战略与战略管理
上海财经大学国际工商管理学院 王琴
“企业没有战略，就如船没有舵，只能原地打转
“注意”
主要内容
什么是战略
战略思想的发展
战略管理的视角
战略管理过程
谁在制定战略?
交换苹果与交换思想
三个问题
贵公司有没有战略?
如果有,请描述一下.
贵公司的战略是谁制定的，如何制定的。
战略是什么
战略是什么
观念概念
定位概念
计划概念
模式概念
计谋概念
实用的说法
通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中
（1）确定企业的经营方向；
（2）确定企业的经营范围；
（3）使用或开发竞争优势；
（4）达到组织协同的效应
新问题：什么是商业模式
Business Model?
商业模式 ：“如何在这项业务中获利?”
寻找公司战略中的收入流
识别成本结构和潜在的利润增值
收入流和ROI显示出战略是否取得了效果？公司是否有一个多变的商业模式?
战略 vs. 商业模式:有何不同？
战略 –公司的竞争优势和业务活动
商业模式 – 战略中的收入流和成本，显示出业务的盈利性和多变性。
企业管理中的战略现象
流浪汉现象
追星族现象
老板战略现象
不变应万变现象
航母情结现象
旧瓶装新酒现象
赶鸭子上架现象
见异思迁现象
事后诸葛亮现象
见树不见林现象
当代企业进入“战略制胜”的时代
第一阶段：现代企业的创立与形成（19世纪末至20世纪初）
第二阶段：大规模生产时代（20世纪初到30年代）
第三阶段：大规模营销阶段（20世纪30年代-50年代）
第四阶段：后工业化时代（20世纪60年代以来）
战略思想的发展
战略思想的发展
基于环境的战略思想
基于产业的战略思想
基于资源的战略思想
基于共存互惠的战略思想
一、基于环境的战略思想
1960年代的三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）
（一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力与其竞争环境的商机。
商业机会
公司资源
战略
基本工具：SWOT分析
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
三安范式的理论依据：资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（match）
（二）战略规划的步骤
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。
3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择：
优势——机会战略
劣势——机会战略
优势——威胁战略
劣势——威胁战略
SWOT
（三）战略规划学派批判
①假设环境可预测：而环境是在不断变化
②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化
③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识
致命弱点：
明茨伯格（）指出：
在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则
接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意
去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不
注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打
破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。
背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打
破了三安范式的基石：环境可预测性。
产生：以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
（四）战略规划理论的发展：环境适应与逻辑改良主义
1、代表人物及主要思想
（1）奎因（）的逻辑改良主义（Logic Incrementalism）
奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可
测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最
初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进
改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。
（2）自然选择与适应进化论
林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through）
沃特斯（）：应急战略（Emergent Strategy）
明茨伯格等：战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。
伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。
钱德勒（）的著名观点：“组织结构随战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。
本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（Path Dependency）”
（3）学习模型与学习型组织
吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了
“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。
圣吉（）则在1990年代进一步发展了这种理
论，提出“学习型组织”战略。
2、环境适应学派的分析工具
适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。
1. SMFA法
S（Scanning）审视：早期讯号、预警
M（Monitoring）监控：观察趋势
F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果
A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响
SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。
2. 战略不确定性评估矩阵
两维：重要性和紧迫性——用以评价环境事件
策略组合：
①影响大，紧迫性强——深入分析并制订战略；
②影响大，紧迫性弱——监控、分析、应变；
③影响小，紧迫性强——监控
④影响小，紧迫性弱——监控与分析
3. 情景分析（Scenario Analysis）
确定情景：对环境变化做出评估
制定情景战略：根据情景制定应对措施
估计情景发生可能性：估计事件发生的概率
悔过分析（Regret Analysis）：试错
二、基于产业的战略思想：产业组织学派
1970年代末期及至1980年代初期，世界经济形态的重大变化：
——市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。
——大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。
——产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。
——成功的企业大多来自有吸引力的行业。
SCP、PIMS及波特的竞争战略理。
（一）S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具
1. 理论假设
他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而
行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定
了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。
企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的
因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的
地位。
产业组织学派把企业挤出了战略分析的中心；
把产业分析放到了战略分析的中心
市场结构S
企业行为C
市场绩效P
市场集中度
产品差异
进入（退出）障碍
垂直一体化
定价行为
R&D
投资行为
广告行为
竞争行为
利润率
产品质量
技术进步
增长
2、SCP框图：大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。
哈佛学派与芝加哥学派之争
3. PIMS ：Profit Impact of Market Strategy
这种方法列出37个战略要素：市场份额、营效开支、产品质量、R&D开支、投资密度等等。
他们认为：企业的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。
PIMS的战略分析框架：
市场结构→战略+策略→绩效+竞争地位
（二）波特的竞争战略思想
波特竞争战略理论要点：
①创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）
②总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略
③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”
④针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，
在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。
⑤波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。
⑥波特提出战略行动方向
（三）产业组织范式的局限
1. 芝加哥学派的质疑
行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？
2. 批量顾客化（mass Customization）对“战略选择不能
