集团人力资源职能战略规划报告
学堂
人力资源战略作为集团战略的重要支撑，要求集团进一步完善人力资
源管理体系的建设
目标
发
展
战
略
使
命
目
标
策
略
集
团
人
力
资
源
管
理
体
系
人 力 资 源 规 划
选拔
招聘
培训
发展
绩效
管理
薪酬
激励
员员工工关关系系管管理理
人力资源管理组织架构及管控体系
引导、塑造员工
的行为，增强员
工的使命感和组
织的凝聚力，培
育并发展的核心
能力，支撑战略
目标的实现
人力资源管理体系示意图
结合前期的管理诊断，正略钧策项目对集团的人力资源管理体系作了
系统的分析
评价项目 战略相关度 体系完整性
执行/应用效
果
评价综述
人力资源管控
人力资源管控与集团战略高度相关，集团的人力资源管控关
系尚未明晰，管控定位模糊
人力资源规划
人力资源规划是战略的重要支撑，但当前集团当前的人力资
源规划工作尚未有效开展，需后期在集团指导下开展该项工
作
招聘管理
招聘管理与集团战略中度相关，目前集团该工作在开展，但
配套招的相关标准、流程尚不完善，招聘的效果一般
培训管理
培训工作与集团战略中度相关，当前集团的培训工作有开展，
但培训工作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果一
般，此外集团梯队建设效果尚不理想
薪酬管理
薪酬管理与集团战略高度相关，目前集团的薪酬管理尚不完
善，缺欠清晰的付薪要素，薪酬管理的基础工作不完善、薪
酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性一般
绩效管理
绩效管理是集团战略落地有效有工具，当前的绩效管理重考
核、轻管理流于形式，尚未达到支撑战略、改进工作的效果
员工关系管理
员工关系管理与集团战略中度相关，当前在员工关系管理方
面相对完善，有一定效果
表示评价得分高 表示评价得分低
加强集团人力资源规划，促进人力资源的合理配置，确保人力资源对集团战略的有效支撑
2
优化和完善集团的绩效管理体系，尤其要加强绩效目标及绩效过程管理，确保战略目标的落地
3
优化和完善集团薪酬激励体系，尤其要做好薪酬的基础管理，增强薪酬的激励性和竞争力
4
5
加强集团人才梯队的建设，重视核心人力资源的储备，支撑集团进 一步的业务扩张
明晰集团的人力资源管控定位，理清总部及成员企业在人力资源管理领域里的角色定位
1
通过综合的分析，我们认为要支撑集团的战略，集团的人力资
源管理要解决好如下几个方面的问题
首先，要明确集团的人力资源管控定位，根据集团总体的管控模
式，正略钧策建议集团总部人力资源部门的定位应该包括政策监
控、职能管理以及专业服务三大职能
政策监控 职能管理 专业服务
拟定集团统一的人力
资源管理政策并监督实施
负责集团总部各职能
部门及总部派驻人员的人
力资源事务管理，实现“
选”“育”“用”“留”
的人力资源管理职能
面向集团管理层、集
团总部员工及成员单位提供
共享的、专业的人力资源服
务
集团人力资源管理
在集团战略发展的要求下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，
并对专业化的管理提出了更高的要求
董事会
董事长
总裁
人事副总裁**副总裁
人
力
资
源
部
×
总
经
理
人
事
部
×
总
经
理
人
事
部
×
总
经
理
人
事
部
×
总
经
理
人
事
部
审批权
审核权
监督权
提案权
结合管控定位，针对各业务板块的业务特点，进一步明晰集团总部
与成员企业人力资源管理相关的管理权限
并依据管控权限进一步梳理集团人力资源部与成员企业的分工界面
分
工
界
面
集 团 人 力 资 源 部 成 员 单 位 人 力 资 源 部
1、总体人力资源规划（人员数量、结构、需
求、供给、晋升、培养等）
• 集团基于总体战略目标，制定人力资源规划
纲要/指导意见，组织启动人力资源规划工
作。
