泓域咨询/引导和规范农旅融合发展项目投资计划书
报告说明
农旅融合是指将农业和旅游产业有机结合，实现资源共享、优势
互补、双向促进的发展模式。在农旅融合中，农业资源通过旅游方式
展示，吸引游客参与，促进农业产业发展；旅游产业则借助农业景观
、特色产品，实现多元化发展。同时，农旅融合还可带动当地其他产
业的发展，形成全域旅游经济。目前，政府已经制定了一系列政策，
加强对农旅融合的支持和引导，鼓励企业和农户共同参与农旅融合，
推动农村振兴发展，促进乡村经济的长期稳定增长。随着人们消费升
级和旅游需求不断变化，农旅融合将成为未来旅游产业发展的重要趋
势之一。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
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本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合
理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益
、社会效益等方面都是积极可行的。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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目录
第一章 总论............................................................................................................7
一、 项目名称及投资人...........................................................................................7
二、 项目提出的理由...............................................................................................7
三、 结论分析.........................................................................................................10
主要经济指标一览表..............................................................................................11
第二章 市场营销和行业分析..............................................................................13
一、 农旅融合发展目标.........................................................................................13
二、 农旅融合发展方向.........................................................................................14
三、 农旅融合指导思想.........................................................................................16
四、 农旅融合产业链分析.....................................................................................17
五、 农旅融合面临的机遇与挑战.........................................................................19
六、 农旅融合发展有利条件.................................................................................21
第三章 公司组建方案..........................................................................................23
一、 公司经营宗旨.................................................................................................23
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................23
三、 公司组建方式.................................................................................................24
四、 公司管理体制.................................................................................................24
五、 部门职责及权限.............................................................................................25
六、 核心人员介绍.................................................................................................29
七、 财务会计制度.................................................................................................30
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第四章 人力资源分析..........................................................................................34
一、 录用环节的评估.............................................................................................34
二、 绩效考评标准及设计原则.............................................................................36
三、 薪酬管理制度.................................................................................................42
四、 岗位安全教育的内容和要求.........................................................................44
五、 企业员工培训项目的开发与管理.................................................................45
六、 奖金制度的制定.............................................................................................52
七、 培训课程设计的程序.....................................................................................56
八、 岗位薪酬体系设计.........................................................................................58
第五章 经营战略管理..........................................................................................63
一、 战略经营领域的概念.....................................................................................63
二、 企业文化的概念、结构、特征.....................................................................64
三、 集中化战略的适用条件.................................................................................68
四、 企业竞争战略的构成要素（优势的创建）.................................................69
五、 企业技术创新战略的基本模式.....................................................................70
六、 融合战略的构成要件.....................................................................................72
七、 市场定位战略.................................................................................................75
第六章 运营管理..................................................................................................81
一、 公司经营宗旨.................................................................................................81
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................81
三、 各部门职责及权限.........................................................................................82
四、 财务会计制度.................................................................................................85
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第七章 财务管理..................................................................................................89
一、 短期融资的分类.............................................................................................89
二、 财务管理的内容.............................................................................................90
三、 分析与考核.....................................................................................................93
四、 应收款项的管理政策.....................................................................................93
五、 流动资金的概念.............................................................................................98
六、 决策与控制.....................................................................................................99
第八章 经济收益分析........................................................................................100
一、 经济评价财务测算.......................................................................................100
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................100
综合总成本费用估算表........................................................................................101
固定资产折旧费估算表........................................................................................102
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................103
利润及利润分配表................................................................................................104
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................105
项目投资现金流量表............................................................................................107
三、 偿债能力分析...............................................................................................108
借款还本付息计划表............................................................................................109
第九章 项目投资分析........................................................................................111
一、 建设投资估算...............................................................................................111
建设投资估算表....................................................................................................112
二、 建设期利息...................................................................................................112
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建设期利息估算表................................................................................................113
三、 流动资金.......................................................................................................114
流动资金估算表....................................................................................................114
四、 项目总投资...................................................................................................115
