（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国液晶显示模组行业
竞合策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国液晶显示模组行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业竞合策略概述 ............................................................................................................................8
第一节 液晶显示模组行业竞合策略研究报告简介 ............................................................................8
第二节 液晶显示模组行业竞合策略研究原则与方法 ........................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义 ......................................................................................11
一、研究企业竞合策略的重要性 ................................................................................................11
二、对我国企业的实践意义 ........................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国液晶显示模组行业市场深度调研................................................13
第一节 液晶显示模组概述 ..................................................................................................................13
一、液晶显示模组的组成 ............................................................................................................13
二、液晶显示模组是手机、平板电脑等电子产品的核心部件 ................................................14
三、液晶显示模组的产业链组成 ................................................................................................15
第二节 我国液晶显示模组行业发展概况 ..........................................................................................16
一、主管部门及管理体制 ............................................................................................................16
二、行业主要进入壁垒 ................................................................................................................16
三、行业主要经营模式 ................................................................................................................18
四、行业与上下游的关联性以及影响 ........................................................................................19
五、行业的周期性、区域性、季节性特征 ................................................................................19
第三节 2018-2019 年中国液晶显示模组行业发展情况分析............................................................20
一、行业发展基本情况 ................................................................................................................20
二、我国液晶显示行业的发展 ....................................................................................................21
三、显示模组行业市场需求分析 ................................................................................................22
四、2018 年全球液晶电视面板市场分析 ...................................................................................23
五、2018 年我国平板显示行业分析 ...........................................................................................26
六、2020 年全球平板显示设备市场支出预计放缓 ...................................................................26
第四节 2018-2019 年我国液晶显示模组行业竞争格局分析............................................................27
一、行业竞争要素分析 ................................................................................................................27
二、行业竞争状况 ........................................................................................................................28
三、行业内主要企业 ....................................................................................................................29
四、企业分析：同兴达 ................................................................................................................31
（一）同兴达竞争优势 ................................................................................................................31
（二）公司竞争劣势 ....................................................................................................................34
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................34
一、2018 年中国消费电子市场分析及趋势预测 .......................................................................34
二、智能手机 ................................................................................................................................38
（一）2018 年年全球智能手机出货量 .......................................................................................38
（二）2018 年中国智能手机销量分析及展望 ...........................................................................39
三、传统 PC（台式电脑、笔记本电脑、工作站等） ..............................................................40
（一）2018 年全球个人电脑出货量排行情况 ...........................................................................40
（二）2019 年中国 PC 市场十大预测 ........................................................................................44
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四、平板电脑 ................................................................................................................................46
（一）2018 年全球平板电脑出货情况 .......................................................................................46
（二）2019 年平板电脑市场展望 ...............................................................................................49
第六节 2019-2025 年我国液晶显示模组行业发展前景及趋势预测................................................50
一、行业生产技术及发展趋势 ....................................................................................................50
二、行业发展的有利因素和不利因素 ........................................................................................53
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................56
四、中小尺寸液晶显示模组受移动终端影响程度以及技术更新情况 ....................................56
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................59
第一节 竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................59
第二节 竞争合作理论的研究 ..............................................................................................................59
一、竞争合作的概念和内涵 ........................................................................................................59
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点 ................................................................................60
三、竞争合作理论的最新发展动向 ............................................................................................61
第三节 竞争合作企业间关系的研究 ..................................................................................................61
一、企业间的关系 ........................................................................................................................62
二、竞争合作关系 ........................................................................................................................63
三、竞争合作关系的演进 ............................................................................................................63
第四节 竞争合作模式的研究 ..............................................................................................................65
一、按照竞争合作的程度细分 ....................................................................................................65
二、按照竞合双方资源维度细分 ................................................................................................65
三、按照竞合战略的功能细分 ....................................................................................................66
