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第二組
組員
黃彩霞
吳欣蓮
魏宗祥
蔡宜靜
高筱君
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預算
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規劃控制與預算的關係
確認組織目標與短期計畫
發展長期策略及短期計畫 計畫
發展總體預算
衡量並評估績效表現 控制
再評估目標，策略及計畫
※總體規劃：
1 .透過生產計劃的過程，規劃者或有規劃功能軟體的電腦，將生產計劃與 銷售計劃相比較，存貨政策連帶地提示了生產的能量。這個比較估計了規劃生產計劃的彈性，規劃者稱這個為『整體規劃』。
2 .總體規劃可能因規劃者需要考慮許多調整的設備而有所改變，才不至於限制總體計劃的過程。
※預算：
為達到組織目標，所形成在財務計畫中的現金流入與現金流出，通常是 以數量形式表現，藉此可以傳達組織短期目標。EX:要提升品質，卻沒有提高品質的訓練活動的預算，可以知道規劃上出了問題。
※預算編製：
一種編預算的過程。可以幫助我們提早發現問題，並協調各部門間 的計畫，聯結組織活動，以決定資源分配。經理者在活動結束之後可以衡量計畫與結果之間，是否存有差異。
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預算之種類
依預算時間長短
依預算編製之標的
依預算編製之主體
依預算之性質
依形式
依方法
依時間長短
1.短期預算:.對於一年或一年以內企之業經營活動所做之計劃，因期間 短，可隨時依各種情況之變化而改變，也較易估計正確。可配合連 合預算使用，〈在每月或每季結束時，再加上一月或一季的預算 資 料，如此連續不斷地提供一整年的預算。〉可隨時加以修正使得管 理當局，能不斷地考慮到成本規劃和控制對於未來可能發生之各項 問題先行預測，擬定對策，已達成目的。
2.長期預算：
對於企業經營之長程目標所設定之計劃，尤其是房屋等資本支出項目
計劃 。雖然期間相當長，但後期之準確性較小，而且也不易加以變 更。嚴格所起來預算應愈長愈好，透過此種長期預算，使資金不虞匱 乏。對於未來可能發生之各項問題先行預測，擬定對策，已達成目 的。
依預算編製之標的
1.營業預算：通常屬於短期預算。依照公司每期作業進度或營業計劃， 而編製之預算。可依經營業務性質分為：銷貨預算、生產預算及銷 管費用計算；依成本因素區分為：直接材料預算、直接人工預算、 製造費用預算及銷管費用預算。
依預算編製之主體
1.總預算：包含營業預算和財務預算兩個主要部分。
2.部分預算：指依某一項業務性質、成本因素、責任編製之預算，為總 預算之一部分。
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預算之種類
依預算時間長短
依預算編製之標的
依預算編製之主體
依預算之性質
依形式
依方法
依預算之性質
1.固定預算：根據某一特定業務量而編製之預算。此種預算只有在實際 之作業水準與預計之業務量相接近時才有意義，當兩者相差太大時則 不能做比較，亦失控制之意義。
2.彈性預算：將企業之總成本分為固定成本與變動成本，然後根據不同 業務量，表達成本之數量。由於成本與作業水準有相關性，因此若實 際的作業水準與預計作業水準相去太遠時，採彈性預算較佳。
依形式
1.增額預算編製：以前一期間所支付之金額，為本期間裁決性費用項目 的基本金額。
2.零基預算編製：要求決策性費用的提倡者繼續調整這些費用，因為在 每一個計畫期間，其每期預算的起點都是零，規劃者將組織所缺乏之 資源，分配給他們認為最可能達成組織目標的支出提案，並要求實際 的衡量，調整每二至三個計畫期間的支出計畫，因調整每個計畫期間 之的費用是相當昂貴的。
3.專案融資：零基預算十分昂貴，利用陳述所有裁決性費用的方法，來
緩和零基預算編製預算與增額預算編製的缺點。日落條款是指，一個 專案融資人員陳述他們計畫提出的裁決性費用，包括多久會結束計畫 、每一期間需多少錢。提供日落條款準備的優 點是，他們締結了一個 界於零基預算編製所須提供的精細控制，或連續調整所造成的高成本
