跳转到第一页
直线经理的HR功能
非人力资源主管的人力资
源管理功能
主讲： 郑岛星
跳转到第一页
◆ 什么叫人力资源？
跳转到第一页
人力资源是存在于人的体
能、知识、技能、能力、个
性行为特征与倾向等载体中
的一种经济资源。人力资源
和其它资源一样也具有物质
性、可用性、有限性。
跳转到第一页
人力资源的特性有四点：
1、人力资源是“活”的资源；
2、人力资源是创造利润的主要源泉；
3、人力资源是一种战略性资源；
4、人力资源是可以无限开发和利用的
资源。
跳转到第一页
◆ 什么是人力资源管理？
人力资源管理，就是指运用现代化的科学
方法，对与一定物力相结合的人力进行合理
的培训、组织和调配，使人力、物力经常保
持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为
进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人
的主观能动性，使人尽其才，物尽其用，事
得其人，人事相宜，以实现组织的目标。
跳转到第一页
人力资源管理领域内容较多，涉及面较广，
不是一下子能够说清楚。今天仅就非人力资
源主管的人力资源管理功能这个专题，将自
己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整
理，借此机会报告给大家。
下面让我们来看看以下的案例，请您阅
读之后，谈谈自己将采用何种对策。
跳转到第一页
【案例】：邱君在此工作了十几年，过去一向表现不错，
但是最近由他负责保养的机器时常发生故障。每当发生问
题，他反而觉得很快乐，并且借题发挥嘲弄主管。
原因分析：
1、机器发生故障是怎样发生的?
原来是他故意做了手脚。
2、为什么机器出毛病他反而觉得乐不可支？
因为一出毛病会引起各级主管的重视，他就可以表现一
番。
3、在此同时又有机会嘲弄一番主管，让他在更上级主管面
前失面子。
4、邱君为什么要这样做？
个人来说他技术不错，何以故意惹麻烦：原来是前主管
升职，而由其他区域调来一位上司，原来的上司由于归属
问题不再天天过问他工作的情形，而新来的上司又还没有
进入状况。
跳转到第一页
一、 人力资源管理架构
作为一名直线经理人，即非人力资
源主管，你有必要对人力资源管理架
构有一个概略性的认识。在这个部分，
我将简要谈到三个方面：
跳转到第一页
（一）人力资源管理与传统人事管理的区别
简单地讲，传统人事管理偏重于人事行政管理作业，
只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些
行政事务性的工作。传统人事管理也做新人入职培训等
一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不
强。
传统人事管理技术含量少，因而地位不高，大都只是
属于行政部或者总务职责里的一小部分，往往由一个人
或几个人来做。传统人事管理工作者被认为扮演着居委
会大妈的角色。
在现代企业里，人力、物力、财力构成了企业三
力，人力也成为企业的一个非常重要、不可或缺的生产
要素。
跳转到第一页
物力是我们所指的产品、设备等等；财力指的是
资金之类，它们都是静态的资源，不可再生；而人力
资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一
种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是
可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人
力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、
不同的思想、不同的经历与学识。
传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重
于管理层面，有强烈的 “控制”味道。传统人事管理
更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽
视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。
跳转到第一页
显然现代人力资源管理正逐步取代传统的人
事管理。现代人力资源管理已从Personnel（人事）
到Human Resources（人力资源管理），强调人不
是Management（管理），而是要Development (发
展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性
化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把
握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的
一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角
色，而逐渐成为一个绩效部门。
跳转到第一页
据此，人力资源管理工作者也正摆脱居
委会大妈的角色而逐渐成为绩效改善的顾问，
成为专职的Teacher（教练），成为企业文化
最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。
因此，未来对人力资源经理人综合素质
的要求将越来越高。
跳转到第一页
现代人力资源管理与传统人事管理的另
外一个区别，就是我们今天要谈论的主题：
直线主管也成为人力资源主管，直线主
管的角色扮演又多了一项新的职能。这是一
个新的管理理念，如果您还没有认识到，我
希望您现在开始做好您职务认知上的一些调
试。
跳转到第一页
（二）人力资源管理领域
现在让我们来认识人力资源管理领域，我的
目的，除了要让您了解到人力资源管理的大致功
能之外，更要让您认识到哪些与您有关，哪些是
您应该负责任的事情。
总体上来说，整个人力资源管理功能我个人归
纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”
、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、
留才、查
跳转到第一页
才（考核），加上其基础工作，即“工作分析
”，人力资源管理的功能就只有这么多，差不
多讲到这里就已经讲完了，大家也可以下课了。
实际上当然不可能这么简单 。
以前我骗外行说，人力资源管理就是“人事
”加“训练”，听起来有道理，但不完全。不
过今天我仍然用这两个方面做说明，因为这两
个方面与非人力资源主管关系最为密切。
跳转到第一页
（三）、人力资源发展。
在人力资源发展里谈些什么？要注意哪些？
人力预估、人力培育、绩效评估构成了人力资
源发展的三个动作。
人力预估与非人力资源主管关系密切。
在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，
工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需
要直线主管来做，因为他最清楚，而不是人力
资源部门主管最清楚。人事主管当然要知道如
何去控制人力，但他少不了直线主管的协助。
跳转到第一页
人力培育也绝对不只是人力资源部训练单位的工
作。
人力培育包括几个大项： （1）OFF JT；
（2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其
中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING），
实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指
“部门专业训练”，即在岗位上的训练 （ON
THE JOB TRAINING）；
跳转到第一页
OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）
是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、
外训；
SD（SELF DEVELOPMENT）指个人
“自我启发式训练”；
