（团队建设）团队对组织的
益处
团队对组织的益处
2003-09-09 ， 提交: admin ， 阅读: 626 ， 投票 ， 评论
节选自《如何打造高绩效团队》多媒体课程包,讲师章义伍先生
团队组织所带来的积极影响
△ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。
△ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。
△ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。
△ 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。
【案例】
团队能降低成本吗?
一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。
尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，把
信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了 13个人，
由这 13人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到
其中 8个最重要的要素。
围绕这 8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时
间当中取得了非常不错的绩效，带来了 120万英镑的成本降低。医院把其中的 60%用于这个团队
的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。
团队对个体的影响
团队对个人会产生哪些影响
团队对个人的影响体现在四个方面：
(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率
比单独工作的时候可能更高。
——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；
——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；
——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。
图 2-1 团队对个人的影响
这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然
绩效可能也就更大。
(2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作
用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的
看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整
个过程就是社会标准化倾向。
(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体
产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离
越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很
强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
团队对个体压力的几个阶段：
图 2-2 团队对个体的压力
①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放
弃不同的意见，此时压力不会太大。
②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个
体改弦易辙。
③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击
的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。
④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政
策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。
团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些
方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。
(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一
致，这种现象就叫做从众行为。
图 2-3 从众行为的实验
有一个实验，让被实验者比较 A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和 B是相等的，
但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是 A和 C相等，前面大家都这么说”。其实 A和 C
有一定的差距，A和 B才是相等，但大多数人选择了“A和 C相等”。这就是从众行为所带来了
一种压力。
现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。
积极方面：
△有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队
活动的良好秩序和效率。
△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，
这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。
消极方面：
△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
【练习】
在你的团队中试做图 2-3的实验，测试一下团队成员有无从众行为。
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团队对个人的益处
工作压力变大变小
责任共同承担
团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
【案例】
总裁的礼物
两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总
裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是 4个团队。
这4个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。
过去这 5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面 4个车间把他们的零部件拿好，然后交到
第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人
说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。
质量的合格率只有 95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质
量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考
核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎
么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到 B车间，B到 C车间，通过这种交叉作业的方式，第
一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量团队的工作，
他们很快将产品的合格率由 95%提升到 98%。
由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当中
我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去
没有这个权利，也没有这个责任和目标
能人不再能
伴随着企业的成长，出现的第一个问题是：能人不再能。这一现象被形象地描述为"老年痴呆症"
企业发展壮大以后，如果企业的决策体系没有随着企业的成长而进行转换，企业就会表现出决策缓慢
的症状。因为企业在一次创业的时候，决策在绝大多数情况下都采用集权决策的方式，即能人决策。能人
决策速度快，责任明确，便于企业及时抓住发展机会，因此能人决策与企业一次创业时的阶段基本相适应。
即使决策产生失误，所造成的损失也不会很大，所以集权决策在一次创业时期是有助于企业生存的。当企
业发展到一定程度之后，企业的规模扩大了，人员也随之增加，企业内部产生的问题也会成倍增加，这时，
如果仍然采用集权决策，就会造成决策效率低下。因为管理者个人精力和知识有限，由他对下属提出的问
题全部做出决策，整个组织的决策效率就开始下降.
某企业在一次创业时，管理者的下属只有 10位员工，大小事情都由他来决定。当每位员工只有一个问
题时，他可以做出决策。现在企业已经发展壮大，他面对的是 100位员工，由于外部环境的变化，每位员
工的问题可能不止一个，假定是两个，那么总计 200个问题。虽然管理者的能力也许有所提高，现在一天
能处理 20个问题。当他面对 100位员工提出来的 200个问题时，全部解答完要花 10天的时间，而且每一
天又会增加很多新的问题。
点评: 企业发展到一定程度后，常常会存在一个进一步发展的瓶颈--管理者没有时间处理一个又一个
亟需解决的问题，造成很多工作无法及时完成，而作为一名普通员工，却无权代替管理者主动开展工作，
导致企业内部等待成本直线上升，工作效率大幅度下降。
小王与一位客户洽谈合同，但是否签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国
