系统化的人力资源开发
教育培训部 汤献华
2004年11月17日
中 国 葛 洲 坝 集 团 公 司
提
纲
一、差距的根源
二、系统化的人力资源开发体系
三、问题与解决之道
一、差距的根源
国家
人口
(亿)
土地面积 GDP总量（万
亿美圆）
人均GDP
（美圆）
倍数
中国 13 960 1087 1
日本 36220 33
美国 11 38596 35
2003年度中、日、美主要指标比较
2003年中国GDP为万亿美圆,占世界GDP比重的%。
人均1087美圆,为世界第110位
在2004年世界500强中，我国为16家，仅占3%
国家间的竞争在经济，经济的竞争在企业，企业的竞争取
决于人，在于人力资源开发制度与激励机制的竞争！
《日本经济新闻》 :
尽管经过了多年的持续、快速增长，但目前中国经济的
发展水平只相当于上世纪六十年代中期的日本。在高楼林立
的上海，人均GDP超过五千六百美元，但这仅仅相当于日本上
世纪七十年代中后期的水平。个人金融资产只相当于日本的
七分之一，人均电力消费仅为日本的六分之一。
如果我们不在政治上经济上增强，怎能抵抗列强的压迫？无
论中国领土是怎么样大，人口是怎么样多，百年之后，一定是
要亡国灭种的。只有象日本那样自强起来，我们才能保持国家
民族的生存，永占世界之林。
——《孙中山选集》
日本由于战争而损失了许多财产，可是最为重要的
能力——人的能力没有丧失。
——日本前首相吉田茂盛
二战后，无论是日本，还是德国，他们优秀的技术
工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人以及那些懂得
经济工作的政治家们仍然存在。因此，他们那一套用先
进技术武装起来的社会经济运转体系也还存在，战争无
法摧毁。
如果有一天大火将我的厂房和设备焚烧至尽，只要人
留下，人还在，几年以后我将又是一个钢铁大王。
——钢铁大王卡耐基
1949年的日本，其GDP仅为当时中国的1/2。以
1946年～1954年8年恢复期来计算，日本年均增长
高达%！
我国缺乏像日本、德国那样优秀的技术工人、
优秀的工程师和优秀的企业管理人才，我们所能
组织起来的只能是世界三、四流水平的生产力。
所以在1949年～1957年8年恢复期间，年均增长率
仅有%！
我对日本社会人力资源管理的观察
●日本社会建立了“适者生存，优胜劣汰”的心
理契约
●人岗比较匹配（出租车、宾馆服务岗位）
●已经形成了一个以规范化行为（商品明码标
价、车让人、会议期间未听到手机、出境手
续办理手续简化等）、职业化个体为特征的
社会
如果说，中国离现代化还有一定的差距的话，那么
中国和发达国家间最大的差距，就是人力资本上的距
离。这种差距不能由引进外资、引进人才来解决，只
能靠扎扎实实地建立人力资源开发平台来解决。
看世界发展，投资引进型发展的国家成本最高，技
术创新型发展的国家成本次之，制度创新型发展的国
家成本最小，其中的硬道理就是“以人为本”，就是
对知识、人才的尊重程度，有效激励程度和科学配置
程度。
制度创新的根本目的是使人才的显能和潜能的有效
使用、发掘、激励和促使其最大限度发挥
只要人好了，这个世界就完整了！
美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，通过
一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而
共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。
日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义
之上的
索尼核心价值观 :“提高日本的国家地位” , “让日
本制造成为质量优良的代名词”。
韩国三星 :“一定要打败日本人”
财 务 经 营 指 标
品牌忠实 不断增长的忠实顾客 员工
财 务 经 营 指 标 后滞指标
品牌忠实 不断增长的
忠实顾客
满意
员工
前导指标
员工民意与经营业绩模型
案例一：麦当劳品牌金字塔建设
我们每一个麦当劳人员带着骄傲与承诺
尊重与肯定
价值与
领导行为
具有竞争力的
薪资与福利
学习
与成长
自我实现
快速便捷 最方便 社区参与
价格便宜 最佳的
食物
关心
儿童
家庭
同乐
宾至
如归
独特的麦当劳用餐感受
带给我与众不同的感觉
让我欢笑
充满活力
欢乐
麦当劳的个性
顾客增值
回报顾客
顾客价值
员工价值
产品价值
每一位顾客
每一次光临
环境和谐
案例二： 通用电气的CEO选聘
GE公司的韦尔奇任期是到2000年，董事会从92年开始物色韦尔奇的接班人。
初步选定的是73人，1年后降到32人，95年又降到16人，96年是8人，98年是从8个
人压到3个人，整个过程候选人本人是不知道的。GE用了8年时间，花费了七千多
万美元，这期间举办了多次晚会、打高尔夫等活动，让董事会成员近距离地接触
候选人，并对候选人作出全方位的测评。GE对这73个人从大学毕业后的职业发展
进行了全面跟踪，并对现在的8小时后的活动进行监控，他们要的是社会责任感强、
家庭责任感强的人。董事会选拔人时要保证将有社会责任感和家庭责任感的人选
举进入董事会，这是一个游戏规则，美国90%的公司不从外部招聘CEO和高级管理
人员，你不在这个公司工作10年20年，你没有资格作这个公司的高管人员。大学
毕业生不从低层干起， 是不可能进入管理层的，如果你没有经验，没有实力，你
是不可能带领企业在激烈的市场竞争中取胜的。
从GE公司我们可以看到，他们选拔一把手很慎重，把你的祖宗八代都理清，
把你所有的日常行为都搞清楚，一旦选定了人，他们会给他不少于6、7年的任期。
在选拔出公司的CEO后，董事会第一个要做的工作是与选出的CEO签定薪酬合约，
合约不会少于200页，相当周密、完善。
GE成功的根本原因是它的8任CEO都选对了人
——梁能
美国人认为CEO是万里挑一、百万里挑一的，他们是奇才，
不是谁都可以作CEO的。
美国企业董事会一般任命CEO、COO、CFO三人，采用首席官负责制。
我们国家有两个代表，一个是董事长，一个是总经理，在现实中不知该
