企业管理索尼冲击波
索尼冲击波:技术失优势高端路线产生负效应
2003年 08月 13日 11时 11分来源:中国科技财富贺迎
索尼，这个日本制造业的领头羊于新的竞争年代遭遇了新的挑战。
壹场绝非偶然的“索尼冲击波”使这个善于创造神话的楷模成了全球关注的负面案例。
面对困境，索尼于思索……
经常于公司内部谈论“陨石和恐龙灭绝”话题的索尼公司总裁兼 CEO出井伸之，根本没
有料到公司的壹份业绩方案，居然会使日本的金融界产生遭陨石冲撞般的震荡。这个全
球第二大消费类电子产品制造商于今年 4月 24日宣布了该公司 2002财政年度(2002年 4
月 1日—2003年 3月 31日)的业绩方案。和去年同期相比，索尼公司于 2002财年第 4
季度的销售额下降了 12%，净亏损从去年同期的 55亿日元增长至 1111亿日元(约合
亿美元)，几乎比某些分析师的预估高出 3倍，是 8年来的最大季度净亏损。
此消息壹出，金融市场为之震惊，股民们纷纷抛售手中的索尼股票，今年以来跌幅壹直
高达 40%的索尼股价也壹度因此跌至 7年的最低点 2720日元，这和股市公认的每股净资
产 2466日元这壹底线只有 254日元的差距。索尼股价的暴跌导致日经平均股价下跌到了
泡沫经济破灭以来的最低点，这就是所谓的“索尼冲击波”。面对股市的这壹激烈反应，
出井伸之于感到意外的同时也有些懊悔，他表示这是由于没能向市场做出适当的解释。
他于公司年度股东大会上说：“对于索尼的股灾，我们很后悔解释得不够明确，导致市
场部分产生了误解。”
多元化高端路线的困惑
于此之前，索尼公司曾于日本制造业界创造了无数个神话，壹直被尊为日本制造业的楷
模。索尼公司 50多年来的历程能够说是壹部充满了辉煌成就的历史。它的飞跃始于创业
者井深大提出的晶体管收音机这壹创意。索尼公司独立开发的特丽珑(Trinitron)、随身
听(Walkman)、8mm摄录放壹体机等产品，于改变全球消费者生活的同时，也使索尼这壹
品牌提升为世界性品牌，且以其独特的个性引领着时代潮流。索尼公司也由此成为世界
上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之壹。
面向 21世纪，索尼公司提出了“数码梦想”(DigitalDreamKids)的口号，适时地推出了
数码摄像机、数字电视、PS游戏机、VAIO电脑、贵翔(WEGA)彩电、网络随身听等广受全
球消费者欢迎的各类产品，这进壹步奠定了它于全球消费类电子产品和游戏产品中举足
轻重的地位，且跻身于全球最大的综合娱乐公司之列。于近 8年中，索尼连续 5次荣获
哈里斯互动调查(HarrisInteractivesurvey)最佳品牌评选榜首，乃至哈里斯互动调查公
司不得不称赞：“已经没有别的品牌能够接近这项评选纪录”。
业界普遍认为，索尼是“以独特的战略赢得了独特的胜利”。这个独特的战略就是根据
顾客的不同需求生产出高质量高品味且具有独创性的电子产品，然后运用独特的方法进
行市场营销。索尼的产品基本均是走高端路线，强调产品技术的原创性，且价格不菲，
给人以“贵族”产品的印象。能够说，索尼 50年来的胜利其实就是这种战略的胜利。
但最近，索尼——这支日本股市绩优股中的绩优股，开始于众多领域遭遇了挫折。于手
机领域，三星、诺基亚和摩托罗拉牢牢把持着市场，索尼爱立信新款手机的销售于全球
范围内陷入了苦战。于笔记本电脑领域，索尼最畅销的 VAIO电脑逐渐败于 NEC和富士通，
暂居第三位，其全年的销量不足富士通的壹半。于 DVD规格的较量中，松下+先锋阵营的
DVDRAM格式已经占据了 70%之上的份额，而索尼独自研发的 DVD±RW格式则不到 20%。于
数码相机市场，老牌企业佳能及时调整了运营战略，销售额直线上升，直逼索尼。即使
于壹直是索尼稳定收益源的彩电领域，索尼也已露出颓败之势。索尼于 PDP(等离子显示
器)彩电等先端技术方面开始落后于先锋和日立，先锋和索尼于日本国内的销售比例达到
4：1。而于液晶彩电领域，索尼逐渐抵挡不住三星的攻势，开始于它的传统领地北美地
区节节败退。于中国，三星抢先索尼壹步，利用中国的数码热潮确立了自己于中国市场
的地位，而索尼品牌的影响力则正于日渐减弱。而中国本土的联想、海尔等企业也开始