外，电话也联系不上，于是小王先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，小王已经将钱款收回。经理回
来以后，小王马上向他汇报，可没有想到经理听完汇报，竟批评小王说："这么大的事情，事先都不跟我打
个招呼你自己就决定了，如果每个人都这样，还要我经理干什么，出了问题谁负责？"这时小王忙解释："
我也是为了企业好，根本就没有想到这些问题。"
点评: 实际上，经理的担心也是有道理的。在企业没有建立一个可控的管理平台之前，如果每位员工
都自己做主开展工作，出了问题谁负责？所以，经理要把这种情况扼杀在萌芽状态，不能让这些事情今后
再出现。如此一来，员工就会慢慢养成一种习惯：上级没有确定任务，自己就不必去做；企业就会形成一
种氛围：上面推一推，下面动一动；上面不推，下面不动。整个企业发展的原动力只有一个，那就是经理
的推动，如果企业越来越大，这一原动力就越难以推动。
企业发展到一定程度后，如果仍然采用能人决策（集权决策），不但决策效率会下降，而且决策失误也
会增多。因为个人的知识是有限的，所以当管理者个人进行经营决策的时候，会发现自己面对很多无法处
理的新情况。因此在这一过程中，有的经理会说："现在我的办法已经用完了，下一步该用什么办法我也不
是很清楚。"这种情况下，如果所有的决策都由管理者个人做出， 错误、失误就在所难免，于是企业发展
变化中产生的很多机会往往成为企业的陷阱，导致企业的失败。如何建立一个能够正确决策的机制，是企
业成长过程中首先必须解决的问题。家大业大风险大，如何进行正确决策是企业保持持续发展首先要解决
的问题。
新问题之一：如何建立正确决策的机制？
人员短缺
伴随着企业的成长，出现的第二个问题是：人员短缺。这一现象被形象地描述为"缺钙现象"
企业为什么会出现后继乏人，人员难以满足发展需要的情况呢？ 企业在发展过程中最缺的就是人，因
为一次创业时没想到企业今后的进一步发展。很多企业一开始的时候只不过想做一家赚钱的小企业，并没有
想做一家大企业。
企业发展壮大以后发现原来的骨干留不住，他们自己要去创办一家经营业务与原企业相似的企业，而
企业引进的人才却让人失望， 没有发挥应有的才能。企业付出很大的成本引进人才，但是往往留不住，从
而导致"大进大出"的现象。为什么会出现这一现象呢？ 企业需要人才来支撑其发展，所以很多企业在发展
过程中很重视人才，但为什么这时候不仅引进的人才让人失望，而且原来的骨干也留不住？ 究其原因，这
一现象主要与企业的人才观密切相关。
一家企业的经理在全体员工大会上讲人才的重要性，第一句话是：企业之间的竞争关键是人才的竞争。
企业的"企"字就是"人"字当头，如果去掉这个"人"字，下面就是一个"止"字，"企业"就变成"止业"。第二句
话是：企业现有员工的素质已经远远不能满足企业发展的需要。这虽然是事实，但坐在下面的员工就会觉得
不舒服。第三句话是：因此企业要继续花大力气做好引进人才的工作。这句话一说出来就有员工会想，我在
这里辛辛苦苦干了这么多年，没想到企业给我这样的待遇； 还有员工会认为，既然要从外面引进人才，我
就没必要留在企业了。所以这个会开完以后，原来的一些骨干就开始写辞职报告。
当企业引进人才以后，留下的员工对人才的态度发生了改变，他们在工作中往往不是积极配合，而是
想看看人才素质到底高在哪里。缺乏同事的信任与合作，引进的人才也很难做出成绩。
点评: 实际上，企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台。如果企业内
部员工的才能都不能发挥，又如何能充分发挥引进人才的才能？所以，在企业发展过程中如何构建一个能够
让每位员工都充分施展自己才能的舞台，如何获得企业发展所需的各类人才，是企业保持持续发展所要解决
的第二个问题。
新问题之二：如何获得企业发展所需要的人才？
成功会议的五种策略
2003-12-22 ， 提交: admin ， 阅读: 639 ， 投票 ， 评论
节选自《高效会议管理技巧》多媒体课程包,讲师张晓彤先生
会议的成功需要高明的策略。从会议的开始直至会议的结束，每一步都需要掌握得恰到好处，只
有这样才能让会议的高效变得万无一失。
如何做开场白
如何分配发言时间
如何掌握议事进度
掌握议事进度对一次会议的成功可谓至关重要。控场也就成为一个主持人最应训练的技巧之一。
掌握议事进度主要包括 2种方式：语言方式与非语言方式。
1．语言方式
语言方式是指主持人用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。例如，面对一些非常容易
滔滔不绝的发言者，主持人可以凭借对其的了解，让其先发言，使其尽量缩短发言的时间。具体做法
如：“能不能用 3分钟的时间给我们简单的说一下？”当他说到 5分钟的时候，你可以再说：“嗯，
已经 5分钟了，你说的正是我们需要的。”或者可以采用一带而过的方法，例如“你刚才说的内容非
常好，你对下一问题怎么看？”这样就可以把他从一个问题带到另一个问题，或是可以转移说话对象，
如“你说得很好，坐在您旁边的这位怎么看呢？”
通过以上这些话语，即语言方式，主持人可以有意识的、合理的控制议事进度。
2．非语言方式
更有效的掌控议事进度的方式是用非语言性的方式，即通过眼神、手势等面部表情告诉发言人说
多了或者别说了，或者是说得不够接着说等。比如主持人把目光转向别人，就可能是在提示正在说话
的人可以停止说话了；不耐烦的敲桌子，也可以提示结束发言；用比较不礼貌的方式，如不停的看手
表，也能达到同样的效果。
语言和非语言这 2种形式的合理运用，可以做到有效的控场，使会议既不会太短，也不会太长，
准时开始，准时结束。
如何达成决议——决策方式
彼德·德鲁克决议法
彼德·德鲁克是世界著名的管理大师，他通过多年的学习研究，总结出了达成协议的如下步骤。
通过这些步骤的有效执行，能够顺利达成协议。
4种群体决策
图 4-1 4种群体决策
1．权威决策
权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。
适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。
不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。
【举例】
特别行动小组向部分领导提交报告并等待最后决策。经理决定工作日程表，然后通知该小组。
优点：决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。
缺点：虽然可迅速做出决策，但实际支持和执行建议也不易；当复杂性增高时，权威决策的质量
会由于考虑面不宽而受到影响。
2．少数服从多数决策
少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。
适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。
注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。
【举例】
团队成员投票接受一项新的工作程序。团队成员投票选举团队领导。
优点：允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数人获胜。决议可通过简单唱票，相对迅速
和高效做出。
缺点：在小集团内，投票一向促成人们分派。这种竞争会影响一项决议的质量和执行。
3．共识决策
共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。
共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平
等之风。
注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。
【举例】
全体工作人员同意支持新的程序变动，团队制定了一套工作方针。
优点：保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见。复杂的决议会经过深
思熟虑，从而产生高质量决议。
缺点：达成一致需要相对长的时间，并具挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人
观点；为确保所有团队成员有机会发表意见和分享其见解，必须进行有效的推动。
4．无异议决策
无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。
当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。
注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员
都至关重要时才有可能作出无异议决策。
【举例】
一陪审团认真研究法庭案子后，呈递一份无异议裁决书。
优点：确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见不和和冲突最低。
缺点：因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长的时间。无异议决策
常常难以做出。
4种团队决策法
【自检】
请你完成以下连线题：
(1)无异议决策 A、确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见
不和及冲突最低。
(2)权威决策 B、保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员均有机会发表意见。
复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。
(3)少数服从多数决策 C、允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数获胜。决议可通
过简单唱票，相对迅速和高效做出。
(4)共识决策 D、决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最
有效。
如何圆满结束会议
需要特别引起注意的是达成协议的具体步骤和做好决策的一些科学方法。策略是决定会议成败的
关键因素之一，一定要深刻理解并灵活运用成功会议的 5种策略。希望你的每一次会议都硕果累累!
