（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国丙烯行业
市场开发与拓展战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国丙烯行业市场开发与拓展战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场开发与拓展战略研究概述 ................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业市场开发与拓展战略的重要性及意义 ....................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2019-2020 年中国丙烯行业市场深度调研................................................................10
第一节 丙烯相关介绍 ..........................................................................................................................10
第二节 2019-2020 年中国丙烯行业发展情况分析............................................................................12
一、丙烯行业发展现状 ................................................................................................................12
二、2019 年国内丙烯价格走势分析 ...........................................................................................16
三、2019 年进口情况分析 ...........................................................................................................17
四、2020 年丙烯产品价格走势预测 ...........................................................................................20
第四节 国内丙烯短期内可能不会出现大幅过剩 ..............................................................................20
一、全球丙烯产能 ........................................................................................................................20
二、国内丙烯供应存在缺口 ........................................................................................................21
三、丙烯下游需求 ........................................................................................................................22
四、国内丙烯贸易模式 ................................................................................................................23
五、丙烯计划投产产能 ................................................................................................................23
第四节 丙烯下游产品分析 ..................................................................................................................24
一、聚丙烯分析 ............................................................................................................................24
二、环氧丙烷分析 ........................................................................................................................27
三、丙烯腈分析 ............................................................................................................................29
四、正丁醇分析 ............................................................................................................................31
五、丙烯酸分析 ............................................................................................................................32
六、辛醇分析 ................................................................................................................................34
七、丙酮分析 ................................................................................................................................35
第五节 PDH 具有明显的成本优势 ....................................................................................................37
一、PDH 装置具有良好的经济性能 ..........................................................................................37
二、PDH 工艺生产丙烯的利润与丙烷/原油的比值呈现负相关关系 .....................................39
第六节 重点企业分析 ..........................................................................................................................40
一、卫星石化 ................................................................................................................................40
二、东华能源 ................................................................................................................................40
三、万华化学 ................................................................................................................................41
第七节 风险提示 ..................................................................................................................................42
第三章 企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择 ..............................................................................43
第一节 市场开发与拓展战略概述 ......................................................................................................43
一、市场开发策略 ........................................................................................................................43
二、市场拓展策略 ........................................................................................................................43
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第二节 市场开发战略的基本类型与选择 ..........................................................................................44
一、领先型开发战略 ....................................................................................................................44
二、追随型开发战略 ....................................................................................................................44
