菲利普·科特勒：莫把销售当营销
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作者: 发表于:2008-04-14
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营销是现代企业中最容易令人误解的职能之一。
在我看来，名列《财富》杂志（Fortune）500 强的企业中，只有少数——如宝洁（Procter &
Gamble）、伊士曼－柯达（Eastman Kodak）、雅芳（Avon）、麦当劳（McDonald's）、国
际商用机器公司（IBM）、施乐（Xerox）、通用电气（General Electric），以及卡特彼勒
（Caterpillar）——真正地理解并实施了成熟而完善的营销。其他大多数公司只不过是自以
为它们在实施成熟而完善的营销。一家世界上最大的汽车公司之一的首席执行官曾说过：“我
那时以为我们正在做营销。我们有一位主管营销的公司副总裁、一支第一流的销售队伍、一
个经验丰富的广告部门和精密的营销规划程序。这些把我们给骗了。当危机来临时，我才意
识到我们生产的汽车并不受市场欢迎。我们没能对新的需求做出回应。我们的营销部门只不
过是一个改头换面的销售部门。”
在工业品公司中，管理层也时常将销售和营销混为一谈。销售和分销在营销组合（marketing
mix）中唱重头戏，广告只是个不起眼的小配角。在公司里，营销人才绝大多数——即使不
是全部的话——来自销售部门。公司内的“品牌管理”人员——他们能考虑到长期产品战略以
及所涉及的财务问题——往往难以同上述销售出身的营销人员达成平衡。
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事实上，销售主管的思维方式同营销主管有很大的区别。一位营销主管最近抱怨道：“我花
了差不多 5 年时间去训练销售人员从营销的角度思考问题。而在许多情况下我的努力都失败
了。”
销售主管们倾向于这样思考：
重销售额而轻利润 他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务，拿到丰厚的酬劳和
奖金。他们通常不在意不同的产品或客户群所产生的利润差别，除非这些差别能在薪酬中反
映出来。
重眼前而轻长远 他们关注当前的产品、市场、客户和战略，一般不会去考虑今后 5 年内的
产品/市场扩张战略。
重单个客户而轻细分市场的客户群 他们对单个客户和影响某一具体销售交易的因素了如指
掌，但对制定细分市场战略不大感兴趣。
重现场工作而轻案头工作 他们更愿意尝试向客户兜售商品，而不乐意制定计划和战略以及
设计实施方法。
与此相反，营销主管们想的是这些问题：
利润规划 他们围绕利润来规划销售额。他们的目标是对产品组合、客户组合和营销组合进
行规划，从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。
长远的趋势、威胁和机会 他们研究公司如何能将这些因素转换成新的产品、市场和营销战
略，从而确保长期增长。
客户类型和细分市场的差异 他们希望找到办法为最有利可图的细分市场提供更多价值。
良好的市场分析、规划和控制系统 他们擅长于处理数字和解决营销计划所涉及的财务问题。
一旦公司管理层认识到销售和营销之间的这些差别，就可能会决定设立一个负责营销的高级
职位。
——摘编自《从沉迷销售到有效营销》，哈佛《商业评论》2004 年 7 月号
营销主管必须具备什么技能
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作者: 发表于:2008-07-21
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关于高级营销主管的工作，什么样的看法才是正确的呢？这个问题的答案，经历过三
个阶段的思考。
最早的也是最流行的观点是，营销主管必须擅长于需求刺激（demand stimulation）。
他应该懂得如何将各种营销工具结合起来，对选定的市场产生有效的影响。营销主管必须了
解购买者的需求，并且能够利用产品特征、广告、促销、价格和服务等手段来刺激购买行为。