课程意义
您是否每天包裹于无数会议之中，常常分身乏术？您的公司是否因为会议效率低下还在错失良机？面临这样
的处境，您是否找到了破解的好方法？张晓彤女士结合多年职业心得所讲授的高效会议管理技巧，秉承时代精神，
带领您开启高效会议的金钥匙！高效的会议能产生高效率与高效益，低效的会议成本高、效率低、效益差，让我
们把握时机，掌握技巧，开高水平高收益率的会议。
以上内容摘自北京大学出版社出版的《高效会议管理技巧》多媒体课程，欢迎选购。
人英雄主义时代的结束
[OIC点子创业俱乐部]http:// 或 http://
王小山
上网超过一年以上的人，大概很少有不知道高春辉这个名字的，在网络上，他一度
是辉煌的象征。他和李嵩波、老榕（王峻涛）等都是中国第一代网民，上网时间大概在
1994年。
中国互联网发展的早期，高春辉(网名破锣糕、PaulGao)的个人主页是中文网络浏览量
最多的页面，里面充满了网虫们渴望的应用软件，该网站创办于 1997年 7月，1998年
度最早进入 CNNIC排名，号称中国第一个人网站。后来，他被金山公司从沈阳“挖”到
了北京，担任金山卓越网的总经理。再后来，由于金山业务的转型，他不得不离开，自
己创办了天下网（），继续着他为网民提供软件下载的梦想，号称要为中国软件行业用
户提供全方位的深度垂直服务。
2000年 5月，高春辉刚刚离开金山的时候，我们在北京苏州桥下的一家小饭馆里把酒侃
山，在座的还有我的朋友猛小蛇以及几个跟随高春辉离开金山公司的弟兄。其时，他们
雄心勃勃，立志把天下网做大，我和小蛇也高兴地为他们祝福。
然而，8个月过后的今天，天下网面临着倒闭的危险了。
在他们的说明中，有这样的言语：由于北京天下网讯科技有限公司资金严重短缺，虽然
经过多方面积极的努力，但目前仍然没有结果。经公司研究决定，如果在最近一周时间
内没有新资金介入，我们将无限期关闭本公司所属网站。
我当然不相信在一周内会有新的资金介入他的网站，在 NASDAQ犹如哈尔滨的气温一样
直线下降的今天，风险投资者已经视互联网企业如畏途，天下网的倒闭和哈尔滨的气温
一定会回升一样自然。
我感觉到悲哀，为了粗犷直率的高春辉，也为了互联网一个时代的结束。当初，李嵩波
和汪延会同王志东创办新浪网、老榕北上融资操办起 8848的时候，就已经宣告了江湖
好汉式的个人英雄主义末日的到来，而高春辉执拗的性格又很难和大公司合作到底，更
意味着今天的必然结局。
地球既然已经是一个村子，个人当然成为一台机器的零件，这是一个合作的时代，高春
辉的失败只是为整体主义的到来写下一篇序言而已。我相信，杨致远和贝索斯的神话也
只能成为真正的神话了。
祝高春辉好运。
长治：后“吕日周时代”来临
似乎没有哪座城市像山西的长治市一样充满如此强烈的个人英雄主义色彩。正因为此，被视为“英雄”
的吕日周的即将离去，使长治的前途和命运产生了许多变数
本刊记者/李径宇 图/岳峰
刚刚参加完山西省十届人大一次会议，吕日周从太原市湖滨会堂走出来，看见记者拍照，赶忙摆摆手
说：“不用拍了，不用拍了，我只是个小人物！”其时，新当选的省人大主任、副主任以及省长和副省长
们正在离他不远处谈笑风生。
时间定格在 1月 18日中午 12时许。吕日周一脸落寞。他对中国《新闻周刊》表示，等处理完手头的
事情后，“坐下来好好聊一聊。”
此前的 1月 15日，山西省政协九届一次会议上，508名委员选举产生了新一届省政协领导班子。吕日
周以 498票当选副主席，是 10位副主席中得票最少的。
舆论监督可能瘫痪
吕日周当选省政协副主席的消息传到长治后，一些不懂组织程序的市民以为他不再是市委书记了，便
在街头巷尾窃窃私语：“吕书记说走就走了，咱长治怎么办？”
有一首民谣立即被人编出来：吕日周要调走了，舆论监督要瘫痪了，官僚主义抬头了，懒散作风又来
了，所有的计划成空了，长治的希望泡汤了。
谈到舆论监督，人们就会想起《长治日报》。1月 19日，该报总编辑弓德旺告诉中国《新闻周刊》：
“事实上，长治历任市委书记都很重视报纸的舆论监督，只不过是吕书记重视的方式不同而已。”
翻一翻近三年来的《长治日报》，不难发现，上至副市长、局长、县长，下至乡党委书记、村支部书
记，一批为数可观的党员干部被《长治日报》批评过，有的甚至被穷追不舍，直至被上级撤职。
像《长治日报》这样“大胆”的举动，在中国可谓绝无仅有。它的勇气来源，就是吕日周。
吕日周走后，《长治日报》还能不能一如既往？《长治日报》及其子报《上党晚报》的记者却没有弓
德旺那样乐观。有两位不愿透露姓名的记者告诉中国《新闻周刊》：“吕书记一走，我们舆论监督的力度