2、招聘与调配管理：
• 集团总部各职能部门人员的招聘、试用任
期考察、 培养与职业发展规划。
• 对成员单位班子成员的面试把关，提出录
用意见。
• 建立共享的招聘渠道，组织集团的人才交
流。
3、培训与员工梯队建设
• 出台集团层面的培训工作规划。
• 负责集团总部各职能 人员以及集团公共课
程的培训需求调查、培训组织及评估。
• 负责集团通用系列的员工梯队建设（如：
中层以上管理人员、人力资源及财务人员）
1、成员单位人力资源规划
•按照集团人力资源规划纲要，结合所在成
员单位业务发展目标，制定人力资源规划
报告，上报集团总部审批
• 各成员单位参与集团总体人力资源规划工
作，规划审批后组织实施与意见反馈。
2、招聘与调配管理：
• 负责本企业的各职能部门人员的招聘、
试用任期考察、 培养与职业发展规划。
• 负责成员单位企业的人才调配。
3、培训与员工梯队建设：
•参照集团的年度培训工作规划，制订本企
业的年度培训计划。
•在本企业开展培训需求的调查、培训活动
的组织、培训效果评估。
示意：
并且，还应该制订和完善相应的人力资源管理与业务流程
示意：
的战略决策
总体目标
业务组合
竞争重点
区域范围
的经营环境
公众影响力、文化
教育、法律、人力竞争、职业平台
现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力
状况，流动率
I 需求分析 II 供给分析
供给 外部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
供给预测 外部供给预测需求预测
需求数量、质量、层次结构 供给数量、质量、层次结构
规划的制定与实施
规划的实施与评估
人口政策及现状
某省市场发育程度
社会就业意识及择业
偏好
户籍制度
组织外部因素
组织因素
人力资源因素
比较
第二、为实现战略发展目标，集团人力资源部应结合集团的战略
规划及经营计划组织制定相一致的人力资源规划
示意
在制订过程中，各板块均应关注关键的人力资源需求
主要业务 战略发展目标 规划中对各类人才需求例举
钢贸业务 至2015年的战略目标 •需要补充行情分析专员、销售人员、现货交才
物流加工业务 至2015年的战略目标 •需要技术骨干、园区发展专办、物流金融等人才
房地产业务 至2015年的战略目标 •需要项目策划、产品设计、商业地产经营性人才等
特种汽车业务 至2015年的战略目标 •需要液压类、流体力学、生产管理、技术骨干等
新兴业务 •需要行业研究、投资分析、战略规划等人才
…
…
…
…
未来五年部分核心人员需求举例
示意
并且要基于人力资源规划的基础上，考虑进一步明确招聘/培养渠
道，以补充所需人才
招聘途径 优点 缺点 优点缺点综述
招聘
竞争上岗
有利于有才能的员工成长发展，
体现公平竞争原则
耗时长，供给有限
优点：
•可以激励员工
•花费少
•应聘者比较了解企业情况
缺点：
•供给有限
•缺少“新鲜血液”
•未获提拔的员工将会不满
利用档案信息 耗时短，相对公平
员工参与少，对档案要求
准确全面
员工推荐 推荐人对被推荐人情况熟悉
可能会产生裙带关系和小
团体
外部
招聘
招聘广告
覆盖面广，可以有目的的针对
某一特殊群体
需要甄选，耗时耗力 优点：
•覆盖面广
•针对性强
缺点：
•费用较高
•甄选时间长
•应聘者需要熟悉企业情况
校园招聘 针对性较强，覆盖面较广
应聘者可能缺乏实际操作
能力，流失率可能较高
职业介绍机构 针对性较强，覆盖面较广 费用较高
猎头公司 对于猎取高级人才特别有效 费用很高，信息不对称
集团人力资源规划工作的关注点与建议
关注重点 建议 相关保障
1、公司战略目标要求高
速扩张，主要通过做强
主业，发展核心业务和
新兴业务实现战略目标，
因此需要大量的 经营管
理人员
•对集团人力资源整体数量、结构、质量进行盘点和梳理，
分层、分类进行统计分析
由人力资源部牵头组织，
制定相关方案和制度；