此后，人们对于营销主管又提出了一种更为广义的概念：他应该是需求管理（demand
management）方面的行家。营销主管面对的是各种各样、变化多端的需求问题。需求过低
时就必须加以刺激；有时候需求变化太不规则，则必须使其平稳或“顺滑”起来；而有时需求
出现过高的现象，那就必须加以抑制。
营销主管需要全面掌握“需求管理”技能，而不能仅仅具备“需求刺激”的能力，原因之
一是经济状况越来越瞬息万变；另一个原因是公司各业务部门的命运千差万别。每家多业务
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的公司都会有一些业务部门，其销售增长、市场份额或赢利能力都比较低，所以它们也许需
要制定一项不同于增长的战略目标。这项目标也许是维持、“收获”，或是终止销售。因此营
销主管必须熟练掌握多项工作技能，而只会刺激需求是远远不够的。
“营销主管必须是需求管理专家”这种观点，现在也许都过于狭隘了。最新的观点是，
营销主管必须能够有效地进行系统管理（systems management）。营销主管如果仅仅关注使
需要达到某一特定的水平，就很有可能在工程、采购、制造、服务或财务上花费不必要的成
本。营销主管应该有能力制定出可以产生利润的营销战略和计划。这些计划应该从利润优先
的角度出发，在营销组合（销售队伍的努力、广告、产品质量、服务）、业务职能（制造、
财务、营销）以及外部系统（客户、分销商、供应商）的需要之间找到平衡。
这样的人才应该到哪里去找呢？一个理想的营销经理应该具备全面的管理经验，而不
是只有销售和营销的经验。为了能够有效地处理生产、研发、财务和控制、广告、销售队伍
管理以及市场研究等业务，营销主管应该在晋升的过程中逐一经过这些部门。他应该了解这
些部门的问题，而这些部门也应该知道，营销主管对它们所有的问题都心中有数。
——摘编自《从沉迷销售到有效营销》，哈佛《商业评论》2004 年 7 月号
菲利普•科特勒：销售与市场为何总打架
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作者: 发表于:2008-08-19
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销售部门与市场部门之间的矛盾来自两个方面：一是经济上的，二是文化上的。造成
经济冲突的原因是，双方必须分享公司高层给销售部门和市场部门下拨的总体预算经费。事
实上，销售人员往往喜欢批评市场部门在“4P”中的 3 个“P”（即定价、促销和产品）上花钱
的方式。
以定价为例，市场部门面临着完成销售收入目标的压力，它们希望销售部门“卖出价
钱”，而不是“靠价钱来卖”。销售人员则通常喜欢更低的价格，因为这样他们容易卖出产品，
而且在谈判中能有更大的降价空间。此外，关于定价决策还存在着组织结构上的矛盾：虽然
市场部门负责制定建议零售价或产品标价并制订促销定价方案，但成交价格最终还是销售部
门说了算。需要实施特价方案时，负责销售的副总裁会直接去找财务总监，往往不给市场部
门任何信息，这可让市场部门不大高兴。
促销费用也会引发争端。市场部门必须投钱，来建立顾客对产品的认知、兴趣、偏好
和购买欲，但销售人员往往将巨额的促销费用，尤其是电视广告费，视为一种浪费。主管销
售的副总裁总认为，将这笔钱用于扩大销售队伍规模、提高销售队伍素质会更有意义。
当市场人员协助推出新产品时，销售人员经常会抱怨该产品的功能、款式或质量无法
满足自己客户的需要。这是因为销售人员的观点受自己客户的个体需求的影响，而市场部门
更加关心的是推出的产品要有广泛的吸引力。
两个部门所获得的预算也能反映出哪个部门在公司中拥有更大的权力，这是一个非常
重要的因素。在预算分配上，CEO 往往会偏向销售部门。一位公司负责人曾对我们说：“既
然通过增加销售人员就能提高公司业绩，我又何必在市场营销方面加大投资呢？”CEO 总是
认为销售活动更加实在，更容易在短时间内见成效，而且销售部门对公司利润有多大贡献也
比市场部门更容易判断。
销售部门和市场部门之间的文化冲突与经济冲突相比，若说有什么区别的话，那就是
文化冲突更加根深蒂固。造成这种状况的部分原因在于，两个部门吸收的是不同类型的人，
他们把工夫花在不同的地方。做市场的人所接受的正规教育一直比做销售的人多（这种情况
