 40%。
对考核周期内特别重要的指标可以设置为“单项否决”指标。
考核分数计算
KPI 的基数均是 100 分。
考核人针对被考核人完成的业绩数据，按照指标计算公式和考核标准计算
出每个指标的考核分值，再根据各指标权重通过加权计算得到考核总体得分。
定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。
定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，其定义和对应关系见表
5-1。
表 5-1 评分等级定义表
等级 A B C D
定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
考核得分 110 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0
考核系数计算
考核系数＝考核得分/100。
绩效记录
各级考核人员应保留绩效记录（书面文档和电子版材料），包括各类考核
评分表、绩效面谈记录、绩效改进计划等。为保证绩效记录的有效性，绩效记
录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
绩效记录的保存期限为五年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由公
司组织销毁。电子版绩效记录材料应定期（每年至少一次）在公司备份。
考核流程
确定绩效目标
考核期初 7 日内 2，按照公司经营计划，公司对各级人员进行目标分解，
确定各级人员工作任务，考核人和被考核人之间根据工作任务讨论和确定 KPI
（包括目标值、考核标准和指标权重），签订业绩合同（附表 1），填写《绩效
考核指标评价表》（附表 3），报集团总裁批准。集团总裁 KPI 需经董事会批准。
《绩效考核指标评价表》审批后双方各持一份，作为工作指导和考核依据。
集团工作部牵头组织集团部门总经理和下属公司 KPI 的建立。
在工作过程中，若出现重大计划调整，上下级应及时确认计划的更改，重
新填写《绩效考核指标评价表》，报上一级主管领导审批。重大调整是指以下
情况：
a）权重大于 20%的工作任务取消或新增；
b）现有任务权重变化（增减）超过 20%。
部门月度工作计划制定和考核
每月初，部门总经理拟定部门月度计划工作及目标，报分管领导审批。下
月初，集团召开部门月度工作计划考评会，对月度工作计划和部门协作情况形
成考核意见，部门总经理依据会议意见对本部门工作计划完成和协作情况进行
自评，填写《协鑫（集团）公司本部月度部门领导工作考核表》（附表 2）。
收集资料，考核绩效
下一考核期初 5 个工作日内，考核数据提供部门负责向考核人和被考核人
提供考核所需数据。
期初 7 个工作日内，被考核人首先进行自评，同时考核人根据相关数据，
按照考核指标计分方法计算各项指标考评得分，填写《绩效考核指标评价表》
中评分部分。
“部门工作计划完成率及协作满意度”考核结果是一个季度三个月的部门
月度工作计划完成及协作满意度情况考评分数的平均值。
2 年度考核所限定的时间可以适当延长。下同。
审批考核结果
下一考核期初 8 个工作日内，考核人将考核结果需报集团总裁审批，确定
最终考核结果。
集团工作部将部门总经理考核结果汇总，填写《业绩合同执行跟踪表》（附
表 4），交业绩合同发约人和受约人签字确认。
统计汇总考核结果
下一考核期初 10 个工作日内，集团工作部汇总统计考评结果，并将考核
资料整理归档。
6 对集团总裁的考核
考核周期
考核期间为一个财务年度，即公历一月一日至十二月三十一日。
考核时间为次年的 1 月。
考核人
对集团总裁的考核人为集团董事会。
考核指标
对集团总裁的考核指标（表 6-1）是反应公司的经济效益、资产营运、发
展能力和偿债能力情况的关键绩效指标。表中所列指标作为对总裁的考核指标
库，集团根据当期经营方向和重点从中选取适当的考核指标（下述集团副总裁、
部门总经理的指标均为指标库）。
表 6–1 对集团总裁的关键绩效指标
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
主要指标
1 净资产收益率 净利润/平均所有者权益×100% 集团董事会
2 主主营业务收入 集团董事会