三、替代型开发战略 ....................................................................................................................44
四、混合型开发战略 ....................................................................................................................45
第三节 市场开拓的主要战略 ..............................................................................................................45
一、“滚雪球”战略.........................................................................................................................45
二、“采蘑菇”战略.........................................................................................................................46
三、“保龄球”战略.........................................................................................................................46
四、“农村包围城市”战略.............................................................................................................47
五、“撒网开花”战略.....................................................................................................................47
第四节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................48
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................49
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................49
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................49
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................49
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................49
第五节 案例：星巴克的市场进入战略分析 ......................................................................................50
一、进入模式的选择 ....................................................................................................................51
二、星巴克在各国的进入模式介绍 ............................................................................................51
三、从特许经营到全资子公司 ....................................................................................................52
四、结论 ........................................................................................................................................54
第四章 2020-2025 年中国丙烯企业市场开发与拓展战略探讨与建议....................................................55
第一节 2020-2025 年中国丙烯企业市场整体战略建议....................................................................55
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................55
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................55
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................55
四、创新经营模式 ........................................................................................................................56
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................56
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................57
七、实施“走出去”战略.................................................................................................................57
八、坚持“五化”发展举措.............................................................................................................57
第二节 2020-2025 年中国丙烯企业市场开发与拓展战略方案........................................................58
一、实施整体营销规划 ................................................................................................................58
二、实施品牌推广战略 ................................................................................................................59
三、实施网络营销计划 ................................................................................................................59
四、强化联合开发策略 ................................................................................................................59
五、建立绩效评价机制 ................................................................................................................59
六、强化推广机构和队伍建设 ....................................................................................................60
第三节 2020-2025 年中国丙烯企业市场开发战略建议....................................................................60
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................60
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................60
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................60
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................60
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五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ....................................................................60
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ....................................................................61
第四节 强化机制和队伍建设 为企业市场拓展提供有力保障 ........................................................61
一、在市场拓展中要加强机制建设 ............................................................................................61
二、要培养打造素质过硬的市场拓展人才队伍 ........................................................................62
三、要充分激发全员拓展市场的积极性和主动性 ....................................................................62