由谁来承担责任，没出问题时，一般是你死我活的争权力，出了问题就互相
推卸责任（郑百文）。一把手负责制是每一个副手都不能独立地行使权力，
也不独立地承担责任。因为一把手权力过于集中，造成每一个副手都想作一
把手，很难团结。而且一个更糟糕的作法是，一般一把手出了问题或离任时，
提拔二把手作一把手，这就造成了权力斗争的隐患，其他副总或二把手、三
把手不配合一把手的工作，出了问题不正向解决，问题越大越好，不出问题、
不捅漏子一把手怎么滚蛋，二把手、三把手怎么能提拔出来？
UPS公司(美国邮包服务公司)聘用了15万员工，平均
每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实
现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，UPS公
司对员工进行系统培训，尽可能地提高员工的工作效率。
以送货司机为例。UPS公司的工业工程师们对每一位
司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和
取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、
按门铃、穿行院子、上楼梯、中间休息甚至上厕所的时间，
将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作
的详细时间标准。
UPS的高效率案例三：
为了完成日送包裹的指标，司机们必须严格遵循
工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开
安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速
器推到1挡上，为送货完毕的起动离开做好准备。然后，
司机从驾驶室溜出到地面上，右臂夹着文件夹，左手
拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地
址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走
到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送
货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表看起来似乎有点繁琐，但确实
带来了高效率。如联邦捷运公司平均每位员工每日取
送包裹80件，而UPS公司是130件。
目前中国工人的平均效率是美国的1/6，而工资是1/20
点效率 线效率 系统效率
博士生问：怎么办入籍呀？
硕士生问：绿卡怎么办啊？
大学生问：怎样提高托福的成绩啊？
中学生问：你们为什么要打伊位克呀？
小学生问：你怎么那么霸道啊？
幼儿就问：你们什么时候灭亡啊？
婴儿就问：什么时候才能消灭资本主义啊？
发展中国家的学生问美国人的问题
我们多少年才能追上美国？
中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠
普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理
规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都
不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步
（管理与服务的全面建设），否则，一点希望都没有了。
——任正非
河上有桥，何必再去摸石头过河？
华为的组织学习：削足适履 先僵化 后优化 再固化
管理只有恒久的问题，没有终结的答案！
有趣
创新
进步
的100年
德国《时代周报》记者乔治·布鲁默问：“您认为所有制的问题对改
变中国企业的重要作用有多大？”
张瑞敏说：“打一个比方，中国的企业没有上过小学和中学，现在西
方的企业已经是上完了大学甚至是博士了，他们以大学或者博士的标准要
求中国企业。所谓小学，就是泰勒的科学管理，也就是工业革命时代，像
德国的工业革命时代，中国没有经历过，那个时代还是清朝，留着大辫子。
然后到了中学，就是日本的全面质量管理，中国这个时候是文化大革命，
也没有经历。
所以，中国的企业没有这些基础，光解决一个所有制问题也没有用，
当然所有制的问题是一个很重要的问题，但必须先补上小学和中学的课。
中国的100年 中国企业“三校合一”要补课
《人口大国如何迈向人力资源强国》
●人力资源是经济社会长期持续发展的第一资源
●全面开发人力资源是全面建设小康社会的第一目标
●全面开发人力资源是实现富民强国的第一国策
“四个第一”理念
●全面开发人力资源是各级政府的第一责任
人力资源已上升为国家的政策、企业的战略、个人发展的计划
人力资源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！
人既可能是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债
一个个不平凡的人，通过的是个无效的组织，只能作出平凡的事
二、系统化的人力资源开发体系
○ 基于战略的人力资源规划体系
○ 基于素质模型的潜能评价体系
○ 基于职业化行为的任职资格体系
○ 基于绩效的考核体系
○ 基于业绩与能力导向的薪酬体系
○ 基于职业生涯的培训开发体系
员工素质的持续提升从根本上取决于组织人力资源开发
整体水平的提高。
企业发展与人力资源系统
1、企业要成为什么
？ 以及员工要成为
什么？
2、企业和员工凭什
么成为？
3、如何引导企业与
员工的行为？
4、企业要怎么做？
5、员工要怎么做？
6、人力资源管理的功能与作用
有哪些？
7、人力资源管理由哪些专业职
能模块构成？ 如何进行一体化
运作？
8、人力资源管理有效运作的条
件是什么？ 如何有效推动企业
其他业务系统的管理升级？
9、企业内部各业务系统之间运
作规则如何？ 对人力资源管理
提出什么要求？
10、如何赢得企业与员工的共同