四、按照价值链环节细分 ............................................................................................................67
五、按照具体的合作方式细分 ....................................................................................................67
第五节 建立竞合模式模型 ..................................................................................................................69
一、与供应商的竞合模式 ............................................................................................................70
二、与客户(购买方)的竞合模式 .................................................................................................72
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................73
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................73
五、与潜在进入者的竞合模式 ....................................................................................................74
六、与竞争对手的竞合模式 ........................................................................................................74
第六节 结论 ..........................................................................................................................................75
第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据 ..............................................................................................77
第一节 企业竞合策略规划的制定原则 ..............................................................................................77
一、科学性 ....................................................................................................................................77
二、实践性 ....................................................................................................................................77
三、前瞻性 ....................................................................................................................................77
四、创新性 ....................................................................................................................................77
五、全面性 ....................................................................................................................................78
六、动态性 ....................................................................................................................................78
第二节 企业竞合策略规划的制定依据 ..............................................................................................78
一、国家产业政策 ........................................................................................................................78
二、行业发展规律 ........................................................................................................................78
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................79
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四、可预期的战略目标 ................................................................................................................79
第三节 影响竞合策略的主要因素 ......................................................................................................79
一、影响竞合策略的主要因素 ....................................................................................................79
二、诱发企业竞合策略失败的三因素 ........................................................................................80
三、企业竞合策略规划需规避的误区 ........................................................................................81
第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................83
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作 ..............................................................................83
一、公司制定竞合策略规划要点 ................................................................................................83
二、规划企业竞合策略前的准备工作 ........................................................................................83
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容 ......................................................................................84
一、公司制定竞合策略规划的主要内容 ....................................................................................84
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................85
三、企业竞合策略规划包含的不同内容 ....................................................................................86
第三节 构建竞合策略研究体系 ..........................................................................................................86
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................87
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................87
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................88
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................88
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................88
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................89
第四节 科学制定竞合策略规划 ..........................................................................................................89
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................89
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................90
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................90
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................91
五、科学制定竞合策略 ................................................................................................................91
六、降低风险 ................................................................................................................................91
第五节 制定竞合策略需注意事项 ......................................................................................................92
一、企业竞合策略制定需注意的要点 ........................................................................................92
二、制定竞合策略目标注意事项 ................................................................................................92
三、制定竞合策略规划的注意点 ................................................................................................93
四、制定竞合策略规划容易犯的错误 ........................................................................................94
五、不同阶段企业竞合策略的规划 ............................................................................................95
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面 ................................................................................95
第六章 2019-2025 年中国液晶显示模组企业竞合策略探讨与建议........................................................97
第一节 树立竞合意识 ..........................................................................................................................97
第二节 明确竞合目标 ..........................................................................................................................97
第三节 选择适合的竞合对象 ..............................................................................................................97
一、选择竞合对象应遵循的准则 ................................................................................................97
二、确定合作伙伴关系的类别和标准 ........................................................................................98