3 净利润 集团董事会
4 总资产报酬率
（利润总额+利息支出） /平均资产
总额×100%
集团董事会
5 总资产周转率
总 资 产 周 转 率 ＝ 销 售 收 入 净 额 /平
均总资产×100%
集团董事会
6 资产负债率
负债总额/资产总额×100%：达到预
定范围
集团董事会
7 安全指标
无重大事故、火灾事故、人身死亡
及重伤事故
集团董事会
8 投资收益 集团董事会
9
电 力生 产指 标（ 发 电量 、
供汽量、热容比）
集团董事会
10
基建指标（建设项目进度、
质量）
集团董事会
辅助指标
11 经营性现金净流量 集团董事会
12 资本保值增值率
年 末 所 有 者 权 益 /年 初 所 有 者 权 益
×100%
集团董事会
13 三年利润平均增长率 集团董事会
14 流动比率
流动资产／流动负债：达到预定范
围
集团董事会
15 关键 3人才保有率
集团及下属公司关键人才期末数量
/关键人才期初数量×100%
集团董事会
16 关键人才流失率 4
集团及下属公司关键人才当期流失
率
集团董事会
17 员工技能提升率
（年末技能评估得分－年初技能评
估 得 分 ） ／ 年 初 技 能 评 估 得 分
×100%
集团董事会
每年一月，董事会根据公司年度经营计划确定总裁的工作目标，与总裁签
订业绩合同，确定关键绩效指标以及考核权重、考核标准。
公司如需调整经营目标时，董事会可于下半年度调整对总裁的绩效考核指
标包括考核标准和权重。
7 对集团副总裁的考核
考核周期
考核期间为一个财务年度，即公历一月一日至十二月三十一日。
考核时间为次年的 1 月。
考核人
3 关键人才是指在业务工作中发挥重要作用，工作作风好，能力和业绩突出的员工。
4 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。
对集团副总裁的考核人为集团总裁。
考核指标
执行副总裁
对执行副总裁的考核指标见下表：
表 7–1 执行副总裁关键绩效指标
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1
管 理制 度（ 流程 ） 制定 和
推行
1、 已发布的制度（流程）数/计划
发布制度总数×100%
2、 有 效 执 行 制 度 数 /已 发 布 的 制
度（流程）总数×100%
总裁
2 集团战略拟定
1、 组织集团战略研讨和论证的及
时性和效果
2、 提出的集团战略方案的可行性，
集团战略拟定的质量
3、 集团战略拟定的及时性
总裁
3
集 团经 营计 划的 拟 定和 跟
踪
1、 集团经营计划拟定的及时性
2、 集团经营计划拟定的合理性、
准确性
3、 集团经营活动分析的质量和及
时性
总裁
4 绩效考核管理
1、 集团绩效考核管理体系的有效
性、合理性
2、 集团绩效考核工作推进的及时
性和有序性
总裁
5
行 政管 理体 系运 行 的有 效
性
1、 集团决议、决定贯彻执行的效
果
2、 集团日常行政事务运转的有序
性
3、 集团文件报告起草的质量和及
时性
总裁
6 信息系统建设和运行
1、 信息系统规划的质量和及时性
2、 信息系统标准规范的质量
3、 ERP 等网络信息系统建设实际
进度/计划进度×100%
4、 ERP 等网络信息系统运行正常
率
5、 公司网站建设的质量和运行正
常率
总裁
7 宣传和公共关系效果 总裁
8 行政费用与预算的差异率
1－（实际发生的行政费用／预算
费用）×100%
总裁
9 人员需求满足率
1、 现有人员（包括集团本部和下
属公司高管人员）与需求人员数量
的差距
2、 现有人员（包括集团本部和下
属公司高管人员）与需求人员要求
的能力的差距
总裁
10 关键人才保有率
集团及下属公司关键人才期末数量
/关键人才期初数量×100%
总裁
11 关键人才流失率 5
集团及下属公司关键人才当期流失
率
总裁
12 员工技能提升率
（年末技能评估得分－年初技能评
估 得 分 ） ／ 年 初 技 能 评 估 得 分
×100%
总裁
13 薪酬福利管理
1、 集团薪酬和福利制度的科学性、
合理性
2、 集团和下属公司薪酬发放总额
超过薪酬预算的比率
总裁
14 企业文化的宣传和推动
1、 对公司价值观、经营理念、行
为准则提炼的质量和及时性
2、 企业文化宣传推广的有效性
总裁
财务副总裁