第五节 不断总结市场开拓的经验 ......................................................................................................62
一、明确的目标是前提 ................................................................................................................62
二、技术和人才是市场发展的两个立足点 ................................................................................62
三、服务质量是关键 ....................................................................................................................63
四、不断拓展市场发展空间 ........................................................................................................63
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................64
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................64
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................64
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................65
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................66
一、基于“产业”的研究与决策体系.............................................................................................66
二、基于“周期”的研究与决策体系.............................................................................................66
三、基于“人性”的研究与决策体系.............................................................................................66
四、基于“变化”的研究与决策体系.............................................................................................67
五、基于“趋势”的研究与决策体系.............................................................................................67
六、小结 ........................................................................................................................................67
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................68
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第一章 企业市场开发与拓展战略研究概述
随着市场竞争的加剧，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个市场的主要特点，这一
特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣
势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。实施市场开发与拓展战略，是企
业持续发展的必然选择。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本丙烯行业市场开发与拓展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国丙烯业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对丙烯行
业市场开发与拓展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为丙烯
行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场开发与拓展战略
提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对丙烯行业市场开发与拓展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
市场开发与拓展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本丙烯行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对丙烯行业进行
深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
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作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场开发与拓展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场开发与拓展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重
视！
（一）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的必然选择
随着市场竞争的加剧，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个市场的主要特点，这一
特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣
势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。实施市场开发与拓展战略，是企
业持续发展的必然选择。
（二）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的根本要求
当前企业可持续发展的形势紧迫、任务艰巨。解决好这个问题，一方面要在打造产业优势，提
高企业竞争力上下功夫。另一方面就是要寻求市场机遇树立市场开发与拓展发展观念。只在这样，
在更广阔的市场天地中寻求商机，实现更大的发展。
（三）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的可靠保证
大力实施市场开发与拓展战略，放宽眼界，充分开发与拓展市场，让企业更大范围、更广领
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域、更高层次上全方位参与竞争，在竞争中打造品牌，壮大实力，同时学习并创新管理理念、经营
模式，以综合实力确保企业可持续稳步发展，保证企业总体目标的实现。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场开发与拓展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国丙烯行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业市场开发与拓展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 丙烯相关介绍
丙烯常温下为无色、稍带有甜味的气体。分子量 ，液态密度
体密度 （0℃，）冰点℃，沸点℃。它稍有麻醉性，在 815℃、
下全部分解。易燃，爆炸极限为 2%～11%。不溶于水，溶于有机溶剂，是一种属低毒类
物质。丙烯是三大合成材料的基本原料，主要用于生产聚丙烯、丙烯腈、异丙醇、丙酮和环氧丙烷
等。
丙烯主要生产路径：丙烯生产工艺主要分为两大路径。
①炼油的副产路线。原油经过蒸馏得到重质油部分，再经过炼油工艺中的催化裂化得到成品油
的副产出丙烯；通过石脑油进行蒸汽裂解得到乙烯和部分副产出丙烯，即包括蒸汽裂解、FCC。
②on-purpose路线。烯烃相互转化、易位歧化占比较小，属于专门用来生产丙烯的路线。包
括煤制烯烃（CTO），通过煤基合成甲醇再制取乙烯、丙烯等烯烃；甲醇制烯烃（MTO），以甲醇为原
料主要生产乙烯的工艺技术，产品是乙烯、丙烯和少量的正丁烯。甲醇制丙烯（MTP），主要生产丙
烯的工艺技术，产品是丙烯、石脑油、LPG和很少量的乙烯。丙烷脱氢（PDH），指丙烷选择性催化
脱氢生产丙烯，产品只有氢气和丙烯，易分离，丙烯收率较高。
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资料来源：公开资料整理
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丙烯产业链结构
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数据来源：公开资料整理
第二节 2019-2020 年中国丙烯行业发展情况分析
一、丙烯行业发展现状
丙烯常温下为无色、稍带有甜味的气体，不溶于水，溶于有机溶剂，是一种属低毒类物质。丙
烯是三大合成材料的基本原料，主要用于生产聚丙烯、丙烯腈、异丙醇、丙酮和环氧丙烷等。
丙烯的生产有两大路线，一是炼油的副产路线。原油经过蒸馏得到重质油部分，再经过炼油工
艺中的催化裂化得到成品油的副产出丙烯；通过石脑油进行蒸汽裂解得到乙烯和部分副产出丙烯，
即包括蒸汽裂解、FCC。
二是 on-purpose路线。烯烃相互转化、易位歧化占比较小，属于专门用来生产丙烯的路线。
包括煤制烯烃（CTO），通过煤基合成甲醇再制取乙烯、丙烯等烯烃；甲醇制烯烃（MTO），以甲醇为
原料主要生产乙烯的工艺技术，产品是乙烯、丙烯和少量的正丁烯。甲醇制丙烯（MTP），主要生产
丙烯的工艺技术，产品是丙烯、石脑油、LPG和很少量的乙烯。丙烷脱氢（PDH），指丙烷选择性催
化脱氢生产丙烯，产品只有氢气和丙烯，易分离，丙烯收率较高。
目前，在国内丙烯主要生产路线中，催化裂化的所占份额最大，约为 44%；其次是蒸汽裂解，
占比 22%；MTO/CTO、PDH所占比重均为 17%。