成长与发展？
华为的定位是成为百年老店式的世界级领先企业。因此
在管理借鉴上，华为坚持瞄准业界最佳，不惜花费巨资在全
球范围内聘请咨询公司，积极引进跨国公司成熟先进的管理
体系。为使先进的管理体系在华为得到有效的落地，华为的
做法是“削足适履”，坚持“先僵化、后优化、再固化”的
原则，并以此作为考核、选拔、使用干部的标准，最后形成
适合华为需要的管理体系。
先进管理体系在华为的“落地”
任正非的两次重要学习考察
1、基于战略的人力资源规划体系
《财富》：企业战略的失败73%归因于人力资源不与之配套
●总成本领先战略
●差异化战略
●目标集中战略
战略一旦确定，企业管理者就必须考虑企业应当
怎样以及以何种代价去获取或者成功地实现某种
战略所必须的人力资源。即不同的人力资源对于
某一确定的战略其意义是不同的。
组织何时需要人？要什么人？要多少？这些人在哪里？如何获得？
美国是一个“硬文化” （生人文化）国家，当企业因
为发展需要调整战略、组织结构和人事时，高层管理者完
全是站在企业的利益上思考问题，而丝毫不会顾及员工的
情感因素。只要有利于企业发展，就会坚定不移去做。
中国是一个“软文化” （面子文化、熟人文化）国家，
情感因素常常成为困扰管理者决策的主要因素。由于不愿
做“过河拆桥”或“卸磨杀驴”之事，即使是在必须调整
时，也会给一些“功臣”合适的安排。（“处级调研员
”）
2、基于素质模型的潜能评价体系
——素质提升的基础和源头
素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，是一个人能
做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做
（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。
表
象
的
潜
在
的
如客户满意
如自信
如灵活性
如成就导向
行为
个性/动机
知识
技能
自我形象
社会角色
态度
价值观
易于培养
与评价
难以评价与
后天习得
素质体系的洋葱模型
智力与体力决定人力资源的现实形态，决定劳动者能
做什么与会做什么，而品德决定人力资源的可能形态，决
定劳动者愿做什么与想做什么。
在人的能力系统中，体力、知识与经验是基础，智力
与技能是核心，观念与性格是辅助，品德是动力，是方向。
通过品德开发实现能力开发，既经济又高效，但又是人力
资源系统中最难开发的对象，也是最深层的开发（思想政
治工作） 。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支
撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级：
素质层级 定义 内容
技能 指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能
力
如：表达能力、组织能力、
决策能力、学习能力等
知识 指一个人对于某特定领域的了解 如：管理知识、财务知识、
文学知识等
角色定位 指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什
么事情
如：管理者、专家、教师等
价值观 指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价
值取向
如：合作精神、献身精神、
集体观念等
自我认知 指一个人对自己的认识和看法 如：自信心、乐观精神、自
我反省意识等
品质 指一个人持续而稳定的行为特性 如：正直、诚实、责任心、
果断等
动机 指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好，
驱动、引导和决定个人行动。
如：成就需求、人际交往需
求、影响力需求、团队意识、
创新意识、竞争意识等
三家知名公司，对人才的素质要求有不同的标准：
公司名称 素质要求
微软公司
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力?关注眼前的问题，不论是
否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
IBM公司
品德优秀，逻辑分析能力，快速、持续学习的能力
环境适应与应变能力，团队精神于团队协作能力，创新能力
联想公司
良好的道德素养 ，出色的专业修养，敬业的职业态度
危机意识 竞争意识 ，合作意识 善于学习、善于总结
素质模型的建立
素质模型最终应得到三个结果：被分析的职位应该哪几
种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职
位对同一种素质要求的重要程度。
通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专
业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招
聘提供了较为客观的标准。
“管理是依靠权利，领导是依靠影响力的”
领导者创造价值模型
=长×宽×高
专业人员创造价值模型
=1/3πR H
2
能人 贤人 圣人
3、基于职业化行为的任职资格体系
——素质提升的标准与牵引
通过严格的职业化行为规范体系，约束和引导员工的
行为按公司的要求发展；通过明晰的职业资格等级，建立
起员工的多重个人职业发展通道，避免千军万马挤向管理
一条路，吸引和留住骨干员工；明确个人与公司要求的差
距，促进员工的自我学习和提高，形成学习型组织氛围。
任职资格不是给每个员工定行政级别，而是定能力级别
经验的浪费是企业最大的损失，如何将这些成功的经验
保留固化下来，使职位的接任者能够轻松站在前人的基础之
上前进，避免重复性的经验陷阱。职业标准中各级别的资格
内容是从目前企业中业绩优秀人员的行为中提炼出来的，把
这些员工的关键成功因素反映到职业化的要求中，保证以往
经验的固化，为其他人员提供行为改进的指引。（岗位的要
求、企业的业务发展要求）