肯定会削弱！”他们认为，近两年《长治日报》的“硬气”报道中，明显有“人治”味道：“吕书记指哪
儿，我们打哪儿！”“还有一个比较敏感的话题是，《长治日报》差不多把当地的各级官员都批评过了，
但却没有批评过吕书记本人，哪怕一次。”吕书记在兼任长治市创建全国文明城市指挥部总指挥时，规定
让违章市民穿“黄马甲”，上书“不文明行为人”字样，此举招来了许多媒体的批评，吕书记也觉得不妥，
将“不文明行为人”改为“争做文明长治人”，后来经山西省省长刘振华婉言批评，才使“黄马甲”消失。
对此，《长治日报》一言未发。
吕日周也曾说：“只要我不批示，稿子就变样，就没有新闻监督的内容。”《长治日报》会何去何从，
目前谁也无法预知。
但颓势似乎已经有所显露。人们注意到，在此前一个多月时间里，吕日周经常奔波在外，而没有经他
批示的《长治日报》，每天监督的都是些鸡零狗碎的事情，根本没有监督政府机关部门的报道出现。
从《长治日报》调到市委秘书处担任吕日周秘书的李仁秀意味深长地告诉中国《新闻周刊》：“吕书
记这一走，长治的舆论监督肯定搞不下去了！”李仁秀说，2000年 8月，长治出台的《关于进一步加强舆
论监督的暂行办法》并没有得到省人大的批准。“没有制度保证，舆论监督就不会持久。”
“长治模式”可能消失？
1月 18日傍晚，一位姓陈的出租车司机说：“吕日周走了，市委大院的灯也黑了。”这句话当然有可
能是道听途说，但却反映了长治市公众的一种心态。
按照惯例，吕日周还将在一段时间内兼任长治市委书记一职，而此刻却真正成了他经常所说的“一星
期太久，只争朝夕”的时候了。在长治三年，吕所推行的一系列改革有强烈的个人色彩。普遍的一种说法
是，长治现有的发展模式和运作方式会随着他的离去而改变乃至回到从前。
一位不愿透露姓名的市委干部告诉中国《新闻周刊》：“吕书记当选省政协副主席后，许多干部长长
地吐了一口气！”这句话的暧昧含义加上言者讳莫如深的表情，透露给人的信息是，长治的一些干部被吕
日周管怕了，真正是“战战兢兢、如履薄冰”。
这种“恐吕”情结似乎有迹可循。据不完全统计，近两年，长治有 160多名干部被摘掉了乌纱帽，这
其中包括被《长治日报》批评过的领导干部，比如一名环卫处的处长。
1月 19日上午，长治市副市长秦来英接受中国《新闻周刊》采访，当被问到 2001年 3月 31日被吕日
周在报纸上点名批评的事时，秦来英稍做停顿后说：“吕书记就是这种脾气，长治就是这种气氛。”语气
中透出几分尴尬。被问到吕日周离开后长治该怎么办时，秦来英一时语塞。
事实上，对于吕日周离开后长治该何去何从的问题，许多长治市干部都说不出所以然。这种对于长治
发展方向的理性思维的缺失，是吕日周在去留之间给长治人心中留下的最大隐忧。
当然，也有官员对“吕日周模式”在长治能够继续推行下去抱有信心。长治市委宣传部副部长、市文
明办主任郝黎华在接受中国《新闻周刊》采访时，盛赞吕日周使长治的各项建设“至少超前了 5至 7年”。
郝黎华说：“实际上，吕书记的一些做法已经深入人心，难以动摇。下一任市委书记只要按吕书记的模式
去工作，长治就肯定不会落伍。”
与郝黎华持相同观点的人不在少数。他们认为，吕日周在长治的改革模式已经形成了惯性，下一任书
记只要“萧规曹随”即可。
而郝黎华同样表达了另外一方面的忧虑。他认为，人的天性是懒惰的，将来如果没有像吕日周这样威
严的市委书记去管理党委和政府，那么，一大批被吕“逼”勤的干部将重新退化。
看来，吕日周改革模式要继续推行下去，并不是件容易的事。
另外一种意见也被人提起：在吕日周离开长治的一段时间内，长治的市委书记应该兼任市长职务。理
由是，三年多来，长治已形成“以党代政”格局。“吕日周本人事无巨细都要亲自去抓，使得市政府官员
围着市委书记转而找不准自己应有的角色定位，尤其是现任市长。”
当吕日周被选为省政协副主席后，互联网上出现了很多留言。一位网友说：“他(指吕日周)一走，长
治肯定又照旧，没用的！关键在于制度而不是人！”意思很清楚，“人治”色彩浓厚的吕日周给长治留下
的最大隐患，仍然是相关制度的缺失以及由其“人治”造成的后来者的茫然失措和左右摇摆。
由此上溯到 13年前——
1989年 1月 5日，吕日周离开原平赴朔州上任。天空中下着大雪，吕日周却发现没有人像他在任时一
样跑出来扫雪。后来，有人告诉他，当天原平县城里有 18人因路滑摔断了胳膊腿，其中包括副县长王芷芳。
13年前的这一幕，会不会在今天的长治重演，恐怕吕日周也不得可知。
去留之间是非多