各职能部门/子公司提交
人力资源需求计划及其它
资料
•以年/季度为单位集团统计各职能部门/子公司人员需求计
划，进行人员短缺、过剩分析
•围绕人员供需撰写人员补充、能力提升等人力资源计划
（年/季度）
•以季度/半年为单位进行人力资源规划的调整修订
•钢贸业务人才以自主培养为主，钢铁流通板块中的新业务
及种子业务的相关人才以引进为主；
2、不同发展阶段的关键
人才是招聘/培养工作的
重点对象
•人力资源部按照人力资源规划拟定招聘/培养计划，并形成
核心人才的储备计划；
集团人力资源部根据人力
资源规划和各职能部门/
子公司的需求实际制定招
聘计划，并组织招聘活动，
各职能部门/子公司承担
人才甄选的主要职责
•某著名企业发展的不同阶级有针对性的招聘相关人才，如
在近期重点关注技术骨干专业性人才，而在远期逐渐转向
综合管理人才的培养和招聘。
计 划 类 别 目 标 政 策 预 算
总规划
人员补充计划
人员分配计划
人员接替和提升计划
工资激励计划
劳动关系计划
退休/解聘计划
培训计划
•总预算：××××万元
• 培训总投入产出脱产培
训损失
•招聘费用
• 按规模、差别及人员状况
决定的工资、福利预算
•职务变动引起的工资变动
•增加工资奖金额预算
•法律诉讼费
•安置费、人员重置费
•基本政策：（扩大、收
缩、保持稳定）
• 培训时间的保证、培训
效果的保证
• 人员素质标准、人员来
源范围、起点待遇
• 任职条件，职位轮换范围
及时间
• 全面竞争，择优晋升，选
拔标准，提升比例，未提
升人员的安置
• 工资政策，激励政策，
激励重点
•参与管理，加强沟通
•退休政策及解聘程序
• 总目标：（绩效、收缩、
保持稳定）
• 素质及绩效改善、培训数量
类型，提供新人力，转变态
度及作风
• 类型、数量、层次，人力
素质结构的改善
• 部门编制，人力结构优化人力
资源能位匹配，职务轮换幅度
• 后备人员数量保持，提高
人才结构及绩效目标
• 人才流失减少，士气水平，
绩效改进
•降低非期望离职率、干群关
系改进、减少投诉和不满
• 编制、劳务成本降低及生
产率提高
最后，在汇总成员单位规划的基础上形成集团的人力资源规划
这个组织应朝哪个方向走？ 愿景
关键成功因素
关键绩效驱动力
战略
财务面 客户面 营运面 学习和成长面
我们怎样才可以到达那里?
我们用什么样的指标来评估?
我们需要在哪些方面做得成功?
第三、为支撑集团的总体战略，应进一步构建基于集团战略的绩
效管理体系
部门关键绩效指标
部门的目标和策略
部门关键成功因素
实施和控制
岗位关键绩效指标
部
门
公
司
岗
位
实施和控制
公司目标和策略
公司关键成功因素
公司关键绩效指标
明确公司战略目标
确定要实现这个战略目标
需要哪些关键成功要素？
有哪些关键举措？
衡量这些关键举措的关
键绩效指标有哪些？
如何实施？
部门层面衡量这些关
键举措的关键绩效指
标有哪些？
公司层面的关键举措落实到
部门需要负责哪些关键成功
要素？有哪些关键举措？
部门分解到岗位的关键
绩效指标有哪些？
确定要实现公司战
略目标，部门层面
需要哪些关键成功
要素？有哪些关键
举措？ 如何实施？
其中，重点要做好战略目标的分解，确保集团的战略得到有
效的支撑
并且，要避免将绩效管理简单当成绩效考核
绩效管理 绩效考核
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高
伴随管理活动的全过程
事先沟通与承诺
管理程序
关注未来绩效
双赢
管理过程中的局部环节和手段
侧重于判断与评估
只出现在特定时期
事后的评价
人力资源程序
关注过去绩效
优劣
绩效考核是绩效管理的核心内容，但绩效考核不等同于绩效管理。
绩效
管理
考核/检查
（C)
绩效
管理
绩效
管理
绩效
管理
辅导/教练
（D)
改善措施
(A)
目标/计划
（P）
教练/
辅导
目标/计划
考核/检查
回报/
报酬