总投资及构成一览表............................................................................................115
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................116
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................116
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第一章 总论
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
引导和规范农旅融合发展项目
（二）项目投资人
xx（集团）有限公司
（三）建设地点
本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准）。
二、项目提出的理由
农旅融合是指将农业和旅游两个领域进行有机结合，利用旅游资
源和服务带动农业发展，同时通过农业产业的升级转型提供更多优质
的旅游产品和服务，实现乡村振兴。此举不仅能够提高农民的收入水
平，改善农村生活环境，还可以满足城市居民的休闲需求，促进城乡
经济一体化发展。各级政府也在积极推动农旅融合，为农村地区营造
更加良好的发展环境。
农旅融合是当前各地探索农业农村发展的新模式，通过发展旅游
产业，开发农村生态资源和乡村民俗文化，培育生态游、乡村游、观
光游、休闲游、农业体验游等产业，促进农业产业链延伸、价值链提
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升、增收链拓宽。同时，农旅融合还能带动农民增收、农村发展、农
业升级等多方面因素的提升，推动城乡一体化发展，促进地方经济的
繁荣。
（一）农旅融合的概念与意义
1、农旅融合的定义
农旅融合是指将旅游业与农业相融合，以实现多种资源共享、功
能互补、优势互补、产业协同的发展模式。
2、农旅融合的意义
（1）促进农业转型升级。农旅融合能够促进传统农业向特色农业
升级，提高农业附加值，改善农民收入。
（2）增强旅游吸引力和竞争力。农村地区自然环境和人文景观优
美，通过农旅融合，能够打造出更加吸引人的旅游产品和服务，提升
旅游业的竞争力。
（3）实现城乡互利共赢。农旅融合可以带动农村经济的发展，提
高农村居民的生活质量，同时也可以给城市居民提供新鲜的农产品和
体验式的休闲旅游服务。
（二）引导农旅融合的措施
1、政策引导
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加大政策引导力度，鼓励和支持农村地区开展农旅融合，制定相
关扶持政策，如提供优惠税收、金融贷款等多种扶持措施。
2、优化资源配置
在推进农旅融合中，充分利用农村地区的自然和人文资源，通过
整合旅游资源和农业资源，实现资源共享，提高综合效益。
3、打造品牌产品
充分挖掘农村地区的文化、特色，开发具有地方特色的农业观光
、农家乐、采摘等旅游产品，培育出一批具有品牌影响力的旅游产品
。
4、加强基础设施建设
逐步完善农村地区的交通、通信、电力等基础设施建设，提高农
村地区的服务能力和吸引力，为推进农旅融合提供基础保障。
（三）规范农旅融合的发展
1、遵循市场规律
在推进农旅融合中，要遵循市场规律，以市场需求为导向，从客
户角度出发，注重旅游服务的品质和体验，提高旅游消费者的满意度
。
2、加强监管
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加强对农旅融合中的环境保护、卫生安全、食品安全等方面的监
管，防止因追求经济效益而影响到旅游服务的质量和安全。
3、推动标准化建设
制定农旅融合发展的标准规范，统一旅游产品的质量标准，推动
农旅融合发展的规范化和标准化。
4、促进产业协同
加强与相关产业的协调和合作，实现多种资源共享和互利共赢，
推动产业协同发展。
综上所述，要引导和规范农旅融合的发展，需要政府、企业、社
会等多方面的参与和共同努力，形成政策、资源、市场、管理的完整
支撑体系，实现农旅融合的可持续发展。
三、结论分析
（一）项目实施进度
项目建设期限规划 12 个月。
（二）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
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（三）资金筹措
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公
司计划自筹资金（资本金） 万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
（四）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
（五）社会效益
该项目符合国家有关政策，建设有着较好的社会效益，建设单位
为此做了大量工作，建议各有关部门给予大力支持，使其早日建成发
挥效益。
（六）主要经济技术指标
主要经济指标一览表
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序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
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12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场营销和行业分析
一、农旅融合发展目标
随着经济的发展和人们生活水平的提高，旅游业已经成为一个国
家或地区经济中不可或缺的组成部分，而农业作为支柱产业之一，也
是国家重要的经济支撑。为了更好的满足人们对于休闲、度假、旅游
的需求，加快农业现代化进程，推动农村经济全面发展，提升农民收
入和生活质量，农旅融合发展已经成为当前发展的热点之一。
农旅融合发展目标主要包括以下几个方面：
（一）建设美丽乡村目标。美丽乡村建设是当前农村改革的重要
内容之一，也是实现农旅融合发展的关键。通过美丽乡村建设，可以
打造美丽、宜居的乡村生活环境，吸引更多的游客前来旅游观光，促
进乡村旅游的繁荣发展。
（二）提升农业产品附加值目标。农业是农村经济的支柱行业，
而农产品的加工转化能力决定了农村经济的发展水平。通过将旅游产
业与农业相结合，可以增加农产品的附加值，提高农民收入和生活水
平。
（三）培育农业新业态目标。农业新业态是指以现代科技为支撑
，结合当地特色资源，开发旅游、体验式农业、休闲度假等功能，推
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动农业产业转型升级。通过农业新业态的培育，可以吸引更多的游客
关注，提高农业的品牌价值，推动农村经济发展。
（四）促进文化旅游融合目标。文化旅游融合是一种新型的旅游
形式，旨在将旅游与文化相结合，通过旅游的形式来传播、推广当地
的文化，增强游客的文化认知和交流。通过文化旅游融合的形式，可
以提升田园风光和生态环境，培育乡村文化，推动古村落和传统村落
保护和开发。
综上所述，农旅融合发展目标主要涉及美丽乡村建设、农业产品
附加值、农业新业态和文化旅游融合等方面，这些目标的实现将有力
促进农村经济的发展，推动乡村旅游的繁荣发展，提高农民收入和生
活水平。
二、农旅融合发展方向
随着人们对生态环境的重视以及旅游业的快速发展，农旅融合也
逐渐成为了当下的热门话题。农旅融合是指将农业与旅游相结合，通
过开展休闲观光、采摘、体验农事活动等形式，使游客更好地了解农
业和农村文化，同时也可以促进当地的经济发展和农民收入的增加。
为了更好地推动农旅融合的发展，以下是几个方向供参考：
（一）优化农产品品质
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农产品是农旅融合中不可或缺的一部分，而农产品品质的提高也
是关键所在。从品种的角度来看，推广高端农产品对于提高品质非常
重要，例如有机蔬菜、有机水果等。从生产技术角度来看，则需要加
强农业技术咨询，帮助农民掌握先进的种植、养殖技术，提高产品的
质量。
（二）丰富旅游产品形式
旅游产品的形式多种多样，不同的形式可以满足不同游客的需求
和参与程度。因此，在推动农旅融合中，应该创新旅游产品形式，例
如开发特色住宿、主题体验等，使游客可以更深入地了解当地的农业
文化和生活方式。
（三）推广品牌营销
品牌营销是现代营销的重要手段，也是推广农旅融合的有效方式
。通过对农村景区进行品牌营销，例如引导农民打造休闲农庄、美丽
乡村等品牌，可以提升区域内农业产品、特色美食及旅游资源的知名
度和美誉度，从而带动当地农业和旅游产业的发展。
（四）加强环境保护
农旅融合的发展需要建立在良好的生态环境基础之上，因此，在
推动农旅融合的同时，需要加强环境保护工作。针对农业生产中可能
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带来的污染问题，应该加强农业环境监测，防止环境污染，保障农产
品的安全和品质。
总之，推动农旅融合发展，需要政府、企业和社会各方面的支持
和合作。通过优化农产品品质、丰富旅游产品形式、推广品牌营销、
加强环境保护等措施，可以为农旅融合的发展提供更加坚实的基础，
并为实现乡村振兴提供更好的支撑。
三、农旅融合指导思想
农旅融合是指将旅游业与农业有机结合，通过提高农业生产的附
加值和创新服务，推动农业实现转型升级，实现乡村振兴。农旅融合
已经成为当前国家鼓励发展的重要领域之一。
在推进农旅融合的过程中，需要遵循以下指导思想：
（一）推崇绿色、健康、休闲的理念
农旅融合要以绿色、健康、休闲的理念为指导，倡导一种健康、
环保、可持续的生活方式，旨在提供优质的生态旅游体验，同时也积
极推进农业的可持续发展。
（二）以市场需求为导向，注重创新性
农旅融合应以市场需求为导向，注重创新性，不断推出适宜市场
的产品和服务，满足游客对于品质、多样性、个性化的需求。同时，
也要积极探索新模式、新业态，打造更具竞争力的旅游产品。
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（三）凸显区域特色，营造独特品牌
农旅融合要凸显区域特色，将文化、历史、生态资源和人文特色
等有机结合形成一种独特的品牌。在推广过程中，要注重打造独有的
形象和特色，吸引更多游客到来。
（四）加强产业协作，形成合力
农旅融合需要不同领域的企业之间进行合作，形成产业链和产业
集群，实现资源共享和互补发展。同时，也需要政府对于农旅融合产
业的支持和引导，鼓励农民、旅游从业者以及有意向的企业进行参与
。
总之，农旅融合是一种创新性的发展模式，具有非常大的潜力和
市场前景。在推动农旅融合发展的过程中，要遵循以上指导思想，实
现可持续发展和共赢共享。
四、农旅融合产业链分析
随着人们生活水平的不断提高，人们对于旅游的需求也越来越大
。而农业是中国的传统支柱产业之一，农村地区也具备众多的自然和
人文资源。如何更好地利用这些资源，满足人们的旅游需求，促进农
村经济发展，已成为当前社会关注的热点话题之一。农旅融合产业链
就应运而生。
（一）农业环节
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农业环节是整个农旅融合产业链的起点。在这一环节中，农民种
植各类经济作物、养殖各类家禽家畜，为后续环节提供了必要的物质
基础。同时，在农业生产的过程中，也会产生大量的副产品和废弃物
。通过技术手段的加工和转化，这些副产品和废弃物也可以被开发利
用，并成为产业链下游环节的原材料。
（二）初级加工环节
初级加工环节是指将农产品进行基本处理后，制成半成品或成品
。例如，将麦子加工成面粉，将玉米加工成玉米面等。这一环节的加
工规模较小，但是对于农民和当地经济的贡献也非常重要。
（三）中间加工环节
中间加工环节是指那些将初级加工的农产品进一步精加工或转化
为其他产品的企业。例如，将麦子加工成方便面，将玉米加工成淀粉
等。这一环节需要大量的资金和技术投入，并且对于企业的管理水平
要求较高。
（四）旅游服务环节
旅游服务环节是整个农旅融合产业链的核心环节。这一环节包括
了各类旅游项目的开发、旅游服务设施的建设和运营管理等。在这一
环节中，农村地区的自然风光、人文历史、乡土风情等资源得到了充
分的利用，给游客提供了高品质的旅游体验。
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（五）旅游商品销售环节
在旅游服务环节之后，还有一项非常重要的环节，就是旅游商品
销售环节。这一环节包括了农村特色产品、土特产、旅游纪念品等产
品的销售。这些产品不仅可以丰富旅游者的消费选择，也可以为当地
农民提供新的收入来源。
综上所述，农旅融合产业链是一条从农业环节到旅游商品销售环
节的完整生产流程。通过高效运作和各个环节的紧密衔接，可以实现
农旅融合产业链的可持续发展，并且为当地经济发展做出更大的贡献
。
五、农旅融合面临的机遇与挑战
随着人们生活水平的提高，旅游业逐渐成为了国民经济中重要的
产业之一。同时，农业作为国家支柱产业之一，也在不断发展壮大。
在这种情况下，农业与旅游业的融合成为了当前产业发展的重要趋势
，即农旅融合。然而，农旅融合也面临着机遇与挑战。
（一）机遇
1、增加农民收入
农旅融合将农业与旅游业进行有机结合，可以将较为贫困的农村
地区转变成美丽宜居的休闲度假胜地，为农民提供更多的就业机会和
收入来源。
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2、提升品牌形象
农旅融合可以让农业产品在旅游消费市场中得到更广泛的宣传和
推广，从而提升农产品品牌形象，增强竞争力和附加值。
3、促进地方经济发展
农旅融合不仅可以带来更多的游客和消费者，还可以吸引更多的
投资和资本，促进地方经济的发展。
（二）挑战
1、基础设施薄弱
农村地区的基础设施相对不完善，如交通、餐饮、住宿等，限制
了农旅产业的发展。
2、人员素质不高
农村地区的从业人员缺乏专业知识和服务意识，无法提供高品质
的旅游服务，引起游客的不满。
3、文化传承不足
农旅融合需要传承地方文化，但许多农村地区的传统文化已经逐
渐消失或没落，无法体现当地独特的文化魅力。
4、环境保护难度大
旅游业的快速发展会带来一定程度的环境破坏问题，而农村地区
的生态环境相对脆弱，对环境保护提出了更高的要求。
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总的来说，农旅融合有利于推动农业转型升级、带动地方经济发
展，但也需要克服一系列的困难和挑战。因此，政府和企业应该加强
合作，注重建设农旅融合相关配套设施和培训人员，推动农旅融合产
业发展，实现双赢。
六、农旅融合发展有利条件
（一）政策支持
政府出台了一系列的政策文件，鼓励和支持农村旅游的发展，同
时也提出了推动农旅融合发展的目标。这些政策为农旅融合提供了制
度保障和政策支持。
（二）资源优势
农业与旅游业的融合可以将两者的资源优势相互结合。农业方面
，农作物、畜牧业、渔业等都可以为旅游业提供资源支撑。旅游业方
面，旅游景点、旅游服务、旅游文化等可以给农业提供一定的支持。
（三）人文环境
农村地区拥有浓厚的乡土文化和丰富的传统民俗，这些都是城市
没有的人文环境。在旅游业中，这种特色可以吸引到更多的游客，同
时也可以为农业的生产和发展提供更多的经济支持。
（四）市场需求
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随着人们收入水平的提高和生活水平的改善，人们对旅游消费的
需求也越来越大。而在大城市中，人们希望能够离开城市寻找一片宁
静与自然。这为农村地区提供了一个巨大的市场需求，也为农旅融合
提供了更多的商机。
（五）技术支持
随着科技的发展，人们对旅游的需求也在不断改变。而通过技术
手段，可以将农业与旅游结合得更加紧密。比如通过互联网技术，可
以让游客在线上预订旅游服务，同时也可以为农业的生产和销售提供
更多的渠道。
综上所述，农旅融合发展有着很多的有利条件。政策支持、资源
优势、人文环境、市场需求以及技术支持等因素共同促进了农旅融合
的发展。
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第三章 公司组建方案
一、公司经营宗旨
以市场需求为导向；以科研创新求发展；以质量服务树品牌；致
力于产业技术进步和行业发展，创建国际知名企业。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx（集团）有限公司主要由 xxx 有限责任公司和 xxx 集团有限公
司共同出资成立。
其中：xxx 有限责任公司出资 万元，占 xx（集团）有限公
司 45%股份；xxx 集团有限公司出资 814 万元，占 xx（集团）有限公
司 55%股份。
四、公司管理体制
xx（集团）有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门
按其规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理
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负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部
门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生
