目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找
差距，及时发现、纠正。
过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时
发现、纠正偏差。
目标管理
目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控
制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。
的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目
标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实
现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员
一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定
他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每
一成员的贡献情况 。由于这种作法特别适合于对各级管理
人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在
于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一
面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结
合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工
作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满
足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标
可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来
说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级
目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案
和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自
上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计
划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企
业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下 3 个阶段：（1）制定目标。共有
五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在
各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各
种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成
协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管
理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发
生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，
即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过 3 个阶段的
循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：
（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级
人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要
充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；
（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职
工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些
偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，
要根据多变的环境及时调整目标等。
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可
以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”
的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：
(1)制定目标。如果你想把工作安排得更好，首先最重要
的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的
决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
(2)制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖
会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人
叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格
当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。
(3)五层行动。行动可分为五个层次：
a.重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须
立刻去做或在近期内要做好的工作。
b.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事
情都不是急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把
这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以
分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作
列入优先的行列之中。
c.紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取
行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们
列入次优先工作中去。
d.繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而
我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因
为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的
感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不
够而又身居高位的人的最大弱点。
e.浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。
但工作效率低肯定是浪费时间。
(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是 19 世纪
末 20 世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任
何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约 20%，其余
80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条
定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表 80%的谈话；在
销售公司里，20%的推销员带回 80%的新生意等等。我们在
面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作
还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成
不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最
重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的
两三项事情完成之后，你将获得成功。
(5)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所
有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，
没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，
尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛
病。定期限是在实践中最有效的方法之一。
(6)追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做
好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么
回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立
一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到
优先处理。 ---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原
则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运
筹帷幄、游刃有余。
目标管理和过程管理的关系问题。
目标管理和过程管理两者如何统一，是我们现在正在探讨的
问题。基地发展的体制改革的程度不一样，有的改革得比较
到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直
到现在也是这样。这就需要选择目标管理和过程管理相结合、
相统一的模式。过程管理当然不能过细，过细势必影响学校
和基地自身建设的积极性和创造性；但适当的过程管理也是
必要的，这是多年来社科科研管理工作的经验。即使目标管
理，也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理，目标管理