对索尼的原有地盘进行侵占。
索尼，这个日本制造业的领头羊于新的竞争年代遭遇了新的挑战。由于受美国 911恐怖
事件及瘟疫、战争的影响，全球经济陷入衰退。于这种全球性的衰退中，许多公司纷纷
做出相应的调整措施，壹些公司开始竞相收缩投资、削减成本、控制广告支出，仍有壹
些公司于降低价格，以期能维持销售，保住其市场份额。佳能、先锋、三洋等日本著名
制造企业由于迅速调整战略，通过收缩战线、集中投资优势项目的策略迅速走出了低谷，
而索尼却依然于其过长的战线上苦苦支撑。多元化运营造成了财力和技术力量的分散，
导致索尼目前于整个产品线上处处遭遇强敌。
和此同时，于众多对手的围攻下，索尼掉进了效率竞争的陷阱。由于技术更新的周期日
益缩短，索尼正于逐步失去它往日技术上的优势。于很多领域内，索尼已经和其他很多
公司没什么俩样，甚至有很多公司于技术上已经开始超过索尼。正如索尼的壹位管理人
员所说：“越来越多的厂商均拥有了先进的技术，每当索尼推出壹种新的产品，他们很
快就能跟上，产品性能上且没有太大差别，索尼能独领市场的时间越来越短。”面对市
场的这种变化，索尼且没有做出相应的战略调整，而是依然指望依靠其独创性产品走高
端路线来长期占有市场。有关人士认为，索尼公司高端策略所带来的高成本将成为它增
长的最大障碍。
2002财年的业绩方案显示，不平衡收支结构已经为索尼实现赢利的进程亮起了红灯。美
国穆迪投资服务公司于6月25日将索尼公司的评级从Aa3级调低至A1级。索尼公司于《财
富》全球 500强中的排名也由 2000年和 2001年的第 30位跌至 2002年的第 37位。
索尼管理层之所以没有及时做出相应的市场策略调整，是因为他们过高估计了电子业务
中 VAIO电脑的销售潜力，以至于期望 VAIO能帮助索尼达到 2002财年的初期预测销售额。
索尼公司副总裁木村敬治坦言：“原以为日本国内的电脑市场会恢复，但结果却令人失
望。”
VAIO电脑壹直是索尼电子业务中盈利的主打产品。VAIO即
“VideoAudioIntegratedOperation”(影音集成操作)的缩写，它显示了索尼公司对其生
产的笔记本电脑的全新定位和生产目标。和 IBM的浓厚商务特色所不同，索尼的 VAIO更
多地将产品定位于影音处理和个人娱乐上。壹段时间，VAIO曾经成为所有 AV产品，包
括彩电、视频、音频设备和个人电脑和网络连接的代名词，其时尚的设计、新颖的外形
吸引了众多年轻人和家庭用户。而且索尼公司的强大实力和索尼品牌的品牌价值均决定
了其高端的定位，这使得索尼靠 VAIO这壹娱乐机型电脑于初期的 PC机市场上确立了自
己的显赫地位。
然而近期索尼的 VAIO地位开始发生动摇。从 2002年至今，VAIO首次出现销售数量低于
前壹年的情况。2002财年 VAIO于以美国为主的全球市场上的供货数量仅为 310万台，
远远低于财年初期预测的 440万台。于日本国内，VAIO的销量也呈下降趋势。据日本多
媒体综合研究所的调查数据显示，截至 2003年 3月，VAIO于日本国内的销售数量为 125
万台，比 2002年减少 29万台，市场占有率也从 2002年的 %降到 %。
有关人士认为，索尼 VAIO产品的高性能脱离了消费者的实际需求，“过分强调了 VAIO
于家庭中接入网络功能”，“忽视了客户的真正需求”。此外，NEC、富士通等竞争对手
相继于曾是索尼强项的设计方面及影音设备方面进行了强化，缩短了和索尼产品之间的
技术差距。NEC办事处人士表示，NEC于技术上已经能够同索尼相比，而且性价比比索尼
VAIO要高。其他公司包括 IBM、东芝于内的知名品牌则采取了低价格的竞争策略，而索
尼公司对此始终没有相应的价格调整措施，这最终导致其业绩大幅下滑。索尼公司副总
裁木村敬治也认为，“其他公司相继追赶上了曾经是索尼独有的 AV功能，索尼 VAIO的
优越性已不复存于”。
有关人士认为，“索尼产品过去凭借其出色的性能和设计，即使于价格略微高出同类产
品的情况下也依然能够畅销，但当下这种附加值的作用正于减小。”以“VAIO”电脑为
代表，索尼始终坚持走高端路线，且采取了不降价的态度，“但消费者于决定购买商品
时很大程度上依赖于价格的合理性。如果价格失去了合理性，那么将不可避免地对其商