产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、
健康、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、董 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
2、宋 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会。
3、杜 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
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4、莫 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
5、蔡 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
6、孟 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
7、江 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
8、任 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
七、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第四章 人力资源分析
一、录用环节的评估
（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）
录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能
力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要
求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量
；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这
两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。
（二）职位填补的及时性
这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短
时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公
司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部
其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参
加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人
，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可
以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解
其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵
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的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工
作的及时与否。
（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度
这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意
度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和
用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是
否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员
工的绩效满意度等。
（四）新员工对所在岗位的满意度
这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部
分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资
待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文
化的接受度。
此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的
差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的
应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有
效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行
两个方面的调查。
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第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组
织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。
第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测
顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招
聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。
从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员
招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，
有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述
人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成
了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结
表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经
验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招
聘工作的顺利开展。
,
二、绩效考评标准及设计原则
标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效
考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全
面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项
目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有
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了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥
绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用
自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以
自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，
确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制
定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，
没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制
定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种
具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠
性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业
既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么
考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么
就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的
考评标准。
（一）绩效考评标准的类型
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法
有以下几种。
1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。
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（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成
果一般用分数作为标度。
（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格
的描述。
2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标
准和隶属度标准。
（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性
标准中以数字符号为标度的标准相同。
（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。
（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同
的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定
能够相加。
（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象
通常是工作的数量与质量、出勤率等。
（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这
类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题
，因而被广泛使用。
3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。
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（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准
、对比式标准和隶属度标准五种形式。
①分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后
将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个
等级的分值分成若干个小档（幅度）。
①评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最
广泛的一种标准。
①量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价
了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。
①对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，
中间分为若干个等级。
①隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于
某一等级的“多大程度”来评定。
（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价
标准和工作模拟标准。
①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的
标准。
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①目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一
种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则
是把它们具体化和规范化。
①情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与
被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进
行评价，然后按一定的标准转化为分数。
①工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模
拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。
（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达
到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的
评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较
。
（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互
比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或
将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。
（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工
作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基
准上予以定位，以帮助评估者作评价。
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（二）绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要
求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，
推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50 万元以上为•
合格，得 5 分，100 万元以上为“良好，得 10 分，150 万元以上为”优秀
，得 15 分”的标准，就比采用“较少，为 5 分，'较多，为 10 分，”很多
，为 15 分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。其次
，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指标考
评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距应当
是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次
数量要合理，不宜过多或太少，控制在 3-9 级为宜。
2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的
要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和
管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考
评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评
标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部
分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能
达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的水
平作为绩效考评指标的良好标准。
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3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和
特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作