脚踏两只船”的质疑。
批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过
个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。
3. 1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业
绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重
于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷
入窘境。
三、基于资源的战略管理思想：资源基础论与企业能力理论
（一）资源新范式的理论准备与实践
1. 经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。
2. 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。1980年代以后 许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。
3. 进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。
这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。
（二）资源基础论（Resource-Based View）的基本假设
①企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；
②资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；
③当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。
④RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。
战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力。
（三）资源基础论的主要内容
1. 资源、能力、核心竞争力
资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；
能力（Capabilities）是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。
核心竞争力（Core Competence）
RBV认为：
成功的企业依赖能产生经济租的资源；
经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。
但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。
3. 核心竞争力理论
1990年普拉哈拉德（）和哈默尔（）
发表“公司核心竞争力”，核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资 源的独特能力。
企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：
具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不
可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积
累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。
核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用
（四）资源基础论的局限
1. 人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合
对企业的成功起决定作用；
2. 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；
3. 忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争
力的一个重要因素；
4. 忽略了如何创造新的资源；
四、基于共存的战略思想：合作竞争
背景
20世纪90年代，产业环境日益动态化，技术创新步伐加快，顾客需求多样化和个性化
企业竞争加剧，资源有限，长寿很难
主要代表人物
詹姆斯·弗·穆尔（）的《竞争的衰亡》（1996），提出商业生态系统概念，打破传统的以行业划分为前提的战略管理思想限制，力求其同进化。
。Brandenhurge和Nalebuff（1996） 的价值网框图：合作与竞争是企业成功不可或缺的两个方面
主要观点变化
从简单的合作或竞争转向关注复杂的合作行为；
从关心顾客转向关心价值的共同创造者；
从单一的产品价值思维转向组合价值思维，
从企业战略思维转向网络战略思维，企业在制定个体战略时必须置身于其所处的价值生态体系，将之作为一个整体来考虑，（Hearn& Pace,2006）。
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想
到哪里去。”
耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。
属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。
属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。
属网络组织的猫会戊会怎么说：？
为什么企业是不一样的？
为什么有些企业成为卓越性企业？有些企业则日落西山？
为什么有些企业成长得很快？有些企业原地踏步？
为什么有些企业长命百岁？有些企业昙花一现？
为什么有些企业成为世界级的航空母舰？一些企业则成为永久性的夫妻店？
一个公司的生命周期应是多长？
1. 斯多拉(stora)公司 1288
2. 苏米托莫公司 1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851
5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853
6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861
庞特•摩根
7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866
8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司)
10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877
11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877
12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886
13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890
14. 施乐公司 理查德•施乐 1893
15. 百事可乐公司 1899
16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903
17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
18. 通用汽车公司 William Durant 1908
19. 住友集团 吉左卫门 1912
20. IBM公司 托马斯•沃森 1912
21. 波音公司 波音 1916
22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916
23. 松下电器公司 松下幸之助 1917
24. 西方石油公司 哈默 1866
25. 时代华纳公司 戈莱德• 雷文 1918
26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919
27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919
28. 西屋企业集团 堤义明 1920
29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920
30. 克莱斯勒汽车公司 1923
31. 肯德基 桑德士 1930
32. 三星集团 李秉哲 1938
33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34. 麦当劳公司 雷• 克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间
排行 公司名称 创始人 创立时间
战略思想还在演进，因为新的理论与经济环境还在不断涌现和变化，企业盈利模式的实践还在不断的进行，总有一天，一个新的战略观念又将展现在我们面前。
战略管理的视角
战略管理的五项任务
制定战略展望和业务使命
设置目标体系：战略目标和财务目标
战略制定：制定战略计划
战略实施：建立保障体系，实施战略计划
战略评价：业绩评估及战略调整
战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺
战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）
提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度
监督周围环境的变化，进行适当的调整
战略管理思维
一个优秀战略的成功实施是管理的最佳效果，也是一个组织成功的秘诀!
好战略 + 成功实施 = 好的绩效
制定战略的步骤
宏观
环境
分析
行业
结构
分析
企业资源与能力评价
提出战略展望
设立战略目标和财务目标
制定、评价和选择战略
建立资源能力构造组织
预算决策实践奖励
战略制定
战略实施
战略评价
战略实施
创建支持战略的文化，行使战略领导权利
评价业绩监测环境采取调整措施
从这幅图中看到了什么？
站在高处，可以看得更全面。
有人说，我只是一个业务主管，我似乎没有必要看得那么全面，错。
为什么战略越来越重要，即使是一个小公司，也要站得高一点，远一点，那你才能赚到更多的钱。