对财务副总裁的考核指标见下表：
表 7–2 财务副总裁关键绩效指标
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1 财务内部控制效果
外部审计所发现以下情况：
1、 资产帐帐不符、帐实不符的金
额
2、 资金滥用和流失的金额
3、 错误和舞弊的金额
4、 其他结论
总裁
2
实 际费 用与 计划 预 算计 列
的准确性
年度实际支出与预算的差异程度 总裁
3 财务能力平衡的准确度
公 司 的 资 金 来 源 与 资 金 运 用 相 平
衡，财务收入与财务支出相平衡的
准确度
总裁
5 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。
4 融资进度
1、 融资策略的有效性、合理性
2、 融资计划制定的合理性
3、 融资进度满足业务的需要
总裁
5 财务风险管理
1、 财务风险管理体系的有效性
2、 财务风险体系管理建立的及时
性
总裁
6 流动比率
流动资产／流动负债：达到预定范
围
总裁
7 资产负债率
负债总额/资产总额×100%：达到预
定范围
总裁
8 财务分析和决策
1、 财务分析的质量和及时性
2、 提出有价值的、建设性的决策
总裁
9 税收筹划的有效性 纳税策略选用不当所损失的金额 总裁
营建副总裁
对营建副总裁的考核指标见下表：
表 7–3 营建副总裁关键绩效指标
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
主要指标
1 净资产收益率 净利润/平均所有者权益×100% 总裁
2 总资产报酬率
（利润总额+利息支出） /平均资产
总额×100%
总裁
3 总资产周转率
总 资 产 周 转 率 ＝ 销 售 收 入 净 额 /平
均总资产×100%
总裁
4 流动资产周转率 6
流 动 资 产 周 转 率 ＝ 销 售 收 入 净 额 /
平均流动资产
总裁
5 资产负债率
负债总额/资产总额×100%：达到预
定范围
总裁
6 安全指标
无重大事故、火灾事故、人身死亡
及重伤事故
总裁
7 建设项目进度 总裁
8 建设项目质量 总裁
辅助指标
6 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。
9 EBITDA
未计算利息、税项、折旧、摊销的
收入
总裁
10 净利润 7 总裁
11 经营性现金净流量 总裁
12 三年利润平均增长率 总裁
13 资本保值增值率
年 末 所 有 者 权 益 /年 初 所 有 者 权 益
×100%
总裁
14 流动比率
流动资产／流动负债：达到预定范
围
总裁
15 关键人才保有率
电 建 板 块 关 键 人 才 期 末 数 量 /关 键
人才期初数量×100%
总裁
16 关键人才流失率 8 电建板块关键人才当期流失率 总裁
17 员工技能提升率
（年末技能评估得分－年初技能评
估 得 分 ） ／ 年 初 技 能 评 估 得 分
×100%
总裁
电力运营副总裁
对电力运营副总裁的考核指标见下表：
表 7–4 电力运营副总裁关键绩效指标
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
主要指标
1 净资产收益率 净利润/平均所有者权益×100% 总裁
2 总资产报酬率
（利润总额+利息支出） /平均资产
总额×100%
总裁
3 总资产周转率
总 资 产 周 转 率 ＝ 销 售 收 入 净 额 /平
均总资产×100%
总裁
4 流动资产周转率 9
流 动 资 产 周 转 率 ＝ 销 售 收 入 净 额 /
平均流动资产
总裁
5 资产负债率
负债总额/资产总额×100%：达到预
定范围
总裁
6 安全指标
无重大事故、火灾事故、人身死亡
及重伤事故
总裁
7 EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。
8 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。
9 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。
7
生 产指 标（ 发电 量 、供 汽
量、热容比）
总裁
8
成 本指 标（ 供电 煤 耗、 综