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值得一提的是，PDH虽然占比有限，但却是市场占有率增长最快、前景最好的丙烯生产新技
术。新增产能中，PDH项目占比涨势迅猛，丙烷脱氢路线产能占丙烯总产能比例由 2013年的 %
提升到 2017年的 %。
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市场需求方面，随着我国居民消费结构的不断升级，对丙烯各类深加工产品的需求将不断增
长。按照消费分类，丙烯下游主要行业包括聚丙烯、丁辛醇、环氧丙烷、丙烯腈、苯酚和丙烯酸。
其中，丙烯用量最大的是生产聚丙烯，约占 68%。
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聚丙烯是由丙烯聚合而制得的一种热塑性树脂，具有良好的物理性能和化学性能，加工性能良
好，被广泛应用于农业、工业、卫生、医药、日常生活用品等领域。我国聚丙烯主要消费领域为拉
丝、共聚、注塑、薄膜、纤维等。
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二、2019 年国内丙烯价格走势分析
2019年国内丙烯市场行情相对低迷，山东丙烯年均价为 元/吨，其中月均价最高点为
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元/吨，出现在 7月份，最低点为 元/吨，出现在 4月份。2019年丙烯市场价格重
心同比回落，整体仍呈现一季度下跌，二三季度反弹，四季度下跌的价格走势特点。其中上半年价
格涨跌波动幅度较大，进入下半年后，价格涨跌波动幅度收窄，市场逐渐趋于理性。截至 2019年
12月 31日，山东丙烯市场主流价格为 6600元/吨，同比 2018年下跌 1375元/吨，跌幅 %。
2019年丙烯市场价格走势大致可分为五个阶段：第一阶段，高位下跌，时间节点为 1-2月份。此
阶段延续了 2018年 4季度宽幅下跌的低迷行情，虽然国际油价呈现震荡上扬走势，但市场供需压
力加剧，丙烯市场价格走势一度脱离成本面支撑。年后港口到船集中增加，丙烯进口量同比大幅增
长，国内丙烯生产企业开工负荷率持高，市场供应面临巨大压力。年后终端塑编厂复工缓慢，主力
下游粉料工厂入市采购积极性不佳。且齐鲁石化、天津渤化永利、山东建兰等丁辛醇装置接连停
车，导致丙烯需求大幅缩减，市场价格重心持续下滑。
第二阶段，低位整理，时间节点为 3-5月份。此阶段丙烯市场进入大跌过后的修复阶段，国际
原油与丙烯价格走势关联度逐渐上升，成本面涨势给丙烯市场带来一定利好提振。但市场供需面压
力还无明显缓解，丙烯价格涨势仅依靠下游阶段性补货支撑，价格难有明显反弹空间，丙烯市场回
归理性调整。第三阶段，快速反弹，时间节点为 6-7月份。此阶段丙烯市场供应面利好因素集中释
放，外盘装置检修增多，进口货源大幅缩减，更有部分国内丙烯用于出口。大庆中蓝、锦州石化、
辽阳石化、河北海伟、天津渤化等丙烯装置集中检修，东北、华北、华东等山东外围丙烯货源同步
减少。并且因为炼油效益不佳，山东炼厂开工积极性下滑，部分催化、气分装置降负及停工检修，
导致丙烯产量大幅缩减，国内丙烯市场供不应求，进而推动丙烯市场价格重心持续上移。第四阶
段，高位震荡，时间节点为 8-9月份。此阶段丙烯市场行情受突发事件及政策因素影响较大。8月
台风“利奇马”过境，山东丙烯上下游装置频繁波动，丙烯市场价格承压下跌。9月沙特石油遇袭
事件导致国际原油价格暴涨，进而推动丙烯市场月均价重心走高。但临近国庆，山东省重污染天气
应急政策要求限产限行，环保影响导致市场交投难度加大，丙烯市场价格重心急剧下滑。第五阶
段，持续回落，时间节点为 10-12月份。进入四季度后，前期停工的丙烯生产企业开始陆续复产，
国内丙烯行业开工达到高位，市场供应面压力大幅上升。终端需求持续疲软，主力下游聚丙烯市场
进入淡季，并且冬季环保预警频繁启动，导致下游整体需求表现不佳，市场供需矛盾不断加剧，丙
烯价格重心持续下滑。而四季度国际油价震荡上涨，加之 12月份丙烷价格惊天暴涨，丙烯成本压
力加剧，不同工艺制丙烯利润多数亏损，生产企业运行艰难。受供需疲软压制，丙烯市场价格走势
再次脱离成本面支撑。
三、2019 年进口情况分析
2019年进口丙烯量同比增幅明显，而从进口来源地、贸易方式及企业注册地等方面来看变动
相对有限。预计 2019年丙烯进口总量将突破 300万吨大关，进口丙烯依然是国内丙烯总要的补
充。
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图 1
2019年 1-9月份，中国丙烯进口总量有所增加，进口总量为 万吨，预计全年进口量将
达到 300万吨，同比增幅在 %。进口量变动的主要影响因素还是在于供需及价格，进口对于国
内市场存在竞争关系，因此关联性也较强。
图 2
从进口来源地分析，2019年 1-9月，来源于韩国的进口丙烯总量达 万吨，在进口总量
中占比高达 47%。来源于日本的进口丙烯总量达 万吨，在进口总量中占比达 23%。来源于中
国台湾的进口丙烯总量达 万吨，在进口总量中占比达 22%。
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图 3
从进口贸易方式来看，一般贸易依然占据主导地位，1-9月份进口总量为 万吨，在总
进口量中占比达到 89%。进料加工贸易 1-9月份进口总量为 万吨，在总进口量中占比在 11%
左右。
图 4
从企业注册地来看，企业基本集中在华东、华北及山东地区。其中浙江省企业进口丙烯数量位
居首位，总进口量为 万吨，占比达到 38%。江苏省位居次席，总进口量为 万吨，占比
达到 17%。福建省排名第三，总进口量为 万吨，占比达到 16%。
预计 2019年丙烯进口总量将达到 300万吨，同比 2018年增幅在 %，进口丙烯依然是国内
丙烯重要的补充资源。不过，随着国内丙烯供应体量的快速扩张，后期国内丙烯与进口丙烯之间的
竞争也将更加激烈。
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四、2020 年丙烯产品价格走势预测
2019年丙烯市场走势低迷，价格重心回落至 2017年同期水平，并且出现旺季不旺的情况。展
望 2020年，丙烯价格重心继续存下移预期，宏观经济增速放缓，宏观面对于整体化工品将存利空
影响，丙烯作为石化原材料产品，预期受到的影响将较大；成本面预期继续下移，丙烯成本支撑将
进一步减弱；丙烯供需体量将同步快速扩张，供需矛盾依然尖锐；市场心态及预期较差，整体市场
仍将在下行通道中前行。卓创预计，2020年山东丙烯价格区间将在 6000-8000元/吨，价格高低端
将分别出现在三季度及一季度，年均价将在 6900-7000元/吨左右。丙烯供需体量继续扩张依然是
大趋势，格局变动将对行情形成较为直接的影响。
第四节 国内丙烯短期内可能不会出现大幅过剩
一、全球丙烯产能
2018 年，全球丙烯产能约 亿吨，从丙烯的全球产能分布来看亚洲约占全球产能的 54%，
北美和欧洲的产能居第二和第三位，分别占全球总产能的 17%和 16%，中东、拉丁美洲和非洲占比
较小，分别为 9%、3%和 1%。在亚洲的产能中，中国的产能占亚洲的比例在 50%以上，约占亚洲产
能的 64%，占全球产能的 28%，其它超过全球 5%比的地方分别是韩国、印度和日本，分别占全球
产能的 6%、5%和 5%。
目前丙烯的生产工艺主要有四个: 一是生产汽油，伴随生产丙烯的催化裂化(FCC）技术；二是
蒸汽裂解装置副产丙烯技术；三是丙烷脱氢技术(PDH)；四是以天然气或煤等为原料，生产丙烯的
甲醇制烯烃技术(CTO/MTO/MTP）。
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目前国内产生丙烯量最高的工艺是催化裂化，占 44%，蒸汽裂解、CTO/MTO 和丙烷脱氢占比分
别为 22%、17%和 17%。
二、国内丙烯供应存在缺口
2018 年，国内丙烯表观消费量 3321 万吨，同比增加 %，2012 年到 2018 年丙烯的进口
依赖度维持在 8%-15%之间，表明国内丙烯仍存在小幅缺口。
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从丙烯的产能分布来看，华东是国内产能最大的区域，占国内产能的 %，接着依次是西
北、华北、东北、华南、华中和西北，其中西北、华北和东北的产能占比超过 10%。
三、丙烯下游需求
从丙烯的下游来看，下游产品主要是聚丙烯，占丙烯下游的 65%，其次分别是环氧丙烷、丁辛
醇和丙烯酸等。
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四、国内丙烯贸易模式
国内丙烯流通市场的定价中心在山东，山东地区丙烯流通量大，需求量也比较大，是全国丙烯
价格的定价坐标，其他地区根据山东地区价格给予一定运费。东北至山东地区运费在 300-400 元/
吨，华东至山东运费约为 300 元/吨左右。由于丙烯单体为不饱和物，储运一般较其他固态物资
难，因此货源多数以本地消化为主。
五、丙烯计划投产产能
从国内丙烯的投产来看，2019 年和 2020 年计划投产产能较多，总计达到 710 万吨，约占
2018 年丙烯总产能的 20%。丙烯在 2019 年和 2020 年主要计划投产时间均在当年的四季度，分
别为 299 万吨和 261 万吨。
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第四节 丙烯下游产品分析
一、聚丙烯分析
国内聚丙烯仍处于净进口状态
随着煤/甲醇制烯烃技术的突破，产能在 2014 年开始快速释放，2016 年聚丙烯产能突破
2000 万吨，产能体用率提升到 82%，其进口依赖度下降到 %，但仍是净进口状态，同时，国
内聚丙烯是全球价格洼地。
2013 年之前，我国聚丙烯主要来自于乙烯裂解装置，由于国内产能不足，进口依赖度较高，
维持在 25%以上。2013 年后，随着煤制聚烯烃装置的逐渐投产，国内进口依赖度大幅降低，2016
年聚丙烯的进口依赖度下降到 %。随着煤制聚烯烃产能的快速投放，2015 年聚丙烯价格快速
下行，聚烯烃和其他材料出现比较优势，对其它材料替代快速增加，2015 年聚丙烯需求增长
%。2018 年聚丙烯需求 2389 万吨，增速约为 %。
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图 8：聚丙烯供需平衡图
国内投放以油制和煤制为主，国外投产高峰已过
国内产能投放高峰已过，释放产能逐渐趋缓，2017 年释放产能 112 万吨，2018 年计划释放
产能 145 万吨，实际释放产能 70 万吨。2019 年是丙烯的释放产能较多，主要以煤制和油制为
主。
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同样，国外近几年来聚丙烯的产能投放逐步放缓，2016 年投放产能 50 万吨，2017 年 98万
吨，2018 年 72 万吨。国外产能连续多年较低量投放，导致国内外价格出现倒挂，进口窗口时常
关闭，国内聚丙烯价格成为全球聚丙烯的价值洼地。
表 3：国外聚丙烯产能投放装置
在聚丙烯的需求中，拉丝的占比最大，占比 %，共聚注塑、均聚注塑和纤维的占比超过
百分之十，分别为 %、%和 %。