品魅力产生负面影响。”
游戏业务也是索尼公司三大核心业务之壹，更是整个公司生产的最大利润来源。1995年
新总裁出井伸之走马上任，确立了全新的发展方向，不失时机地杀入年销售额高达 200
多亿美元的游戏市场，凭借 PS2家用游戏机壹举夺得游戏产业的霸主地位。目前索尼公
司已于全世界约 120多个国家和地区开展了“Playstation(PS)”业务。而
“Playsta-tion2(PS2)”自 2000年 3月销售以来，也迅速于全球范围内得到普及。2002
财年 PS2的风头依然十分强劲，PS2硬件全年的销售数量为 2，252万台，比去年增加了
445万台，于欧美地区表现尤为突出；PS2软件的销量为 18，990万个拷贝，比去年增加
了 6，810万个。虽然索尼公司硬软件的销售数量于以欧美为中心的地域仍得到增加，但
由于各地区硬件的价格实行战略性下调，游戏业务的销售额比去年减少了 ％，为 9，
550亿日元。
到目前为止，PS2已成为世界最知名、市场占有率最高的游戏机，远远领先于俩大竞争
对手微软的 Xbox和任天堂的 GameCube。据美国调查公司 DFCIntelligence的方案，2002
年索尼的视频游戏收入为 82亿美元，位居第壹，任天堂为 46亿美元，虽然位居第二，
但只有索尼的壹半多壹点。预计到 2007年游戏业将达到 300亿美元的规模，PS2的销售
总量可达 1亿台，下壹代游戏机 PS3也将占据优势地位。但该方案同时指出，于拥有 PS2
的玩家中，也有 50%的人会再购买 Xbox和 GameCube主机。因此，虽然索尼于全球的游
戏领域已独占鳌头，但其面临的压力也是最大的。其最大的压力即来自于竞争对手微软
和任天堂。由于游戏业务是壹块高利润的肥肉，微软和任天堂均没有轻言放弃，而是更
加加紧了新技术的开发，以求从全球的游戏市场多分得壹杯羹。索尼自然也不会坐以待
毙，这就迫切要求它尽快推出自己的新产品，抢先占领游戏市场的制高点。
有关人士预言，索尼将于游戏市场和微软、任天堂展开持久战。但这种消耗战需要强大
的财力支持，壹不小心索尼就会陷入困境。微软 Xbox事业的负责人扬言：“我们有足够
耐心和对手周旋，就好像于盖茨先生家的大院里焚烧数十亿美元的现金那样，丝毫不会
让他感到痛惜。。。。。。”任天堂新社长岩田聪则郑重宣誓：“退出主机硬件制造之
时便是任天堂从游戏业彻底撤退之时。”因此也有不少人对索尼的游戏业务且不抱乐观
态度，认为以索尼当下的财务体制和这俩家收益良好的企业打长期消耗战是不明智的。
于日本，业界人士均嘲讽 PS2为“瘸腿大王”。这是因为于现行三大主流硬件中，PS2
硬件性能最低、软件开发最困难、专利金最高，目前仅仅是凭借着远胜于对手的装机量
来获得开发厂商的支持。而且 PS时代的索尼游戏产品壹直敢于创新，连续推出了诸如《啪
拉啪拉》、《随身玩伴》等大批优秀作品。但进入 PS2时代后，却因为投入的减少而露
出颓势，大量品质拙劣的续篇作品使它失去了不少玩家。三菱证券的著名财务分析师露
久保裕道于评估未来形势时指出：“索尼脆弱的财务情况难以维系其和微软的长期消耗
战，PS3很可能于下壹次主机大战中输给 Xbox2！”
于“索尼冲击波”后，《日经 Business》对索尼的企业和产品形象实施了紧急调查。
此次调查结果发现，近 3年来索尼的形象正于走下坡路。和 2000年 4月实施的企业形象
调查相比，回答“喜欢索尼”的比例由 ％减少到了 ％。就技术力量及新颖性等
8个项目进行调查的结果，所有项目对索尼的评价均出现了大幅降低，而于上次的调查
中八成之上的被调查者于 7个项目中对索尼给予了“非常优秀”、“优秀”的高度评价。
勿庸置疑，“索尼冲击波”对索尼的企业形象已经开始造成负面影响。从事企业竞争力
评估的 BusinessResearchGuide副社长丰隅优指出：“索尼已经到了应该重新审视自身
价值的关键时刻！”
索尼的自救计划
“索尼冲击波”后，索尼的总裁兼 CEO出井伸之深深地感受到来自于投资者等方方面面
的压力。因为投资者们均想知道，出井伸之将如何运用他的远见卓识来改善索尼的业绩。
虽然出井希望投资者能够把目光放长远些，但旧有的业务模式和战略已很难赢回投资者