的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作
岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销
员来说，就不必过于苛求（如 95%为一般标准水平）甚至不必要求天
天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的
，不仅要有较高水平的出勤率要求（如 98%为一般标准水平）而且不
能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。
4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明
，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽
量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对
概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠
性。,
三、薪酬管理制度
薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制
定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称内部劳
动规则，是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制
度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设
计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明，其内
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容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪
酬等级等
具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和
手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪
酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较
宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政
策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。
（一）薪酬战略
薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略
，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具
体内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。
形成一个薪酬战略，需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、
员工需求和组织战略对薪酬的影响，使薪酬决策与组织战略、环境相
适应，设计-个把薪酬战略具体化的体系，重新评估薪酬战略与组织战
略、环境之间的适应性。
（二）薪酬体系
薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合，一般包括基本薪酬、
业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。
（三）薪酬结构
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薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和
变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例
关系。选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业
状况。
（四）薪酬政策
薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形
式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。
（五）薪酬水平
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它
反映了企业薪酬的外部竞争性。这类战略性决策无疑会对吸引和保留
员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。
（六）薪酬管理
薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行
过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容：一是薪酬设计的科学化和
薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开；二是
员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。薪酬管
理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。,
四、岗位安全教育的内容和要求
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岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安
全卫生规范教育。为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操
作水平，贯彻企业劳动安全卫生教育制度，必须结合实际情况，持续
不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核。,
五、企业员工培训项目的开发与管理
（一）员工培训项目材料的开发
在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修
改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助
学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描
述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与
说明等。
1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息
，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课
程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目
课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训
活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标
。
课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标
通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因
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此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，
为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。
也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展
，并确定每一单元的授课主题。
（二）员工培训活动的设计与选择
通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过 12 分钟，
这意味着在员工培训过程中每 12 分钟就要换一种培训方式，在培训活
动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流
，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人
际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角
色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论
问题，最终找到解决问题的方案。
（三）内部培训师队伍的建设和培养
内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内
部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅
直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对
人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企
业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提
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炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散
企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享
企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度
，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗
认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容
都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培
训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各
类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备
队伍的主要来源。
经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，
初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如
有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重
点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内
部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要
的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平
。定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的
开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共
同提高。
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1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师
。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序
，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。
同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训
师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助
手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素
材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就外
部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和
评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有
效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有
利于企业内部培训师队伍的成长。
（四）统筹协调培训部门管理功能
培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责
，培训管理部门应该从三个方面着手。
1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统
内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职
责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施
方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训
工作的开展提供指导性意见。
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2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体
班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培
训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培
训计划。
3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部
门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，
为协调企业整体性的培训安排打好基础
（五）实现企业培训资源共享
实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织
机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行
机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。
各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的
优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交
流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。
1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使
用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源
的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发
。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相
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互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质
要求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。
2、内部培训资源。
（1）标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、
资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供
了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可
以为员工自我学习创造条件。
（2）培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可
以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展
的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经