就会落空。两者如何达到适度的、最佳的结合，是我们要思
考的一个问题。同时，我们对发展程度不同的重点研究基地，
目标管理和过程管理的方式和力度也会有区别的，如何处理
好这方面的关系，是当前宏观管理的一个重要问题。
KPI（Key Performance Index）--关键业绩指标，是衡量组织
各岗位工作业绩表现的量化指标，其核心是价值创造；是对
工作目标的有效分解和落实，使每个人可以清晰客观的衡量
出自身在组织的价值和定位；其体系是一个管理工具。
首先，KPI 强调价值创造和运作驱动。目前，通讯市场
形势日益严峻，业务空间不断遭受跨国公司、国内相关企业
的蚕食与挤压，对研发运作业务的系统管理能力正逐渐成为
每个通讯研发机构的竞争焦点。而基于杜邦模型的 KPI 价值
树及其配套的管理工具，将会进一步明确组织目标和价值创
造体系，梳理我们的业务流程，强化过程管理和领导，极大
地提升我们的效率和效益。
其次，"KPI 体系是一个管理工具"。它以价值创造为核
心，以责任体系和业务流程为前提，以经营管理数据和技术
支持来保障，以过程控制和领导为运用，以绩效持续提升为
结果的管理系统；它实现了"把财务报表转变成直观的商业模
型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的
定位和价值。
KPI 作为一种新的管理理念和工具在我们普天研究院推
广应用，是一个全新的尝试，而且其应用与每一个岗位人员
的利益切身相关，因此其推行就必然要面临严峻的考验，需
要推行者有极大的智慧和勇气。如果没有让使用者真正意识
到一个工具应用产生的效能，其主动推行必然面临困难；而
在企业实践中，如果没有真正去做，当然更无法体现出其真
正的价值。这样，在一种似乎是"悖论"的条件下，我们所要
做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，
在调整中优化，最终实现管理效益的全面提升。
尽管前行的道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院的
领导层决心很大?quot;KPI 体系是一个管理工具，是每一个经
理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一个月不行两
个月，两个月不行三个月，KPI 一定要落实。""只要是我们
认定要做的事情，就算是穿墙打洞也要把她实现。"陶院长在
启动会上斩钉截铁的表示，"同时，我们研究院具有比较扎实
的管理基础，有一个非常优秀的管理团队，我们非常有信心
并且完全有能力去实现（研究院）既定的目标！
目标管理是当前企业管理的关键要素，而 KPI 在国外
90%以上的跨国公司中得以广泛应用，早已被证明是目标管
理中最有效的工具和手段之一。研究院实施 KPI，不是要"白
手起家"，也不是要把原有的管理体制推倒重来，而是对原有
的管理制度的一种升华。如我们以前实施的岗位责任制管理，
事实上是实施 KPI 的管理基础，只不过通过 KPI 体系，我们
的目标指向更明确，每个人的职责都明确指向"价值创造/投
资回报"价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工
作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创
造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法是什
么，从而转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系
统的角度深化了目标管理的做法。
研究院实施 KPI，还有一个更好的有利条件：集团公司
管委会对研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的
目标、资源保障等进行指导与帮助。早在 2002 年初就研究
院就确定，将 KPI 作为今年的重点工作之一来抓，要通过
KPI 建立研究院清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和
岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院
整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创
造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体
系来设计等。为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从
领导和实施两个层面来启动和落实该项目。
管理工作有五基基本活动，每个管理人员都自觉或不自觉地
从事着这些活动，即（1）确定
目标；（2）组织下属人员的工作；（3）评定工作成绩；
（4）激励和联系；（5）培养人才。关于管理目标，德鲁克
曾建议按下列八个领域来分别加以说明：（1）市场状况；
（2）创造革新；（3）生产能力；（4）实物和财政资源；
（5）获利性；（6）经理的成就和发展；（7）工人的成就
和态度；（8）社会的责任。在这八个领域中，前五
个是可以用数量加以计算并能数字说明的。例如，市场状况
可以用工业中的位次来表示，或者以美元为单位计算的销售
总额来说明。创造革新或技术发展也可以用数字来计算和表
示。生产能力可以用总单位数来表示，或以生产过程中的效
率方式来计量，如单位用时或单位美元的投资支出量来计算。
至于实物和财政资源以及获利性更可以用美元来表示。但是，