的信心。索尼必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定
位。
美林证券壹位分析师认为，索尼的业务战略方向是正确的，可是索尼已经偏离了原本期
望的轨道。东京壹位分析师则认为，索尼的问题于于他们且没有于为创造自己的主打产
品而投资，索尼于开发关键技术上所处的位置且不是那么有竞争力。出井和他领导下的
索尼公司正面临着新的挑战。
为了重新恢复投资者对索尼的信心，2003年 5月 28日，出井伸之于东京发表公司 2003
财年发展策略，宣布开始第 2阶段的组织结构改革(2003年 4月—2006年 3月)。索尼将
通过此次结构改革进入新的电子产品和游戏业务领域，以此来推动公司利润率的增长。
此次改革的目标是，到 2006财年，索尼的合且营业利润率达到 10%之上(不包括金融业
务于内)，且确立了其国际化媒体和技术公司的企业定位。而于刚刚结束的 2002财年，
公司的运营利润和销售额的比率为 4％。
早于 1999年 4月，为了改善电子业务的收益情况，适应公司的产业调整，索尼于公司内
部实施了第壹次组织结构改革，制定了美国式的重组计划。于全球范围内关停且转了 15
家下属工厂，裁员 17，000人。出井于早稻田大学的壹次演讲中说，“壹味沿着旧事物
的延长线发展是不会有新事物产生的，到了某个时刻必须要有大动作，才能突破限
制。”“过去，索尼涉足了广泛的业务领域，但如果仍沿着目前事业的延长线进行发展，
索尼的进展只能非常有限。为了于 21世纪索尼依然辉煌，索尼必须进行变革”。第壹次
结构改革于 2003年 3月结束，它的成果是下属工厂的数量由原来的 70个削减为当下的
52个，基本实现了工厂的集约化。库存于 3年间也降低了 37％，从业人数削减了 19％。
和此同时，为了提高公司的运作效率，索尼仍于公司内部开始运营 EMCS(设计、生产和
客户服务平台)，让索尼无数的产品及业务组织成相互支持的网络。且强化供应链管理
(SupplyChainManagement),简化公司的管理程序和管理层。索尼建立了家庭网络公司、
个人 IT网络公司、核心技术和网络公司以及交流系统解决方案网络公司，以求来研发具
有竞争力的产品和服务。
索尼的这次改革且不是第壹次结构改革延长线上的改革。为了实现 10％的赢利目标，索
尼于今后 3年内，将以电子业务为中心，重点投入 3,000亿日元的结构改革费用。2003
财年的支出为 1,400亿日元(其中 1，300亿日元用于电子业务)。索尼拟于第壹次结构改
革的基础上，进壹步于全球范围内对他下属的 52家工厂进行重组，向战略型业务集中，
退出不盈利业务，处理或出售非战略性业务的资产。这是 1999年宣布缩减超过 20%厂房
之后的又壹次重大整顿动作。索尼公司希望通过这次结构改革，能够每年节省成本约 750
亿日元。
出井伸之认为，要想实现公司的目标，不仅是公司重组，仍必须强化产品竞争力。因此，
于这次改革中，索尼仍将加强产品的研发，提高产品竞争力，促进电子产品和游戏业务
的增长。索尼计划于半导体投资和研发方面投入 1万亿日元。其中大约 5000亿日元用于
投资半导体，如 CELL处理器和影像部件等被预期为主要增长的领域；另外约 5000亿日
元将投入关键部件的研发，以增强产品开发。
同时索尼仍将通过提高于数字 AV产品等成长性领域的市场占有率，融合游戏和电子技术
创造全新市场，提高关键部件的自产化和生产效率等手段来强化公司的电子游戏业务，
削减固定费用，改善公司目前收支不平衡的情况。具体而言，就是于液晶电视、PDP电
视、数码相机和 DVD录像机等领域中积极地扩充产品阵容，计划于 2003年内把 2002年
底 7个品种的平面电视产品阵容增加到 24个品种，把同年的供货量增加到上年的 倍。
面对 VAIO销售下滑这壹局面，2003财年，索尼公司拟继续强化 VAIO业务，提高产品竞
争力，重新构筑 VAIO品牌，使它由产品品牌向商业品牌发展。
5月 24日，索尼公司推出 VAIO新产品，每台机器均搭载了 DVD驱动装置，且比普通的
笔记本电脑更加小巧。此外，于人事方面索尼公司也做出了调整，将熟知客户网络观念
的执行董事佐藤任命为索尼营销的 VAIO负责人，将今年 3月之前担任台式机部门负责人