验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针
对性开展培训工作。
（3）经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行
指导（）、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训
资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次
，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展
考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的
相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人威信。
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（4）成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交
流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动
参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企
业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员
工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。
3、外部培训资源。
（1）专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内
训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师
资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问
题讨论与实战经验传授等内容。
（2）咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别
于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过
的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务
是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。
（3）各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与
院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习
，对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型
为主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项
课题。
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（六）建构配套的培训制度与文化
为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训
资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，
使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人
员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训
，避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系
，把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培
训活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，
建立促进学习与成长的学习型组织。,
六、奖金制度的制定
（一）奖金制度的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。
3、确定奖金发放对象及范围。
4、确定个人奖金计算办法。
（二）奖金设计方法
奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价
值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。
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1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员
工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处
，因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人
员，根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励
。在设计佣金时要注意以下事项。
（1）比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业
承受不起。
（2）不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研
究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿
得多就想把比例降下来。
（3）兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后
两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。
2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了
鼓励员工这种行为而支付的奖金。
在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为
主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入
的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事
项。
（1）尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。
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（2）明确规定何时算超时，何时不算超时。
（3）明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。
（4）允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果
员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。
3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员
工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。
（1）绩效标准要明确、合理。
（2）达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效
标准后均应该获得相同的奖金
（3）以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成
绩效 120%，绩效奖金为多余部分（20%）的 1%；完成绩效 150%，绩
效奖金为多余部分（50%）的 2%。
4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多
提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。
（1）只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。
（2）奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。
（3）如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。
（4）如果建议被采纳，除建议奖励外，还可以给予其他奖金。
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5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献
，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额
一般较高。特殊贡献有许多种，例如，提了一项合理化建议，为企业
节省了大量成本；提供了某一信息或某一销售渠道，为企业增加了许
多销量；设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投
资等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。
（1）制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如，增加
利润多少，增加销量多少，降低成本多少，挽回损失多少。
（2）为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大。例如，100
万~500 万元为一档，500 万~1000 万元为一档，1000 万元以上为一档
。
（3）要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工
却完成时才能获奖。
（4）受奖人数较少，金额较大。
（5）颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时
，可以获特殊贡献奖；如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。
节约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付
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的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖
时要注意以下事项。
（1）要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量
，即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假
节约不但无奖反而要受罚。
（2）明确规定指标来确定是否降低了成本。
7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业
给有关员工的奖金，有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事
项。
（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员。
（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切
忌平均主义。
（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后不要轻
易改变，否则易挫伤员工的积极性。,
七、培训课程设计的程序
（一）培训课程设计的任务
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培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明
确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内
容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略
、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以
后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程
设计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全
部过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基
本问题。
1、定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。
2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次
3、策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
4、模式：优化培训内容，调动培训资源，遴选培训方法。
5、评价：检测目标是否达到。
（二）培训课程设计的要素
1、培训课程目标：根据环境和需求而定。
2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3、培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方
法。
4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。
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5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。
7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式
（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。
8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。
9、时间：短、平、快，要求充分利用。
10、空间：可超越教室的空间概念。,
八、岗位薪酬体系设计
岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过
市场薪酬调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想
是：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡
献就越大，因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业，
要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计
岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因
素、指标和权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价
可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非
常明显：不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位进行系
统管理，管理成本较低。当然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规
划出一条清晰的路线，从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但
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是，这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征，
所以，也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升，从而影响员工个
入职业生涯的发展。特别是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位
，就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在另外两个
方面：一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同岗位可能存在的绩
效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是岗位薪酬体
系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感