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废塑料开始禁止进口后，聚丙烯的边际供应会进一步下降。我国在 2017 年 7 月 17 日向
WTO 提交“禁废令” ，提出在 2017 年 9 月开始至 2017 年底逐步禁止进口生活来源的废塑料，
这一禁令导致直接结果再生料进口批文 2017 年再未发放，再生料的进口量大幅下滑。环保部表示
自 2018 年起连续三年，每年将组织开展打击进口废物加工利用行业环境违法行为专项行动，依法
取缔一批污染严重的非法再生利用企业，同时表示从严从紧减量审批 2018 年固废物进口许可证，
预计聚丙烯再生料的供给将持续下降。
二、环氧丙烷分析
2018 年，国内环氧丙烷产能 321 万吨，产量 万吨，行业开工率 88%，行业需求增速
%，行业较为景气。
图 10：环氧丙烷供需平衡图
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环氧丙烷的下游相对分散，占比最大的为软泡聚醚和硬泡聚醚，主要用于聚氨酯泡沫塑料、洗
涤剂和消泡剂等，分别占比 %和 %，需求占比超过 5%的下游还有 POP、高回弹、弹性体
和丙二醇甲醚，占比分别为 %，%， 和 %。
在经历了 2018 年的景气之后，环氧丙烷产量开始大量投放，2019 年四季度环氧丙烷预计投
放产能 78 万吨，2020 年预计投放产能 万吨，环氧丙烷年复合投产量超过 20%，环氧丙烷
了能将逐渐转向过剩。
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三、丙烯腈分析
2018 年，国内丙烯腈产能 208 万吨，产量 179 万吨，行业开工率 86%，行业需求增速
%，行业需求增速放缓。
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环氧丙烷的下游相对集中，需求前三位分别是 ABS、腈纶和丙烯酰胺/聚丙烯酰胺，总占比达
到 90%，ABS、腈纶和丙烯酰胺/聚丙烯酰胺占比分别为 40%、26%和 24%，剩下的聚醚 POP、农药
和医药中间体、丁苯橡胶以及其他方面的用途合计占比约 10%。
虽然丙烯腈行业的开工率达到 86%，但丙烯腈的需求增速不高，从而导致丙烯腈的产能投产的
不多，在 2019 年和 2020 年丙烯腈有两套装置投产，浙江石化预计在 2019 年四季度有 26 万吨
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产能，克鲁尔预计在 2020 年四季度有 13 万吨产能投产， 分别约为当前总产能 208 万吨的
%和 %。而近五年的丙烯腈的年平均增速在 5%以下，丙烯腈也可能转向小幅过剩状态。
四、正丁醇分析
2018 年，国内正丁醇产能 277 万吨，产量 184 万吨，行业开工率 66%，行业开工率偏低，
当前处于过剩状态，2018 年行业需求增速 %，行业需求虽有所放缓，但近五年正丁醇平均增速
在 10%以上，最近三年行业没有产能投产，处于存量产能消耗阶段。
图 14：正丁醇供需平衡图
正丁醇的下游主要是各种丁酯类衍生物，其中丙烯酸丁酯是正丁醇最大的下游，占正丁醇总需
求的 53%，醋酸丁酯、DOP、乙二醇单丁醚和其它用途占比分别为 21%、11%、2%和 13%。
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五、丙烯酸分析
2010 到 2011 年，美国陶氏装置、韩国 LG 丙烯酸装置、台湾台塑丙烯酸装置集中检修，加
上金融危机以来下游涂料等行业需求普遍回暖，导致丙烯酸价格一路暴涨至 21500 元/吨，2010
年底，丙烯酸与丙烯价差一度达到 14000 元/吨。巨大的行业利润促使企业争相扩产和新建项目，
结果导致行业产能出现过剩，2013 年行业开工率约 65%，至 2015 年已下降至约 49%。随着行业
的整合，最近几年行业态势明显好转，产能小幅增加至 331 万 吨/年，开工率也开始回升，2018
年回升到 65%。
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丙烯酸下游比较单一，主要用于丙烯酸酯和 SAP，两项分别占比为 61%和 30%，总计超过丙烯
酸需求的 90%。
2019 年，预计有华谊新材料装置二期 16 万吨/年、卫星石化 36 万吨/年丙烯酸新增产能建
成投产，但上线的装置均有下游配套装置同步。
表 6：2019 年丙烯酸新增产能情况
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国内丙烯酸产能经过行业整合，结构目前较为稳定，主要是产业链上的企业进行产能扩张，虽
未出现严重的寡头垄断情况，但行业其中度逐渐提升。未来行业产能的增加也能够与下游匹配，行
业景气程度保持良好态势。
六、辛醇分析
2018 年，国内辛醇产能 238 万吨，产量 198 万吨，行业开工率 83%， 2018 年行业需求增
速 %，近五年辛醇平均需求增速在 10%左右，行业维持较快增长。
辛醇下游相对单一，DOP 和 DOPT 是辛醇最大的终端，分别占比到 43%和 35%，。丙烯酸异辛
酯和其它方面需求占比分别为 15%和 7%。
图 19：辛醇下游需求占比
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辛醇的开工率达到 83%，且需求增速在 8%以上，行业处于相对景气状态，在 2020 年有一套
25 万吨装置投产，约占现有产能的 11%，预计行业仍能维持较高的景气度。
七、丙酮分析
2018 年，国内丙酮产能 万吨，产量 万吨，行业开工率 79%， 2018 年行业需
求增速 %，近五年辛醇平均需求增速超过 10%，行业维持较快增长，值得关注的是丙酮的进口
依赖度超过 35%。
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在丙酮的下游中，甲基丙烯酸甲酯、异丙醇异丙胺和双酚 A 占需求的比例超过 20%，分别为
23%、22%和 20%，目前丙酮暂没有产能投放，处在存量产能消耗阶段。
对丙烯的主要需求进行拆分后，我们预测 PP 的需求为 %，环氧丙烷、丙烯腈、丙烯酸、
正丁醇、辛醇、丙酮、异辛醇和环氧氯丙烷的增速分别为 %、%、6%、5%、8%、10%、5%和
5%，
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第五节 PDH 具有明显的成本优势
丙烯/聚丙烯的价格取决于两个方面，一是自身基本面，二是各工艺的生产成本。以 8000的
聚丙烯成本为例，分别对应原油 80 美元/桶，煤炭 640 元/吨（神木块煤坑口价），甲醇 2200 元
/吨，丙烷 600 美元/吨。
一、PDH 装置具有良好的经济性能
为论证 PDH 装置具有良好的经济性能，我们对四种聚丙烯生产工艺成本进行分析，同时以原
油为核心标的比较四种工艺的原料成本进行分析，考虑各个工艺的以不同生产成本，30-100 美金
油价对应煤炭 50-890 元/吨（神木块煤坑口价），对应甲醇价格 900-2700 元/吨，对应丙烷价格
200-765 美元/吨。
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图 23：甲醇、丙烷和煤炭制丙烯对应关系（横轴油价）
在 2017 年之前，LPG 和 LNG 的差值在±500 元/吨附近波动，而 LPG 和 LNG 的燃烧热值基
本相当（LPG：×107BTU/T, LNG：×107BTU/T），表明在 2017 年之前 LPG的燃烧属性占
主导，而 2017 年后两者差值快速扩大且易变，表明 LPG 的化工属性逐渐增强。LNG 价格大幅高
于 LPG 价格主要在冬季，其他时间则 LPG 价格相对较高。
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二、PDH 工艺生产丙烯的利润与丙烷/原油的比值呈现负相关关系
全球的丙烯生产工艺主要是蒸汽裂解和 FCC 工艺，即使用原油制丙烯。原油制丙烯的成本是
全球丙烯成本最主要支撑，而丙烷相对原油价格的强弱可以直接体现为 PDH 工艺的生产利润。若
原油价格不再下跌，PDH 盈利将有保证。在国内外购甲醇制烯烃是国内聚丙烯价格的第一道支撑，
由于外购甲醇制丙烯的成本远高于其他工艺，导致其他工艺均出现超额利润。
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第六节 重点企业分析
PDH 在生产丙烷的工艺中具有比较优势，MTO 生产价格的高企给 PDH 提供足够的盈利空间，
建议关注 PDH 的优质企业卫星石化、东华能源和万华化学等。
一、卫星石化
卫星石化是国内首家以轻烃工艺路线为基础构建 C3 全产业链格局的民营上市企业，是国内最
大、全球前五大的丙烯酸制造商。公司业务覆盖了从丙烯到丙烯酸及酯再到下游高分子新材料的整
个 C3 产业链产品的生产销售，其中丙烯酸及酯为公司的主要产品，其营业收入占总营收的一半以
上。一直以来，卫星石化致力于成为轻烃综合利用的先驱者和实践者，在逐步打造 C3 产业链每个
产品成为行业龙头的同时，公司开始布局 C2 产业链，以期建立先发优势，目前子公司连云港石化
项目有条不紊，有望迈出国内乙烷制乙烯项目的第一步。未来十年，围绕公司 C2“一核两翼”与
C3“一个核心、六大板块”的定位，公司发展有望实现进一步的飞跃。
公司产能如下：
二、东华能源
东华能源是具备国际竞争力的烷烃资源运行商。公司业务分为五个板块：液化石油气国内销
售、液化石油气国际贸易、LPG 国内终端零售、新材料生产制造和液体化工仓储。公司立足于将世
界优质的烷烃资源服务于中国社会经济发展，现已发展成为全球一流的 LPG 综合运营商，确定了
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以 LPG 贸易为基础，以烷烃资源深加工为驱动力的产业发展方向，由 LPG 分销成功发展为集 LPG
贸易、存储加工、终端分销、深加工为一体的全产业链格局。
2019 年 9 月 16 日，公司与茂名市人民政府签署《烷烃资源综合利用项目投资协议》，协议
内容主要为利用进口的高纯度丙烷，采用世界先进生产工艺和装置，一期建设 2 个 5万吨级液化
烃专用码头及相应的仓储罐区，2 套丙烷脱氢（PDH）装置，2-3 套聚丙烯（PP）装置，总投资约
110 亿元。二期建设 1-2 套丙烷脱氢（PDH）装置，2 套聚丙烯（PP）装置，总投资约 80 亿元。
三期再建设 1-2 套丙烷脱氢（PDH）装置，下游配套 2 套聚丙烯（PP）装置，总投资约 60 亿元
公司产能如下：
三、万华化学
万华化学是一家全球化运营的化工新材料公司，依托不断创新的核心技术、产业化装置及高效
的运营模式，为客户提供更具竞争力的产品及解决方案。公司业务涵盖 MDI、TDI、聚醚多元醇等
聚氨酯产业集群，丙烯酸及酯、环氧丙烷等石化产业集群，水性 PUD、PA乳液、TPU、ADI 系列等
功能化学品及材料产业集群。
公司 2018 年 11 月 3 号发布公告，新建 100 万吨/年乙烯联合装置、40 万吨/年聚氯乙烯
装置、15 万吨/年环氧乙烷装置、45 万吨/年 LLDPE 装置、30/65 万吨/年环氧丙烷/苯乙烯装