的石田佳久任命为美国 VAIO负责人等等。索尼公司的副总裁木村敬治对 VAIO前景充满
信心，他说，“今后 VAIO的销量将不断扩大，且不断提高品牌知名度，俩三年后客户会
接受我们想做的事情，VAIO将会复活”。然而，业内人士却认为该产品“没有具备个性
的超前技术特征，不能体现索尼的独特风格发”，所以索尼能否推出独创性极强的产品
已经成为 VAIO能否获得重生的关键。
6月初，索尼公司又宣布，将于下个月推出俩款 VAIO笔记本电脑，这是公司夏季产品攻
势的壹部分。壹款是 VAIOPCG-GRT190G，带有数字视频记录功能。另壹款为
VAIOPCG-TR1A，将英特尔的 Centrino无线联网技术集成到壹个硬封书籍大小的盒子里。
这俩款 VAIO笔记本电脑是索尼继推出台式 PC机作为夏季销售季节的主打产品后的又壹
重大举措。他们认为，于这俩款 VAIO笔记本电脑的线路中加入了高端性能，这种速度更
快的多媒体和无线组件将会吸引到购买者，从而帮助重振索尼日益衰落的 PC业务。至今
索尼公司仍然坚持其高端战略，且认为这壹定能够重振其 PC机业务。
为了和竞争对手韩国三星的战略予以区别，也为了继续加强其于世界范围内的品牌影响
力，索尼于 6月上旬又推出了名为“Qualia”的新品牌。出井伸之说，“‘qualia’是
你见到美丽景色或遇到热心人时的那种快意。今年晚些时候，我们将推出‘Qualia’品
牌的产品且宣传该品牌的服务”。他仍表示，这种旨于追求“心灵感动”的高档类家电
产品不会以销售总量为市场追求目标，只会于消费者定购之后才安排生产。
Qualia项目开始于 2001年 5月，以创造“心灵感动价值”为基准。为了使 Qualia成功，
产品必须得到出井伸之和安藤国威组成的俩人委员会的批准。“Qualia”品牌下的产品
依然走高端路线，其首批产品将包括售价于 240万日元的高清晰家庭影院系统、130万
日元的 36英寸等离子电视、38万日元可放于衬衣兜里的 200万象素超袖珍数码相机和
壹款 CD音频播放系统。目前索尼已经确定了 70个 Qualia产品企划，除了之上 4款产品
外，仍有 17款产品正处于高级研发阶段。
Qualia产品只通过东京索尼大楼中的“东京 Qualia”店和大阪索尼大厦内定于 7月开放
的“大阪 Qualia”店，以及“Qualia订购热线”预售。从订货到交付，快则 1周左右，
慢则需要 1个月。索尼指出，之所以推出 Qualia品牌，其中最重要的壹个原因就是数码
家电的迅猛普及缩小了索尼和其他厂商的距离，使索尼于这个强调产品差异化的市场上
失去了他原有的优势和魅力。而且韩国和中国的制造商也纷纷出击数码家电领域，产品
价格跌势明显。因此，索尼希望通过 Qualia这壹新品牌，创造出新的技术和商品理念，
远离大批量生产和价格战，开拓出索尼独特的新市场。
于游戏业务方面，索尼也没敢懈怠，而是加紧推出新产品。于今年的 E3展上，索
尼发表了 PSP计划，试图进入其竞争对手任天堂占有绝对优势的掌上型游戏机设备市场。
其目的于于扩展其 PS系列主机的市场。
PSP将使用基于 MINI-DISC新技术 UMD的 6厘米碟片，于只有普通 CD壹半大小的载体上，
能够存储多达 的内容。PSP的处理器将使用壹体化设计，集成了图形显示、声音处
理等性能，且会使用 90纳米技术制造。另外，PSP将会更新它的存储模式，使用索尼独
创的记忆棒(MemoryStick)。这就使得 PSP不但能玩游戏，仍能利用其大容量碟片和视频
播放系统播放长达俩小时的高质量电影。该产品被视为索尼重塑品牌而投下的重注。从
中或许我们能够窥视出索尼的野心，“索尼不单是想用光盘存储来统壹游戏行业的存储
方式，它仍妄想用这种方式统壹整个家用便携式电子设备。这是索尼壹贯推行的模式。”
以此来达到它最终垄断的目的。“PSP”掌上型游戏机的正式亮相，导致 GameBoy生产商
任天堂的股价下跌。有关人士认为，“这是索尼公司将其游戏机的丰硕成果注入低迷电
子业务的第壹步”。但也有人认为，索尼杀入掌上型游戏机机市场利于速胜，壹旦和任
天堂陷入了僵持不下的泥沼战，反而可能给微软坐收渔利的机会。
紧随 PSP之后，索尼于公司年度运营方针说明会上又推出了 PS2的最新版游戏机