职业资格体系建立的本身并不是目的，要运用在员工任
命、晋升、薪酬等方面的组织管理之中，结果的应用使企业
职业资格得以有效运作的外部助力。不与员工的利益关联，
这套体系就失去了员工基础，变成沙滩美丽高楼的幻影。
小和尚撞钟的故事
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，
“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后
院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气
地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告
诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲
软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的
钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟
”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。工作标准是
员工的行为指南和考核依据。
什么是职业化
——以此为生 精于此道
职业素养
职业技能
职业行为规范
职业化结构层次
A：川口顺子讲的故事
B：什么是问题？
让高谈阔论者脚踏实地，
让埋头苦干者抬头看路
标准：
训练有素的
人
第五级经理人
先人后事
训练有素的
思想
训练有素的
行为
训练有素的文化
技术加速器
直面残酷的现实
刺猬理念
积蓄力量… 实现跨越
飞 轮 效 应
任 职 资 格 衡 量 要 素
品德 素质 技能
（行为）
经验 绩效
华为任职资格体系建立了关于各级管理及专业技术职位的任
职资格标准、任职资格认证流程，以及任职资格结果的应用机制。
通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，
不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，
从而实现员工职业发展的理想。
华为的任职资格体系
4、基于绩效的考核体系
——素质提升的推力
人们不会去做你所说（希望）的，只会去做你所考核的！
员工的绩效考核是将企业、组织承担的“压力”转化为
员工承担的“压强”
领导者的“大声希音”与“希声大音”
人才培养战略
挑
战
能 力
领导力发展路径
压力 能力发展
挑
战
能 力
压力 能力发展
压抑
无聊
压抑
无聊
如果没有紧张，没有压力，就不存在生活。
——雷石东
挑
战
能 力
压力 能力发展
挑
战
能 力
压力 能力发展
适者生存型组织 垄断型组织
压抑
无聊
压抑
无聊
压力
压抑
无聊
学 习 型 组 织
能力发展
打造全新的能力培养文化：
表达不同意见的自由
犯错误的自由
投资时间学习的自由
彼得•圣吉： 短命企业的通病
工作压力： 80/20 工作狂，长期出差，与家人关系疏远
支撑公司局面的中流砥柱
对权力无止境的追逐与控管： 5%的权力饥渴者，欺上瞒下，
报喜不报忧，擅长权利倾轧
在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境
下，所衍生的无止境的嘲讽与宿命
后来工作狂发现组织获利能力下降，组织走向权利等同腐化的境地，他们
不断发出改革的声浪，权力饥渴者为巩固权力核心，主张否决创新提案。
工作狂以离职为威胁，希望于混乱中取得改革的一线生机，虽得高层改革
的口头承诺，但何时兑现，无人有信心与决心彻底推动，更恶化其它员工
的士气与离职意愿。
员工创造绩效的能力存在三种形态：
能力持有态：员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到
何种程度？（工作之前）
能力发挥态：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？（责任感
、主动性、职业道德水准等）（工作之中）
能力转化态：你有能力，也卖力气了，但你的努力最终有没
有真正转化为企业需要的业绩？（工作之后）
绩效考核的信度：考核指标的真实程度？
绩效考核的效度：考核指标的有效程度？
华为的考核体系
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，
力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。
通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评
价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
每个岗位设置关键业绩指标并进行严格考
核，实现无依赖的市场压力传递，内部机制永
远处于激活状态，使干部职工永不懈怠。
竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地
判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这
几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们
应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没
有执行评价体系而不是没有发起竞聘。
——华为董事长孙亚芳
华为坚决杜绝清谈文化
人力资源部长
○ 企业人均销售收入
○ 关键员工流失率
○ 末位淘汰
○ 组织气氛指数
○ 员工任职资格达标率
○ 内部客户（员工）满意度
任正非的被考核指标
○ 企业人均销售收入
○ 企业虚拟利润
○ 外部客户满意度
○ 企业变革绩效指数
除了上帝的爱不能量化以外，其他的统统可以量化除了上帝的爱不能量化以外，其他的统统可以量化！
华为述职制度模型
财务方面
不足/成绩
竞争对手及业界最佳比较