2002年 9月前后，各大媒体不约而同对吕日周进行了连篇累牍的报道。有迹象表明，吕日周行将告别
长治。
2003年 1月 1日，山西省“两会”召开前夕，有人在互联网上发帖子说，吕日周可能要升任副省级职
务，而且可能在省政协。1月 15日，吕任省政协副主席的说法却被言中。
这之前，长治市对一些县级领导班子进行了调整。吕日周的秘书张红星将赴壶关县任县委书记，并已
向社会公示。
吕日周在省“两会”召开前很少在长治露面，有人传言吕到广州著书去了。
2003年 1月 8日，在山西省“两会”即将开幕时，《吕日周当官——新闻眼中的长治市委书记》一书
出版。另外，《长治，长治——一个市委书记的自述》一书也将于 1月 28日推出。1月 20日，作家柯云
路告诉中国《新闻周刊》，他以吕日周为原型的小说《龙年档案》已经改编成电视剧，开机拍摄。
种种消息汇集在一起，人们越来越相信一种判断：吕日周正在紧锣密鼓地筹备自己告别长治的大型“演
出活动”，争取让自己风风光光地离开长治。
在即将出版的《长治，长治——一个市委书记的自述》一书中，吕日周写道：“长治城，真的让我牵
肠挂肚。只要条件还允许，我将永远和这座城市融合在一起。”
但是，吕日周必将告别长治。几个月或者更短的一段时间后，长治的干部再也不能骑着自行车跟吕书
记下乡去了，再也不能随吕书记去捡大街上的垃圾了，再也看不见吕书记在报纸上的批示了……吕走后是
一种解脱还是责任更加重大，长治官员们的感想无人知道。
1月 20日，在吕日周从省城赶到长治的第二天，《长治日报》就用几乎两个整版的篇幅转发了吕日周
在长治市委八届五次全体(扩大)会议上的讲话稿，而这次会议早在 1月 6日就闭幕了。人们注意到，此稿
是吕日周对自己调任长治市委书记三年来的全面总结。
有关人士指出，这篇讲话稿的发表意味着“吕日周时代”在长治的结束。接下来，吕更多的工作将是
为他的继任者做准备。据说，长治可能很快要制定一系列规章制度，以确保吕日周的改革模式在其离去之
后依然能正常推进。
十大企业家泪洒世纪末
□ 撰文／方舟
20世纪，对于中国企业来说，无疑是个遍布希望又
遍布悲剧色彩的世纪。回首 20世纪让人豪情万丈又让人
感慨万分。
近期，在一次工商座谈会上，大将风度、正逢旺时
的段永基，在回首四通往事时，哭了，许多人跟着流泪，
为中国企业所经历的风雨和沉浮，为他所经历的酸甜苦
辣。陪同段永基流泪的还有沈阳飞龙公司总裁姜伟，姜
伟说：“中国企业家怎么都那么容易流泪。”
眼下，姜伟正经历着令人难熬的时光。
无论怎么讲，用泪水诉说中国民营经济的发展显然
不够。最终，中国企业会将 20世纪的辉煌带进 21世纪，
那些曾经被我们崇尚的一切，有的会成为永远的过去，
有的会成为我们刻骨铭心的启示和经验。
孤独的个人英雄主义怪圈和崩溃的财富故园
史玉柱做梦也没有想到，1997年 1月 12日，会成为巨
人永远的“黑色”之日。
中国民营企业一直等待着巨人的崛起，而史玉柱始
终没有从那间 300平方米的总裁办公室里站起来。这个以
4000元借款起家的“书生老板”，创业时正赶上中国第
三次下海浪潮，他选择了一条与中关村老板完全不同的
路，靠着技术和市场，他迅速摆脱了小本经营并滚雪球
式的完成了资本原始积累。创出年约 500%的增长奇迹。
他成为了“中国十大改革风云人物”和“中国十大富豪
之一”，但这些荣誉对史玉柱来说远远不够，他要成为
“东方的巨人”和 IBM。
他是带着英雄的豪气使巨人迈向多元化的。尽管他
深刻地感受到了巨人内部管理隐患重重，超极限的运作
“必然伤痕累累”，但史玉柱无法从理性的角度阻挡自
己的万丈雄心。巨人大厦从 18层涨到 70层，投资从 2亿涨
到 12亿，以小搏大一个完全陌生的领域。这座永远只能
浮出地面的建筑物，在吸干了巨人所有的资本和史玉柱
的豪情后，没有成为珠海标志性的建筑物，反倒成为了
一个民营企业家年轻英雄财富梦想的祭坛。
巨人萎缩了。在悲剧的色彩中，史玉柱含泪远离了
那些辉煌的一切，静静研读《毛泽东选集》，痛定思痛
自己的几大失误：缺乏科学的决策性，盲目追求多元化
经营：“巨人”的决策机制难以适应企业的发展，没有
把主业的技术创新放在重要位置。然而，思痛失误除了
证实自己的感觉之外，是无法挽救崩溃和流失的财富的。
巨人成为了中国民营经济巨大的遗憾。
在中国民营经济发展中，孤独的个人英雄主义是一
个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想
的陷阱。深圳一位民营企业业主曾就巨人的悲剧告诉记
者：刚刚有成就的民营企业家往往埋怨中国企业缺少企