德鲁克认为，关于后三个领域——经理的成就及其发展、工
人的成就和态度、社会责任，虽常被人理解成一种对政策的
说明，而算不上什么目标，但前五个领域如没有后三个领域
的支持就将变得毫无意义，而且整个目标结构也将会象一栋
纸房子那样完全垮台。德鲁克在这里十分强调的是企业中的
人因素——虽然这些有的很难用数字加以精确计算。他说，
一个组织是由人员组成的，除非“计划”决定它永久生存，并
作为职能单位而不断改进它的工作，否则它就不能维持下去，
更谈不上在市场状况、技术发展、实物和财政资源以及获利
性等方面提高其地位；还必须承认企业对社会承担的广泛的
责任，并且将此当作目标来说明，因为只有得到社会的同意
和认可，企业才能存在下去。
目标管理的基本要点
企业中目标的性质 德鲁克认为，企业中的目标可分为
战略性的以及方案和任务，它们分别由企业中的各级管理人
员和一般职工来制订，其中，战略目标由企业的高层管理当
局来制定，所涉及的是一些对于企业的成功具有关键意义的
问题，包括利润、市场地位、劳工关系、技术、管理发展等；
从时间上看可以分为长期的（数年）和短期的（一年或几个
月）。它可以使企业中较低层次的职工了解企业取得成功的
意义，激励士气。
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不
同。如为了达到减少职工跳厂率这一目标，可以制定以下策
略：（1）修改工资报酬制度，以便鼓励监工从事减少职工
跳厂情况率的工作，鼓励职工成长为长期工人；（2）提高
监工人员在人际关系方面技巧；（3）通过对职工的谈话来
了解职工跳厂的原因；（4）在招收新工人时便研究各自的
情况，以对今后可能的跳厂情况作出预测；（5）改善物质
环境。策略目标对于战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般职工为其本身的工作制定的目标。
目标管理成功的先决条件（1）高层管理当局的积极参加。
（2）下级人员的参加，即吸引各级管理人员和广大职工参
加制定目标，并为目标的实现承担责任。（3）有充分的情报
资料。（4）对实现目标的手段有控制权。（5）对为实现目标
而勇于承担风险的人予以激励和保护。（6）相信职工群众的
责任心和创造性，以 Y 理论的观点来看待职工。
目标管理的三个阶段 即制定目标、实现目标和对成果
进行检查和评价。可分为七个相互联结的步骤：（1）准备，
即向参加目标管理的人员提供有关的系统的情报，使之了解
各自的地位、职责和利益，消除其疑虑。（2）制定战略目标，
使其具有广阔的机动余动，并明确表述各类标准。（3）制定
试探性的策略目标，意在征求各方意见并逐步完善。（4）由
各级管理人员对目标提建议，相互讨论并修改，集思广义，
以增加每个人的参与感和实现计划的积极性。（5）对各项目
标和评价标准达成协议，以形成一个完整的目标体系，并报
送一级。以上五步属第一阶段的工作。第二阶段，即（6）
在一般监督下为实现目标进行过程管理。不同于以往的传统
管理方法，它主要由职工自我管理或自我控制，上级只是根
据例外原则对重大问题过问和监督，并对职工加以支持和诱
导，鼓励职工实现其目标。由于职工的个人目标和各级管理
的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职
工的个人目标和各级管理的策略目标都实现时，企业的战略
目标也就实现了。目标管理的第三阶段，即步骤之（7）把
实现的结果同原来制定的目标相比较，对成就，予以各种形
式的奖励；对问题，尽量实行由各级管理人员和职工自己总
结、上级给以指导的方法，以利于总结经验和教训，应用到
下一个目标管理的周期之中，不断提高目标管理工作的水平
和质量。
管理的任务
德鲁克认为，作为企业主要管理人员的经理，有两项别
人无法替代的特殊任务。首先，他必须造成一个“生产的统一
体”，这个统一体的生产力，要比它的各个部分的生产力的总
和更大。从这个意义上讲，经理充当了一名作曲家兼乐队指
挥的角色，即是一个革新者，又是一个协调者。为个造成一
个“生产的统一体”经理就要克服企业中所有弱点，并使各种
资源、特别是人力资源得到充分的发挥；为了使企业的整体
步伐相协调，他必须既考虑到企业的普遍性的问题，又要照
顾到所有的特殊问题（如市场研究等），因为有时这些特殊
问题可能起到决定性的作用。其次，经理在作出每一项决策
和采取每一行动时，要兼顾当前利益和长远利益。德鲁克认
为，每个经理都有一些共同的、必须执行的职能。这些职能
包括：（1）树立目标关决定为了达到这些目标应做些什么，
并将这些信息传递给有关人员；（2）进行组织工作，即将
工作进行分类，建立相应的组织机构，选拨人员等；（3）
进行鼓励和联系工作，即利用奖金、报酬、提升职位等手段
来鼓励人们做好工作，以及通过广泛的信息沟通而使企业活
动协调统一；（4）对企业的成果进行分析，确定标准，并
对企业所有人员的工作进行评价；（5）使职工得到成长发
展，即经理通过目标管理的方式，使职工更易于发展自己的
才能。德鲁克进而认为，经理的工作是复杂的，他所进行的
每一项活动都要求有不同的素质和条件。当然，不能要求经
理对所有他碰到的具体问题都有全能的知识。经理并不是天
才，但他有别人所不能全面掌握的工具——情报，这使他在
处理问题时处于优越的地位。经理的工作就是激励、指挥和
组织人们去做他们的工作。经理工作的效果取决于个人的才
干，即他的听读能力，他的说写能力，他需要掌握把自己的
思想传达给别人，以及及时体察别人在想些什么的技巧。
过程管理是由亨利 法约尔经过大量研究，把 14 项职能改变
为计划、组织、指挥、监督和协调五个环节构成的过程，其
重要特征是把整个管理过程有机的结合和统一起来，以团队