TT（TEACHER TRAINING）指的是
“内部讲师训练”。
跳转到第一页
以上这些其实都不只是人力资源部的工
作，应是所有主管的工作。实际上做得最多
的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主
管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经
验传承就是在这里体现的。
人力资源侧重点是在整合公司的训练，
规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，
是那种属于公共性的训练，比如管理理念的
跳转到第一页
训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，
也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资
源部的工作。
绩效评估同样也少不了非人力资源主管
具体参与，用什么样的标准考核，考核什么
样的内容，实际考核的执行，绩效面谈，考
核结果的运用等，都是直线主管具体操作的。
在下面的课程里面，我将要进一步谈到。
跳转到第一页
（四）、员工管理
所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福
利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。
员工的任用、留用，员工关系的处理，员工的发
展、员工共识的产生，这一些都无疑成为非人力
资源主管的工作之一。任何层级的主管都有员工
管理的职责，你有义务让自己的下属如何提高工
作意愿，如何去激发他们的工作潜能。人到了
跳转到第一页
你的工作团队，你就是要考虑提升他的绩效。
这一些都归结为员工管理。
此外你还要凝聚团队，搞好员工关系。
员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工
关系，即劳工关系，它涵盖了三种：
A、劳资关系；
B、劳管关系；
C、劳劳关系。
跳转到第一页
A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下
属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主
管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，
让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人
力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。
现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，
二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公
设施，这是公司的事情，它与公司自身的经济能
力有关；软件环境指气氛，指心理环境，气氛的
创造是我们所有主管的事情。
跳转到第一页
所有的主管都责无旁待地要为创造良好团
队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民
主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实
管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气
氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一
点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很
少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，
此种状况可称之为“英才早逝”；如此又哪里
会产生好的团队绩效？
跳转到第一页
（五）、总体人资与个体人资的区别
对这一点，非人力资源主管只要稍加了
解即可。总体人资指的是以政府或国家为基
础所做的人力资源规划与管理；个体人资是
指以企业为规模所强调的人力资源规划与管
理。
跳转到第一页
二、 非人力资源主管的人力
资源管理功能
一般来讲，非人力资源主管应该具有如下
的人力资源管理功能，这些也是他应具备的工
作职责之一：
（一）、人员的招募、任用
一般而言，人员的招募，人力资源部只是
跳转到第一页
做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事
情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之
一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自
己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要
有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。
不管你是否相信，聘用到一个完全合适的人真
的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为
用人不当而带来巨大损失。
跳转到第一页
曾经在我工作过的一家公司生产部招聘到一
位彩绘主管，薪水是5500元/月，一个月后他被
辞退了，因为发现这个人并不是公司真正需要的。
短短一个月的时间，新人仅仅刚刚开始了解公司
状况，你能指望一位新聘用的人能做出什么成绩
？不过薪水得照给，损失的是谁？是公司！很显
然，如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知
名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下
幸之助。
跳转到第一页
我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极
恶的打击，问话的方式与法西斯审讯并无二至。
那位经理在人才市场招聘时对应征者说：“你
真的做过？不要骗我啦！假使将来你到了我那
里，如果不行，我就一脚把你踢出去，一分钱
都不会给你。”那位可怜的应征者为了得到一
份工作居然还不失风度，勉强挤出一丝笑来。
当然我也知道那位应征者最后根本没有去复试。
跳转到第一页
你现在一定不要有这样一个错误的观念，
你不要以为你施舍给应征者一个工作的机会，
实际上是应征者给了你的公司一个机会，一个
了解与合作的机会，你要庆幸你可能找到一个
好的工作伙伴。
另有一件事情也也必须牢记在心，在公众
场合你实际代表公司的形象。作为面试官，你
要表现出你的怏怏大度，让别人从你的身上看
跳转到第一页
出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都
是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引
到优秀的人才。
（二）、提升部属工作意愿
会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。
在我看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行
动，这是最大的管理缺失，说明在人力 的运用
跳转到第一页
上出了偏差。不错，你有权利解雇这位工作不
积极的下属。但是，你是否检讨过自己？
请你站在员工的立场为他想想看，难道真
的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的
责任？
根据我的实践，进入职场的员工，基本上
没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都
是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上
跳转到第一页
司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不