三、合作伙伴的选择数量 ............................................................................................................98
第四节 选择适合的模式 ......................................................................................................................99
第五节 处理好二者间的治理结构 ....................................................................................................100
一、公司间关系的治理结构基本类型 ......................................................................................100
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二、如何处理好二者间的治理结构 ..........................................................................................100
第六节 建立相互信任机制 ................................................................................................................101
第七章 2019-2025 年中国液晶显示模组企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨 ....................102
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施 ....................................................102
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................102
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................102
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................102
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................103
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................103
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................103
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................103
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................104
五、积极促进液晶显示模组企业的集约化建设 ......................................................................104
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................104
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................104
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................105
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................105
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................105
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................105
四、创新经营模式 ......................................................................................................................106
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................106
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................107
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................107
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................107
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................108
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................108
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................109
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................109
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................109
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................110
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................110
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................110
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................111
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................112
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................112
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................112
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................114
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................114
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................115
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................116
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................116
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................116
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................116
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................117
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五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................117
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................117
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................117
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................118
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................118
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................119
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................119
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................119
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................120
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................120
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................120
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................121
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................121
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................121
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................122
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................122
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................123
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................123
一、确立竞合策略人才队伍建设目标 ......................................................................................124
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................124
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................125
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................125
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................125
第十二节 小结 ....................................................................................................................................126
第八章 构建液晶显示模组企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..........................127
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................127
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................127
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................127
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................128
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................128
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................128
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................129
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................129
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................129
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................129
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................129
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施 ................................................130
一、完善竞合策略 ......................................................................................................................130