直至最近才有所改变）。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话，并围绕一个个项目开
展工作。他们把全部精力都放在为未来建立竞争优势上面。他们对项目结果的评判不带感情
色彩，对失败的项目毫不留情。然而，在销售部门的同仁看来，市场部门这种做法并不是什
么真功夫，因为这一切都是坐而论道，并非来自实战。与之相比，销售人员把时间花在与现
有的和潜在的客户进行沟通上面；他们善于建立关系。他们不仅熟谙客户的购买意愿，而且
清楚哪些产品功能会受欢迎，哪些会没有市场。他们喜欢到处跑。他们已经习惯了被人拒绝，
所以不会气馁。他们的唯一目标就是让销售成交。如此一来，这两种人合不到一块也就不足
为奇了。
倘若公司未能很好地协调激励措施，这两个部门还会在一些看似简单的问题上产生冲
突。例如，销售人员愿意推销利润较低的产品，以便完成销售指标；市场部门则希望他们推
销利润较高、前景更好的产品。另外，两个部门的业绩考核方式在总体上有很大的差别。销
售人员靠成交来维持生计，除此之外再没别的；哪个人（或哪个产品）表现出色，大家一目
了然。市场部门的预算则是分配到项目而非个人；至于某一项目是否有助于公司建立长期的
竞争优势，需要假以时日才能下结论。
——摘编自《结束销售部和市场部的战争》，哈佛《商业评论》2006 年 9 月号
就算给猪涂上口红
作者: 发表于:2009-11-10
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最近，尼日利亚一直在努力为自己打造一个品牌形象，以达到吸引游客的目的。我不
禁要问，难道只要为某种东西随便贴上一个光鲜的标签，它丑陋的一面就从此消失无踪了吗？
天下哪有这等美事？2008 年美国大选时，奥巴马的一句“你就算给猪涂上口红，它也还是只
猪”曾引起争议，其实在此之前，我早就提醒过“给斗牛犬涂口红”有多危险——也就是说，
在组织变革时只会做一些华丽的表面文章，而不是去研究真正的根本问题。给斗牛犬涂口红
的问题是，第一，你很难把它按在地上那么久，让它老老实实地听你摆布，第二，就算是给
它涂上了口红，你也改变不了它的本性。
（为了不给人留下话柄，指责我对尼日利亚及其新的旅游品牌形象存有偏见，我要在
此宣布：犯罪猖獗、腐败丛生、石油资源丰富、贫困缠身的撒哈拉以南国家——我可没说尼
日利亚是其中之一——可以成为迷人的旅游景区，让你度过一个平和、安静的假期。）
如果品牌能以简洁而有意义的方式，抓住某个产品、服务或事件的精髓，并能经得起
时间的考验，那么品牌就可以成为一项宝贵的资产。消费品公司会指定品牌监护人来保护这
些概念资产。但是，如果品牌打造成了一种跟风的时尚，则反而会削弱沟通。
喊政治口号通常就像是给斗牛犬涂口红——把本来需要进行深入调查和改革的事件，
用故作轻松的话语和华丽的辞藻粉饰一番。比如，政客们提出所谓的“婚姻保护法案”，但此
法的真实用意却是禁止同性婚姻；他们高喊“收入安全”的口号来支持反税收法案，可如果没
有某种特定的政府计划作保障，人们的收入安全无疑会大打折扣。人们拿大把大把的钞票去
填品牌打造运动的无底洞，无论是国家（例如英国布莱尔政府鼓吹的“酷不列颠”）、州还是
城市（罗得岛州首府普罗维登斯花钱请来中西部的营销公司，让它们帮自己树立一个创新中
心的“品牌”形象），都未能免俗。
（为了不让人批评我，说我对首席营销官、广告公司或公共信息官员不公平，我还要
声明：喊口号是一门艺术，我开车带孩子们长途旅行时，最喜欢的一种解闷方式就是给产品
编广告歌谣）
以反法西斯作品著称的乔治•奥威尔（George Orwell）揭露了“涂口红的斗牛犬”挪用字
眼、歪曲其原意的邪恶本质。在《1984》一书中，作战部美其名曰“和平部”，政府监督部门
被冠以“老大哥”的称号，好让它们看起来像是在保护而不是压迫人民。尤其令奥威尔感到愤
慨的，是那些提倡麻木不仁、漠然接受暴行的官样文章。在“政治与英语语言”（Politics and
the English Language）一文中，他提醒人们说，由于大家都觉得“民主”一词是褒义的，因此，
每种政治制度的维护者都声称自己的政权是“民主的”，但同时却并不给这一术语赋予任何特