合 厂用 电率 、热 网 管损 、
单位综合售电成本）
总裁
9 设备完好率 完好的设备数/设备总数×100% 总裁
辅助指标
10 EBITDA
未计算利息、税项、折旧、摊销的
收入
总裁
11 净利润 10 总裁
12 经营性现金净流量 总裁
13 三年利润平均增长率 总裁
14 资本保值增值率
年 末 所 有 者 权 益 /年 初 所 有 者 权 益
×100%
总裁
15 流动比率
流动资产／流动负债：达到预定范
围
总裁
18 关键人才保有率
电 力 运 营 板 块 关 键 人 才 期 末 数 量 /
关键人才期初数量×100%
总裁
19 关键人才流失率 11 电力运营板块关键人才当期流失率 总裁
16 员工技能提升率
（年末技能评估得分－年初技能评
估 得 分 ） ／ 年 初 技 能 评 估 得 分
×100%
总裁
每年一月，集团总裁根据公司年度经营计划确定副总裁的工作目标，与副
总裁签订业绩合同，确定关键绩效指标以及考核权重、考核标准。
公司如需调整经营目标时，总裁可于下半年度调整对副总裁的绩效考核指
标包括考核标准和权重。
8 对集团部门总经理的考核
考核周期
对集团部门总经理实行季度考核，考核时间为下一季度第一个月 1-10 日。
部门总经理季度考核结果的平均值作为其年度考核成绩。
考核人
10 EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。
11 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。
对部门总经理的考核人包括部门分管总裁或副总裁、考核数据来源部门总
经理，他们分别针对不同的考核指标进行考核。
考核指标制定
对部门总经理的考核指标见附录。
每年一月，部门分管总裁、副总裁将公司年度经营目标和部门工作计划分
解为部门总经理季度工作目标，确定部门总经理季度关键绩效指标以及考核权
重、考核标准，签订业绩合同。在制定指标的过程中，部门分管领导应和部门
总经理沟通，充分听取和考虑部门总经理的意见。
公司调整经营目标时，部门分管领导可于下半年度调整对部门总经理的绩
效考核指标包括考核标准和权重。
9 考核结果的使用
与绩效工资挂钩；
与奖金挂钩；
与职级等级升降挂钩；
与聘用挂钩；
为培训提供支持。
10 报告和记录
业绩合同（附表 1）
协鑫（集团）公司本部部门领导工作考核表（附表 2）
绩效考核指标评价表（附表 3）
业绩合同执行跟踪表（附表 4）
附加说明
本标准由集团管理制度建设小组负责提出。
本标准由□□部负责起草或修改。
本标准主要起草人：□□□、□□□
审 核：□□□
审 定：□□□
批 准：□□□
本标准由□□部负责解释。
本标准于二○○五年□月□日第一次发布。
附录 集团各部门总经理绩效考核指标
1 集团工作部总经理
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1
管 理制 度（ 流程 ） 制定 和
推行
1、 已发布的制度（流程）数/计划
发布制度总数×100%
2、 有 效 执 行 制 度 数 /已 发 布 的 制
度（流程）总数×100%
分管副总裁
2 对行政文秘工作的满意度
1、 对集团决议、决定督办和催办
的及时性
2、 集团文件报告起草的质量和及
时性
3、 对集团领导日常事务管理的满
意度
4、 其他行政事务处理的及时性和
正确性
各集团领导
3 宣传和公共关系效果
1、 宣传计划完成率
2、 公共关系计划完成率
3、 宣传和公共关系效果评估
分管副总裁
4
固 定资 产和 低值 易 耗品 管
理
1、 固定资产帐物相符的金额／固
定资产总额×100%
2、 固定资产完好率
分管副总裁
5 办公环境维护
1、 办公环境清洁卫生状况
2、 办公环境有序状况
3、 办公环境美化状况
分管副总裁
6 行政费用与预算的差异率
1－（实际发生的行政费用／预算
费用）×100%
分管副总裁
7 绩效考核管理
1、 对集团本部部门和下属公司绩
效考核方法和考核指标设立的合理
性
2、 组织对集团本部部门和下属公
司绩效考核的及时性
3、 对公司集团本部部门和下属公
司绩效考核效果的评价
分管副总裁
8 人力资源规划编制
1、 人力资源规划编制的质量
2、 人力资源规划编制的及时性
3、 对下属公司制定人力资源规划
的指导