“PSX”，预定年内于日本发售，2004年于美国和欧洲逐步发售。PSX创建了壹个新的娱
乐品种，除具有游戏机的基本功能外，仍配备了电视调谐器、DVD刻录设备、120GB硬盘、
以太网设备接口、插口和记忆棒插槽。索尼透露，PSX的许多元器件可和 PS2共
享，包括情绪引擎处理器以及操作系统。索尼公司力求把它设计成“下壹代数字用品”，
它不仅仅是壹台游戏机，它仍运用了 PC的原理和音频视频的功能。即于传统的游戏功能
之外，融音响、录像、放像等功能为壹炉，使其成为家庭中的娱乐中心。此外，该 PSX
游戏中心将具有电视接收、互联网连接等功能。这样壹来，不仅充分发挥了其 64位 CPU
芯片的强大功能，而且使该款游戏终端具备已存储图像信息的高速检索和通过互联网进
行联网游戏大战的性能。有关人士认为，这是对传统游戏机的壹个突破，应该归入数码
家电产品的领域。
但也有不少人认为 PSX根本体现不了曾被称为“创新企业”的索尼气概。JP摩根证券的
高田裕史认为：“(PSX)至多只是将目前已有的多种功能集中于壹台机器上而已，没有任
何新颖之处。”对这种将所有功能装入壹台机器的“ALLINONE”产品，持否定意见的人
且不于少数。“淡化了产品的特性和专业性，容易造成产品价格偏高，因此很难畅销。”
壹位销售人员如是评价。但若定价太低，且不说能否赢利，恐怕连索尼其他的 DVD产品
也会被吞蚀。无论做出何种选择，索尼的 PSX均很难获得高的收益。有人不无忧虑地说，
乍壹见，能感受到新鲜的震惊，仔细品味壹番，就会发现其内容其实很平凡。PSX是否
正象征着今天的索尼呢？
对于索尼的结构改革方针，业界评估人士也普遍抱悲观态度。他们认为，从目前见来索
尼的改革且无多少新意，而且其投资的风险也相当之大。其计划推出的产品仍然分散于
纯平电视、DVD、数码相机、数码摄录放壹体机、PSX游戏机和移动电话等多个产品线中。
对于主打业务电子业务，索尼却没有拿出什么恢复竞争力的具体战略和措施。“点和点
不能连成线的故事”，摩根斯坦利证券的调查部长山本高稔这样描述索尼。当下的索尼
根本见不出能壹下子转变为高利润企业的迹象。
可是，出井伸之对自己所做的决策和索尼的改革充满自信，他坚定地表示：“尽管有人
对实现 10%的营业利润率表示怀疑，但我本人却对此充满信心。”他说：“我们希望投
资者能够从长远的角度而不是从壹个短暂时期的角度来评价我们的公司。”“我们总是
比市场的眼光更为长远”，出井这样向路透社表示。
押宝于中国
于2003财年公司运营方针说明会上，索尼仍宣布了将把大部分生产线转移至中国的计划。
和三星、松下等企业的中国战略相比，索尼显然是慢了半拍。当年三星等企业大举向中
国推进时，索尼壹直不为所动。虽然索尼也承认中国是最重要的市场之壹，但他们总认
为于中国销售的产品特点应该是“简单、实用、便宜”，或许正是这种长期以来形成的
传统观念束缚了索尼扩展中国业务的脚步。最终，索尼“为自己的傲慢付出了惨重的代
价”。2002财年，索尼于中国的销售额仅为 10亿美元，而三星通过强大的攻势于中国
获利颇丰，目前其于中国的进出口额已达 亿美元左右，尤其于 CDMA手机市场，三
星成为最大的赢家之壹。于三星的强烈刺激下，索尼终于开始重新审视中国这块市场。
此外，“索尼冲击波”也迫使索尼不得不将扭转业绩颓势的希望放于了中国。2002财年
业绩方案中的数据显示，索尼的电子业务和游戏业务于欧美市场均有不同程度的下挫。
虽然索尼于美国的销售额仍占公司总销售额的 1/3，但美国消费者对索尼的信心指数已
跌至 9年来最低。而且欧美市场逐渐趋于饱和，已是壹个成长率低的成熟市场。而作为
索尼第二大市场的日本，近年来始终处于经济萎靡不振的阴影之下。于这种形势下，索
尼开拓新的市场已迫于眉睫。中国，正是这样壹个符合其要求的充满巨大潜力的市场。
据估算，目前日本普通制造业的生产成本高达中国的 5倍之上。这无疑也是诱使索尼做
出战略转向的壹大动力。
目前索尼已开始着手出售或关闭其于日本国内包括显像管于内的部分工厂。于此之前，
索尼已于中国建成了几个大型的生产基地，且开始投产，索尼于中国的生产链已基本完
成。而作为统壹管理和协调索尼于中国所有业务活动的索尼中国公司，也正于紧锣密鼓
地做好各种接应准备。“如果说以前索尼于中国的表现像是壹个浓缩简装版，那么即将