定的含义。他写道：“像这样的词常常被故意用来误导人。也就是说，使用它的人对此自有
其不足为外人道的一套定义，但却任凭听者产生误解，以为他要表达的是完全不同的意
思……清晰语言的头号大敌就是伪善。”
打造品牌，首先要进行真实性测试。在我们这个超负荷的数码世界里，轻松俏皮的口
号大行其道，因此这种测试格外重要。在电梯间推介中，你得在 1 分钟的时间里飞快地从嘴
里蹦出 140 个单词，让人领会一项商业计划的精髓；PowerPoint 发言催生了一种新的语言
（全是标题，没有动词）。如果你希望吸引人们的关注，那么这些都算得上是极好的工具。
但是，如果喊口号的目的是掩盖事实而不是开启对话，那么我们就会在不知不觉中陷入《爱
丽丝镜中奇缘》（译者注：此处原文为“Alice in Wonderland”，中译名《爱丽丝梦游仙境
记》，但下文的人物和对话均出自《爱丽丝镜中奇缘》，故疑为作者笔误）中那个颠三倒四
的世界：所有的字眼都丧失了原本的含义。且看书中两位人物腿得儿弟和腿得儿敦这些高深
莫测的对白：“‘我知道你在那儿想什么呐， ’腿得儿敦说，‘可是不对，才不呐。’‘要反过来
说，’腿得儿弟说，‘要是对，就许对；倘若对，就会对，但是既然不对，那就不对。这是逻
辑。’”
你看懂了吗？反正我是没看懂。刘易斯•卡罗尔（Lewis Carroll）就像奥威尔一样，是
在拿政客们和其他拐弯抹角编造空话的人开涮。他本来就没想让这些字眼有什么意义。
无论是国家还是个人，在打造品牌时都喜欢赶潮流、喊口号。在这里，我只是想呼吁
大家回归真实。在拿起口红或使用时髦的标语之前，首先要确保基本的事实能与你所宣称的
内容相吻合。
祝大家在尼日利亚度假愉快。
中国企业的营销软肋
作者: 发表于:2010-06-21
在我看来，许多中国企业在营销上有五个主要弱点：
第一个突出的弱点是，中国企业把营销看成主要是广告和销售。它们需要把眼界放宽，
看到整个营销流程。这种概念混淆不仅存在于中国企业身上，在大多数国家也是通病。但越
来越多的美国公司正认识到这个错误。它们希望营销者不仅要销售产品，还要成为新创意与
产品/服务改善的源泉。它们正在增加一个新的营销层面——战略营销——以改变过去把营
销仅仅视为一种战术的局面。
其二，中国企业不大使用市场调研（而市场调研可以帮助它们改进产品和预测需求）。
中国企业领导人可能认为自己对生于斯长于斯的国人非常了解。但人们有着不同的生活方式，
有着不同的需求和动机。目前中国的企业已经开始采用焦点小组，但对于问卷调查（survey
research）、民族研究（ethnographic research）、深度访谈（in-depth interview）等方法的使
用还很不够。
第三，中国企业在市场细分、选择目标市场、定位上做得还较少。但这是所有营销活
动的起点，中国企业无疑需要加强在这些方面的工作。
第四，中国企业倾向于依赖低价格作为主要的竞争工具。有多少中国企业在一流的皮
鞋、钱包、手表和照相机上拥有自己的品牌呢？目前中国的中产阶级正在成长，其他技能如
品牌塑造和优质服务对特定客户细分市场将是非常必要的。
第五，中国的零售商对优质服务和差异化的购物氛围还投资不够，然而随着竞争加剧
这会变得更加必要。
——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005 年 9 月号
品牌何时具有最大价值
作者: 发表于:2010-06-08
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品牌塑造确实很重要，我在 1967 年第一版的《市场营销管理》（Marketing
Mangagement）中仅用了 1〜2 页的篇幅专门介绍品牌塑造的概念，在我最新的第 12 版的
《市场营销管理》中，品牌塑造则已无处不在。事实上，一个强有力的品牌是应对低价竞争
者的最佳防御手段。时至今日，人们仍然乐意花更多的钱来买可口可乐（Coca Cola）、星
巴克（Starbucks）咖啡、哈雷－戴维森（Harley Davidson）摩托和梅赛德斯－奔驰
（Mercedes-Benz）汽车。
确实，许多品牌带来的溢价已经在降低。成功的品牌也正以前所未有的速度在被模仿。
过去索尼公司每推出一款新产品，几周后松下公司就会跟着推出一款价格更低的类似产品，