分管副总裁
9 岗位说明书编制
1、 集团岗位说明书编制和更新的
及时性
2、 下属公司岗位说明书编制的完
备程度
分管副总裁
10 人员编制管理
1、 集团和下属公司人员编制方案
制定的及时性
2、 集团和下属公司超出编制的人
数
分管副总裁
11 招聘需求满足率
1、 成功招聘人员 12与需求人员数
量的差距
2、 成功招聘人员与需求人员要求
的能力的差距
分管副总裁
12
员 工职 业发 展和 人 才梯 队
计划
1、 集团员工职业发展和人才梯队
计划制定的质量（可行性、适用性、
支持公司发展和员工发展）
2、 集团员工职业发展和人才梯队
计划制定的及时性
3、 对下属公司员工职业发展和人
才梯队管理的检查和指导
分管副总裁
13
对 下属 公司 高管 人 员任 免
推荐提议
1、 对下属公司高管人员的考核和
评价的准确程度
2、 适时、有效提出对下属公司高
管人员任免推荐提议
分管副总裁
14 员工的适岗率 集团员工能力与岗位匹配程度评估 分管副总裁
15 绩效考核组织和参与
1、 集团员工绩效考核按计划推进
2、 对员工绩效考核体系有效性的
评估
3、 员工绩效考核结果得到合理运
用
4、 对下属公司相关指标评价的准
确性、合理性
分管副总裁
16 薪酬福利管理
1、 集团薪酬和福利管理方案的科
学性、合理性
2、集团和下属公司薪酬发放总额
超过薪酬预算的比率
3、 员工工资等级调整的合理性和
及时性
4、 工资计算与发放的及时性与准
确性
分管副总裁
12 指三个月内未主动离职的新招聘人员。
17 培训管理
1、 培训计划制订的及时性和质量
2、 培训计划的完成率
3、 员工对于培训的满意度汇总
4、 预算范围培训费用的控制
分管副总裁
18 员工技能提升率
（年末技能评估得分－年初技能评
估 得 分 ） ／ 年 初 技 能 评 估 得 分
×100%
分管副总裁
19 关键人才保有率
集团及下属公司关键人才期末数量
/关键人才期初数量×100%
分管总裁
20 关键人才流失率 集团核心/重要人才当期流失率 分管副总裁
21 员工劳动合同和档案管理
1、 集团劳动合同管理的规范性
2、 集团员工档案管理的及时性与
准确性
3、 因未规范管理造成错误、员工
投诉和诉讼
分管副总裁
22 企业文化的宣传和推广
1、 对公司价值观、经营理念、行
为准则提炼形成的质量和及时性
2、 企业文化宣传推广的有效性
分管副总裁
23 法律文件审核的完备性
1、 对集团经营活动涉及有关法律
文件进行审核的遗漏、差错率
2、 由于审核不当造成的损失
分管副总裁
24
诉 讼和 非诉 讼法 律 事务 办
理的效果
1、 已完成的达到预定目标的诉讼
和 非 诉 讼 法 律 事 务 的 量 /法 律 事 务
预定目标总量×100%
2、 得到超出预计的利益
3、 超出预计的损失
分管副总裁
25 外聘律师机构和律师选择 外聘律师工作成效评价 分管副总裁
26 法律知识培训
1、 法 律 知 识 培 训 的 次 数 /计 划 次
数×100%
2、 法律知识培训满意度评价
分管副总裁
27 对下属公司法律工作督导
1、 下属公司法律工作体系的规范
性
2、 下属公司法律工作失误造成的
损失
分管副总裁
28
部 门工 作计 划完 成 率及 协
作满意度
一个季度三个月的部门月度工作计
划完成及协作满意度情况考评分数
的平均值
分管副总裁、
有协作关系的
部门总经理
2 监察审计部总经理
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1 内部控制体系的有效性
外部审计所发现的以下情况：
1、 资产帐帐不符、帐实不符的金
额
2、 资金滥用和流失的金额
3、 错误和舞弊的金额
总裁
2 内部审计
1、 实际开展的内部审计次数／计
划执行的内部审计次数
2、 按时提交的内部审计报告／应
提交的内部审计报告总数×100%
3、 内部审计报告的质量
总裁
3 专项审计
1、 实际开展的专项审计次数／计
划执行的内部审计次数
2、 按时提交的专项审计报告／应
提交的内审报告总数×100%
3、 专项审计报告的质量
总裁
4
违 规、 违纪 案件 查 处的 完
成率
已查处的违规、违纪案件数／发生
的违规、违纪案件数×100%
总裁
5 公司管理体系有效性评估
1、 管理体系评估报告的质量