置、5 万吨/年丁二烯装置及配套的辅助和公用工程设施。项目建成投产后，年产 100 万吨乙烯以
及丙烯、混合 C4、C6+等中间产物，并深加工生产 40 万吨聚氯乙烯、15 万吨环氧乙烷、45 万吨
LLDPE、30 万吨环氧丙烷和 65 万吨苯乙烯、5 万吨丁二烯等下游产品。项目建设期 2 年。
公司现有产能如下：
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第七节 风险提示
原油价格大幅下跌，
甲醇价格大幅下跌，PDH 比较优势丧失；
中美摩擦再次升级
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第三章 企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场开发与拓展战略概述
一、市场开发策略
市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新
的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：
(1)市场开发
即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有
产品的销售。
(2)在新市场寻找潜在的用户
例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家
庭。
(3)增加新的销售渠道
例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有
的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂
钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
二、市场拓展策略
市场拓展是通过市场调查分析确定市场需求，根据市场需求进行产品定位和市场定位，在明确
了产品市场和产品销售对象后，制定详细的市场推广策划方案，借助宣传媒体（电台电视广告、平
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面媒体广告、终端广告等多种方案形式组合），展销展会，网络推广，电话营销，电子商务平台，
约洽上门推广，终端销售等方式，提升产品和服务在市场的认知度和影响力从而获得更大的市场份
额。
第二节 市场开发战略的基本类型与选择
关于市场开发战略，学术界业已形成普遍共识，其源于 1975年，营销策略管理之父安索夫博
士提出的安索夫矩阵理论，该理论以两大基本要素（产品和市场）进行不同组合，区别出四种相应
的营销战略。即：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略和多元化经营战略。
其中市场开发战略即以原有产品进行新市场开拓。当原有产品无法在原有市场上进一步渗透的
时候，企业就必须开辟新市场。新的市场包括两方面含义：一是在原有市场的细分市场上找到具有
相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则
不必改变，二是在原有市场以外的新的地理区域进行拓展，比如国外市场。
市场开发战略可以分为以下四种：
一、领先型开发战略
企业采取这种战略，必须有很强的研究与开发能力和雄厚的资源，以便可以追求产品技术水平
和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。e
二、追随型开发战略
企业采取这种战略，必须有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强
的消化、吸收与创新能力，以便能在市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领
市场。
三、替代型开发战略
企业采取这种战略，适用于研究与开发力量不强、资源有限的企业，目的是以适当方式使用其
他单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。
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四、混合型开发战略
企业采取这种战略，必须依据实际情况，混合使用上述几种产品开发战略，目的是提高产品市
场占有率和企业经济效益。
第三节 市场开拓的主要战略
一、“滚雪球”战略
目标市场的“滚雪球”拓展战略是中小企业最常用的一种策略，即企业在现有市场的同一地理
区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体
来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“大本营”，进行精
耕细作，把“根据地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，并成为企业将来进一步拓展的
基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近地区逐
步滚动推进、渗透，最后达到“星星之火，可以燎原”，即占领整个市场的目的。采取“滚雪球”
的市场开发与拓展战略具有以下优势：
1．有利于企业降低营销风险
“根据地”的营销战略能为周边地区的营销实践提供丰富的经验和良好的示范。企业在全力建
设“根据地”市场的过程中，对产品的市场营销规律有了较多的研究，包括成功的经验和失败的教
训。“根据地”营销经验的日积月累自然成为企业日后向周边拓展最宝贵的财富和资本，营销的失
误会进一步随着市场的不断滚动拓展，企业的“根据地”市场地盘的扩大，这些经验和教训愈加丰
富，市场营销的风险会越来越低。
2．有利于保证资源的及时满足
市场滚动的开始是以“根据地”市场的“兵强马壮”为基础的。已做大做强的“根据地”市场
的利润丰收为新开拓市场提供充足的资金积累，“根据地”营销实践成为企业营销人才培养的“黄
埔军校”，因而在市场拓展中能源源不断地向前方市场输送人才。"
3．有利于市场的稳步巩固拓展
“滚雪球”市场开发与拓展战略是在现有市场车牢被占领之后才向新的周边市场拓展，秉持稳
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健踏实的理念，达到步步为营的目标。
二、“采蘑菇”战略
与“滚雪球”不同的是，“采蘑菇”拓展战略则是一种跳跃性的拓展战略。企业开拓目标地区
市场的先后顺序通常遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则，而不管
选择的市场是否邻近。即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，采摘最大的“蘑
菇”，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，即采摘第二大的“
蘑菇”，不管这个市场是否和原来的市场邻近……。
“采蘑菇”的市场拓展方式，也有其独特的优点：
1．企业能取得最佳的经济效益
因为，企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。所以，企业的资源总是得到了最佳配置
和利用。
2．企业市场开发与拓展战略具有灵活性
尤其在竞争者较多时，如果仍按照由近及远、循序渐进的原则，则竞争者可能早就把那些诱人
的市场抢走了。
这种战略虽然存在缺乏地理区域上的连续性的缺点，但却是企业比较普遍适应的一个战略。不
但强势企业可以采用，弱势企业运用它也可以取得不错的效果。
三、“保龄球”战略
保龄球运动具有这样的特点：各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一
个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。
企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市
场中的某个“关键市场”――第一个“球瓶”，然后，利用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响
周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。这种市场开发与拓展战略我们称之为“保龄球”战
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略。
当然，该“关键市场”应该具有如下特点：
1．该“关键市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力，因而对新事物接受较快：
2．该“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。一般，“关键市场”的消
费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引
起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就
能取得以点带面。辐射一大片市场的 效果。
当然，这是一种“先难后易”的市场拓展策略。关键市场往往是商家必争之地，要攻占该战略
市场要点，必须耗费大量的财力和人力。但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然，
这是实力较强的大企业才能选择的战略。
四、“农村包围城市”战略
和“先难后易”的“保龄球”战略相反，这是一种“先易后难”的市场开发与拓展战略。即首
先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种
无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。”
对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。
企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中
心市场给予一种潜移默化的影响。在实践中，“农村包围城市”战略的实施常常伴随着“时空间断
法”的运用。企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传，但是却没有产品
的时跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到
渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之
势。为一举占领中心市场提供良好的基础。
五、“撒网开花”战略
撒网战略是企业在拓展其目标市场时，采用到处撒网，遍地开花，向各个市场同时发动进攻，
对各个市场同时占领的方式。
撒网战略具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。但
是，这种战略成功的条件却极为苛刻：
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1．需要企业具有充足的营销资源
在许许多多市场同时开展营销，各个市场都要建立自己的销售渠道。常常伴以广告“地毯式轰
炸”，所以，需要的资金显然非一般企业所能承受：另一方面，每个市场都必须派出精干的营销策