现在三星公司也紧随索尼之后，推出的产品相差无几，甚至更好。
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品牌只有在确实能为目标市场带来差异化的利益时，才具有最大的价值。这种差异可
能持久存在，也可能稍纵即逝，这取决于差异是否能通过某种专有化的方法得到保护，使对
手无法轻易模仿。正是由于目前品牌之间真正的差异性并不大，许多购买者才转而对价格更
为关注。结果，许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低。这意味着品牌的力量需要持续的
创新来支撑。
因此，品牌经理应该把品牌作为一项投资来管理，不断创新和更新品牌内涵。这是他
们的职责所在。品牌能够像胶水一样黏合公司所有的沟通活动，不仅如此，它还能激发开展
这些活动的灵感。
公司必须意识到，品牌并不仅仅是一个名字，它更是一种精神存在。它表达了公司对
客户的价值主张，告诉客户他们为什么应该买这种产品。公司的员工应该以自身的行为体现
公司的品牌，所有的沟通活动也应该让品牌变得鲜活、富有生命力。比如，沃尔沃的品牌内
涵是“安全”，沃尔沃在汽车设计和沟通品牌价值上的一切活动就都围绕着“安全”这个关键主
题。
——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005 年 9 月号
如何进行水平营销
作者: 发表于:2010-05-11
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水平营销的作用是创造出全新的产品和服务，但它的开展需要基于传统的纵向营销框
架。传统的纵向营销有三个层面，市场定义层面、产品层面和营销组合层面。每一个层面又
有很多因素。比如，在市场定义层面包含了消费者、使用情境、满足哪些需求等因素。水平
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营销就是要选出一个层面，再对该层面的某一个因素展开横向思考。比如，香槟酒一般是给
成人享用的，我们把消费者拓展一下，可以产生父母和孩子共享的香槟。当然，创意只是一
个开始，我们还要让这种创意具有现实意义。比如，可以给孩子提供不含酒精但却能起泡的
“假”香槟。这种香槟的牌子和原来相同，只是瓶子小一些。父母喝大瓶里的香槟，给孩子喝
起泡的苹果汁。
通过对不同层面不同因素开展横向思维，营销者可以得到很多新的创意。我们就曾经
用水平营销的方法来对咖啡进行思考，结果得到了 20 种有潜在价值的新创意。总的来说，
水平营销强调的是让营销者产生创造性的思维模式，从而避免总是重复过去的流程和解决方
案。
个人和群体都可以开展横向思维。富有创意的人们往往会横向思考两个或更多的创意，
从而得出自己的新鲜创意。公司内部的群体则可以通过培训来掌握横向思维的技能，就像他
们可以通过培训来开展普通的头脑风暴一样。
头脑风暴是一种开放的创意过程，而横向思维是一种更为结构化的流程，它一般遵循
三个简单的步骤：先要找到一个焦点作为横向思维的对象，也就是像前面说的那样，从纵向
营销的三个层次中选定一个因素。接下来就要对这个因素进行横向置换。改变某种产品的消
费者，或者改变它使用的情境，或者改变它的功能，一些石油分销公司在它们的加油站开设
品种齐全的食品超市就是改变了功能。最后，要建立联结，也就是把我们横向思考得到的奇
思妙想变成可行的东西。比如，爆米花是不发光的，通过对这一特性进行横向思维，我们得
到了“发光的爆米花”这一个奇妙的主意。但这种爆米花怎样生产出来，又怎样售卖呢？答案
是加上发光的彩盐，然后说服灯光昏暗的迪厅在桌上或吧台免费摆放。因为吃爆米花口渴，
人们往往会买更多的饮料喝，多卖饮料的利润远大于爆米花的成本，这样，“发光的爆米花”
就具有了商业的可行性。
这样结构化的流程是能够通过学习来掌握的。不过，在上述三个步骤中，对选定的因
素进行横向置换仍然需要很多的技巧，包括替代、反转、组合、夸张、去除和换序。当然，
这都可以通过培训和练习逐渐培养。
——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005 年 9 月号
什么是水平营销
作者: 发表于:2010-05-11