KPI完成情况
内部业务过程方面
部门业务策略
核心业务提高措施
部门中心工作
顾客方面
外部顾客满意度
内部顾客满意度
学习成长方面
员工职业化技能提升
组织气氛指数
使命与战略
5、基于业绩与能力导向的薪酬体系
——素质提升的动力
“工资”，永远都是人力资源管理中的一道难题
过程公平：薪酬分配的过程要公正、合理
结果公平的三个维度：自我公平、外部公平、内部公平
○自我公平——自己的付出要与所得匹配；
○外部公平——自己的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；
○内部公平——自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当
薪酬设计必须考虑社会供求关系
●外在薪酬：工资、奖金、福利、股权等
●内在薪酬 ：荣誉感、认同感、成就感、自主决策机会等
根据马斯洛的需求层次理论，人才的较低层次需求主
要由外在报酬来满足，而自我实现、自我发展这种较高层
次的需求主要由内在薪酬来满足。
薪酬分类
复杂的人性
经济人：人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最
大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬 。
人是理性的，人是利己的
复杂人：人的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这
些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁
不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用
的唯一正确的管理策略
社会人：社交需要是人类行为的基本激励因素 （归属需要
、被人接受的需要以及身份感的需要 ）
人际关系运动 ：提高员工的情绪和士气
效用人：人追求的利益目标是一个多元的效用函数。问题
不在于什么是满足，这个问题不同的人有不同答
案，它取决于人的偏好体系，而人们不同的偏好
来源于不同的价值观和道德观。
决策人 ：理性是有限的 ；寻求满意解 ；组织是一个“诱
因和贡献”平衡系统
加 强 对 人 性 的 研 究
自我实现
自我实现
生 理
生 理
安 全 安 全
社会交往 社会交往
尊 重
尊 重
战争或危机状态
和
平
时
期
经济人 复杂人 社会人 效用人
员工如何定义成功
30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
工作自由度
在公司/行业得到认同
家庭幸福
学习
帮助他人
财富
居住/社区选择
年度薪酬
与家人/朋友共处的时间
基于能力与业绩的薪酬体系
员工能力
带给企业的价值
职类：决定该职种员工
对企业价值的范围
职级：决定员工在某
职种价值范围中的位
置
华为的薪酬体系
“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”
在华为，奉献者定当得到合理的回报
在报酬与待遇上，华为坚定不移的向优秀员工倾斜。坚
持以精神文明促进物质文明，物质文明有利于巩固精神文
明的方针。
人力资本增值目标大于财务资本增值目标
6、基于职业生涯的培训开发体系
——素质提升的重要手段
○ 在国际1000家大公司中，有70%的公司认为，影响企业持
续增长的最大障碍是企业缺少经良好培训的员工。
○ 哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5%，企业盈
利随之提高%。爱德曼公关公司的经验证明：培训是提高员
工满意度的一条有效途径。
○ 摩托罗拉前培训部主任比尔.维根毫恩说：我们有案可查，
由于培训员工掌握了专项岗位技能和解决问题的方法，我们节
约了大量的资金。我们的投资收益比是1:30。
摩托罗拉
●员工薪水的7%作为培训经费
●每年每位员工不少于40小时与工作有关的培训
（新员工入职、企业文化、专业技能、管理培训）
●e-learning（在线网上学习），2001年每位员工不少于8小时
●实现培训效果的4R
Right Person + Right Training + Right Time + Right Environment
ISO10015 培训的四个过程
1、确定培训需求
2、设计和策划
培 训
3、提供培训
4、评价培训
结 果 监督
系统化的培训开发体系
使命、理念、价值观
●第三层
在“1、2 ”基础上形成的企业文化
●第二层
在“1”的基础上建立的管理系统
●第一层
一个群体对一系列管理理念的认同
现代管理的三个层次
我们的组织决战在第？层
● 决战在高层？
● 决战在中层？
● 决战在基层？
葛洲坝 沃尔玛 麦当劳
80/20原则：20%的人创造了80%的利润
每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每
当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一
步。
——山姆· 沃尔顿
当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元
的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心
中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光
临的微笑。
——李·斯格特
沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象
背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引
客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。
对 人 的 区 分
林子大了，什么鸟都有！
对人的区分是最重要也是最困难的事
?