业英雄，成为英雄也就成为了他们的理想模式，英雄主
义是孤独和孤立的，必然导致超现实的决策失误，决策
失误反过来又会给决策者带来悲剧，像巨人一样的悲剧。
中国企业家的缺陷，不能从道德上分析，而应当从性格
的完整性上分析。在中国目前的情况下，许多民营企业
是随老板的性格存在的。
企业家真正的竞争实际上是自我完善的竞争，而不
是自我神化、自我陶醉、自我封闭。太阳神集团内部许
多高层人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁
者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，那怕你有充
分的理由与真理，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流
水。
骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升
起来。
三株是另一个个人英雄主义的延伸。这么多年来，
中国民企为什么一直生长在“长不大”和“短命”的阴
影中，因为中国民企在还没有长大的时候，就过早地成
为了“拔苗助长”的巨人和超人。
吴炳新极其崇拜毛泽东，毛泽东是一个世纪的伟人
和英雄。为了完成“英雄”的使命，吴炳新将三株集团
一些主要机构都战争化，如“市场前线总指挥委员会”，
他说“市前委相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于
前政委……”三株总部设有“政治工作部”、各省设有
“政治委员”、各子公司设有“党代表”……结果，三
株各级党组织追赶着财富，财富却追赶灾难。尽管他们
在全国各地天罗地网地建立了连吴炳新也说不清的销售
网络，一度在全国各地三株产品甚至像一个传销的产品，
成为了无数个渴望富裕人们放大的神话。为了获取销售
的中介费，人们在路边厕所肮脏的墙上、在自家养猪的
猪墙前……星罗棋布地写满了“三株口服液”的推销广
告……在三株集团的业绩中，天罗地网的销售网络创造
的成绩曾将三株送到了山东省民营企业首富的位置。
尽管后来另一位民营企业家痛诉三株的销售网络是
用沙堆砌起来，吴炳新也陈述过这位民营企业家的“无
稽之谈”，但时光和现实无法掩盖三株的悲剧发生。争
当民族英雄和一身正气的吴炳新，在他还没来得及理清
自己创造的辉煌和战略时，一场人命官司，就差点要了
他和三株的命。现在，官司赢了，三株却壮志未酬，庞
大的三株如此不堪一击。
中国社会，极其缺少财富的英雄和企业英雄，为什
么我们更多的企业家，在实现这一目标的过程中，不是
覆水难收就是“望断天涯路”？我们可能归究出许许多
多原因，但有一个重要的失误不可忽视——企业家性格
的失误，自己崇拜自己，从而导致现实与理想的遥遥相
望。
广东省一位企业家说：中国民营企业真正的悲剧，
不是缺少资金，不是缺少人才，不是缺少支持，而是缺
少决策者对自己明白无误的判定。我们可以抓住一个好
项目，可以在极短的时间里创尽世人皆知的辉煌和荣誉，
但我们不能忘记一个根本性的东西，那就是如何把企业
平安、真诚地带到未来？
在三株的悲剧发生后，吴炳新开始理性地总结出了
15大失误，但冷酷的市场带给吴炳新的又是什么样的怅
然若失？在 15大失误中，吴炳新忽视了一个重要而富有
共性的失误：那就是对荣誉和财富过于直截了当的索取，
对企业质量缺乏严密监督和操作的机制。每个企业家都
难以走出个人命运的轨道，但企业的命运必须要同个人
的命运泾渭分明。
张瑞敏是创造财富和荣誉的另类。他一直用泠泠和
平静，将自己的个人感觉与海尔的发展保持一定距离。
他几乎成为了中国最成功的企业家。他告诉记者：别看
海尔现在发展这么大，但我每天都是战战兢兢，如履薄
冰。到目前为止，海尔没有出现决策上的失误，这是海
尔顺利发展的关键。战舰一大，如果一招不慎，一个决
策不对，很可能造成全军覆没，所以我每天非常努力、
非常刻苦、非常谨慎做好每一件事。自强者胜，这个胜，
就是首先要战胜自己。小心得近似保守的张瑞敏，没有
人能够否认他身上没有企业英雄光彩的闪烁。
企业创造财富的本身是为了创造更大的财富，财富
反过来是缔造个人英雄主义还是财富？在中国民企漫长
的反省中，这种悖论，仍旧张大血盆大嘴。我们真的不
想看到又一个民营企业在满目疮痍的沧桑之后，得到又
一种悲壮的结论。
战胜一切，首先是从战胜自己开始的
这两年，爱多总裁胡志标真真切切地感到寒冷。曾
经浓密地罩在他身上的一切光环都黯淡了。