为整体，有机的组织。但其忽略了人的能动性，也可导致个
性的发挥。目标管理是比德 德鲁克提出的，他认为，任何
一个组织都有总目标和子目标，依层次下分，目标落实到人，
然后实现总目标，孔茨在其《管理丛林》一书中也做了解释。
它注重了人的因素，对团体要求不十分强烈。
营销过程管理
可以毫不夸张地说，在日趋激烈的竞争环境中，有效的营销
已成为专业公司成功的关键因素之一。因此，只阐述几条营
销原理就希望所有的工作人员能采用它是远远不够的。营销
过程要由公司的高层管理人员来管理。营销过程必须不作为
独立的职能来管理，而必须作为和公司所做的每一件事情完
全统一的过程和方法，这些事情包括；员工培养和晋升，对
合伙人和员工的补偿，经营的组织和监督，质量提高的措施，
等等。营销战略是公司整体战略的核心。
营销审计
如果一有已有基础的咨询公司渴望改善营销，那么它应当从
总结和评价其当前的营销实践入手。为此目的，营销审计是
一种有用的诊断方法。如果公司觉得自己有能力对其营销的
不同方面（包括公共关系，广告效果等等）进行检查，那么
营销审计就可以是一种纯粹的自我诊断活动。否则，可以请
从事专业服务营销或公共关系的专家来协助。他们的工作是
颇为有用的，比如说，他们可以通过约见客户以及从其他外
部渠道收集没有任何偏见的信息。
总的来说，营销审计可以：
--对过去和当前的营销实践组织，信息基础，战略，技术，
活动，预算和成本等）进行检查并评价它们对公司发展的贡
献；
--弄清楚公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用；
--将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进
行对比；
--考虑什么样的营销变革合乎需要，从而能满足新的需求和
开发新的市场机会；
--提出使营销更加有效的建议。
营销审计带来的利益远远超出营销本身所带来的利益。它可
以找出新的潜在业务范围，建议新的客户服务种类，揭示公
司在技术能力和人员培训方面的差距，并提出许多其他可行
的建议。事实上，营销审计可以作为检查整体战略和系统地
实施战略管理的第一步。
营销计划
营销程序（或规划），规定了咨询师的营销目标和战略并决
定采取什么措施使战略付诸实施。一份成文的营销计划要弄
清楚在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司
内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。
营销目标
营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数
量和质量方面要达到的目标：
·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客
户那里产生的新业务量；
·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中
的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。
营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五
年。这就强调需要把所有的分析性和战略性的考虑放到某一
时间目标上。例如，用于树立职业形象的大部分非直接营销
技术要花费很长时间才能产生效果，所以应被视为对未来业
务的投资。
光在公司层次上定义营销目标是不够的。咨询公司和其他专
业公司经常强调每个公司成员都应当努力获得新业务，而不
必解释这种要求对每个人意味着什么以及他（或她）应如何
去做。初级咨询师会感到特别为难，因为他们没有接受过营
销培训，也没有时间去思考营销活动，而这些对他们的高级
同事们来说根本不在话下。
营销技术组合
营销技术组合一方面要和公司现有的和期望的专业形象以
及市场渗透相吻合，另一方面，还要和公司的财力人力资源
相一致。在每个咨询公司中，最优组合受如此多的因素的影
响，因此除总的原则外，不可能提出别的。经验显示：
--把几种直接的和间接的营销技术（如果可能，两者可互相
配合）结合起来通常是可取的；
--不使用那些你感到不适应或缺乏条件的技术（如果在听众
面前你不能表演自如，就不要通过研讨会来进行营销，等
等）；
--尽管被认为效果最差，但冷接触（私人的，通过邮寄或电
话）还是被所有的二流咨询公司所采用（小的、年轻的公司
比大的、成立较早的公司更经常地使用）；
--新入咨询业者等不起生意自己上门，要迅速使用那些让他
们和潜在客户直接接触的营销技术。
针对你的具体情况，建议你使用那些能够产生最好效果（根
据新业务投入和产出之比）的技术，听起来是老生长谈。然
而这是要采用的主要标准，而不是以你的竞争对手或行业中
的"明星"作为主要标
准。
营销投入量
有关不同咨询公司在营销方面资源投入量的可靠数据还没
有。就我们所知，在专业服务中营销这一范畴相对较新，而
且营销实践变化很快。况且大量间接营销活动同样能创收
（或管理研讨人和客户付费的信息服务等）。许多个体从业
都 要投入 20%-30%的时间来营销。有些公司指出，他们收
入的 5%到 25%用于营销。这个数字受到所选择的营销技术
的巨大影响--如，在主要商业杂志上做大规模广告将是耗资
巨大的。
预期工作量计划
咨询公司的服务性质要求他们要为今后的几周或几个月保
持足够的工作量储备。对于任何一位咨
询师，都有一个最佳的业务数值，这个值既提供了合理而安
全的余地，而且又丝毫不耽误新业务的启动。有些咨询公司
认为保证未来三个月的工作量是最理想的。而六周则为最低
限。超过三人月的业务量储备预示为预约订单拖得很长，某