，和低成本的增資預算編製中之中期平衡。
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預算之種類
依預算時間長短
依預算編製之標的
依預算編製之主體
依預算之性質
依形式
依方法
依方法
1.權威性預算：上級告訴下級預算為何。
優點：過程的進行有效率，允許上級安排預算，促進下屬通力合作。
缺點：上級對於組織中預算的正確目標並不清楚，易造成兩個問題，
a.原本對新目標有很高抱負的員工，會變得沒有動力而意志消沉。
b.假如上級設定了一個很高的目標，但只提供很少的資源支出預算
，員工的動力會一直減少，以致無法完成組織的目標。
2.共同參與預算：牽涉到集體做決策過程，其中需要所有成員同意設置
預算目標。
優點：對預算會有較高的認同感，員工會對工作有較高的滿意度、較
高的士氣。共同參與可以誘使員工將其所有之私人資訊，揭露
到工作上，或是介紹一些新的意見，以改進現存的過程。
3.商議性預算：即管理者要求下屬討論預算，但並沒有共同參與決策的
製定，也就是上級引導下屬將意見丟出來，但最後卻是上級一個人做
決策。在很多大的組織裡，完全的共同參與是不切實際的，商議式才
是正常的。
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預算之功能
計劃之功能
協調之功能
溝通之功能
激勵之功能
控制及評估
※計劃之功能：
企業之經營必定有目標，根據目標訂定許多方案。而預算即是對企業
經營活動之預測，予以數量化所表達之計畫，因而預算具有計畫功能。
※協調之功能：
公司通常劃分為若干部門，為避免企業有生產不足或生產過勝的情形
發生因而各部門間應相互協調，而預算編製乃根據協調結果編製而成，
因此其具有協調功能。
※溝通之功能：
既然部門間要相互協調，因此溝通更顯得重要。而預算之編製乃是各
部門間相互溝通，所達成的共識，因而預算亦具有溝通之功能。
※激勵之功能：
由於各部門皆有預算，員工也都能依此目標努力工作，再加上獎工制
度，也能樂於達到既定之目標，因而預算具有激勵之作用。
※控制及評估：
預算編製係針對企業各種經營活動，擬定長、短期計畫。由於編製在
先，再與執行之結果相比較，以作為評估預算執行之績效。而管理當
局也需限定某些目標以之與規劃相配合，此限定之計畫即為控制。
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總體預算架構
※預算之編製：
1 .係指擬定企業經營之各種短期或長期之計劃，以作為執行之依據，
再與實際結果相比較，以作為評估績效之標準。
2 .若能與標準成本制度相配合，則可藉由標準成本以及預算之編製以
達到分析、比較、控制成本之效果。
※預算架構
1 .銷貨預算為所有預算之起點。根據銷貨預算可以編製生產預算，再根
據生產預算可以編製材料預算、直接人工預算、以及製造費用預算。
除此之後，可以編製銷管費用預算。
2 .根據銷貨預算、生產預算、製造成本預算、材料預算、接人工預算、
製造費用預算、以及銷管費用預算等，再編製預計損益表。
3 .再者，根據銷貨收款政策、進貨付帳政策、以及各項付款、收款之預
算資料，以編製現金收支預算。
4 .最後再根據所有之預算，則可編製預計資產負債表。因此，整個整體
預算是包含營業預算、資本支出預算及現金預算。
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銷貨預算
銷貨量之預測
銷貨預算與生產預算關係密切
銷貨預測之工具
依不同類別編製
銷管費用預算
※銷貨預算：
1 .銷貨預算是編製所有預算之根本，通常以金額或單位數表達。
2 .可提供生產預算、採購預算、及銷管費用預算資料。因此其編製不確
實對其他預算編製也會有影響。
3 .銷貨預算編製是所有預算中最困難的一種，因為銷貨收入產生若干決
定於顧客，而顧客並不能由我們加以控制。
※銷貨量之預測：
由銷貨員或市場調查員予以編製，依過去資料，以統計方法預測 未來之銷售量。再由部門主管，針對內外在因素加以調整預算。
※銷貨預算與生產預算關係密切，原則上是由銷貨引導生產。為了是要
避免生產不足或過剩。