绩效管理循环
完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过
程
从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平
从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技
能的不断提高和绩效的不断提升
应明确绩效管理体系是一个完整的PDCA循环
平衡记分卡思想是把战略放
在其管理过程的核心地位，
深刻描述战略在公司各个层
面的具体体现，克服了单纯
利用财务手段进行绩效管理
的局限。财务数据报告仅仅
是公司既定事实而呈现的结
果、滞后于现实的指标，难
以准确向公司管理层传达未
来业绩的推动要素是什么，
以及如何通过管理流程的梳
理、员工综合素养的提升、
技术和服务的创新等方面的
改善来创造新的价值
在绩效管理的思想及工具的选用上，正略钧策建议集团逐步实施
以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系
作业质量
作业效率
作业成本等
客户类
为实现愿景，呈
现给客户什么？
运营类
为满足客户，我们在
哪些运营管理方面必
须改进
财务类
如果我们成功，我
们呈现给股东的价
值是什么？
学习与成
长类
为实现愿景，我
们组织应学习和
改进什么？
远景目标和
战略
员工满意度
培训计划
员工技能等
客户满意度
市场占有率等
净资产收益率
利润率等
示意
通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提高其可操作性
指标类型 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注
财务指标
提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100%
提高企业的盈利水平 净利润增长率
（税后净利润-去年净利润）/去年净
利润*100%
控制合理的财务结构
资产负债率 负债/资产
是否有短期负债用做长
期投资
是或否有短期负债用做长期投资
成本控制 管理费用预算达成率 (实际管理费用/预算管理费用)*100%
客户指标
建立良好的企业和品牌形
象
公众对集团形象的认知 随机的抽样调查检测集团的公众形象 第三方评价
运营指标
实施预算管理
完善预算管理的组织及
流程体系并实施
预算管理达到预期标准
构建集团信息系统
按计划构架集团信息系
统
信息系统构建计划完成情况
建立并持续改善集团流程
和制度
新的或改进的流程和制
度得到实施的百分率
得到实施的流程和制度/新的或改进的
流程和制度的总数
学习与成
长指标
持续提高员工技能水平 员工年平均培训时间 员工每年培训小时数的算术平均值
提高员工到位率 员工到位率 到位的员工数量/公司空缺数*100%
此外，要加强绩效的过程管理，形成绩效管理体系的闭环
公司发展战略
• 客户
• 营运
• 服务
设定绩效目标
• 短期目标
• 长期目标
绩效的执行与辅导
绩效考核
• 述职考核
• 层级考核
• 核
绩效分析与反馈
外部原因；原因；
能力问题；态度问题。
结果应用
•绩效奖金；
•晋级/降级；
•培训/淘汰。
将企业经营方向转换为绩效标准
绩效好或差的原因是什么？
怎么去达成目标？有什么针对性的举措？
确定经营方向
达到目标没有？
具体指导；目标
指引；
批评指正；资源
协调。
第四、要解决好战略的落地，集团还应对薪酬管理体系作进一步的完
善，薪酬是调动员工积极性最为直接的手段，而科学的薪酬体系则首
先要清晰企业的付薪要素
科学的薪酬
结构设计
为岗位付薪
(Position)
为能力付薪
(Person)
为业绩付薪
(Performance)
围绕建立科学的薪酬体系，正略钧策建议要使用 “岗位工作评
价系统” 工具，对的岗位价值进行评估，形成岗位价值矩阵，