可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出
于他们的本意。
部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；
作为主管人员要认真、细致地去思考、分析：
工作不适应；工作单调；人际关系不好；不公
平；薪水不满；没有发展的机会，等等都有可
能影响部属的工作意愿。作为非人事主管，你
跳转到第一页
的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实
而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出
部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。
（三）、教导和训练部属
很显然每一个部属的绩效构成了团队的绩效，
因此你有100%的责任提升部属的工作技能。
跳转到第一页
如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，
除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、
失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅
显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚
它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的
说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。
跳转到第一页
1、“忙”不是借口。很多的主管开口即说：太
忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两
个意思：一是授权的工作没有做好，你没有很
好地把自己的事情分配给下属去做；二是你的
头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”
不能成为推托教导训练部属的借口，你应该实
际承担你应负责的义务。当然，正式的培训课
程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；
但
跳转到第一页
不见得一定要举办正式的培训课程。实际上你
随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨
会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到
训练效果，甚至是你的为人、作风、习惯等等
都能对部属产生深刻的影响。不过我更希望这
种无意识的培训应尽可能地设计你的培训目的
进去，收效当然也会不一样。
跳转到第一页
2、没有学习的机会成为离职的原因。曾经
常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被
公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就
是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公
司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明
才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充
电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代
的落伍者。
跳转到第一页
记得中央电视台著名节目主持人倪萍就曾经
有过同样的感受，她那次决定离开《综艺大观》
主持人的位子，将接力棒交给周涛的时候，她说，
我再不能在现在的位子上做下去了，做了这么几
年的主持人，感到自己都被掏空了似的。
因此，做为一名称职的非人力资源主管，你
一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面你一
定要肩负起为部属“充电”的责任。
跳转到第一页
3、“留一手”已不适合今天的时代。在早期资
讯不发达的时代，作为主管，为了显示你的能
力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“
留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一
个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯
十分的发达，从你这里学不到的东西，部属可
以从其他地方去学到。“留一手”，除了部属
或团队绩效可能不会好之外，你作为主管的向
心力与凝聚力也一定不会好。
跳转到第一页
（四）、激励部属
从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，
小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，
由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷
的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事
实上，所有的人都要受到激励，包括你自己。
当你的上司在公司的会议上称赞你的团队是一
个好的团队，成绩是如何优秀，那时候你
跳转到第一页
又是什么样的感觉呢？你是否有想把工作做
得更好的念头？一定会有！因此，请你务必
记得你的部属与你一样，他需要你的激励，
也不是一次就可以完成，而是要持续不断地
进行。
跳转到第一页
1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没
有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才
能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到
自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”
，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的
工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部
属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的
话。
跳转到第一页
2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需
求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不
同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途
跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水
和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑
问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于
了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采
取不同的激励措施。
跳转到第一页
3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另
一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋
升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮
调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的
模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲
哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质
层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司
成本、公司的组织结构、工作分配本身；而
跳转到第一页
精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且
成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能
够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给
予充分的肯定。
当然激励这种方式是要运用一定的手段才
能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，
激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不
漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。
跳转到第一页
（五）、进行绩效评估
绩效评估是非人力资源主管的一个非常重要
的职责。部属到了你的工作团队，他到底做得
如何？人力资源部不是最清楚，只有直线主管
最清楚。
绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的
地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和
依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。
跳转到第一页
与此同时，部属经过一段时间的工作也希望
知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的
是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估
是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，
也不能真正运用考核的结果。作为非人力资源
主管除了要认识到绩效评估的重要性之外，还
要强调如下两点：
跳转到第一页
1、绩效标准的设定与量化。
用什么样的标准去考核员工，这是绩效考
核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已
经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚
的说明，但还不够。作为主管，你应该与你的
部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。
不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花
些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于
跳转到第一页
这项职责， 部属应该做到什么样的程度， 你
就会满意。这样在沟通之后， 将双方认为达到
满意程度的事项记下来， 绩效考核的标准就订
定出来了。 你一定要注意标准的高低问题，保
守的部属往往会订一个低一些的标准；而期望
值高的部属往往会自己订一个高一点的标准；
但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标
准。
跳转到第一页
2、 “双赢”与绩效发展。
人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，
员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源
管理观念里，我们讲绩效发展（Performance
Development） ， 而 不 仅 是 绩 效 考 核
（Performance Management）。考核的目的
不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更
应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通
中
跳转到第一页
肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的
问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是
需要训练的课程，你还要帮助他确定他在公司
内发展、努力的方向，也就是我们所讲的职涯
规划。
跳转到第一页
（六）、做好谘商辅导
在人事管理领域里，不会谈到谘商辅导，只在
人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找你谈
到一些问题，有的是工作上的问题，有的却完全
是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法
律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工
作是没有多大关系，但仍然很重要，你不能忽视
它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产
生很大的影响。
跳转到第一页
需要注意的是，部属为什么会向你询问？是因
为他认为你热忱，认为你能帮他解决问题；正
是信任和认同你才会向你请教、谘询。这应该
是一件令人高兴的事情。当部属不再向你请教，
而向其他人去谘询时，建议你应该思考一下你
与部属的关系是否有了问题。
跳转到第一页
另外，部属有时候受到委屈、待遇不公
正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向你
倾诉，千万不要没有热情，不要把他看成是“
问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾
听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情
的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属
并不是想你帮他解决什么问题，而只是要找到
一个倾听的对象来发泄罢了。
跳转到第一页
请你相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、
师长往往会收到很多意想不到的效果。
讲述了以上的非人力资源主管的人力资源管
理功能之后，再回头来看看最初的案例，我的
对策：
1、首先要求新主管要对所属部属加以关心。
2、明白宣告工作规则不允许人为故意破坏机
器。
跳转到第一页
3、自己责任区的机器故障多要负责任，或者
要处罚。
4、找邱君单独沟通，对他最近的行为表示谅
解，希望以后努力，并保证不追究责任。
5、要新主管增加与邱君协调沟通的机会，化
阻力为助力。
跳转到第一页
各位，以上直线经理人的人力资源管理功能
如此之多，是否人力资源部已无事可做？饭碗
已被直线经理人给砸了呢？当然不是。人力资
源部仍有许多的事情要做。
比如人力资源部要制订一系列的人事管理规
章制度，要合理控制人力编制，做好人力需求
规划，调整组织结构；要寻求招聘管道，实施
人员招募；要确定公司培训政策，策划培训
跳转到第一页
体系，制定、实施培训计划；要规划公司的薪
酬体系；要规划、实施公司人员调控政策；要
推动工作分析、绩效考核；要协助直线经理人
员充分发挥其人力资源管理功能。
说得通俗点，这个世界是一个“抢饭碗”
与“砸饭碗”的时代，竞争激烈，危机四伏。
那么，作为一名优秀的主管人员，除了带领自
己的所属团队努力达成公司的目标之外，你还
能为公司做些什么呢？
跳转到第一页
~~ END ~~
THANKS
跳转到第一页