些客户只好等待较长的时间才能轮到为他们工作。许多咨询
师做不到为以后的六周储备业务量，如果他们未来的三至四
周还有业务可做就已经不错了。然而，这种情况安全余地小。
为了留有一个满意而安全的余地，在每个时间段（周或月）
中商定的收费日（周或月）内的新业务
量，应该等于这家公司在这一时期内完成的平均咨询工作量
加上新增加的需求量。当然，这是理论分析，但它为公司的
管理层提供了方向。如果公司的销售额低于这个数字，那么
它预期的工作量在养活或停滞，前景可能是危险的。
在实践中，项目营销和工作规划是不会那么全面的。理想情
况是，预期工作量的构成应尽可能和不同专业经历的咨询人
员的对应工作量密切吻合。很明显，对于能力相对较全面并
且能承担项目范围较宽的咨询师来说，规划预期工作量就相
对比较容易。
引导营销投入
对预期工作量的平衡监控有助于引导公司的营销销投入以
避免销售不足或销售过多。在此过程中，一定会伴随一些和
潜在客户的首次会面，对以前客户的跟踪访问，为给客户准
备建议书做管理调查，以及任务建议书的准备和其他营销方
面的事情。如果这些营销活动的没产生正常数量的新项目，
那么也许有必要安排员工更多的时间去营销，或者去考查使
用的营销方法的有效性。有些公司使用这样的比例：被接受
的建议书/提交的建议书。如果比例下降，如从 1/3 降到 1/5，
这就是一个信号，需要检查公司的投标政策以及起草与提交
建议书和与客户磋商的工作质量。
个体从业者也必须谨慎地关注其预期工作量。尽管他通常可
能拿出工作时间的 20%~30%来进行营销，但他可能被一个
较长的任务拖住，因此对预期工作量有准备不足的危险。这
种情况必须避免。即使咨询师执意把他的全部时间给当前的
某个客户，他也必须投入更多的时间来会见新客户并在正常
工作时间外从事一些营销工作。
促销活动的强度受到当前任务的持续时间以及未来任务的
规模和时间长度所影响。如果平均时间变
短，就需要花更多的时间为公司找到并洽谈同样多的任务量。
例如，一家咨询公司通常在一年内派 25 名咨询师承担 50 项
任务，现在公司发现它必须承担 60 项，即任务项数增加了
20%，才能保持同样的工作量。公司记录显示，通常情况下
获得 一份合同需要对潜在客户进行 5 次访问和 次管理
调查。那
么，公司能用 300 次访问和 78 次调查代表 250 次访问和 65
次调查吗？从这个基本的算术问题可以得到一些启示：要公
平均项目时间更长些，要么让更多的咨询师从事营销，要么
参与项目的执行咨询师更少些。
营销信息系统
集中有效的营销需要相当大的信息量。除非经过系统地组织，
否则在话这些信息可能是相当复杂和五花八门的，甚至于无
法使用。把这些信息视为这样的一个系统是有用的：即该系
统可以提供现有和潜在市场的以及咨询公司的营销活动和
能力的全面而详细的信息。
关于客户的信息
这些信息保存在客户文件中（卡片索引，计算机文件或类似
的东西），它通常是根据所有的--过去、现在和未来--客户所
建立的。包括：
·客户名称和地址；主要所有者、管理者和联系人的姓名；
·客户的基本业务信息（或储存此信息的文件说明）；
·对过去和当前任务的总结性信息，包括咨询师对这些任务的
评价（和一份对任务文件、报告和其他 包含有详细信息的
文件的参考说明）；
·关于所有过去和客户合作的咨询师的信息；
·未来联系所需的建议和信息（如客户组织中还有谁会感兴趣）
这些方法包括：
--确定要收集、保存和分析的信息的种类；
--决定更新这些信息的方法和频率；
--对收集、更新和分析营销信息指定责任人；
--为存储、加工和检索信息选择合适的系统和设备。
服务市场信息描述了这些市场的主要趋势和重大发展。重点
应放在发展信息方面，因为发展会产生对咨询服务的新需求
或者这种需求的改变。有关竞争的信息也包括在内。这些信
息应该让各个咨询部门和整个公司的管理层感兴趣。
关于专门的新业务机会的信息应通过对市场和客户信息的
系统筛选才能得到。应定期审查客户文件以制定跟踪访问和
与潜在客户接触的计划。如果咨询公司很想为政府部门和公
共部门做更多的工作，那么它的信息系统必须要收集到在官
方杂志和其他定期刊物上发布的征询咨询服务的每一份邀
请提供建议书的公告。
作为其员工能力清单的组成部分，有些咨询公司也记录下其
职员营销能力的信息（包括语言，俱乐部成员资格，和某类
客户好的和差的经历等方面的专门特征）。
忠诚度与市场营销
市场无时无刻不在变化，对手们总是挖空心思拆你的墙角，
不但要侵略你的市场，更要收编你的销售团队，笼络原本属
于你的顾客群，缺乏忠诚度支持的公司正面临着一场劫难。
这一切要求公司有属于自己的市场阵地和分销渠道，还得有
一支百战不挠，绝对忠诚的市场营销队伍。忠诚度对于市场
格局的变更意义重大，那么如何才能得其要领呢？请看从以
下几方面的揭示。
顾客忠诚度
顾客的忠诚度取决于公司所提供的产品和服务的优劣，当然
一个在战略上高瞻远瞩、战术上小心翼翼的企业是不会忽视
产品和服务质量的。可是很多公司却只能在一定时期内售卖
一种好的产品，而没有在后续服务上予以重视，顾客的意见
难以及时被反馈。产品需要根据需求的异质性而做改进的部
分仍然维持原貌，顾客会觉得自己正确的意见或好的建议没
有被重视，渐渐的产品失去了原有的亲和力。一部分忠诚度
很高的顾客开始流失，甚至整个市场严重滑坡才引起公司注
意，显然为时已晚。
4C 原理告诉我们，顾客的现实需求、实现需求的便利性、实
现需求的成本、实现需求所需的沟通，正在影响着顾客忠诚
度。一家在上述 4 点做得炉火纯青，力臻完美的公司，必定
会将在上述方面工作力度不足的竞争对手的顾客群吸引过
来，引起原本忠诚于对手的顾客转移，以及其所占有的市场
大幅波动。开发新的顾客需求需要我们的公司做好市场细分
