简谈员工绩效承诺
本文简单介绍了业绩管理中的一个体系—员工绩效承诺 (Personal
Performance Commits)。包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积
极意义和实施注意事项。
蒋岱杉
2004/7/4
Contents
1 导言 ................................................................................................................................................3
2 员工绩效承诺..........................................................................................................................3
目标分解 .......................................................................................................................................3
关键业绩指标（KPI） .................................................................................................................5
编制业绩考评标准 .......................................................................................................................6
考评方法和管理流程 ...................................................................................................................6
3 员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项.......................................................8
员工绩效承诺的积极意义 ...........................................................................................................8
实施注意事项 ...............................................................................................................................9
4 结言 ..............................................................................................................................................10
简谈员工绩效承诺（Personal
Performance Commits）
1 导言
绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂，并最难以见成效
的。
在人类社会中，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差
别，如此就有绩效的考核和管理。早在五千年前，就有尧对接班候选
人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩
1、领导力、知识 2、礼仪、家庭和睦度、等等。其广度比今人有过之
而无不及。
我国自改革开放到上世纪末，这方面一直是人事管理的概念。绩
效考核也停留在以管理者的感觉为准的层次。
到管理学高度发展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效管理
的概念。绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核，还包括将组织的目
标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。下面
就结合本人的工作经历谈谈国外绩效管理中比较流行的员工绩效承诺
（Personal Performance Commits）。
2 员工绩效承诺
员工绩效承诺是一个员工绩效考核与管理的体系。管理学中绩效管理
一般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标
(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等
3。我们就按这个框架简单描述一下员工绩效承诺体系。
目标分解
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者。每一员工/部门
的目标都服务于其上一层的目标。如下面的图例：
1 《史记》中有“遍告以言、明试以功，车服以庸…决川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政绩，根据政绩
赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。
2 《史记》中有“合时月正日，同律度量衡”。
3 《绩效考核设计》 林泽炎
图表 1 目标在组织中按层次分解的树形图
这是从企业组织结构上分解企业目标。其实，组织中每一个团体的目
标有很多项目，每个项目又有很多子目标，如此也可以构成一个从内
容层面上的目标分解树。如下，某一基层研发管理人员的目标：
图表 2 目标按内容分解的树形图
企业目标在组织中的分解树形图示例
企业盈利增长 10%
A 部
盈利
增长
xx
B 部
盈利
增长
xx
C 部
盈利
增长
xx
生产部：
成本下降
xx
销售部
销售增加
xx
价格
变动
xx
采购部：
采购价格
下降 xx
工厂：
材料消耗
节省 xx
目标在内容上的分解树形图示例
得优
业绩
目标
能力
目标
项
目
1
项
目
2
项
目
3
管理
能力
研发
能力
沟通
能力
项目
完成率
项目
质量
关键业绩指标（KPI）
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是指：在确定部门目
标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提
炼，有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法主
要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结
法和多元分析法等。
确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文
单词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的
工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数
量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得
的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以
实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效
指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time bound)，注
重完成绩效指标的特定期限。
建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的
战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的
业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出
这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相
应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数
(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的
KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分
解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员
工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是
统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者
的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从
哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在
各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做
多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键
绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
编制业绩考评标准
业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异
性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常从岗位目标和岗
位规范两个层面，编制业绩考评标准。很多时候，为保证业绩考评标
准的合理性，需要参照历史记录，同行业惯例。
一般来说，对于每一个员工，我们将考核结果定为：特优、优、良、
一般、问题 5 个等级。每个考核指标也定为这 5 个等级。得特优的员
工必须有一考核指标得到特优。得优的员工必须所有指标在良以上，
并有多项考核指标为优。有一项指标为问题的员工是不可能得优的。
被评为问题的员工在公司的生存将有危险。并且每一个等级的员工的
数目在每个部门有一个硬性比例。参照图表 3
考评方法和管理流程
在员工绩效承诺体系中，业绩考评基本上是透明的。参与考评的包括
被考评者上级，被考评者本人及与被考评者工作关系密切的相关人
员。
管理流程一般周期为一年，包括年初的考核设定和随后每个季度一次
的考核。
年初，管理者与被管理者进行交流。交流内容包括：被管理者这一年
中的工作目标、业绩指标和考核方式。详细内容如图表 3。表格填写
完后，要发给参与考评的每位相关人员。通过 email 或者电话或者一
个会议进行讨论，达到共识后，表格内容被管理者确定，并且不许再
有更改。
然后，根据表格内容，每个季度检查一次完成情况，并视需要与否修
改考核目标和考核方式。年末，综合一年表现，管理者综合所有考评
人员意见包括被考评人本人意见，给出员工一年的评价。反映给人事
部门，人事部门根据此及部门业绩、企业业绩定出被考核员工的薪金
调整。管理者对相应人员的升迁也要以此为据。
图表 3 Personal Performance Commits 表格
PPC 谈话表格
业
绩
目
标
目标 1
目标 2
目标 3
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
业
绩
考
核
指
标
子目标 的考核指标
子目标 的考核指标
子目标
子目标
.
.
.