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现在，太多的公司无法对其产品和服务的发展演变进行创造性的思考。麦片生产商在
考虑产品开发时，总是想着如何在麦片盒子里做文章，比如，少一些热量，多添加一些营养
成分等。但为什么麦片只能装在盒子里？难道不可以把麦片做成条状，并给它起个名字叫麦
条吗？这实际上就是“跳出盒子”思考，而不是坐在盒子里。
传统的细分、定位只是在对同样的产品做一些改变。水平营销则是把产品变成某种全
新的东西。或者说，传统的细分、定位都是基于既定的市场进行，企业在这样的市场上无限
细分，最终的结果将是市场小得无利可图。按这样的流程进行产品开发，最终得到的新产品
也不过是原有产品及服务的变体而已。新产品成功概率很低，即使成功，能带来的利润也非
常有限。因此，市场营销需要新的思路来拓展可能性，而不是延续过去无限细分市场的老路。
水平营销是一种水平思考，就是跨越原有的领域进行横向思考，而不是在以前的界限
内兜圈子。为什么教学活动都得在教室里开展呢？它不能放到网上进行吗？它不能通过录音
带或录像带开展吗？为什么不能把教室放在从长岛到曼哈顿的列车上？如果这样的话，商务
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人士在长岛到曼哈顿的上下班路上就可以获得阿德菲大学（Adelphi University）的 MBA 学
位。
确切地讲，水平营销是用横向思维来考虑产品的某个侧面，比如用途、使用情境、目
标市场等，从而催生原创性的理念和全新的产品。为什么书店只能把书放在书架上卖呢？为
什么它们不能像图书馆一样提供桌椅？为什么它们不能向顾客提供星巴克咖啡和糕饼？为
什么它们不能每天晚上都邀请作者来演讲呢？正是这些“跳出盒子”的思考，使得图书销售公
司巴诺（Barnes & Noble）成功地重新定义了书店，并且凭借全新的面貌名声大振。
——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005 年 9 月号
[ 标签： 营销 科特勒 大师观点 销售与营销 菲利普.科特勒（PhilipKotler）
菲利普•科特勒：营销是营销，销售是销售
作者: 发表于:2009-07-16
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我们总是容易把营销效力和销售效力弄混。这是我们的一大失误——最终它会给营销
和销售都造成损害。一家公司或部门可能会拥有一支第一流的、好得不能再好的销售队伍。
但如果销售人员没有好的产品可以卖、不了解谁是最佳客户、不能提供最佳价值，那么他们
的能力也就没有多少作用了。
有一种方式可以帮助理解营销和销售之间的区别，就是把它们分别比作在田地里播种
和收割庄稼。出色的营销工作相当于播种：如果不播种，将来就收不到庄稼。优秀的销售工
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作则相当于有效地收割庄稼。在短期内，庄稼的收成可能不错，功劳也就归销售所有。但如
果没有营销的再次播种，销售就算再努力也是白搭。
这并不是说高级营销主管们可以置身事外，任凭地里每天遭受狂风暴雨袭击也不理不
睬。他们必须做到二者兼顾，既要负责长期的赢利能力，也要负责本年度的利润。如果他们
为了眼前的利益，把所有的时间都用来同竞争对手拼个你死我活，那么他们将来的日子就不
会好过；但如果他们只考虑将来，又有可能会因为当前的利润太少而受到责难。除了在两项
目标之间平衡地分配时间，他们别无选择。
——摘编自《从沉迷销售到有效营销》，哈佛《商业评论》2004 年 7 月号
当前位置：首页 > 菲利普.科特勒（PhilipKotler） 营销领域的新变化
营销领域的新变化
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营销无所不变，营销应该变化，因为市场在变化。而市场则深受不断变化的 DEPST 因
素的影响，也就是人口（Demography）、经济（Economics）、 政治与法律
（Political/legal）、 社会（Social）和技术（Technology）力量。