有效区别不同岗位对组织的不同贡献
薪级 分数 管理类 技术类
15 680－
集团副总经理
分子公司总经理
14 610－679
人力资源部经理
财务部经理
工程部经理 规划设计工程师、主任工程师
13 540－609
人力资源部副经理
资金管理部副经理
财务部副经理
工程部副经理 工艺工程师、技术服务工程师
…
示意
各业务板块的人力资源管理人员应开展针对本板块的薪酬调查，
为公司的薪酬决策提供依据，以确保公司薪酬的激励性与竞争力
客户
示意
再者，建议集团要系统的梳理和优化薪酬结构，分层分类构建
科学的薪酬体系
业务
板块
岗位类型 激励形式
薪酬结构
固定
工资
绩效
工资
销售
提成
项目节
点奖金
项目完成
效益奖金
年终效益
奖金
股权分红 福利
A业
务板
块
1、高层管理 股权激励 √ － － － － － √ 高层福利
2、中层管理 年薪制 60% 40% － √ √ √ － 中层福利
3、专业技术 结构工资制 70％ 30％ — √ √ √ — 骨干层福利
4、职能序列 结构工资制 80％ 20％ — － √ √ － 骨干层福利
5、销售序列 效益提成工资 55% — 45% — — √ — 骨干层福利
B业
务板
块
1、高层管理 股权激励 √ － － － － － √ 高层福利
2、中层管理 年薪制 60% 40% － — — √ － 中层福利
3、销售序列 效益提成工资 50% — 50% — — √ — 骨干层福利
4、技术序列 结构工资制 80％ 20％ — — √ √ — 骨干层福利
5、职能序列 结构工资制 80％ 20％ — － － √ － 基层福利
某企业岗位类型与薪酬结构表
示意
最终形成一套外具竞争力、内具公平性的薪酬体系，通过绩效与
薪酬的挂钩，短期和长期激励相结合来充分调动员工工作积极性
公平性
进行岗位价值评估，确定各
岗位在公司中的相对价值
以岗位价值，确定各岗位的
薪酬水平
定某省市场薪酬调查，确定
公司的薪酬某省市场上有竞
争力
通过薪酬充分激励员工
激励性
薪酬与绩效结果及员工能力
挂钩
应用短期激励和长期激励相
结合的薪酬激励方法
调整薪酬结构及发放方式
竞争性
薪酬政策向关键岗位及核心
人才倾斜
动态的薪酬调整机制
对公司的高层管理人员进行
必要的中长期激励
第五、建议集团要重视集团人才梯队的建设
示意
并结合任职资格的认证建立起完整的人才继任计划，以支撑集团
发展需要
针对继任计划和员工个人发展开展重点培训
个
人
发
展
计
划
继
任
计
划
职位名称
任职者
候选者1
候选者2
合格后备
人选
候选者1
候选者2
候选者3
1－2年后
可能人选
现任
能
力
素
质
培
养
计
划
能力素质测评
能力要素 任职者现状 现职位要求 未来职位要求
知识
教育背景 4 3 4
行业知识 4 3 3
通用技能
计算机操作 3 2 3
时间管理 2 2 3
沟通协调 2 2 4
团队建设 3 2 4
专业技能
专业技能1 3 3 4
专业技能2 4 3 3
专业技能3 3 3 4
示意
最后，结合集团的战略目标，正略钧策建议集团的人力资源工作应
制订分阶段的目标
H
R
重
点
工
作
规
划
加强人力资源管理，提升专业能力，为集团的战略目标达成，提供人力资源保障及人力资
源管理的专业支持！
总体
目标
构建的人力资源管理体系、
建立健全相关制度与流程
通过吸引、培养的方式打造
核心人才队伍
加强绩效管理基础工作
打造专业的人力资源管理队
伍
持续优化和完善人力资源管
理制度和流程
持续优化集团绩效管理体系
加大核心人才的培养，提升
核心人才的综合能力
实现职能化的人力资源管理
达到战略性的人资源管
理要求，为战略规划目
标的实现提供强有力的
人才支撑
价值
近期目标
中期目标
时间2012年 2014年 2016年
远期目标
2018年
销售额44亿
净利润亿
销售额83亿
净利润亿
CAGR=25%
集
团
总
体