工作，尽量满足顾客需求的异质性，同时开辟潜在市场和占
领夹缝市场；实现需求的便利性则要求公司做好销售网络铺
建，增加终端销售平台的数目，创造新的购买方式，如网上
购买、电话送货、电视购物等；顾客需求成本的降低将会极
大的刺激他们的购买欲望和购买次数，商家的薄利多销、降
低分期付款利率、产业规模化、减少中间环节等营销成本都
会使产品价格在价值保持的基础上有所下降。实现需求所需
的沟通不仅仅指企业要有广告意识，更要懂得沟通的艺术，
即采取合适的沟通方法打动顾客。如软文促销、活动赞助、
义卖行为、展览会、公益事业参与等都能增加顾客对公司的
好感和希望了解公司、产品的欲求。公司的最后取悦对象应
该是顾客，而非其它，因为顾客的消费行为才能使公司赚取
利润。
渠道忠诚度
渠道并非单纯地指分销渠道，还包括供应链，即供应渠道在
内。传统的市场理念认为只有分销渠道左右市场的销售业绩，
其实不然。我们知道大凡成功的公司都会有得力的原材料供
应商，以及随时可以启动的储备供应链；在公司生产任务繁
重，定单丰硕的情况下，一两个供应商完成原材料采购的时
间往往会使公司失去很多先发制人的市场机会。由于一些公
司缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意，这使得供应商
的忠诚度变得恶劣；供应商往往会因为竞争对手的哄抬原材
料价格，以及自己的暴利思想对原材料掺杂使假，而使公司
在紧要关头缺乏大规模生产的合格原料供给，失去了全面提
升市场占有率的机遇。很多公司已经意识到了供应链忠诚度
的战略意义，于是都极力去开发属于自己的供应渠道，以保
证在发动大规模市场侵略时，取得显著成效。最明显的比如
一些大型乳业公司和农副产品加工公司，它们为了增强原料
的供应保障和品控能力，都兴建了大面积的良种乳牛场、种
植园，这种做法不但可以降低产品成本，而且还可以在短期
内缓解公司的资金压力，可谓一举两得。短期内没有资金实
力去建立自己供应渠道的公司，则要慎重考虑如何跟自己的
供 应 链 保 持 执 行 力 强 的 合 约 关 系 。 对 于 采 用 品 牌 扩 张
（OEM）的公司则最好与获得质量认证的企业合作，譬如
ISO9002、ISO14000 等，杜绝因产品质量波动引起的市场崩
解，也比较容易获得顾客认同。
传统的销售方式要求公司必须有相对质量和数目的分销渠
道，在所有渠道均能够积极发挥销售和服务功能的情形下，
分销渠道的数目寡众和产品销售总额的多少以及市场的渗
透率是成正比的。这是激发公司完善销售渠道的根本动力和
目的所在。而缺乏忠诚度的分销渠道，非但不能完成与公司
协议所约定的各种销售合作内容，而且还会在它利益需要的
时候出卖公司。很多销售渠道因为与公司只是单纯的协议合
作关系，因此缺乏长期对公司的忠诚，加上客观的市场变化
和来源于公司的一些因素，例如短期的产品质量不稳定，自
然灾害造成的黄金季节供货短缺，广告投放力度较其它公司
弱，合作条件没有竞争对手优厚等。只有从真正意义上改变
公司与渠道之间的存在关系，才会使渠道敢于和公司一起承
担市场风险，只有和分销渠道采取有别于普通协议的合作，
才会组建出市场和公司规模的挪亚方舟。
在固定的市场区域内减少分销渠道的数目，培养真正的骨干
分销渠道，让它觉得公司在要求其完成销售目标任务的同时
也帮助了它成长。一旦分销渠道意识到只有与公司合作才是
真正意义上的双赢时，那必将增强它抵御竞争对手无所不在、
无孔不入的市场颠覆行为的能力，而且会使公司在渠道畅通
的形势下，有足够时间做好它项的营销工作。在企业经营实
力和控制能力允许的情况下，公司可以考虑收编一部分分销
渠道，使它成为自己的子机构，完全避免竞争对手趁虚而入
的可能性。同时，产权属于公司的分销渠道子机构，将会成
为公司市场开拓的排头兵、发布新产品的橱窗，以及向顾客
提供优质售后服务的基地。现今的超市集团为什么要在个大
城市攻城略地？就是要组建一支绝对忠诚的分销渠道队伍，
将自己的市场之手伸向各个地域。
没有忠诚度的分销渠道有如一盘散沙，经受不住一点波折，
随时会被虎视眈眈的竞争对手纳入囊中；我们没有理由眼睁
睁看着原本属于自己的，认为坚不可摧的市场阵地的桥头堡
被对手臣服。无论公司采用哪种经营模式，直营、连锁、金
字塔型分销、复合直销，都必须客观识别你的渠道或你的销
售合作伙伴的忠诚度，丝毫不可怠慢。任何漠视与分销渠道
亲密合作的公司，必将在它受到竞争对手攻击时遭遇分销渠
道的抛弃，变得孤家寡人，从此在市场占有率上一泻千里。
销售人员忠诚度
在一味追求顾客忠诚度的今天，我们往往忽视了对于企业产
品销售有载体作用的销售人员的忠诚度，我们的企业往往只
通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自
己。我们的销售人员究竟需要一种什么样的学习激励制度
呢？因为有机会接触了安利的一些营销知识讲座，赞叹安利
在销售人员的激进和奖励制度上高屋建瓴设计的同时，不禁
为国内企业的员工激励制度捏了一把汗！
安利公司的产品专业知识培训相当有特色，并富有成效。首
先它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并
熟悉产品的性能、性价比演示、及其所独有的销售主张
（USP）。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧
后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了
营业代表的不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专
业的测试工具，诸如 PH 试纸的酸碱度测试，使顾客对产品