正因为如此，当有人拿着我早年出版的《市场营销管理》找我签名时，我总是拒绝。
由于许多变化的发生，以前版本的《市场营销管理》已经过时了。在市场营销领域，主要的
变化有这么一些：
以前只有市场营销人员从事营销工作，现在每个人都服务于客户 ；
以前根据产品组织营销活动，现在根据客户细分市场组织营销活动；
以前产品向所有人销售，现在产品销售给目标市场；
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以前向所有人销售标准产品，现在根据细分市场或客户定制产品；
以前自己生产所有东西，现在外包更多的原料和服务；
以前通过广告树立品牌，现在通过整合营销传播和积极的客户体验塑造品牌；
以前重点关注赢利性交易，现在重点关注整个客户生命周期的价值；
以前重点关注吸引客户，现在重点关注客户保留以及客户满意；
以前重点关注市场份额，现在重点关注扩大客户份额；
以前仅仅重点关注财务结果，现在关注市场营销各方面的结果；
以前重点关注股东收益，现在重点关注所有利益相关者的收益 。
——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005 年 9 月号
优秀的公司为什么失败？——《基业长青 2-基业
为何不能长青》序
作者: 发表于:2010-11-24
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《基业长青》的作者柯林斯最近出了续集《基业长青 2-基业为何不能长青》，应出版
社之约，我为中文版写了此序
记得《基业长青》出版的时候，我还在摩托罗拉担任战略经理，那时我很高兴，因为
摩托罗拉是《基业长青》这本书中的榜样，被称为“visionary company”，中文翻译为“高瞻远
瞩的公司”。后来我到美国哥伦比亚大学商学院，参与跨国公司的核心竞争力项目研究，接
触了像 GE、可口可乐等更多的“高瞻远瞩的公司”，从中学到了很多真正的“持续之道”。
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回国后，我写了一本书《差距》，把中国的一流公司与世界一流公司做了一个对比研
究，对比了海尔与 GE，联想与戴尔，娃哈哈与可口可乐，华为与思科，波导与摩托罗拉，
TCL 与诺基亚，方正与 HP 之间的差距，这本书出版之后，引起了很大的反响，我也因此结
识了王石、李东生、柳传志等中国一流的企业家。当时我与这些一流企业家讨论的问题只有
一个，那就是中国企业如何才能够成长为世界级公司，而我们讨论的很多理论根据与内容，
基本上就是从《基业长青》中学习到的。我到现在印象最深刻的，就是柳传志总从《基业长
青》中引用的一句话：“企业的领导人要从内部培养，而不是空降兵”。
十多年过去了，摩托罗拉已经从基业长青的榜样，沦落到被迫要把手机业务分拆出去
的地步。而我当时研究的方正，波导这样的明星企业，也基本上退出了一线阵营。而像吉利、
比亚迪、腾迅、分众传媒这样一些新兴公司，则成为一线新星。与此对应的是，华为、万科
高歌猛进，联想与 TCL 经历了国际化业务反思之后，进入新一轮反攻，一句话，失败者很
快被人遗忘，中国经济的舞台上仍然是“成功学主导”的强者逻辑。
所以，读到柯林斯这本新书《基业为何不能长青》，我感到了一种震撼，这种震撼甚
至超越了当年读《基业长青》，因为这是一本研究“如何失败”而不是“如何成功”的书。为什
么同样的两家公司，经营模式相仿，营业收入和利润相近，而且都有坚定果敢的商业领袖来
掌舵，两条曲线却突然分离，一家企业的曲线拐头向下急坠，而另一家企业的曲线则持续上
行？
《基业长青》研究的是上行的公司，而《基业为何不能长青》研究的是向下急坠的公
司，这本书要回答的是一个基本的问题：一流公司为什么在成功之后走向了失败？
柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆，或者说是衰败的第一阶
段。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务；会以牺牲卓
越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然采取激进、