，但它缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活
性岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连，实质上是一
种等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以
及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将岗位分成不同的薪酬
等级，每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位，再经过市场薪
酬调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不同的薪酬
等级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为
导向，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上体现内部公平
性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般
来说，岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。
1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处内外
环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一
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项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不
仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、
失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段
、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境
。而且，每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求
企业不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律
对其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要
步骤，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以环境分析的
质量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程
的工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性
所以，环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业
期的企业，能否准确分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住人
才，更决定着企业的发展命运。
2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关
薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上，
通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析
论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求
。
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3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、
权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范
的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效
考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、
观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息，并
据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说
明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。
4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的
基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工
作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在
薪酬体系设计中，岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示，为薪
酬等级的划分建立基础，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过岗
位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系
，确定各个岗位的地位和作用，形成组织岗位结构。常用的岗位评价
方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。
5、岗位等级划分。通过岗位评价，企业可以得出组织不同岗位的
价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一
个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作
性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数目少，薪酬宽度大
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，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本就
会增加。可见，薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须
考虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪
酬模式。
6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，
那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要
就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议
，来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬
水平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通
过调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和
水平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。
7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪
酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和
狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对
比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关
系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水
平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中
的位置。
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8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须制度化、标准化，
成为企业薪酬管理制度，然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。
在正式实施之前，企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必
要的宣传，并且注重和员工特别是中层人员进行有效沟通，以广泛征
求意见，为薪酬制度的实施做好充分准备。,
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第五章 经营战略管理
一、战略经营领域的概念
经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经
营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决
定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，
提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展
特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因
为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大
战略意义。
理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：
（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境
是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业
环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生
产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表
明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务
对象，满足其特定的需求。
（2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为
这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要
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施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经
营领域及其运行关键之一。
例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产
以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地
满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结
合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经
营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生
产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方
面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域
就构成了该企业的战略经营领域。
二、企业文化的概念、结构、特征
（一）企业文化的概念
企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业在生产经
营活动中创造的物质文化和精神文化的总和。企业的物质文化是指企
业的机器设备、厂房、产品等，其主体是物；企业的精神文化，就是
指在生产经营活动中逐步形成和确立的思想成果和价值观念等。
狭义的企业文化主要是指精神文化，即指支配企业及其职工在从
事商品生产经营活动时，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准
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则和道德规范的总和。企业文化在很大程度上决定了员工的看法和对
周围世界的反应。
企业文化反映着一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的
大小。在现代管理中，越来越多的企业开始认识到文化的重要，一个
企业的动力及凝聚力都来自企业文化，技术只是一个平台。没有一套
较成功的文化，企业的生命力就是有限的。为此，我们要从战略高度
重视对企业文化的研究，制定科学合理的企业文化战略。
（二）企业文化结构
企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等
的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的
整体模式。一般来讲，企业文化主要由物质层文化、制度与行为层文
化、精神层文化三个层次构成。
1．物质层文化
又称表层文化或视觉文化，是指表露在企业外部的，可见于形、
闻于声的文化形象多通过企业的建筑物、产品、服务、工作环境、文
化设施等表现出来。例如，企业形象反映厂区厂貌文明环境情况，产
品造型、外观、包装等反映产品形象设计情况，文明礼貌反映企业家
形象和职工形象等。表层文化是最直观和最容易感知的部分，给人第
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一印象，它是企业理念文化的载体，是企业思想、经营哲学、工作作
风和审美观念的具体体现。
2．制度与行为层文化
也称为企业幔层文化。这是指介于深层和表层之间的中层文化，
主要表现在企业群体行为和企业制度上，如企业的组织形式、规章制
度、生产方式、道德规范等。中层文化影响和制约着表层文化，是指
对企业员工和企业行为产生规范性和约束性的部分，它规定企业成员
在共同的活动中应遵循的规章制度及行为准则。
3．精神层文化
也可以称为理念层文化，是指组织的领导和员工共同信守的基本
信念、价值观和道德观等，它是企业文化的核心和灵魂。理念层属于
企业深层文化，是支撑企业健康成长的关键，是企业生命赖以存在的
灵魂，它决定和制约企业文化的其他层次。
（三）企业文化的特征
企业文化具有以下几个主要特征；
（1）客观性。企业文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。
只要是一个企业，必然会形成企业文化，不管人们是否意识到，企业
文化总是存在的，并发挥着积极的或消极的作用。成功的企业有优秀
的企业文化，失败的企业有不良的企业文化。
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（2）独特性。企业文化是一个企业独特的精神和风格的具体反映
，是企业基本特征的体现，有着鲜明的个性。从外部看，每个企业所
处的国家、民族、地域、时代、行业等外部环境不同，从内部看，每
个企业管理的特点、管理者的个人作风和员工的群体素质各不相同，
因而没有完全相同的企业文化，企业都会形成各自独特的企业文化。
（3）相对稳定性。企业文化是在企业的长期发展过程中逐步形成
的，是长期积淀的结果，一旦形成，就会成为企业发展的灵魂，不会
因为企业结构的调整、领导人的更换、产品的更新而发生根本性的变
化，它会长期在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，随着企业
内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断得到调整、
完善和升华。
（4）继承融合性。一方面，每一个企业都是在特定的文化背景之
下形成的，这个国家和民族的文化传统和价值体系必然在企业文化中
打下深深的烙印。如中国的企业文化深受中国儒家文化的影响。另一
方面，企业文化也会吸收其他民族、其他组织的优秀文化，不断充实
和完善。
（5）发展性。没有一劳永逸的企业文化。企业文化会随着社会的
发展、环境的变迁以及企业的变革逐步演进和发展。例如，要依据企
业经营管理实践的发展，不断以新的观念替代那些过时的旧观念，并
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向企业全体职工反复宣传和灌输新的观念、新的知识、新的技术、新
的管理，为企业文化注入新的内容，增强企业新活力。
三、集中化战略的适用条件