划、销售管理人员和业务代表，因此，企业必须要有一支庞大并且经验丰富的营销团队。
2．需要企业具有大量的开发费用
因为，每个市场的需求各异，自然需要各种不同的产品。同时拓展的市场越多，则可能需要的
新产品越多。所以，企业新产品开发费用的大量支出成为不可避免。
3．需要企业具有强大的调控能力
企业同时在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生蛋，都可能遇到许多意想不到
的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果没有极强的协调控制能力，则企业难以应付同时发生的
各种意外情况。
“遍地开花”式的市场拓展就像“闪电战”，意在迅速占领，广种薄收。但是，这种目标市场
开发与拓展战略目前成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，可见这种战略
并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。
第四节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备:正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
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防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括:
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是:比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国;很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产;面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
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此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个:
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金;(2)必要的市场教育和调试，迫使
先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进
人便携式手机行业的公司所占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易
地占有更高的市场份额呢？第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注
意力投向新产品。第二，先驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利
的因素。例如，当人们谈起复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者
的产品特征。更多的了解能带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占
有有利的市场地位。
第五节 案例：星巴克的市场进入战略分析
作者： 陆佳佳 苏迅
星巴克在美国市场趋于饱和后，将目标瞄准海外，首先登陆日本，并将传统的直营方式改为特
许经营与合资，后用同样的方式登陆中国，但是在 21世纪初，星巴克开始在中国慢慢收回代理
权，采用直营的方式发展。星巴克的这一举动表明对中国市场的重视，同时，也说明企业在国际化
进程中要及时调整战略，以更好适应企业发展。下面分析星巴克在海外扩张过程中的市场进入战
略。
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一、进入模式的选择
星巴克进入外国市场，要了解如何选择最佳进入模式。企业在国际化进程中，凭借核心竞争力
赢得市场，获得回报，所以企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它的核心竞争力的性质。星巴
克需要根据自己的优势，并结合当地的市场情况选择适合的进入策略。
1、技术诀窍
如果企业的竞争优势是专有技术，对于这样的企业，要尽可能地避免技术授权与合资经营安排
以防技术失控，而建立全资子公司可以减少技术被盗用的风险。
2、管理诀窍
许多服务企业的竞争优势是运营管理，这样的企业失去对技术接受方或合资者管理技能的控制
的风险并不大，通常有严格的国际法保护这些服务企业有价值的资产――品牌。所以服务企业适合
采用特许经营与建立子公司混合的方法来进行全球扩张。论
星巴克没有高科技、没有专利，它的成功得益于准确的市场定位、科学的商圈和店址的选择、
典雅的店堂设计、科学的连锁运营管理、不断地创新等。显然，在星巴克的国际化过程中，更加适
合特许经营与建立子公司的方式进入新的市场。
二、星巴克在各国的进入模式介绍
1995年，星巴克在美国拥有 700家门店后，市场逐渐趋于饱和。星巴克开始寻求海外机会，
第一个目标市场是日本，在日本大获成功后，又进军欧洲市场。现在星巴克已经遍布北美、南美
洲、欧洲、中东以及太平洋地区，领导人舒尔兹希望星巴克的店面总数能达到四万家。
1、日本
在 20世纪 90年代中期，日本人已经在消费大量咖啡，但都是来自城市街头的拥挤茶店以及无
所不在的听装咖啡自动售卖机。星巴克从咨询公司得到的反馈是，公司有关不得吸烟的规定会流失
年轻顾客，此外，十分注重礼仪的日本人绝不会让人看到自己在公共场合喝咖啡的形象。尽管如
此，星巴克只是对配方做了稍许调整，例如推出加绿茶的星冰乐，提供较小尺寸的饮品和糕点，以
迎合日式口味，就大举进军日本市场。1996年，星巴克在东京时尚的银座地区宣布，首家日本咖
啡门店盛大开业。在一年之内，公司就在日本开了百余家新店。关键问题在于，日本人自身在做出
调整以适应星巴克的要求，而不是相反。
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星巴克以特许经营以及合资的方式进入日本市场，星巴克投资了 1000万美元，与当地的一家
零售商 Sazaby Inc建立了一家合资企业――星巴克日本分店，双方各占 50%的股份。然后通过特
许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业，这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的运营
点的经营。对
2、瑞士
在经过一番调研之后，星巴克决定通过进军瑞士打开欧洲市场，并将在欧洲大陆的第一家分店
开在瑞士的苏黎世。
瑞士融合了德、法和瑞士本土三种不同的文化，是星巴克在欧洲大陆进行咖啡实验的绝佳对
象。星巴克的目标顾客是受过良好教育的中产阶级，而苏黎世是与美国纽约和英国伦敦鼎足而立的
欧洲大陆的金融中心，人口素质较高，很容易接受外来文化。其次，瑞士的年人均咖啡消费量为 8
千克，市场很大。最后瑞士的物价很高，能够接受星巴克较高的咖啡定价。
星巴克与瑞士最大的食品服务公司 Bon Appetit Group建立了一家合资企业。Bon Appetit
Group拥有这家合资企业的大部分股权，星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议，将其模
式授权给这家瑞士公司。2001年 3月 7日，苏黎世开了欧洲大陆第一家星巴克咖啡店。一年多之
后，这一数字变为十家。
3、中国
随着中国经济日趋繁荣，人均可支配收入增加以及观念的更新，咖啡的消费量越来越大，现已
经成为星巴克在美国之外的第二大市场。
由于对中国市场不熟悉，星巴克最初进入中国时，采取的是合资和特许经营的方式开店，分别
由北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港的美心食品国际有限公司行使其在华北、华中、华
南的代理权。随着星巴克进军中国市场比较顺利，国内市场趋于稳定，星巴克开始在中国寻求新的
发展模式。
三、从特许经营到全资子公司
2006年，星巴克董事长霍华德・舒尔茨表示，星巴克今后不再发展特许经营，全部改为直营
模式。2003―2005 年，星巴克增持上海统一星巴克股权至 50%，随后又收回上海统一星巴克剩余
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50%的股份。2006年 10月 24日，星巴克通过股权收购，取得北京美大咖啡有限公司 90%股份，且
收回了京津地区的经营权。
1、建立合资企业与特许经营
星巴克在北美在等大部分市场都是独资直营，但是星巴克最初进入中国时采取了特许经营与合
资的模式，在中国迅速发展，下面分析这一模式的利弊。
（1）低成本和低风险。特许经营与建立合资企业可以降低星巴克自有资金的投入，降低经营
风险。由于对中国市场的陌生以及中国自古以来是一个茶叶大国，星巴克进入中国市场有很多不确
定因素，所以在最初采用了特许经营与合资。
（2）本土化。合资可以利用当地合作者的知识，适应当地文化，实现品牌的本土化以扩大市
场。星巴克将中国元素融入产品，加强创新，适应本土市场，比如推出中秋月饼、粽子、茶饮等，
引起了一阵又一阵的抢购热潮。
（3）品牌保护不利。
特许经营不利于统一的管理，对质量缺乏有效的监管。星巴克的品牌效益十分有价值，但是目
前中国有关特许经营的法规还不完善，星巴克对特许经营的店面约束机制也不健全，不利于知识产
权的保护以及品牌维护。
2、向全资子公司的转变
在中国市场发展到一定阶段以后，星巴克放弃了特许经营与合资的模式，经营模式转为直营。
星巴克不断增持在华的股份，可见对中国市场的重视。
（1）获得更多利润。建立全资子公司，可以获得更多的利润。以前选择特许经营模式时，星
巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直营可以获得巨大的利
润，与此同时，星巴克在华经营的经验越来越丰富，能够更好利用本土资源进行扩张。所以，星巴
克在华一再谋求控制权，以获取更多的利润。
（2）保护品牌形象。
放弃特许经营，可以规范市场。很多零售业的巨头是不搞特许经营的，如家乐福、沃尔玛，因
为独自运作可以保护自身品牌不受伤害，且便于统一的管理。星巴克采用建立全资子公司的形式，
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有利于保护品牌形象。
（3）高成本和高风险。
放弃特许经营以后，星巴克需要更多的自有资金，增加了运营的风险。星巴克通常将店址选在
城市的繁华地段，以保证客流量。市场开拓的同时，能否解决资金的压力以及人才的培养问题，将
成为星巴克需要攻克的一道难关。
四、结论
一个企业全球扩张的同时，需要根据不同的市场情况选择合适的进入战略，保持使自己成功的
核心优势并根据各国的情况做适当调整。如今，星巴克在中国取得了巨大的成功，得益于它适当的
进入战略，以及在站稳脚跟后及时的转变。
中国是著名的美食国家，但是我国的餐饮企业很少走向世界，很多加盟连锁的企业在扩张过程
中由于连锁扩张过快、经营管理不善而倒闭。星巴克的案例除了在国际化过程中的进入战略值得好