笔者曾从社会的角度分析过爱多大起大落的根由，
认为“中国企业已进入了一个高速发展的时间，同时也
进入了一个由企业创造万种神话、万种奇迹的时代。社
会常常为这个时代的神话和奇迹感动。当然，更感动的
是企业本身和企业家本人。许多企业是在梦想中生长起
来的，许多企业也是在梦想中走向幻灭。”
胡志标对爱多有两个壮丽的梦想：第一，希望有一
天，爱多能与可口可乐、松下等名字一样，成为全世界
家喻户晓的品牌；第二，爱多要进入世界 500强。
在爱多飞速发展的时候，没有人问胡志标：你的愿
望是多么的难以实现啊！胡志标更没有警示自己：我如
何去实现自己的梦想。500强的底线是 100亿美元，而爱
多做梦的时候，销售额刚刚 1亿美元。两个壮丽的梦想很
快被爱多爆发的危机埋葬。广告停播、财务吃紧、股东
反目、信誉危机……
“不按牌理出牌”的胡志标，在重重危机的围攻堵
截中，是多么的救助无援。1999年 6月 11日，1200名爱多
员工将胡志标“软禁”办公室，索要拖欠的工资。爱多
的光彩，在胡志标那个神情黯淡的日子里消逝了。爱多
患上了许多民企共同的病：决策失误、多元化失误、产
权不清……像巨人一样，没有人能够救他。直至今日，
胡志标将爱多的希望寄托在资本的运作上，他四处借贷
无门，于是感慨万分：为什么那么多国有企业连年亏损
却仍然能够从银行贷到款，甚至分到上市名额去圈股民
的钱？民营企业怎么呐？感慨归感慨，爱多的病难道是
资本的多少可以医治的吗？爱多与胡志标，这个以 亿
元购买的“标王”和速成的奇迹，原本就是个发育不良
的胚胎，牌子再响，名气再大，真正的实力跟不上，属
于它的悲剧命运就在所难免，而且悲剧发生得越早隐患
也就越少。
1999年上海世界 500强财富论坛大会，爱多被邀请。
曾经壮怀激烈的胡志标是否用心丈量过：在他最辉煌时
候创下的 1亿美元与世界 500强底线 100亿美元的那段距离，
有多么遥远？
真是这样的话，胡志标就不会轻易说出“进入世界
500强”这句话了。从另外一个意义上，一位经济学家认
为爱多的失误，大部分是基本功的失误。基本功的问题，
是人的问题。德国罗兰贝格国际管理顾问公司中国首席
代表宁新宇博士认为：爱多相信宣传，胡志标说企业全
靠传媒。传媒叫好，不一定客户叫好，媒体的导向作用
是“双刃剑”。今天的爱多一定知道媒体不一定叫好。
企业成功 90%应靠自身，如果一夜成名了，很容易相信知
名度就是企业的一切，这非常危险。
胡志标战胜了许多东西建立了爱多集团，唯独没有
同自己的决策抗战，他太相信自己了。
多年来，不甘寂寞的民营企业，在成功地迈出第一
步后，就会更加不甘寂寞地迈向第二步，但第二步走出
的更多是自我意识的膨胀和企业规模盲目的扩张。曾被
中国企业看好和倡导的多元化道路，越来越不适合中国
企业的发展。多元化会分散企业的资源，使其难以形成
强有力的市场效应，而民营企业作为一种自救的企业形
式，更要集中资源，走产业专业化、产品多元化的道路，
巨人、三株、爱多的悲剧之一就是盲目走多元化道路，
这一失误，无疑也给企业家的人格带来了重创。
近期，闭门思过数年的飞龙总裁姜伟，刚刚复出又
陷入窘境，为一粒蓝色的小药丸。姜伟在反省 20大失误
之后，似乎并未安于理性的创业，在他惨痛的 20大失误
之后，又加上侥幸与自作聪明，“延生护宝胶囊”毕竟
不是“伟哥开泰”，市场游戏规则更不是一场赌注。现
在，姜伟为官司四处奔波，焦头烂额。
在接受《经济半小时》记者采访时，疲惫不堪的姜
伟连续几声：“力不从心，力不从心。东边做了西边漏，
西边做了东边漏……”此时的姜伟非年初时的姜伟，那
时，满脸思想者的姜伟向新闻界披露：当被飞龙提出休
整，没有任何外界的压力，我这样作是为了控制飞龙快
速膨胀的一切，退一步是为了进两步。飞龙可以说在民
营企业发展中交了昂贵的“学费”，有人问飞龙还能不
能飞？我清楚，必须调整完了才能飞，三年休整，飞龙
“过五关斩六将”，应当东山再起了。
大将风度的姜伟最终没有抗争过自己的投机心理。
他的失误是注定的，在他看来，阻碍他走向飞龙复兴的
主要障碍只是政府的一纸公文，而非其它因素，其实，
是他自己挡了自己的路。在他同自己千万次的抗争之后，
他完成了一个思想家而非企业家的反省过程，他制造了
自己的磨难和沧桑。
“伟哥”难以救他。
四通董事长段永基在沉浮商海 10多年中，为企业和
个人设定了无数个目标、无数条后路，明智地摆脱了个
人英雄主义的主观色彩，为中国的民营企业发展，树立
了一种悲壮的丰碑和希望的模式，也找到了一种可以演
绎的独立行为的方式。尽管这实际是另一种梦想——民