※銷貨預測之工具：
其工具有回歸分析、趨勢分析、相關分析與循環估計。若能取得較多相關數字，則能使預測的準確性提高。
※依不同類別編製：
可依不同之銷售區、不同的顧客、或不同的產品別來編製。
※管理與裁決支出計畫：
包括管理、雇用、研究、發展和廣告計畫包括研究發展、廣告及訓練。
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生產預算
員工雇用及訓練計畫
製造費用預算
生產產能計劃
製造成本預算
原料進貨計畫
※生產計畫：
1 .規劃者用符合存貨政策及產能水準的完備銷售計劃來決定生產計劃
2 .確認在該年度預算的每一個子期間之預算生產，預算的子期間可能是指每天、每週或每月。
3 .針對需求而生產的存貨政策稱為追逐需求策略。實行追逐需求策略需要有彈性的員工數、設備、供應商和一個設計良好的生產過程，組織中使用此一策略會直接驅使著生產計劃中的每個時期生產等於下期的銷售計劃。
※原料進貨計畫：
計畫所有需要進貨的活動,獲得新原料以供生產計劃中之需要.
※員工雇用及訓練計畫：
定出為達成活動目標所需雇用的人數及雇用訓練計畫.包括擴大編製或裁員活動
※製造費用預算：
一般編製製造費用之預算多採用彈性預算較為適當。不同產能或產銷量下之製造費用分攤率也不同，需除以其產能〈指機器廠房之固定數量或相關管理人員之數目〉或產銷量〈對現有之產能所做之充分利用〉而得之。
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生產預算
原料進貨計畫
員工雇用及訓練計畫
製造費用預算
生產產能計劃
製造成本預算
※生產產能計劃:
1.組織在短期所能獲得的彈性資源：像塗漆和包裝的供應。
2.組織在中期必須取得承諾資源：像勞工。
3.組織在長期所必須獲得的承諾資源：例如店面產能類型及契約時 間。
※製造成本預算
根據製造成本預算可以做材料預算、人工預算及製造費用預算。
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財務預算
預計現金流量表
預計損益表
預計資產負債表
※財務計劃：
a .組織可以向銀行借錢、對外發行公司債或出售股票以 增加現金。
b .現金流量的預測可以幫助組織確認假如他需要向外舉債時，他所呈現
的不足可能是短暫的，可能為循環性。
c .若為短暫的可利用信用額度，如果是長期就必須要求銀行給一個長期
貸款或促使新股東加入或舊股東增加投資。
※現金流量表：
可分成三部分來看：
A .從銷售及收回應收帳款的現金流入。
B .短期消費及使用彈性資源的現金流出。
C.中期和長期耗用約定資源的現 金流出。
※預計損益表：
根據預計損益表可以觀察各項收入與成本變化之趨勢。
※利用預計損益表和資產負債表評估計劃決定後產生的財務結果為何。
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預算結果控制
預計結果
控制方法
假設性分析
敏感度分析
※使用預計的結果：
1 .確認主要的資源需求，所以計劃能將所需的資源置於所需的位置。
2 .確認潛伏的問題，所以發展計畫能避免問題或有系統的處理問題。
3 .和競爭者比較計劃中營業及財務結果。
※假設性分析：
預算編制的過程也讓管理者考慮替代性的策略，如果規劃者用電腦從事預算編制過程，他們就能用預算編制的體制探討對不同的市場、產品及銷售策略的影響。此種交替的計劃在整個過程中用了〝推測〞問題的形式，所以稱為〝假設性分析〞﹝What-if analysis﹞。編制總體預算的結構與其所需的資訊，可以很容易的提供在使用基本的假設性分析。
※敏感性分析：
假設性分析只有在其所使用的模式和它們所假設的一樣好，又用合理的估計值且被完成時，才能正確的反應其間的關係。如果此一模式確實完成，並反應產能成本與收入的關係，那麼剩下的問題為資料使用的正確性。因此，規劃者通常以變化重要估計值來測試計劃模型。
如果錯誤的預測在生產計劃中具有戲劇性的影響，則可說此模式對那估計是敏感的。如果不好的估計的後果是很嚴重的，規劃者可能會投資時間及資源來改善估計的正確性。選擇性的改變計劃或預算的重要估計值的過程稱為〝敏感性分析〞.