组 织存在五种人
人财
20%
人才
20%
人材
30%
人在
20%
人灾
10%
笼络 重用 培养 清除 打击
你永远不能管理你无法衡量的东西！
战
略
价
值
独特性
核心
员工
通用型
员工
辅助型
员工
联盟型
员工
企业员工分类
中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题
针对中国企业的平均寿命只有3·7岁这一问题，有人
对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非 = 破坏性
的干。
10％的人正在等待着什么 = 不想干。
20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。
10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。
40％的人正在按照低效的标准或方法工作= 马虎的干
只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。
人力资源开发的新四象限图
人材 人财
人才
•能为社会、企业带来财富的人员
•可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放
置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的
工作岗位上干出成绩的人
•不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社
会真正的活的资源，也是最有价值的资源。
人灾
• 其实就是企业的门面，以是否具有高学
历为标志
• 这些只能是公司的资源，资源不能变为
资本等于负债；
• 人材就是有卖象而无实际价值的产品。
• 需要雕刻培训才能为企业带来价值
•具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素
质。有文化、有能力、有专业的技能
•只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他
发挥的舞台，也许他就什么都不是。
•企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才
智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资
源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的
才华永远没有发挥的时间。
• 既没有高的学历，也没有高的技能
• 不能给企业带来价值
关键是人财能够
自主创新经营
德
财
培训的目的是为员工提供生存及发展支持
培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标
培训必须与人力资源融合在一起,并形成无缝连接,才能发挥作用
人在
麦肯锡框架图
工作能力强
工作热情低
工作能力强
工作热情高
工作能力低
工作热情低
工作能力低
工作热情高
工
作
能
力
工作热情
③
④
①
②
?
事业心差
业务也差
事业心强
业务较差
能力很强
个人打算多
骨干精英
文
化
亲
和
度
Ⅰ
Ⅲ Ⅱ
Ⅳ
能
力
高
低
韦尔奇框架图
?
韦 尔 奇
完成绩效并且和我们价值观一致的人不
断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值
观一致的人还有一次机会；没有价值观又
没有绩效的人也很好办。问题出在不认同
价值观却又有绩效的人……我们设法说服
他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
?
" TOP 20 " " The Vital 70 " " Bottom 10 "
韦尔奇绘制的“活力曲线”图
DIFFERENTIATION
" Vitality Curve "
?
资
料
来
源
（
《
杰
克
•韦
尔
奇
自
传
》
）
有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残
酷和野蛮的行经。事情并非如此，而且恰恰相反。在我
看来，让一个人呆在一个他不能成长与进步的环境里才
是真正 野蛮的行经和假慈悲。先让一个人等着，什么
也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，
这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你”此时，
他的工作机会选择已经很有限了，而且还要供养孩子上
大学，支付各种帐单。这才是真正的残酷（苹果电脑）
?
韦 尔 奇
经理们最重要的任务之一就是区分出在他的组
织中，哪些人是属于最好的20%，哪些是属于
中间最大头的70%，哪些人属于最差的10%。
GE的政策就是奖励最好的，发展大头的，淘汰
最差的。
认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑得出的
结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所产生
的后果。绩效管理是人们生命的一部分，我们
从小学一年级就开始就用分数来这样做，为什
么在我们的工作场所要停止这种区分
?
一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10
％，而且每年都要清除这些人
GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉
那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真
正的精英才会产生，才会兴盛。
我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因
此，我的全部工作就是选择适当的人。
三工：优秀员工、合格员工、试用员工（4：5：1）
动态：部门填报转换建议表，人力资源部审核最后公布
试用员工在试用期不合格，退到公司劳务市场，
内部待岗。培训三个月后方可重新上岗
海尔集团
三工并存 动态转换
?
“属马的”：有头脑、有驾御全局的能力，有
始终沿着正确方向前进的执著精神。在需要加
速前进的时候，它会飞奔快跑，按时到达目的
地，让人放心。企业中“属马的”人虽很少，
但影响全局，属于千金难请
“属牛的”：有干劲、有实力、埋头苦干、不
讲价钱，实实在在完成任务。不足在于缺乏战
略眼光和全局观念。企业中“属牛的”人越多
越好，构成企业基本队伍
国内某企业家对员工的区分
?
“属猪的”：按时上下班，按规定范围活动，
让干什么就干什么，只是工作效率奇低，又
无头脑。在企业中，喜欢到处“乱拱”，有
风就是雨，不着边际。“属猪的”越少越好，
属强化培训之列，部分要淘汰
“属狗的”：嗅觉很灵，口不应心，说与做
是两回事。千方百计贴近领导、讨好领导、
影响领导，使领导为个人利益服务。关键时
刻咬人一口，入骨三分，让你乱了方寸。“
属狗的”是最可怕的“能人”。多是极端个
人主义，又会搞诡计，容易迷惑领导
?