营企业如何长大、如何建立财富的梦想。但他毕竟学会
了摆脱自我感觉。四通靠着企业的行为，完成了一个个
的历史使命，段永基靠着企业的行为，实现了一个个人
的目标。段永基和姜伟都是思想者，思想的结果，就是
找同自我抗争的真缔。这种真缔，是一种自我约束和默
契。
企业的衰荣常常只有一步之遥。
世界强手，不相信中国企业家的眼泪
山东秦池酒厂，是由地方政府一手推举的两届“标
王”，这是一场企业行为与政府行为的巨大赌注，结果，
两败俱伤。
1998年 3月，经营厂长姬长孔卸任之前，给危机四伏
的秦池留下了一句话：秦池是个瘸子。而社会更愿意把
秦池视为“怪胎”。是属于中国的典型案例。不少企业
都是个瘸子。
在一连串的中国企业，特别是知名的民营企业倒下
之后，我们可以找到各种各样的方式“安抚受伤的心”，
但一个严酷的现实是：世界强手，不相信中国企业家的
眼泪。随着中国的对外开放，“与我们共舞的狼”是越
来越多，我们面临的沧桑，也会越来越大。
面对世界，我们越来越感到我们存在的人格缺陷和
软弱，还有极大的民族狭隘心理和不宽容。由此，世界
的强手更能乘虚而入。
1996年 3月，长虹一夜间挑起了彩电业的大战，所有
规格彩电平均每台降价 8%-18%。1997年初，广东高路华
接过长虹降价大旗，展开更大程度的降价策略。1999年
4月，长虹再次挑起价格大战，接着，创维老总黄宏生宣
布：创维在全球范围降价 18%。同室操戈，打着“以民族
昌盛为己任”的长虹举起降价大旗，宗旨是为了“攘外
必先安内”。然而 3年后的一份品牌市场占有率的调查表
表明：松下彩电市场占有率 %，长虹 %；品牌
认同率松下 40%，长虹为 35%。这一切无疑表明，长虹通
过价格大战挤占的是兄弟企业的份额，根本未伤及国外
企业，甚至为国外企业抢占中国市场铺平道路扫除障碍，
这是一种无以诉说的悲哀。
多少年来，我们渴望强大，渴望同世界平等地站在
一起，但这更多的是梦想。
进入世界 500强，是中国企业家梦想的图腾。今年在
上海召开的财富论坛，为中国企业家的梦想增添了新的
色彩。如果从另一个角度解释企业家的梦想，进入“
500”强就是进入了财富的圣殿，企业家可以忽视现实的
一切唯独不能忽视梦想的一切。
直到现在，中国的企业界只能站在梦想的土地上崇
尚“500”强。
进入 500强，海尔的目标始终不渝。在张瑞敏看来，
中国的企业要想生存，就必须要成为世界级、国际化的
大集团。大，是国家综合竞争力的体现。韩国大企业跌
倒了，但爬起来的仍是大人。日本人对中国的企业进行
了分析，就中国企业、行业竞争来说，10年内对日本构
成不了威胁。为了推动海尔早日进入 500强，国家经贸委
甚至请了咨询公司为海尔制定了时间表——其产值
1995年是 500强最后一名的 1/19，1996年是 1/16，1997年
是 1/12，1998年是 1/4……
让企业进入 500强，也是中国等待已久的梦想。因为
这个梦想，有了“五鹤齐飞”和“东联石化集团”，也
因为这个梦想，有了海尔、长虹、北大方正、宝钢、华
山制药、江南造船 6家企业成为冲刺 500强的先头部队。
然而，中国无法乐观：据官方研究报告表明：我国 500家
大企业销售额总和不及美国通用汽车公司一家的销售额。
这份报告无疑拉长了中国企业进入 500强的战线。
走出这个梦想，一位经济学家有些忧悒地同记者探
讨：假若海尔、宝钢进入 500强还有 10年或者更长的时间，
这些企业还会那么辉煌的存在吗？我无法走出中国企业
短命的宿命。
这不是可以得出结论的话题。中国企业太轻易趴下
了。
站在现实的土壤上，我们无法逃避中国企业的命运。
红桃 K集团董事局主席谢圣明将中国的民营企业和国有企
业论为猴经虎道。这是中国两种不体制企业的存在方式，
谢圣明认为：中国民营企业是一群猴子，充满生机；中
国国有企业是一群老虎，有的在沉睡，有的还在生病。
这一种企业存在的现象，面对全中国那么多游兵散
勇的企业，盛衰的频率将会随着个性企业和企业家的产
生，越来越多。
假若有一天，我们不再莫名其妙地迷恋 500强和许多
的梦想，不再轻易地被我们的失误打得一蹶不振，不再
孤独地陶醉在个人英雄主义的色彩中，那么，我们也不
会轻易地掉眼泪——但中国企业离那个坚强的信心还会
有多远?!
至少现在，在中国企业羽毛未丰的时候，世界强手，
是不会相信中国企业家的眼泪。他们将会以百倍的实力
和攻势，在我们周围，构筑起更多的实力联盟。这是中
国企业留在 20世纪的遗憾，我们战胜不了自己，也就更
加无法战胜别人。
（摘自《中国工商》）
END