（1）行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大
差异。整个行业有很多小市场和细分市场，一家公司没有充足的能力
和财力进入整个市场中的更多细分市场，因而集中型的厂商能够选择
与自己能力相符的有吸引力的目标细分市场。
（2）目标市场足够大，可以盈利，且具有很好的市场潜力。具体
来讲，就是企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争
强度方面具有相对吸引力。
（3）市场不是主要竞争厂商竞争的关键，或者在相同的目标市场
群中，其他竞争对手不打算实行集中战略。
（4）企业资源不允许其追求广泛的细分市场，但拥有有效服务目
标—细分市场的资源和能力。
（5）采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防
御行业中的竞争者。定位于多细分市场的竞争厂商很难满足小市场的
专业或特殊需求，或者要想满足这个市场的专业化需求，代价往往极
其高昂。
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四、企业竞争战略的构成要素（优势的创建）
竞争优势是企业竞争战略的核心，而如何形成竞争优势需要从以
下几个方面进行基本构想：
（一）经营理念
在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价
值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾
客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，企业应考虑如何将
其优势与既定的目标、顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提，供卓
越的价值，这是创建战略优势的源泉。
（二）优势资源
要以优势资源为核心创建企业竞争战略优势。新的竞争条件下一
个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比，而是取决于优
势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西
南航空公司凭借它主动、实惠、风趣的服务，制胜了西北航空和联合
航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有
的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如
黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技
能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标良好的公众形象
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等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。
这是创建战略优势的根本。
（三）战略优势
即要让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力
，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重
宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意。进入信
息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客
的注意力是创建战略优势的关键。
（四）资源质量
资源质量意味着要将自己原来已做好的做得更好，不断提高资源
的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效
策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势
的真谛。
五、企业技术创新战略的基本模式
（一）市场导向战略模式
市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向
，围绕市场机会进行技术创新。企业把技术创新的努力方向建立在选
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择好的行业基础上，在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增
长方式。采用这一战略模式的企业的具体表现为：
（1）对新产品、新行业非常敏感，并且反应强烈。
（2）注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，
会马上模仿，不放过可能的市场机会。
（3）注重引进，不注重企业核心能力的培养。
（二）资源导向战略模式
资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投
资收益率而进行技术创新，技术创新在很大程度上取决于企业的内部
特点，具有实力或者竞争优势比发现机会更加重要。这是因为是否能
够把握机会，最终还是取决于企业是否能进行相应技术创新，是否具
有技术优势。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重
点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手
所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
需要强调的是，并不是所有的企业都可采用资源导向的技术创新
战略模式，这是因为采用这种战略的企业要有一定的技术创新资源和
能力，特别是要有核心能力，只有这样才能在已有的竞争优势基础上
通过技术创新不断获取新的竞争优势。
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六、融合战略的构成要件
融合战略的实施是要把企业有限的资源集中在企业最为关键的领
域上，从而形成竞争优势，这就要求我们必须研究企业融合战略构成
要件。一般认为企业融合战略由四种要件构成，即经营领域、资源配
置、竞争优势和协同作用。这四种战略要件可以产生合力，成为企业
的共同经营主线。
（一）经营领域
经营领域是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优
势和资金实力等所确定的从事生产产品的种类或服务的领域。其目的
是使企业在自己熟悉的经营领域内发挥自己的优势，并且长期保持这
种优势。经营领域选择是否合理，经营方向是否稳定，会直接影响企
业战略选择的正确性和实施的效果。经营领域过窄会限制企业的行动
，使企业不能灵活地适应外界环境的变化；过宽的包罗万象的经营领
域则又会使之边界模糊，使企业无所适从。
企业在实施融合战略时，经营领域首先要具有相对稳定性，避免
由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。其次，要有一定的伸缩性。
这是因为随着科技的飞速发展，商品更新加速，用途相近的商品相继
出现，商品的特性和功能会改变，企业的生产技术也会逐步被淘汰。
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这样企业在未来的一定时间内要能及时进入或退出，支持或限制某些
业务领域。
（二）资源配置
企业的经营资源最初是以所谓“4M”来概括的，即人力、资金、原
材料、设备。现在普遍的观点是企业的经营资源还应包括时间商誉、
信息、管理、技术、经验、产品，甚至市场等多种因素。在商品经济
中所有的这些经营资源都是具有市场价格或价值的，而这些资源价值
的总和则构成了企业资源的总量任何一个战略的实施均必须有充分的
经营资源作支撑，实施企业融合战略需要对企业的各种资源进行有效
资源配置，把企业有限的资源集中在企业的关键领域，形成竞争优势
，保证企业战略目标的实现。可以说，企业经营资源是企业融合战略
实力的综合体现。企业的资源实力不同，企业所能够选择的融合战略
类型也不相同。在此意义上，企业融合战略是由企业资源决定的，资
源配置问题的重要性和复杂性使得企业资源配置成为企业融合战略管
理的核心内容。
（三）竞争优势
竞争优势是一个企业在一定的竞争范围内超越其竞争对手的某种
长处。从经济学的价值观点来看，竞争优势可以用企业为其用户创造
的价值来度量。例如，用户使用该产品所节约的物耗、工耗和增加的
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利润等。企业的竞争优势可以表现在很多方面，如产品的低成体、高
质量、多品种发展、独特的服务等。
企业取得竞争优势的因素很多，概括起来，主要是两个方面：
第一，企业对其经营领域（或其竞争范围）的选择。这对其竞争
优势起着极其重要的作用。因此，企业首先要对产业结构进行分析和
抉择，根据环境和自身条件的分析选定拟进入的最有利的行业与产品
结构。
第二，企业自身的努力、企业的基础工作、企业拥有的资源及其
有效利用与管理。尤其是企业的战略管理的能力，对企业竞争优势及
其形成具有重大影响。
企业竞争优势与企业战略关系密切。可以认为，竞争优势在企业
融合战略中居于核心地位。竞争优势的寻求与建立是企业战略规划的
核心内容。
（四）协同作用
协同作用指一种联合作用的效果，往往会产生 1+1>2 的整体效应
，即企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各
自努力所创造的效益的总和。在企业的经营管理实践中，协同作用表
现在各个方面，如销售协同、生产协同、原材料协同、投资协同、技
术协同、管理协同等。融合战略的实施需要企业的协同作用发挥充分
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，融合在一定意义上讲也就是协同，由此，协同作用是融合战略实施
的重要因素。
在上述四种战略构成要件中，前三种要件主要概述了企业在外部
环境下的产品与市场销售，而第四种要件则是从企业内部的协调来考
量的。它们对寻求企业的获利能力都具有重要意义。经营领域指出了
寻求获利能力的范围；资源配置提出了范围的重点以及获利的保证；
竞争优势指出了企业最佳机会的特征；而协同作用则是为了发掘企业
总体获利能力的潜力，进而提高企业获得成功的能力。这四个战略要
素是相辅相成、相互作用、缺一不可的，它们共同构成了企业融合战
略必不可少的要件。
七、市场定位战略
企业确定目标市场之后，还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节，也是制定营销战略的重要依据。
（一）市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念，应注意以下要点：
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1. 市场定位的对象
市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识，因此，市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义，其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性，塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等，市场定位就是要强化或放大某些
产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手，因此企业在
进行市场定位的过程中，不仅要分析目标消费者的消费心理，还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较，从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象，从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时，由于不同消费者在购买及
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使用同类产品与服务时，常常会侧重产品的不同方面，一个特殊产品
在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样，所以，了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
（二）市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略，显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同，竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况，有以下四种市场定位战略可供选择：
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒，选择那些不被强大
对手注意的目标市场，投放本企业的产品，宣传和树立本企业产品的
形象，站稳脚跟，扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后，如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间，而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡，这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略，必须具备以下条件：
（1）本企业有满足这个市场所需要的货源；
（2）该市场有足够数量的潜在购买者；
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（3）企业具有进入该市场的特殊条件和技能；
（4）企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略，指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上，同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说，当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时，可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争，肯德基与麦当劳的竞争，就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强，且在消费者心目中处于强势
地位，因此，实施迎头定位战略有一定的市场风险，这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力，而且需要企业在知己知彼的基础上，清醒估
计自己的实力，实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况：
（1）本企业实力可以同强大竞争对手较量，敢于在同一目标市场
上竞争；
（2）目标市场的需求量很大，即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要，因此，无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
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创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略，这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位，也没
有填补市场空白的机会或能力时，可根据自己的条件，通过营销创新
，在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色，在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显，继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时，及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时，就需要考虑重新调整定位的
方向：
（1）当竞争者的销售额上升，使企业的市场占有率下降，企业出
现困境时；
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（2）企业经营的商品意外地扩大了销售范围，在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时；
（3）新的消费趋势和消费者群的形成，使本企业销售的商品失去
吸引力时；
（4）本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之，当企业和市场情况发生变化时，都需要对目标市场定位的
方向进行调整，使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则，从
而取得良好的营销利润。