2、 管理体系评估报告编写的及时
性
总裁
6 外部审计配合 外部审计工作按计划开展的比率 总裁
7
部 门工 作计 划完 成 率及 协
作满意度
一个季度三个月的部门月度工作计
划完成及协作满意度情况考评分数
的平均值
总裁、有协作
关系的部门总
经理
3 战略投资拓展部总经理
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1 信息研究
1、 行业信息、政策信息等外部信
息收集和分析的及时性
2、 行业信息、政策信息等外部信
息收集的丰富程度
3、 完 成 的 信 息 汇 编 数 量 / 计 划 数
量
4、 信息汇编的质量
分管副总裁
2 集团战略起草
1、 组织集团战略研讨和论证的及
时性和效果
2、 对集团战略选择提出建议的可
行性
3、 集团战略报告起草的质量
4、 集团战略报告起草的及时性
分管副总裁
3 战略实施评估
1、 集团战略实施评估报告的质量
2、 集团战略实施评估报告的编写
的及时性
分管副总裁
4 投资规划编制
1、 投资规划编制的质量
2、 投资规划编制的及时性
分管副总裁
5 投资信息收集和筛选
1、 行业和投资信息收集、分析的
及时性和丰富程度
2、 投资项目筛选的质量和及时性
3、 投资信息汇编和项目选择报告
的质量和及时性
分管副总裁
6 投资项目可行性论证
1、 项目可行性论证的质量
2、 项目可行性论证的及时性
分管副总裁
7 投资项目资金计划编制
1、 投资项目资金计划编制的可行
性
2、 投资项目资金计划编制的及时
性
分管副总裁
8 股权融资进度
1、 股权融资计划编制的合理性
2、 股权融资进度满足业务需要
分管副总裁
9 资本运作项目可行性论证
1、 资本运作项目可行性论证的质
量
2、 资本运作项目可行性论证的及
时性
分管副总裁
10 资本运作项目实施
1、 资本运作项目实施进度
2、 资本运作项目实施成效
分管副总裁
11
部 门工 作计 划完 成 率及 协
作满意度
一个季度三个月的部门月度工作计
划完成及协作满意度情况考评分数
的平均值
分管副总裁、
有协作关系的
部门总经理
4 计划财务部总经理
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1
计 划管 理、 财务 制 度拟 定
和推行
1、 已 发 布 的 制 度 数 量 /计 划 发 布
制度总数×100%
2、 有 效 执 行 制 度 数 量 /已 发 布 的
制度总数×100%
财务副总裁
2
组 织编 制和 调整 集 团经 营
计划的及时性
组织编制和调整集团经营计划延迟
的天数
分管副总裁
3 经营信息统计的及时性 经营信息统计延迟的天数 分管副总裁
4 经营活动分析
1、 集团经营活动分析的质量
2、 组织集团经营活动分析的及时
性
分管副总裁
5 财务内部控制效果
外部和内部审计所发现以下情况：
1、 资产帐帐不符、帐实不符的金
额
2、 资金滥用和流失的金额
3、 错误和舞弊的金额
4、 其他结论
监查审计部
6 财务报告编制的及时性 财务报告编制延迟的天数 财务副总裁
7
财 务预 算编 制和 调 整的 及
时性
财务预算编制和调整延迟的天数 财务副总裁
8
实 际费 用与 计划 预 算计 列
的准确性
年度实际支出与预算的差异程度 财务副总裁
9 财务能力平衡的准确度
公 司 的 资 金 来 源 与 资 金 运 用 相 平
衡，财务收入与财务支出相平衡的
准确度
财务副总裁
10 债权融资进度
1、 债权融资计划编制的合理性
2、 债权融资进度满足业务需要
财务副总裁
11 流动比率
流动资产／流动负债：达到预定范
围
财务副总裁
12 资产负债率
负债总额／总资产×100%：达到预
定范围
财务副总裁
13 资产处置实施
1、 资产处置方案编制的可行性和
及时性
2、 资产处置按计划实施的比率
3、 资产处置实施效果
财务副总裁
14 税收筹划的有效性 纳税策略选用不当所损失的金额 财务副总裁
15 税收处罚情况
1、 税收处罚金额
2、 税收处罚次数
财务副总裁
16 财务风险管理
1、 财务风险管理体系的有效性
2、 财务风险管理体系建立的及时
性
财务副总裁
17 财务分析和决策参与
1、 财务分析的质量
2、 财务分析的及时性
3、 对公司决策提出有价值的、建
设性的意见
财务副总裁