包括被评为特优、优、良、
一般、问题的标准说明。
能
力
目
标
能力目标 1
能力目标 2
能力目标 3
提高
能力
的行
为
对应能力目标 1 的行为
也是可以被量化的。
对应能力目标 2 的行为
对应能力目标 3 的行为
参与考核的与本人工作关系密切的人员 1， 2， 3，
3 员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项
员工绩效承诺的积极意义
员工绩效承诺体系很好的将人力资源中的：职位评价系统（Position
Evaluation System）,绩效评价系统（Performance Appraisal System）,
薪酬管理系统（Pay Administration System）结合在一起。与国内企业
以前的人事管理方法相比，员工绩效承诺体系不仅仅让绩效考核科学
化、透明化、规范化，具体来说还有这些积极意义：
1. 对员工来说，体系有助于：
i. 认同感、价值感
ii. 技能及行为反馈
iii. 激励性
iv. 导向性
v. 参与目标设定
vi. 讨论员工观点及抱怨机会
vii. 讨论发展及职业生涯机会
viii. 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
2. 对于管理者来说，体系有助于：
i. 提供更精确的考核方式，能够定性和定量
ii. 对管理方式的反馈
iii. 改进团队表现
iv. 对团队计划及目标的投入
v. 对团队成员更好的理解
vi. 更好地利用培训时间和预算
vii. 确定如何利用其团队成员的优势
3. 对于公司来说，体系有助于：
i. 不断改进学习
ii. 减免不良行为
iii. 使正确的人做正确的工作
iv. 人才梯队计划
v. 奖励及留住表现最好的员工
我们说，与以管理者感觉为准的评价管理方式相比，员工绩效承诺体
系（PPC）更具有精确性、科学性，因为我们使用了关键业绩指标
（KPI）。实际上，一个设计得确切的 KPI 是要求很高的，包括：指
标要提炼得恰当、精确，权重要分配得合理，如果一个管理者能够将
KPI 设计、贯彻得很好，那他的学识、修养等综合素质应相当高的。
那么，以他的感觉来评价其下属，估计也差不到哪里去。所以说，员
工绩效承诺体系的根本进步在于其过程和其透明性。上面所说的种种
benefit，正是在于其不断沟通的过程。
实施注意事项 4
员工绩效承诺体系实施中有一些流弊：形式主义、以考评代替管理、
变成压力传递机制，等等。所以，我们应该注意：
以考评代替管理。
没有管理便没有考评。绩效考评只是绩效管理的一个环节，完整的绩
效管理一般包括：设定工作目标、制定工作计划、跟进和帮助员工完
成计划、给予员工及时的反馈和指导、绩效考评面谈、激励和纪律，
等。这里面，贯穿始终的一项非常重要的工作内容和管理技能便是有
效的沟通，沟通的目的是获得员工真实的想法、明确工作要求、告诉
员工行为的后果，等。如果员工对连公司和经理对他有何期望和要求
都不明确，对他进行考评就是不科学和不公平的。
考评面谈是关键
考评不是员工填完表，经理修正一下，然后告诉员工考评结果。考评
表格的目的仅仅是为我们做绩效面谈提供一些必要的准备和面谈的主
题，它不能代替有效的面谈。绩效面谈的核心是就员工表现需要改进
和提高的方面进行沟通，因为人们对于表扬和肯定总是比较容易认同
的。下面是员工表现改进面谈的基本步骤：
第一步：以友善的态度指出问题所在
第二步：请员工协助解决问题
第三步：讨论问题产生的原因
第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来。
第五步：双方决定采取的实际行动
第六步：协定明确日期，再作讨论。
不断地培训、沟通和改进绩效考评办法
建议人力资源部做一些绩效考评方面的培训，至少应该统一大家对考
核表格中各考核项目的认识，对考核表格的使用和考核尺度进行说明
和明确，并倾听大家的意见。此外，对于整个绩效考评甚至绩效管
理，应该有一个更具体和细化的方案和办法。
4 此节部分内容摘自 ， 无名
将季度奖金与考评结果简单挂钩应慎重
鉴于绩效考评中尚存在一些问题，加之各部门的工作性质、内容和贡
献有较大的差异性，单凭绩效考评结果决定季度奖金，恐怕很难达到
激励的效果。甚至，这样做有可能激励员工追求一些形式上的东西。
形成压力传递机制
绩效考评的目的是改进和提高员工的工作表现，并为员工的奖励或处
分提供依据，其最终目标是在公司形成层层传递的压力机制：市场
核心组部门经理员工。我们既要防止“老好人”式的管理者，更要
警惕那些“不作为”的管理者。要形成这样的机制，关键是要让每个经
理和员工明确自己的权利、责任和义务。既要给予下属充分的权力，
尊重下属职权范围内的决定，又要严格考核下属目标完成的情况。如
果目标完成与否都无所谓，则绩效考评没有任何实际意义。
避免形式主义
主要包括：只填表不沟通、强行规定考评结果的比例而没有令人信服
的理由、考评与具体的工作脱节，等。
以上不仅仅是员工绩效承诺体系实施中的易出现的流弊，也是所有绩
效考核中易出现的问题。实施中，我们要记住：绩效考核的出发点和
归宿是实现企业战略、帮助员工发展。
4 结言
高祖（刘邦）问诸侯众将：“吾所以得天下者何？项氏之所以失天下
者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使
人攻城掠地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有
功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失
天下也。”高祖曰：“公知其一，而不知其二也。夫运筹帷帐之中，决
胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，
吾不如萧何。连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人
杰，吾能用之，此吾取天下者也。”
高起、王陵说的是正确的激励机制，高祖说的是“对团队成员更好的
理解，充分使用团队资源。”可见，一个合适与否的绩效管理体系可
能决定着一个企业的成败。
当然，这个典故里讲的是针对高层管理人员的。而员工业绩承诺
（PPC）体系是针对整个企业的，它能够让组织运行更为润滑、有
效，能够激起一种企业文化，让每位员工工作更富有自觉性、创造
力，能够让整个企业更富有战斗力。