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總結
預算之目的
預算之功能
預算要與標準成本制度配合。
※預算之功能：
預算之編製有助於成本之規劃與控制。
※預算之目的：
預算為一溝通以及協調計劃之工具。
※預算要與標準成本制度配合：
預算若能與標準成本制度相配合，則可藉標準成本以及預算之編製以達到分析、比較、控制成本之效果。
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The End
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※總體規劃：
1 .透過生產計劃的過程，規劃者或有規劃功能軟體的電腦，將生產計劃與 銷售計劃相比較，存貨政策連帶地提示了生產的能量。這個比較估計了規劃生產計劃的彈性，規劃者稱這個為『整體規劃』。
2 .總體規劃可能因規劃者需要考慮許多調整的設備而有所改變，才不至於限制總體計劃的過程。
※預算：
為達到組織目標，所形成在財務計畫中的現金流入與現金流出，通常是 以數量形式表現，藉此可以傳達組織短期目標。EX:要提升品質，卻沒有提高品質的訓練活動的預算，可以知道規劃上出了問題。
※預算編製：
一種編預算的過程。可以幫助我們提早發現問題，並協調各部門間 的計畫，聯結組織活動，以決定資源分配。經理者在活動結束之後可以衡量計畫與結果之間，是否存有差異。
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依時間長短
1.短期預算:.對於一年或一年以內企之業經營活動所做之計劃，因期間 短，可隨時依各種情況之變化而改變，也較易估計正確。可配合連 合預算使用，〈在每月或每季結束時，再加上一月或一季的預算 資 料，如此連續不斷地提供一整年的預算。〉可隨時加以修正使得管 理當局，能不斷地考慮到成本規劃和控制對於未來可能發生之各項 問題先行預測，擬定對策，已達成目的。
2.長期預算：
對於企業經營之長程目標所設定之計劃，尤其是房屋等資本支出項目
計劃 。雖然期間相當長，但後期之準確性較小，而且也不易加以變 更。嚴格所起來預算應愈長愈好，透過此種長期預算，使資金不虞匱 乏。對於未來可能發生之各項問題先行預測，擬定對策，已達成目 的。
依預算編製之標的
1.營業預算：通常屬於短期預算。依照公司每期作業進度或營業計劃， 而編製之預算。可依經營業務性質分為：銷貨預算、生產預算及銷 管費用計算；依成本因素區分為：直接材料預算、直接人工預算、 製造費用預算及銷管費用預算。
依預算編製之主體
1.總預算：包含營業預算和財務預算兩個主要部分。
2.部分預算：指依某一項業務性質、成本因素、責任編製之預算，為總 預算之一部分。
*
依預算之性質
1.固定預算：根據某一特定業務量而編製之預算。此種預算只有在實際 之作業水準與預計之業務量相接近時才有意義，當兩者相差太大時則 不能做比較，亦失控制之意義。
2.彈性預算：將企業之總成本分為固定成本與變動成本，然後根據不同 業務量，表達成本之數量。由於成本與作業水準有相關性，因此若實 際的作業水準與預計作業水準相去太遠時，採彈性預算較佳。
依形式
1.增額預算編製：以前一期間所支付之金額，為本期間裁決性費用項目 的基本金額。
2.零基預算編製：要求決策性費用的提倡者繼續調整這些費用，因為在 每一個計畫期間，其每期預算的起點都是零，規劃者將組織所缺乏之 資源，分配給他們認為最可能達成組織目標的支出提案，並要求實際 的衡量，調整每二至三個計畫期間的支出計畫，因調整每個計畫期間 之的費用是相當昂貴的。
3.專案融資：零基預算十分昂貴，利用陳述所有裁決性費用的方法，來
緩和零基預算編製預算與增額預算編製的缺點。日落條款是指，一個 專案融資人員陳述他們計畫提出的裁決性費用，包括多久會結束計畫 、每一期間需多少錢。提供日落條款準備的優 點是，他們締結了一個 界於零基預算編製所須提供的精細控制，或連續調整所造成的高成本
，和低成本的增資預算編製中之中期平衡。
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依方法
1.權威性預算：上級告訴下級預算為何。
優點：過程的進行有效率，允許上級安排預算，促進下屬通力合作。