上演的，将是壹部惊心动魄的大戏”，壹位专家评价说，“大象要开始于中国跳舞了！”
索尼中国的董事长正田也认为，“索尼于中国的发展进入了全新的阶段。”
其实索尼今年的战略转向是早有预谋的。2002年 10月，索尼高层频频来华，且首次于
中国召开了“索尼全球首脑会议”。之后索尼仍于和俩地隆重地举办了“索尼周”大型
综合活动，其中包括索尼科技周、索尼商务论坛、索尼营销论坛及其他娱乐活动。出井
伸之把于东方广场设立的“SONY探梦科普馆”和于大学设立的“市场营销论坛”统称为
“草根活动”，即索尼于民间的品牌推广战略。他表示，任何发展战略均不可能超越品
牌战略，他将不惜为此于中国花费 10年、20年、30年。
品牌战略之后，索尼中国又先后出台了俩大计划——“长城计划”和“凤凰计划”，开
始实施价格战略。“长城计划”是去年 12月份开始实施的关于数码摄像机销售的计划。
于数码产品尤其是 DV产品上，索尼以前只是于中国组装，零件均要从日本运进来，因此
成本和价格始终居高不下。但当下索尼于中国的几个大型生产基地已建成，索尼的产品
能够由索广和索鸿分别承担生产和组装，此外索尼于惠州仍建有光学镜头生产基地、于
无锡新投产了硬盘生产，索尼的产品已基本能够实现本地化。通过产品的本地化生产，
降低了 DV成本，索尼把 DVCAM价格也降到了每台不到 2万元的低价。索尼希望利用 DVCAM
的低价格，进壹步把这种专业摄录机产品向专业用途以外的消费者推广，以达到其 2005
年数码摄像机于中国销售达到每年 50万台，且于这壹领域占据垄断地位的目标。目前，
索尼数码摄像机年销售量为 15万—16万台，约占中国 DV市场的 60%。
凤凰计划是今年索尼于 DVD领域实施的壹个重大战略，旨于进壹步推进 DVD的本土化生
产，降低产品的价格。最近索尼推出了由惠州基地生产的三款 DVD播放器，这些产品均
采用了索尼视频及电影领域的最新技术，但价格却是中国大多数消费者能够承受的。其
中 DVP-NS530的零售价将低于 1000元，逐行扫描 DVP-NS730P的价格也将低于 1300元。
业内人士认为，索尼于数码摄像机和 DVD领域采取降价策略，意味着更高层次、更大规
模的国际竞争将于中国市场发生。
目前，索尼于中国的生产基地已开始生产本土化产品，且初步显现出成果。它于无锡的
工厂也将于今年引进索尼最新的生产管理模式——EMCS(设计、生产及客户服务平台)。
即把以前分散的流程放到壹个平台上资源共享。传统制造业每条流水线只能生产壹种产
品，但通过 EMCS，壹条流水线可同时生产聚合锂离子电池、背投电视等产品，仍能够进
行 VAIO电脑及投影机等产品的组装。索尼希望借此能节省供应链和销售服务的费用，以
尽快抢占中国市场。索尼的壹位人士表示，如果生产基地转移到中国后能够赢利，索尼
将会坚定不移地转移到中国。
把索尼的 PS生产大本营转移至中国也是索尼的壹个计划。索尼有关人士曾表示，索尼正
于研究将“VAIO”电脑及家用游戏机 PS2等的生产全面转移到中国的可行性。可是由于
中国对国外的娱乐产品控制得很严，特别是游戏软件内容必须经过严格的审批，因此，
索尼不得不暂时推迟其于中国推出 PS2主机的计划。索尼中国的有关人士也表示，“我
们当下有壹些想做的业务仍不能开展”，见来 PS2进入中国市场仍是壹个变数。
“索尼的游戏机今后壹定会于中国开辟业务，因此本土化的软件开发人才是成功的关键，
我们当然需要本土化的游戏内容。”出井伸之清醒地认识到，人才将是左右索尼于中国
成功的壹个要素。因此，他将目光放于了人才储备方面，于对工厂进行投资的同时，也
重视对本土化研发的投资。到目前为止，索尼于无锡设立了“生产设计中心”，于设立
了“软件设计开发部”，于大连设立了“信息系统方案研发”部门。最近索尼中国又宣
布出资控股成均索贝数码科技股份 XX公司，以加强本土化软件开发能力。
出井对索尼于中国的投资也表现得很理性，他说，“索尼于中国的投资壹定要和日本本
土有互补作用，不能重复投资。”研发中心、软件开发、数据处理中心、物流、客户呼
叫中心等等，这些均是出井伸之罗列的投资方向。今年索尼仍将于设立它于中国的第壹
个系统芯片设计研发中心，以利用中国本土的技术人才来研发适合中国本土需求的消费