“属马的”要提供跑道，“属牛的”要给“草
”吃，“属猪的”要多抽鞭子，“属狗的”要
坚决宰杀
实行员工分层分类管理的目的是实现人力资源
的最优配置，分类进行开发，让每人都有合适
的跑道
国内：定性区分 跨国企业：定量区分
员工抱怨多 监利 专注竞争力提升
NBA
?
项目 统计 排名
出场次数 82 -
首发次数 82 -
平均时间 -
每场得分 27
命中率 % 7
每场篮板 13
每场盖帽 12
每场助攻 -
两双次数 33 15
效率系数 16
姚明03/04常规赛季技术统计排名
为什么培训效果不理想？
4
开始就没有
设定目标和
测量参数
5
培训仅仅作为
激励手段
2
人都是可以
由培训提高
业绩的？
1
培训与业务
战略脱节
6
选择错误的
员工受训
3
培训内容
和管理体系
脱节
7
错误的
培训提供者
培训效果评估：
反应层面：考核学员对老师的看法，培训内容是否合适等
（调查问卷）。
学习层面：检查学员获得了多少知识和技能（考试、学习
心得）
行为层面：将掌握的知识、技能运用到工作中，提高绩效
的情况（态度转变、绩效考核）
结果层面：通过培训是否对企业经营结果产生影响
国际原子能机构对培训的考核
人力资源价值链管理模式
价值创造
价值评价 价值增值
要素
牵
引
依据
改进
回报
激励
——六大体系的集成
价值分配
三、问题与解决之道
系统化的人力资源开发：
问题简单化！
为什么？
是什么？
怎么办？
● 树叶方面的问题
● 树枝方面的问题
● 树干方面的问题
● 树根方面的问题
组织问题归类：问题树分析法
结论：未来组织的竞争
是学习力的竞争
阿喀硫斯之踵——
瓶颈总在最上端！
问题与瓶颈？
A、高层——设计师 规划不佳
制定人力资本提高目标、政策、法规
设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构
高层没有承担“第一资源”保值增值的责任
国有企业领导人对优秀员工的
流失为什么没有一种切肤之痛？
领导不能有“缺了谁地球都照转”的思想，
但必须致力于建立“缺了谁地球都照转”的机制
Ⅰ、角色扮演不到位
●一筐西红柿委托另人看管，如果一两个烂了，看管的人
也不敢和不愿扔掉，一扔筐中的西红柿就少了，就会产
生许多说得清和说不清的麻烦。而如果是自己管理这筐
西红柿，他一定会尽心尽力，惟恐一两个有问题的污染
了其他的西红柿
没有主的苹果树是长不大难结果的 （联想的产权改革）
●国有企业的领导人充其量只有种菜的积极性，而不会有
栽树的积极性。你载树，别人乘凉，你干吗要载树？有
多少国有企业的领导在考虑3年以后的事情呢？
媳妇赡养老人问题
○培训的体制和机制设计
○学习文化塑造
●设计师
高层应如何做
——领导者在员工开发中的新角色
●教练 牧师 布道者
●仆人 耶酥为一个门徒洗脚的形象提示我们，
所有的人都通过为他人服务而成长
你不能操作树木的成长，你不能操作员工的成长，你只能
帮助员工成长，你只能创造一个好的环境帮助他成长，你只能
作为一个花匠、一个教练，帮助他们、和他们共同成长。
工 作 与 投 资 的 四 象 限
重要
而紧急
重要而
不紧急
不重要
而紧急
不重要
也不紧急
ⅠⅠ
ⅡⅢ
Ⅳ
领导者的时间分配与资源投入
叫着的狗 醒着的狗 睡着的狗
1、业务主管没有承担人力资源职责
● 业务主管从观念上认为自己不用对人力资源负责
● 业务主管现有的管理能力无法胜任人力资源开发
● 公司对此没有考核
B、中层—督导与执行不力
部下素质不高不是你的责任，但提高不了
部下的素质就是你的责任！
业务领导起码应承担起70%的人力资源开发职责
○ 必须杜绝管理层的平庸
○ 随时、随地、随人的教育
德国人教育小孩的故事
管理层对一线员工的影响
•高层、中层管理
人员对一线员工
的工作几乎无影
响
•一线经理对一线
员工有直接影响
最高
管理层
中层
经理
.60
一线
经理
员工
.50 .40
.0
.0
员工的绩效是在具体的业务工作中产生的
麦肯锡公司调查知识员工流失的前三位原因
● 感觉不到上司的关注
● 感觉不到工作被认可
● 感觉不到有发展机会
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化肥，
让所有的事情变得枝繁叶茂。
——杰克·韦尔奇
摩托罗拉对人的尊严的定义：
●实质性的工作；
●了解成功的条件；
●有充分的培训并能胜任工作；
●在公司有明确的个人前途；
●及时中肯的反馈；
●无偏见的工作环境。
现在，任何一个企业都不能提供员工终身的
职业的保证。如何在无终身职业情况下提升员工
对企业的热忱和奉献精神，答案是将企业的发展