的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产
品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人
员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销
售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品
或服务的机会，藐视你的存在，这时就需要我们的销售人员
有锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。这一切表现在主
场的应变能力，这良好的心态，来自于安利未雨绸缪的心理
素质教育。安利为每一位即将成为产品销售人员的培训对象，
在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，
并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答
客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续
型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。
在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业
提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产
品或服务的载体就是企业的销售人员，而并非广告。销售人
员的精神面貌是企业的一面镜子，销售人员的销售技巧和销
售热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般
日用消费品市场上的表现更为明显。当然大家都很明白国内
的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转
变，目的很明了，就是要通过提升自己的综合素质、产品制
造和服务提供经验，有效的提高市场占有率，以达到市场最
大化的境界。当然接受专业的培训和相关的销售技能深造，
也有方法和经验之谈，而不是让受培训对象接受被动的说教，
这需要一个过程。这个过程中，销售人员应该能看到自己的
明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。
我们单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和
学习机会，显然是不够英明的。我们更多的是应该通过有限
的培训机会提高销售人员与顾客、亲友、同仁、上司之间的
沟通能力，让他们能够切身感受到企业的培训科目是高效的，
带给他们的不仅仅是对于产品专业知识和行业服务技巧的
提高，更多的是所有接受过有效培训的销售人员的自身内涵、
素质有了质的飞跃，使他们对将来的工作前景有了美好的、
理性的认识。也使他们觉得企业或公司给予的不仅仅是他们
对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。我们
应该反省，自己的公司给予销售人员的除了赤裸裸的物欲还
有什么？我们的学习和激励制度存在着哪些方面的缺陷？
未来的日子里，我们将要围绕着它做如何的改进？
信息传播方式的进步和分配制度的变革，市场格局正发生着
微妙的变化，原有的市场营销 4P 理论已经受到了挑战，专
业人士指出未来市场营销的重点集中在以下两方面：1、品
牌 2、沟通能力。一个公司拥有纯粹的品牌，没有良好的与
客户的沟通能力，仅仅靠产品去打动顾客，它的市场蛋糕也
难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和
竞争力的品牌，它也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为
市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。沟通能
力的代表是什么？不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技
巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏
对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品
或服务销售。销售人员忠诚度的维系，不能单纯依赖加薪和
升职，更应该通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，
让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是
关怀他们成长的家庭。
顾客、渠道以及销售人员的忠诚度将会影响公司产品销售业
绩，引起市场占有率的波动，这一事实是客观存在的，它的
现状更需要我们公正地去认识，去改善。当我们的企业有了
一种能够吸引他们的文化或氛围之时，我们的市场占有率将
会稳步提高，我们的忠诚度建设正在发挥它不可估量的魅力。
届时我们所见的，更多将是由忠诚度带来的顾客满意度和品
牌美誉度，以及稳步上升的经营业绩。
《老子》曰：“知之为知之，不知为不知；是知也。”对待先进
的经验和制度同样应该如此，我们必须客观认识自身的不足，
学习和借鉴其它公司的先进教育制度和运作方法。市场竞争
——上下同欲者胜，忠诚度原则不容小觑，正视它我们才能
真正地在市场竞争中永立潮头。