缺點：上級對於組織中預算的正確目標並不清楚，易造成兩個問題，
a.原本對新目標有很高抱負的員工，會變得沒有動力而意志消沉。
b.假如上級設定了一個很高的目標，但只提供很少的資源支出預算
，員工的動力會一直減少，以致無法完成組織的目標。
2.共同參與預算：牽涉到集體做決策過程，其中需要所有成員同意設置
預算目標。
優點：對預算會有較高的認同感，員工會對工作有較高的滿意度、較
高的士氣。共同參與可以誘使員工將其所有之私人資訊，揭露
到工作上，或是介紹一些新的意見，以改進現存的過程。
3.商議性預算：即管理者要求下屬討論預算，但並沒有共同參與決策的
製定，也就是上級引導下屬將意見丟出來，但最後卻是上級一個人做
決策。在很多大的組織裡，完全的共同參與是不切實際的，商議式才
是正常的。
*
※計劃之功能：
企業之經營必定有目標，根據目標訂定許多方案。而預算即是對企業
經營活動之預測，予以數量化所表達之計畫，因而預算具有計畫功能。
※協調之功能：
公司通常劃分為若干部門，為避免企業有生產不足或生產過勝的情形
發生因而各部門間應相互協調，而預算編製乃根據協調結果編製而成，
因此其具有協調功能。
※溝通之功能：
既然部門間要相互協調，因此溝通更顯得重要。而預算之編製乃是各
部門間相互溝通，所達成的共識，因而預算亦具有溝通之功能。
※激勵之功能：
由於各部門皆有預算，員工也都能依此目標努力工作，再加上獎工制
度，也能樂於達到既定之目標，因而預算具有激勵之作用。
※控制及評估：
預算編製係針對企業各種經營活動，擬定長、短期計畫。由於編製在
先，再與執行之結果相比較，以作為評估預算執行之績效。而管理當
局也需限定某些目標以之與規劃相配合，此限定之計畫即為控制。
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※預算之編製：
1 .係指擬定企業經營之各種短期或長期之計劃，以作為執行之依據，
再與實際結果相比較，以作為評估績效之標準。
2 .若能與標準成本制度相配合，則可藉由標準成本以及預算之編製以
達到分析、比較、控制成本之效果。
※預算架構
1 .銷貨預算為所有預算之起點。根據銷貨預算可以編製生產預算，再根
據生產預算可以編製材料預算、直接人工預算、以及製造費用預算。
除此之後，可以編製銷管費用預算。
2 .根據銷貨預算、生產預算、製造成本預算、材料預算、接人工預算、
製造費用預算、以及銷管費用預算等，再編製預計損益表。
3 .再者，根據銷貨收款政策、進貨付帳政策、以及各項付款、收款之預
算資料，以編製現金收支預算。
4 .最後再根據所有之預算，則可編製預計資產負債表。因此，整個整體
預算是包含營業預算、資本支出預算及現金預算。
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※銷貨預算：
1 .銷貨預算是編製所有預算之根本，通常以金額或單位數表達。
2 .可提供生產預算、採購預算、及銷管費用預算資料。因此其編製不確
實對其他預算編製也會有影響。
3 .銷貨預算編製是所有預算中最困難的一種，因為銷貨收入產生若干決
定於顧客，而顧客並不能由我們加以控制。
※銷貨量之預測：
由銷貨員或市場調查員予以編製，依過去資料，以統計方法預測 未來之銷售量。再由部門主管，針對內外在因素加以調整預算。
※銷貨預算與生產預算關係密切，原則上是由銷貨引導生產。為了是要
避免生產不足或過剩。
※銷貨預測之工具：
其工具有回歸分析、趨勢分析、相關分析與循環估計。若能取得較多相關數字，則能使預測的準確性提高。
※依不同類別編製：
可依不同之銷售區、不同的顧客、或不同的產品別來編製。
※管理與裁決支出計畫：
包括管理、雇用、研究、發展和廣告計畫包括研究發展、廣告及訓練。
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※生產計畫：
1 .規劃者用符合存貨政策及產能水準的完備銷售計劃來決定生產計劃
2 .確認在該年度預算的每一個子期間之預算生產，預算的子期間可能是指每天、每週或每月。
3 .針對需求而生產的存貨政策稱為追逐需求策略。實行追逐需求策略需要有彈性的員工數、設備、供應商和一個設計良好的生產過程，組織中使用此一策略會直接驅使著生產計劃中的每個時期生產等於下期的銷售計劃。
※原料進貨計畫：
計畫所有需要進貨的活動,獲得新原料以供生產計劃中之需要.