战
略
目
标
近期：完善人力资源管理基础，培养专业的人才队伍
招聘
培训
薪酬
绩效
管理基础及
专业队伍建
设
•人力资源规划：根据发展需求制订未来几年的人员需求计划和供给策略；
•招聘管理：建立统一的招聘管理信息平台，集团成员单位招聘资源共享，提高集团吸纳人
才的知名度；组织开展职位分析，明晰各岗位的用人标准，提高招聘质量；要优化招聘渠
道，尤其要建立对核心管理及技术人才的猎聘渠道。
•培训管理：开展培训需求调查、协调集团外部的资源开展培训，开展培训效果评估；切实
督促集团总部做好员工的入职培训、岗位技能培训等；在集团层面重点要做好“复合型”
人才培训及核心人才队伍的梯队建设。做实“青蓝工程”“关工作。
•管理基础：依据集团管控定位及权限分工，梳理人力资源的管控界面，明晰总部与成员
企业在人力资源管理上的分工；进一步梳理、明细与人力资源领域的相关管理与业务流
程。
•人力资源专业队伍：通过外部引进与培养相结合的方式，提高人力资源管理队伍的专业
水平；强化人力资源管理队伍的执行力和推动力。
•完善薪酬管理基础：组织各板块开展外部薪酬调查及的岗位评估，优化薪酬结构。
•绩效管理：学习掌握绩效管理工具及方法，组织开展绩效管理理念及工具的培训；结合集
团战略和业务战略做好绩效目标的分解；做好绩效管理的过程管理，确保绩效管理能有效
开展。
并且，我们围绕相关目标，列出各阶段的工作重点
中期：完善HR管理体系，提升HR管理水平，实现职能性向战略性人力资源管理过渡
招聘
培训
薪酬
绩效
职业化
建设
•招聘管理：进一步完善集团的招聘管理体系，完善招聘标准，拓展招聘管理渠道；注重战
略性人才的储备工作；组织开展集团“复合性人才”的交流，进一步优化的人员的配置。
建立集团的核心人才库。
•培训管理：在全集文化建设立起分业务板块、分专业系列、分阶段的有针对性的培训体系。
•任职资格管理：在理解掌握管理类任职资格管理的基础上，着手建立其他系列的任职资格
体系，在全集团打造职业化的人才队伍。
•薪酬体系：结合外部薪酬调查、经济发展水平，进一步完善集团的薪酬管理体系。
•绩效管理体系：进一步完善集团的绩效管理，建立绩效计划、绩效考核、绩效沟通和绩效
改善循环体系，同时通过营造绩效管理文化，让绩效管理真正能体现战略的分解以及对战
略的有效支撑，基本形成较为完善的绩效管理体系；
并且，我们围绕相关目标，列出各阶段的工作重点（续）
中长期：前瞻性的战略性人力资源管理水平，实现人力资本价值
招聘
培训
薪酬
绩效
职业生涯
规划
•雇主品牌打造：通过完善系统的招聘体系完善，招聘管理的工作重心转为建立雇
主品牌的构建和维护；
•全方位的人才培养：成立企业大学，进一步整合集团内外部资源，全方位开展对
员工素质、技能的培训，建立一支对文化和价值观高度认同的高素质人才队伍。
•打造员工和企业共同发展平台：通过打造员工和公司共同发展的平台，满足员工
长期发展“实现自身价值”的需要，实现公司和员工共同成长的同时实现公司价值；
•职业生涯规划：建立专业序列、营销序列、技术序列等任职资格管理体系，明确
“员工职业生涯规划”，找出员工自身能力的优势和不足，为关键岗位员工指明职
业发展的方向。
•薪酬管理：进一步完善员工的薪酬和福利待遇，形成较为完善的薪酬体系；
•绩效管理：通过绩效管理体系的不断完善和绩效理念的不断灌输，在员工中形成
追求绩效、兑现承诺的良好氛围，最终建立公司以绩效为导向企业文化；绩效管
理已成为集团战略落地的有效工具。
并且，我们围绕相关目标，列出各阶段的工作重点（续）
职能模块 关键事项 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 责任主体
人力资源
管理
结合集团总体战略及业务战略，指导各成
员单位完成公司组织架构及岗位优化
人力资源部
建立与完善集团人力资源管理体系、制度
与流程
根据集团战略制定集团人力资源规划（现
有人员的盘点、年度需求计划的制定）