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第六章 运营管理
一、公司经营宗旨
以市场需求为导向；以科研创新求发展；以质量服务树品牌；致
力于产业技术进步和行业发展，创建国际知名企业。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策，优化配置经营要素，组
织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第七章 财务管理
一、短期融资的分类
（一）按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准，可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
（1）应付金额确定的短期融资，主要是指根据合同或法律的规定
，到期必须偿还，并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
（2）应付金额不确定的短期融资，主要是指根据企业生产经营状
况，到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
（二）按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准，可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
（1）自然形成的短期融资是指不需进行正式安排，由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中，由于法定结算程序等原因，使一部分应付款项的支
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付时间晚于形成时间，这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源，这一资金来源无需进行正式安排，而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
（2）人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况，通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多，本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
二、财务管理的内容
企业的生产经营活动复杂多变，使得企业财务管理包括多方面的
内容，财务管理的内容主要有三个方面：筹资管理、投资管理、营运
资金管理和分配管理。
（一）筹资管理
任何公司想要从事生产经营活动，都必须首先筹集到其经营规模
所需要的一定数量的资金。公司所筹集到的资金既要能够满足正常经
营和特定投资计划的需求，也要能满足归还各项到期债务和支付利息
及股利方面的要求。筹集所需要的资金是公司能够进行生产经营的前
提。
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筹资管理就是要解决如何筹集所需资金的过程，包括向谁筹资、
什么时间以及筹集多少资金等问题。不同的筹资渠道和筹资方式由于
不同的筹资成本，资金使用的时间、条件也不尽相同，给公司带来的
风险大小也就不同。筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间的
关系，采用最适当的筹资方式来筹集资金，使风险适度的情况下，资
金成本最低。
（二）投资管理
筹资的目的是为了投资，财务管理所追求的目标是将各种资金有
效组合起来，获取最大的投资收益。财务管理的根本任务就是依据公
司的具体经营目标和管理要求，合理配置各类资产，并对有关投资事
项做深入分析，加强资金管理和成本控制，不断加快资金的周转速度
，提高投资管理水平和盈利能力。
按时间长短划分，投资决策可分为短期投资和长期投资。短期投
资主要是对现金、短期有价证券、应收账款和存货等流动资产的投资
，具有较强的流动性，可以提高变现能力和偿债能力，减少财务风险
，但同时伴随着的是较差的盈利能力。公司需要对风险和收益进行权
衡比较，决定投资对象。长期投资主要是对固定资产和长期有价证券
的投资，其投资收益较高，但是流动性差，风险大。因此，在进行长
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期投资决策时，要仔细进行风险因素分析，将风险控制在合理的范围
内。
（三）分配管理
公司通过生产经营和对外投资等都能获得利润，对利润应按照规
定的程序进行分配。财务管理应该努力挖掘各项潜力，合理有效地使
用人力、物力和财力，增加公司盈利，提高公司价值。同时，财务管
理也要根据公司的具体经营状况和未来发展的要求，制定合理的分配
政策，正确处理好各项财务关系，确定有效的税收方针，定期考核总
体及各部门的经营业绩，进行全面财务分析，为未来更加稳定和长期
的发展提供保障和指明方向。
在进行财务分配时，既要考虑股东的近期利益，也要考虑股东的
远期利益和公司的长远发展。过高的股利支付率会影响再投资能力，
不利于长远发展，会损害股东的长期利益从而导致股价下降；过低的
股利支付率则可能引起现有股东出现不满情绪，纷纷抛售股票导致股
价下跌。财务分配决策的确定要受到多种因素的影响，如税法对股利
收入和出售股票的资本利得收入的不同处理、资金来源与成本、未来
的投资机会、销售收入的稳定性、公司对流动性的偏好、股东对当期
收入和未来收入的相对偏好等。公司应该根据实际情况全面考虑各种
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因素的影响，合理做出财务分配的决策，实现公司价值最大化的财务
目标。
三、分析与考核
（一）财务分析
财务分析是指根据企业财务报表等信息资料，采用专门方法，系
统分析和评价企业财务状况、经营成果以及未来趋势的过程。
财务分析的方法通常有比较分析、比率分析、综合分析等。
（二）财务考核
财务考核是指将报告期实际完成数与规定的考核指标进行对比，
确定有关责在单位和个人完成任务的过程。财务考核与奖惩紧密联系
，是贯彻责任制原则的要求，也是构建激励与约束机制的关键环节。
财务考核的形式多种多样，可以用绝对指标、相对指标、完成百
分比考核，也可采用多种财务指标进行综合评价考核。
四、应收款项的管理政策
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应收款项的管理政策又称为信用政策，是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定，它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
（一）信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准，便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项，通常采用的评估方法有：
1，信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”，是指品行、能力、资本、担保品和条件。
（1）品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准，也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
（2）能力。能力即考察客户按期付款的能力，主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断，或进行实地考察。
（3）资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况，分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
（4）担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产，这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
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（5）条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料，可由以下途径取得：
①公司以往与客户交易的经验；
①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明，即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质；
①银行的证明；
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料；
①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数，
然后与既定的标准比较，确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时，要先将上述
各因素打分，然后再乘上一个权数（按重要性而定）确定其信用分数
。
在采用信用评分法时，企业应先确定一个最低信用分数，若某客
户信用分数低于该分数，则不给予信用。分数越高，则表明信用品质
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越好，信用等级越高。通常分数在 80 分以上者，表明其信用状况良好
；分数在 60～80 分者，表明其信用状况一般；分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
（二）信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件，包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说，企业给
予客户信用期限越长，所能增加的销售额也越多，但同时企业在应收
款项上的投资也越大，出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较，从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限：
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠，主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
，缩短企业的平均收款期。另外，现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买，企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
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折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
，若前者大于后者，则企业就应该提供折扣，否则企业应维持原来的
价格，不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优，也可用该方法，但需要对最终的收益
进行比较，以选择收益最大的方案作为决策的标准。
（三）收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时，企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策，就会增加企业应收款项的投资，反之，企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量，
增强竞争能力，往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
，超过规定的期限，企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽，会导致逾期未付款的客户拖延时间更长，对企业不利
；收款政策过严，催款过急，又可能伤害无意拖欠的客户，影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎，掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户，应不给予过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期
稍长的客户，可措辞婉转地写信催款；对过期很长的客户，频繁地信
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件催款并电话催询；对过期很长的客户，可在催款过程中措辞严厉，
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼，等等。
催款要发生费用，某些催款方式的费用，如诉讼费，还会很高。
一般来说，收账的费用越大，坏账措施越有力，可收回的账款就越大
，坏账损失也就越小。因此制定收账政策，应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失，
说明此收账措施是不合适的；如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失，可继续催款，这时若有不同的收账方案可供选择的话，可根据应
收账款总成本进行比较选择，制定有效、得当的收账政策。
五、流动资金的概念
流动（营运）资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动（营运）资金有广义和狭义之分，广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额；狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的
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统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产，是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反
之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再
次是应收账款；最后是存货。同样地，流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以
下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
（股利）等。
六、决策与控制
（一）财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求，利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析，从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心，决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类：一类是经验判断法，是根据决策者
的经验来判断选择，常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等；另一
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类是定量分析方法，常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
（二）财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段，对企业的财务活动施加
影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
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第八章 经济收益分析
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营
年份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成
本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
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净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=12%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=12%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第九章 项目投资分析
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