电子产品。另外，索尼仍计划于中国建立壹个工程中心，以支持其于中国生产视听及信
息关联设备的工厂。
索尼希望通过之上这种举措，实现它的目标：到 2005年将其于华的销售额提高 5倍，使
中国成为索尼全球利润的第 4大市场；到 2008年，将进壹步赶超日本，成为仅次于美国
的第二大市场。出井伸之对此信心十足，他说，于将来，中国将会毫无疑问地成为东亚
地区的发展中心。
虽然评论界对索尼的改革评价且不高，但于出井伸之宣布了他的改革策略后，5月 30日
索尼公司的股价上涨了 %，收于 3180日元。索尼公司的最新战略计划似乎受到了市
场的欢迎。然而任重道远，出井和他的索尼公司仍面临着巨大的挑战。出井伸之的密友、
索尼美国公司 CEO斯特林格说，“出井伸之的工作要比通用电气的韦尔奇难得多”，因
为对出井来说，这是壹项极其艰巨复杂的工程，但他又表示，出井是“唯壹对此胸有成
竹的人。”
Sony技术开发壹览
1950日本第壹台磁带录音机——G型机
1955日本第壹台晶体管收音机——TR-55
1960世界第壹台晶体管电视机
1963世界第壹台晶体管微型录像机
1968特丽珑"Trinitron"彩色电视机
1975家用 Betamax录像机
1979Walkman随身听
19821/2英寸广播用摄录放壹体机 Betacam
19858毫米摄录放壹体机
1987DAT播放机
1988Mavica数码照相机
1989高分辨率 8毫米摄录放壹体机 CCD-TR55
199036英寸家用彩色高清电视——HD特丽珑
1991发采用超级特丽珑彩管的 KiraraBasso系列彩电
1992MiniDisc系列产品
1993广播用数字设备——DigitalBetacam
1994世界第壹台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器(Plasmatron)
1995家用数字摄录放壹体机 DigitalHandycam；DVD基本格式规格确立；
Glasstron个人头带式液晶显示器；Cybershot数码照相机
1996VAIO个人电脑;全平面特丽珑彩色电视
1997DVD视频播放机
1998MemoryStick记忆棒产品;超级音频 CD(SACD)及关联产品;娱乐型机器人 AIBO
1999具有版权保护功能 MagicGate的 MS记忆棒及关联 MS随身听?Sony于华大事记
1978开始于中国运营，先后于(1980年)、(1985年)、(1994年)等地设立了办事处和客
户服务机构，且于 1995年于成均设立了办事处。
1982得到国家许可开始于、生产广播电视专业用录像机。
和广电股份 XX公司合资(Sony出资 70%)成立“索广电子 XX公司”。主要业务范围：
生产 8mm/数码 8毫米/DV格式数码摄录放壹体机、光学拾音头、DVD、音响、数码照相机
等。
成立全资索尼凯美高电子(苏州)XX公司。主要业务范围：生产挠性印制线路板
(FPC)、扁平电缆(FFC)等。
和邮电学院科技开发公司、京芝电子信息产业 XX公司、天竺空港工业开发公司
合资(Sony出资 %)成立“索鸿电子 XX公司”，主要从事移动式通讯设备及 DVCAM格
式专业用磁带录像机、摄录放壹体机等产品的开发和生产。
于广东省惠州市成立了独资“索尼精密部件(惠州)XX公司”，且于次年 1月开始
正式投产，主要从事光学拾音头、机芯、马达等关键部件的生产。
和广电股份 XX公司、真空电子器件股份 XX公司合资(Sony出资 70%)成立了“索
广映像 XX公司”。主要从事全系列平面彩电、平面显像管、及关联关键件等产品的生产。
于成立索尼(中国)XX公司。
于江苏省无锡市全资建立“索尼电子(无锡)XX公司”。主要生产适用于移动电话
等移动终端使用的世界先进的聚合锂离子充电电池、背投彩电，且进行 VAIO笔记本电脑
和数据投影机的组装。
索尼公司于建成且对公众开放了中国第壹座寓教于乐的全新体验型科技乐园
--“索尼探梦”(SonyExploraScience)。
索尼中国完成了包括总部于内中国 20个分支机构及代表处的设立。
索尼于中关村海龙大厦开设“SonyGallery”展厅，以展示索尼最新的数码网络
生活解决方案。