拓展招聘渠道，做好核心管理人才及专业
人才的引进
根据集团战略，进一步修订和完善绩效管
理体系；
进一步完善薪酬管理，提升薪酬的激励性
优化完善集团高管培训管理体系
开展集团人力资源管理的专业队伍建设
逐步建立核心人才任职资格管理体系，推
进集团的职业化建设
加强对成员单位的人力资源管理工作的指
导、监督和检查
同时，为保障相关工作落实，我们进一步制订出相应的行动计划
以及相关的战略评价指标体系
绩效领域 评价指标 指标说明 责任主体
人力资源管理
人力资源管理体系建设计
划完成情况
考核当期计划完成的人力资源体系建设项目的实际完成状况 人力资源部
高管人才引进到位率 考核当期实际到位的高管人才与计划到位的人才数量的比例 人力资源部
集团关键岗位优良率 考核当期关键岗位优良人员占关键岗位总人数的比例 人力资源部
人力资源专业人员考核优
良率
考核当期人力资源专业人员的优良人员占人力资源专业人员
中的比例
人力资源部
成员单位考核的及时性 考核当期各成员单位总经理考核工作的及时性； 人力资源部
职能模块 重点工作 工作目的或输出结果
责任
人
协助
人
一
季
度
二
季
度
三
季
度
四
季
度
组织建设
集团人力资源管理队伍建设
《集团人力资源部岗位工作职责》；
明确年度工作目标和工作计划；制
定专业队伍的年度提升及培养计划
梳理集团HR管理与成员单
位人事管理关系权责表
参照集团《分权手册》，进一步细
化集团人事管理职权范围；形成
《集团人事关系权责表》
组织召开集团及成员单位人
力资源管理大会
明确年度工作目标和推进实施计划
人力资源规划
集团制定人力资源规划指导
思想、原则、具体推进计划
《人力资源规划指导意见》
组织召开人力资源规划会议
统一人力资源规划工作步骤和进度、
明确人力资源规划内容
组织完成《集团人力资源规
划报告》
《人力资源规划总目标、策略、人
员需求计划、人员补充计划、人员
晋升计划、人员培养计划等》
招聘管理体系
组织开展岗位工作分析 《职位说明书汇编》
建立完善招聘管理制度
《招聘管理制度与流程》
《新员工入职制度与流程》
《晋升制度与流程》
《员工离职制度与流程》
《人事异动制度与流程》
《新员工程》
《新员工转正考核制度与流程》
附：集团人力资源部2012年重点工作推进计划
职能模块 重点工作 工作目的或输出结果
责任
人
协助
人
一
季
度
二
季
度
三
季
度
四
季
度
培训管理体系
优化完善集团培训管理制度
《集团管理层培训管理制度》
《集团管理层培训课程体系》
指导成员单位完成员工培训
管理制度
《新员工入职培训制度与流程
》
《成员单位员工培训管理制度
与流程》
《成员单位员工培训课程体系
》
绩效管理体系
建立完善绩效管理制度
《集团高管绩效管理制度》
《成员单位绩效管理指导意见
》
《绩效计划的制订流程》
《绩效沟通制度》
《绩效提升计划（模板）》
《绩效申诉制度与流程》
《绩效分析报告（模板）》
结合年度经营计划，组织分
解集团各部门绩效目标
《集团各部门绩效目标及各岗
位考核指标体系》
定期组织开展集团高管工作
述职会议
《集团高管工作述职管理制度
及实施细则》
指导协调、监督检查成员单
位开展绩效管理工作
绩效管理工作中所执行的流程、
绩效考核环节的规范等
附：集团人力资源部2012年重点工作推进计划（续）
职能模块 重点工作 工作目的或输出结果
责任
人
协助
人
一
季
度
二
季
度
三
季
度
四
季
度
薪酬管理体系
优化完善集团薪酬管理制度 《集团薪酬管理制度》
指导成员单位完成薪酬管理
制度
《成员单位薪酬管理指导意见
》
人才梯队建设
后备人才梯队培训管理制度
《后备人才培养计划与实施细
则》
《后备人才培训课程体系》
《后备人才聘用管理办法》
集团管理层任职资格体系推
行
组织集团管理序列二、三级管
理者开展任职资格认证（试运
行）
附：集团人力资源部2012年重点工作推进计划（续）
感聆听感聆听