好研究，它的文化氛围、顾客体验等都对中国的餐饮服务业务有借鉴作用。
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第四章 2020-2025 年中国丙烯企业市场开发与拓展战略探讨与
建议
第一节 2020-2025 年中国丙烯企业市场整体战略建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
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服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，企业的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发
展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
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因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
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产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第二节 2020-2025 年中国丙烯企业市场开发与拓展战略方案
市场是企业赖以生存和发展的根基。近年来，随着市场经济的发展和市场竞争的加剧，依靠技
术实力开拓内外市场，拓宽生存发展空间，是公司实现更高层次发展的必然要求。
一、实施整体营销规划
越是出现市场波动，越不能急于求成。面对广阔的市场，需要我们在稳健的消费者研究和严谨
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的竞争对手分析基础上，科学制订目的地营销规划，按照规划形成年度营销计划，有步骤地实施。
我们将按照这一总体设计和开发要求，切实树立市场开发与拓展新理念，有策划、有规划、有计划
地开展全面整合的目的地营销活动。
二、实施品牌推广战略
品牌竞争，既是营销模式，也是管理模式、服务模式，已成为市场竞争的最核心支撑。要努力
以品牌化思路，分标识物层、体验载体层、认知形象层、情感形象层，逐步塑造中国品牌。第一
步，做好品牌形象设计，包括建立统一的公司整体设计，对标识设计、吉祥物设计、宣传应用品及
公共关系赠品设计等进行统一管理和使用。第二步，对品牌进行持续推广，使品牌效应正在逐步积
累、扩大。第三步，实施品牌资产经营，评估并经营品牌资产，扩大品牌知名度。这一步的关键是
要做好专业的营销机构建设、市场化营销推广、绩效评估等工作。
三、实施网络营销计划
随着网络的发展，运用新技术实现“乘法效应”越来越重要。整体制订实施市场网络营销计
划，加快电子宣传品的制作和更新。加大海外参展促销的线上推广，完善多类别、多功能、多国语
言搜索引擎与推广网站的链接，扩大访问量和影响力，指导各办事处更好地利用脸谱、推特、
YouTube等平台，加强自媒体智能终端的 APP开发及推广。
四、强化联合开发策略
运用系统的理论和方法，实施联动开发战略，整体推进市场。首先，实施宣传推广自身的联
手，横向渠道，构建媒体、网络、国际组织及协会等多渠道联动式推广体系。其次，推动业内宣传
推广体系和产品建设体系、服务保障体系的联合。市场推广处于市场工作前沿，一方面通过宣传推
广，直接营销产品和服务，另一方面，通过及时掌握和传递市场需求，主动跟踪并及时反馈海内外
客户对产品、服务质量的评价，引导和帮助企业不断开发产销对路的产品。
五、建立绩效评价机制
对营销投入和产出缺乏效果评估，一直是困扰我们的工作难题。可开发“知名度综合调查与评
价体系”，系统包括营销投入子系统、营销产出子系统、营销绩效评价子系统和成果应用子系统的
完整知名度评价机制。使用这套体系，能较为客观地评估宣传推广的市场转化率，更好地帮助我们
优化计划、执行、反馈和控制营销各个环节。
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六、强化推广机构和队伍建设
我们应充分运用当前危机和压力倒逼机制，遵循市场运营规律，参照国际惯例做法，建立专业
性的推广机构。
第三节 2020-2025 年中国丙烯企业市场开发战略建议
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场
电商市场具有全球化、交易连续化、成本低廉化、资源集约化、信息及用户海量化的优势，不
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仅能够帮助企业及时快速调整发展决策和指导生产计划，而且能帮助传统制造业充分挖掘线上、线
下可用资源，快速接收用户反馈信息，为客户提供产品快速开发及迭代服务，以响应市场需求，从
而保持竞争优势。由此建议企业在运营管理中大力实施电子商务战略，实施线上线下结合，深度拓
展国内国外市场。
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合
渗透战略是安索夫矩阵中针对原有市场，原有产品提出的战略举措，也是产品生命周期针对成
熟市场的营销策略，企业在现有市场规模较大，还存在着强大的竞争潜力；同时产品的需求价格弹
性较大，可以通过降低价格，增加需求量；大批量生产还能进一步降低生产成本。通过有效实施渗
透战略可以让企业占有比较大的市场份额，通过提高销售量来获得企业利润，也较容易得到销售渠
道成员的支持，同时，低价低利对阻止竞争对手的介入有很大的屏障作用。
对于新市场，单一的产品和服务不足以支撑新市场开发战略的实施，因此应进一步加大产品研
发力度，开发新产品，以满足国际市场开拓的需要，实施撇脂战略。实行这种策略企业必须使新产
品和服务的卖点比新市场上现有产品的卖点显著，可以有效吸引目标消费群体，通过有效实施撇脂
策略公司达到短期最大利润目标，有利于企业的竞争地位的确定。
第四节 强化机制和队伍建设 为企业市场拓展提供有力保障
建立一系列与市场相适应的激励机制，这是“走出去”的“加速器”。为此，在市场拓展中，
必须要加强市场开发机制和队伍建设，努力营造良好的市场拓展环境，为企业市场拓展提供有力保
障。
一、在市场拓展中要加强机制建设
市场开发靠的是行之有效的运行机制，没有一套好的机制做保障，开拓市场就是一句空话。具
体地说：一是要结合自身企业外拓市场的实际，制定完善鼓励市场拓展的配套激励机制。按年初制
定的目标，把指标分解、责任落实到人。二是要建立资源共享机制。特别是建成建设集团与公司及
各厂之间的比较健全完善市场开发网络，实现市场信息、营销渠道、区域市场服务资源的共享。三
是要建立对外合作机制。通过对外合作，“近联强企”，提高竞争力。
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二、要培养打造素质过硬的市场拓展人才队伍
企业的竞争可以说是人才的竞争，企业发展必须实施人力资源开发战略，着力在外拓人才队伍
建设上下功夫。
三、要充分激发全员拓展市场的积极性和主动性
市场开发与拓展战略为发挥潜能、共闯市场指明了方向。在市场拓展中，领导干部要以身作
则，带头闯市场。在市场开发上，实行领导分工包片负责，率先垂范。通过领导干部的带头示范作
用，激发职工拓展市场的积极性和主动性，形成工作“合力”。同时，建立“有利于拓展市场，有
利于企业发展，有利于个人收入”的市场开发激励长效机制，进一步提高全员拓展市场的积极性和
主动性。
实践证明：要想“走得更远”，必须树立新的市场经营理念，勇于进取，敢于实践创新，只有
这样，才能为企业可持续发展，开辟更加广阔的市场空间。
第五节 不断总结市场开拓的经验
一、明确的目标是前提
明确的发展目标，清晰的工作思路，是实现公司科学发展的重要前提。
二、技术和人才是市场发展的两个立足点
立足于提升综合服务能力，特别是在丙烯领域要做到全面发展、率先发展、人无我有、人有我
优，为实现企业各项事业的全面协调可持续发展奠定坚实的基础。立足于发展依靠人才，充分挖掘
现有人才潜力，塔建各类人才成长平台，实现人与企业的共同发展。全方位发展技术，提升综合施
工能力，是保证企业持续发展的重要力量。只有提升技术装备水平，才能增强核心竞争力，实现市
场的稳定和发展。科研组织、管理力量进一步加强。集中资金办大事的能力切实增强。明确企业技
术发展总体思路，向深度发展，靠幅度提升，确保公司综合技术实力国内领先。
企业应致力于实施人才开发和科技创新战略，切实增强企业综合竞争实力。建设熟悉市场、善
于经营，能够参与外部竞争的经营管理人才队伍；建设勇于创新、善于学习，能够推进技术开发与
应用、增强公司核心竞争力的专业技术人才队伍；建设技能高强、爱岗敬业，能够解决生产技术实
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际问题的技能操作人才队伍；培养造就一批符合公司发展要求，在国内有知名度的专家型人才、复
合型人才和高技能人才。
三、服务质量是关键
不断推进技术储备、科研攻关、新技术推广和成果转化工作。注重新技术、新工艺与解释技术
的综合应用，促进技术水平和综合能力的快速提升。
四、不断拓展市场发展空间
按照市场开发思路，逐步做大做强。寻求市场信息，挖掘潜在市场，不断开拓市场，进一步扩
大发展空间。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国丙烯行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略
研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府
等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
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第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究丙烯行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特
征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，
不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱
动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”
的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动丙烯行业未来演化的
主要因素有哪些？未来丙烯行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企
业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策
体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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