和员工的发展看成一体，企业对员工职业发展技
术水平、技能水平、管理水平的提升进行投资和
管理，以此来凝聚员工，获得员工的忠诚度。
事业留人 感情留人 待遇留人 投资留人
2：人力资源经理不理解公司经营运作
●人力资源经理缺乏对现代人力资源管理的理解。
由于中国还较少在市场经济中持续成功并建立起自
己的人力资源管理体系的企业。因此具有深切实践经验
的人力资源经理严重缺乏。
●人力资源经理为了管理而管理。
人力资源管理部门设计和执行人力资源各项功能
时，不理解公司经营运作，和公司的业务脱节。不清
楚企业战略目标，抓不到业务重点，人力资源管理流
于形式，为考核而考核；为完成培训任务而培训。
中层管理者
营造良好组织气氛
记录
指导
支持
激励与合理评价下属工作
帮助下属成长
举荐优秀人才
中层应如何做
——业务主管必须承担HRM职责
C、基层——很麻木
要我学＞我要学
为什么从上往下看：
高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木！
为什么从下往上看：
高层很无礼，中层很无助，基层很无辜！
如何从“三输”到“三赢”？
“破冰船”模型——培训就是管理
船头（调研、需求分析）
船身（方案、课程）
船尾（实效、反馈）
D、培训工程师
——整合资源能力不强
员工潜力的发挥程度关键取决于组织气氛
组织气氛的六个衡量标准：
灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度
责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度
进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度
奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度
明确性：员工清晰的组织使命和方向及组织架构扁平化程度
凝聚性：员工间同心同德，互相合作愿意付出额外努力的程度
Ⅱ、组织气氛不佳，人际关系不透明
组织气氛70%取决于管理者的管理风格
美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：
强制型：强调立即服从
权威型：提供长远目标和远景
亲和型：注重建立和谐人际关系
民主型：建立默契，产生新思想
定步速型：以自我为榜样，追求高标准
教练型：以对下属长期的职业发展为出发点
华为组织绩效模型
企业发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效
个人
素质
职位
要求
管理
风格
组织
气氛
组织绩效
职位要求
个人素质
管理风格
组织绩效 最终绩效
存在问题
计划经济下的“因人设事”
传统文化下的“人治与圈子”
圈子文化下的“董事长与总经理、正职与副职”
老总文化下的“人才与奴才”
虚假文化下的“形式与内功”
当前关键是用人气氛
?
寻求合适的人难 管理人难 不称职时送“神”更难
为什么从上往下看：看到的都是笑脸！
为什么从下往上看：看到的都是屁股！
为什么往左右看看：看到的都是耳目！
A、氛围是前提——“三公”“三心”
三公 — 公平、公正、公开
创造透明的人际关系
公平
—— 在机制下人人平等、一视同
仁，不搞特殊
公正
——搭建一个机制平台，按制度
严格实施
公开
——将解决问题的结果公开公示，
置于群众监督之下
“三心” — “热心、诚心、
知心”
换员工的铁心
解决疾苦要热心
批评错误要诚心
做思想工作要知心
用三心换来员工对企业的铁心
• 建立创新的氛围:
• 海尔奖/海尔希望奖
• 合理化建议奖及明星
• 以员工的名字命名的小发明、小创
造
• 建立连接员工的心桥信箱
海尔的例子
B、机制创新是重点—— 人人是人才 赛马不相马
“三工”并存、动态转换
优秀员工、合格员工、试用员工
升迁靠竞争
全员竞聘上岗机制 Z
人才库机制
升迁竞争机制
海豚式升迁机制
在位要受控—用人要疑 疑人要用
日清考核激励机制
业绩排序机制
表彰警示导向激励机制
动态考核计分机制，扣满分降职或撤职
届满要轮流
轮岗要轮出业绩来
培养多技能人才
末尾要淘汰
能者上、 劣者下
持续的人力资源开发是一项组织
长期重要的、永远都没有作完的功课
！
结 论
只要有利于增加企业教育培训投入，
有利于扩大教育培训资源和提高教育培训
质量，有利于企业教育培训能力建设，有
利于员工素质的持续提升，各种道路、各
种形式就都可以大胆实践，积极探索。
欢迎提问 共同探讨
谢谢大家的耐心！