※員工雇用及訓練計畫：
定出為達成活動目標所需雇用的人數及雇用訓練計畫.包括擴大編製或裁員活動
※製造費用預算：
一般編製製造費用之預算多採用彈性預算較為適當。不同產能或產銷量下之製造費用分攤率也不同，需除以其產能〈指機器廠房之固定數量或相關管理人員之數目〉或產銷量〈對現有之產能所做之充分利用〉而得之。
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※生產產能計劃:
1.組織在短期所能獲得的彈性資源：像塗漆和包裝的供應。
2.組織在中期必須取得承諾資源：像勞工。
3.組織在長期所必須獲得的承諾資源：例如店面產能類型及契約時 間。
※製造成本預算
根據製造成本預算可以做材料預算、人工預算及製造費用預算。
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※財務計劃：
a .組織可以向銀行借錢、對外發行公司債或出售股票以 增加現金。
b .現金流量的預測可以幫助組織確認假如他需要向外舉債時，他所呈現
的不足可能是短暫的，可能為循環性。
c .若為短暫的可利用信用額度，如果是長期就必須要求銀行給一個長期
貸款或促使新股東加入或舊股東增加投資。
※現金流量表：
可分成三部分來看：
A .從銷售及收回應收帳款的現金流入。
B .短期消費及使用彈性資源的現金流出。
C.中期和長期耗用約定資源的現 金流出。
※預計損益表：
根據預計損益表可以觀察各項收入與成本變化之趨勢。
※利用預計損益表和資產負債表評估計劃決定後產生的財務結果為何。
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※使用預計的結果：
1 .確認主要的資源需求，所以計劃能將所需的資源置於所需的位置。
2 .確認潛伏的問題，所以發展計畫能避免問題或有系統的處理問題。
3 .和競爭者比較計劃中營業及財務結果。
※假設性分析：
預算編制的過程也讓管理者考慮替代性的策略，如果規劃者用電腦從事預算編制過程，他們就能用預算編制的體制探討對不同的市場、產品及銷售策略的影響。此種交替的計劃在整個過程中用了〝推測〞問題的形式，所以稱為〝假設性分析〞﹝What-if analysis﹞。編制總體預算的結構與其所需的資訊，可以很容易的提供在使用基本的假設性分析。
※敏感性分析：
假設性分析只有在其所使用的模式和它們所假設的一樣好，又用合理的估計值且被完成時，才能正確的反應其間的關係。如果此一模式確實完成，並反應產能成本與收入的關係，那麼剩下的問題為資料使用的正確性。因此，規劃者通常以變化重要估計值來測試計劃模型。
如果錯誤的預測在生產計劃中具有戲劇性的影響，則可說此模式對那估計是敏感的。如果不好的估計的後果是很嚴重的，規劃者可能會投資時間及資源來改善估計的正確性。選擇性的改變計劃或預算的重要估計值的過程稱為〝敏感性分析〞.
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※預算之功能：
預算之編製有助於成本之規劃與控制。
※預算之目的：
預算為一溝通以及協調計劃之工具。
※預算要與標準成本制度配合：
預算若能與標準成本制度相配合，則可藉標準成本以及預算之編製以達到分析、比較、控制成本之效果。
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