冒失的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性！
我想，这就是让我感到震撼的原因，作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专
家，我几乎每天都在关注这些企业的走向，就在前几天，我就在博客上写了自己的感想《万
科应当放弃争房地产第一》，在一个错误的时间，错误的地点与错误的游戏规则中，去争第
一，不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司，更尊重王石做公司的逻辑，这是一家
最有希望进入“伟大”之列的公司，唯其如此，特别希望万科不要成为柯林斯所描述的“狂妄
自大”的公司，而目前中国的绝大多数一流公司的所作所为，大家可以对照一下柯林斯对“狂
妄自大”的描述，自己可以判断有多少没有患上这种自大症？
而事实上，“自大症”只是走向失败的五个阶段中的第一个台阶，柯林斯说，任何一家
失败的公司，都可能从失败的五个阶段中找到相应的解释，这是因为失败永远都是“对规律
的背叛”。过去，我对柳传志从《基业长青》中得到结论，即一定要从企业选接班人有些不
以为然，但在这本书中，我觉得柯林斯说服了我，这倒不是他的数据分析，他说：“在对公
司衰落路径进行研究的过程中我们发现，‘外来的和尚’往往更容易把情况搞砸。三分之二的
从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。”
真正说服我的，是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调，很多伟大的公司当年都是出于
比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治•默克二世一直孜孜以
求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗•高尔文(Paul Galvin)当年痴迷于如何通过挖掘人的创
造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔•休伊特（Bill Hewlett）和戴维•帕卡德
（David Packard）认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献，而盈利则只是这一目标
的衡量手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”，意思是我们未来的行为很大程度上依赖
于我们过去的历程，如果一个人没有经历共同的打拚，要继承这种使命与价值观是很困难的，
而这种使命与价值观才是企业真正的持续之道。
比如山姆•沃尔顿选了低调的戴维•格拉斯做接班人，而戴维•格拉斯从山姆•沃尔顿那里
学到了很重要的一点，沃尔玛的存在并不是让它的高管实现自我膨胀的欲望，而是为他的顾
客而存在的。当然，柯林斯没有忘记 IBM 郭士纳也是从外部空降的，但柯林斯研究的结果
是，郭士纳真正所做到的，恰恰是ＩＢＭ创始人沃森所强调的：顾客至上的客户精神。
我觉得，这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义，那就是价值观与使
命是对利润与机会的平衡，在一个浮躁的商业社会中，我们如何拒绝诱惑？柯林斯用惠普创
始人戴维•帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德”定律，用来说明一个现象：公司在衰落
五步曲中遭遇的问题并非因为扩张本身，而是因为没有节制的贪求，一家卓越的公司之所以
会消亡，往往是因为机遇太多而撑死，很少是因为机遇不够而饿死。
读《基业为何不能长青》的时候，我经常边读边停下来，因为每读一点，就会因类似
这样的精辟分析或结论而沉思长久。与《基业长青》研究如何使公司持续比起来，《基业为
何不能长青》更有价值，因为我觉得经历了几十年的高速增长之后，中国企业更需要的是从
失败中学习，记住一点，爬上一座高山也许需要十天，而掉下来却只需要十秒，登顶固然是
成功，但对于今天的大部分企业家来说，安全下山也许更为重要。