18
部 门工 作计 划完 成 率及 协
作满意度
一个季度三个月的部门月度工作计
划完成及协作满意度情况考评分数
的平均值
分管副总裁、
有协作关系的
部门总经理
5 招投标办公室总经理
编号 KPI KPI 定义/公式 考核人
1 组织招投标工作
1、 招投标工作按计划进度进行
2、 招投标活动中不符合程序的环
节数量
3、 招投标活动程序出现遗漏的程
度
4、 评标结果汇总和上报的及时性
分管副总裁
2 招标文件编制质量 分管副总裁
3 评标专家库建立
1、 评标专家库建立的及时性
2、 实际达到专业能力要求的评标
专 家 人 数 / 达 到 要 求 计 划 人 数
×100%
分管副总裁
4 供应商认证
1、 供应商认证的及时性
2、 通过认证的供应商的合格达标
比率
分管副总裁
5 电子招标采购系统管理
1、 集团电子招标采购系统运行的
正常率
2、 集团电子招标采购系统维护的
及时性
分管副总裁
6
部 门工 作计 划完 成 率及 协
作满意度
一个季度三个月的部门月度工作计
划完成及协作满意度情况考评分数
的平均值
分管副总裁、
有协作关系的
部门总经理
附表 1 业绩合同
合同编号:
受约人姓名： 发约人姓名：
受约人职位： 发约人职位：
合同有效期： 年 月 日至 年 月 日
为 使 公 司 年 经 营 计 划 落 到 实 处 ， 经 双 方 商 定 ， 同 意 签 订
年业绩合同。业绩指标如下：
关键绩效指标 目标值 考核标准 考核信息来源
12 分 10 分 8 分 4 分 0 分
举例：
费用控制率
100%
以内 80%以内 80-100% 100-110% 110-120% 120%以上
财务报表
发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核。发约
人根据合同完成情况，按公司的薪酬管理办法给予奖罚。如果销售回款或利润
实现低于目标值的 80%，则取消受约人绩效年薪的发放。
受约人签名：__________ 发约人签名：_________
签署时间：______年____月____日
附表 2 协鑫（集团）公司本部 月份部门领导工作考核表
部门 部门总经理： 评价安排
序号 月度计划工作及目标
计划完
成日期
实际完
成日期
考核
权重
自评分
上一级
评分
最终
评分
一 计划内工作
二 重点交办的工作
办理
时间
计划确认——核准： 审核： 制表：
考核结果——核准： 审核： 制表：
附表 3 绩效考核指标评价表
被考核人姓名 所在部门 考核人姓名
被考核人岗位 考核期间 考核人岗位
考核评分标准 考核得分
关键绩效指标
A B C D E
考核信息来源 实际完成
自评得分 考核人评分
12 分 10 分 8 分 4 分 0 分举例：
费用控制率 80%以内 80-100% 100-110% 110-120% 120%以上
财务报表
关键绩效考核得分合计
一票否决指标：
考核人评语：
被考核人签字 考核人签字 总裁签字
考核指标签字确认
签字日期 签字日期 签字日期
被考核人签字 考核人签字 总裁签字
考核结果签字确认
签字日期 签字日期 签字日期
附表 4 业绩合同执行跟踪表
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年平均
关键绩效指标
得分 权重
加权
得分
得分 权重
加权
得分
得分 权重
加权
得分
得分 权重
加权
得分
得分 权重
加权
得分
任务绩效 KPI 60%
部门工作计划完成率 40%
合计
受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 受约人：
发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人：考核结果确认签字
日期： 日期： 日期： 日期： 日期：
说明：
1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制；
2．本附件与业绩合同具有同等效力；
3．经业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。
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