二、完善企业竞合策略的有效措施 ..........................................................................................130
三、企业竞合策略创新调整的重要性 ......................................................................................131
第四节 持续变革是竞合策略的精髓 ................................................................................................132
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................133
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................133
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................133
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二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................134
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................135
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................135
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................135
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................135
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................136
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................136
六、小结 ......................................................................................................................................136
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................137
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第一章 企业竞合策略概述
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。中国企业也逐步认识到了竞合战略已经成
为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队伍，企业间的合作、联盟越来越
多，竞合战略所起作用越来越重要。
第一节 液晶显示模组行业竞合策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本液晶显示模组行业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国液晶显示模组业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对液
晶显示模组行业竞合策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中
包括：
液晶显示模组行业市场调研
企业竞合策略的基本类型与选择
企业竞合策略规划制定原则及依据
制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
未来中国液晶显示模组企业竞合策略探讨与建议
企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨
构建液晶显示模组企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为液晶显示模组行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
竞合策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对液晶显示模组行业竞合策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及竞
合策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
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决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 液晶显示模组行业竞合策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本液晶显示模组行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对液晶
显示模组行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义
一、研究企业竞合策略的重要性
竞争是企业经营永恒的话题，企业经营者都会考虑一个问题：如何在和竞争对手的竞争中获取
竞争优势?尤其是 80年代，随着波特的竞争战略，竞争优势理论的问世，竞争的理念更是充斥着整
个企业经营决策层。近年来，由于经济、科技、社会环境的新变化，促使全球工业进入了革命性变
革时期Ⅲ。这种变革主要体现在竞争(C0mpetition)加剧、顾客需求多样化、个性化
(Customization)以及竞争环境的变化(Change)。在这种环境下，企业逐步意识到，很难依靠个体
力量来抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时，企业很难仅依靠自身的力量完成越来
越复杂的产品和服务来快速满足市场的需求。
所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势， 各企业不得不
改变传统的你死我活的敌对竞争状态，即使是竞争对手间也不得不携手合作，共同开拓和培育市场
圆，建立起既竞争又合作的新观念，并不断调整自己，使自己既可不间断地从其他企业获取营养，
同时又可不间断地为其他企业做出贡献。正如布利克与厄恩斯特指出的那样：“未来的公司同变形
虫极为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一，它通过可渗透的身体外壁直
接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让
外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整
性和与众不同的特征。实际上，这就是竞争合作理论最初的基础思想来源。因此合作环境下的企业
不仅仅存在竞争，更重要的是合作共生，实现“双赢”和“多赢”。
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事实证明，发达国家的一些优秀企业，例如，惠普、通用电器、英特尔、宝洁、通用汽车、沃
尔玛、埃克森石油等，他们通过广泛的合作，在各自的领域都保持了领先的竞争优势。中国企业也
逐步认识到了竞合战略已经成为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队
伍。
在实际经济生活中，企业间的合作、联盟越来越多，竞合战略所起作用越来越重要。
二、对我国企业的实践意义
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。由于我国企业刚刚从政府的附属物转变为
市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看作“敌人"，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进
行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，然后再进行争夺。现
实中，我国企业“一盘散沙”、“一人是龙，二人成虫”、“大而全、小而散”的状况触目皆是，造成
我国企业的竞争力整体不高。
尤其在经济全球化条件下，我国企业要在全球经济环境中展开竞争，就会面临着前所未有的挑
战。我国企业不仅必须在国内市场与强大的国外跨国公司展开激烈的竞争，而且不得不积极开展跨
国经营，参与国际市场的竞争。这些状况都要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争
方法，还要求我国企业必须开拓视野，既有竞争观又有合作观，懂得竞合战略。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国液晶显示模组行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 液晶显示模组概述
根据《国民经济行业分类》（GBT4754-2011），液晶显示模组行业为“C396电子器件制造业”
范畴下的“C3969光电子器件及其他电子器件制造业”，液晶显示模组行业为光电子器件下的液晶
显示行业。根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），液晶显示模组所处
行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。
一、液晶显示模组的组成
液晶显示模组，是指将液晶显示面板和相关的驱动电路、背光源、集成电路等组件组装在一起
而形成的模块化组件，其结构随下游产品应用对象的不同而有所差异，但差异不大。液晶显示模组
的剖面结构图如下：
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近几年，随着触控技术的发展，触摸屏在液晶显示器，特别是中小尺寸液晶显示器上的应用越
来越普遍，触控一体化液晶显示器模组还包括触摸屏这一结构。
二、液晶显示模组是手机、平板电脑等电子产品的核心部件
手机、平板电脑等可以看作袖珍计算机，主要由 CPU、存储器、输入输出设备、外壳和结构件
等零部件组成，各零部件主要功能及关系如下图：
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显示模组属于手机输出设备的主要组成部分，承担显示功能，系手机核心零部件，一部手机、
平板电脑等至少配备一套显示模组。
三、液晶显示模组的产业链组成
液晶显示模组在产业链所处位置情况如下图：
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第二节 我国液晶显示模组行业发展概况
一、主管部门及管理体制
液晶显示模组所处的光电子器件制造业属于市场化竞争较为充分的行业。行政主管部门主要是
国家发改委、工业和信息化部。其中，国家发改委主要负责产业政策的制定，研究制定行业发展规
划，指导行业结构调整，实施行业管理等工作；工业和信息化部则主要负责推进产业结构战略性调
整和优化升级，指导行业质量管理工作等。
中国光学光电子行业协会是本行业的自律组织，下设液晶显示专业分会，其职能为协助政府制
定液晶显示行业的发展规划和行业管理，帮助入会企业享受政府对液晶显示行业的政策支持；积极
组织各种大型活动，协助会员企业开拓国际国内市场，开展全国行业调查，召开专业会议，评估行
业项目，推动液晶显示行业的发展等。
二、行业主要进入壁垒
液晶显示行业属于典型的资金与技术密集型行业，技术含量较高、操作过程复杂、设备投资
大、存在较高的技术和资金等壁垒。液晶显示行业生产领域的主要壁垒主要为：
1、技术及工艺壁垒
液晶显示行业作为国家鼓励发展的技术产业，具有较高的技术壁垒。液晶显示模组制造的工艺
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流程复杂，主要包括 COG工程、FOG工程、POL工程、模组工程四个部分，其中每一道工序又包含
多道步骤，每个步骤都十分关键，任何一道工序出现问题都会影响到产品良率，因此如何设计出合
理的制造工艺流程成为一个较高的技术屏障，这需要公司在技术团队、工艺流程和生产人员储备方
面有着长期的积累并不断培养和改进，最终才能形成。生产过程中不仅需要先进的生产设备和无尘
车间，在生成背后还需要大量具备长期生产经验的工人以及一支具备光学、材料学、电子信息等知
识储备的人才队伍，为生产工艺流程提供技术支持，及时解决产品出现的问题。
2、专业的销售团队与客户资源壁垒
中小尺寸液晶显示模组主要用于手机、平板电脑、数码电子、车载电子等电子产品，该等电子
产品个性化、时尚特征明显，品质、规格、款式多样易变，受此影响，中小尺寸液晶显示模组的生
产模式一般为定制生产模式。企业只有获得客户的认可才能够获得订单，因此客户资源对于该行业
十分重要。
下游厂商一般规模较大，重视产品质量控制与品牌建设，对供应商的工艺技术、产品质量、供
货能力、响应速度等各方面都有严格的要求，只有经过长期供货、测试、磨合筛选，才能建立良好
的合作关系并逐渐追加订单。双方建立合作关系后，除非质量或者价格发生较大的变化，下游厂商
一般不轻易更换供应商。
液晶显示模组由专业的销售团队销售给客户，较少通过经销商，无通用的渠道网络，专业团队
和核心客户群的建设需要较长时期培育与积累。拥有专业的销售团队成为本行业新进入者的关键壁
垒。
3、规模与高效的定制生产模式壁垒
液晶显示模组下游需求个性化十分明显，交货量大，并且产品更新换代快、生命周期较短，对
交货周期有较高的要求。液晶显示模组企业在接受订单到生产交货过程中，经过环节众多，如原料
采购、工艺流程设计、样品制作、生产装配、产品检测、物流配送等环节，均需一定时间周期。生
产厂商必须具备一定的生产规模和持续的供货能力，以及时满足众多客户对不同型号产品的订单需
求。同时，规模化生产的企业可提高与上游供应商合作中的议价能力，能够降低设备、原材料的采
购成本。因而，“多、快、好、省”地组织生产并交货，是较为重要的竞争手段，构成进入本行业
的隐性壁垒。
4、资金壁垒
液晶显示模组厂商的上游是液晶面板、IC、背光源、FPC以及其他材料。由于液晶面板和 IC
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的生产技术较高，主要由国外一些大型企业垄断。我国液晶显示模组企业主要向海外原料厂商采
购，导致采购周期很长。而下游的产品如手机、平板电脑等具有更新快、生命周期短的特点，需要
液晶显示模组能够及时研发生产、迅速供货。为及时供货，不影响企业生产经营，公司需要留存一
定原材料，这对模组生产厂商的资金实力提出较高的要求。
三、行业主要经营模式
本行业企业经营模式与手机整机厂商的经营模式相关。手机整机厂商经营模式主要包括自主品
牌模式和 ODM模式。
右边虚线箭头所指分别为国内主要手机品牌厂商以及国内主要手机方案设计商在手机自主品牌
模式下，手机整机厂商具备自主产品设计和资源整合能力，建立自有品牌，并以此品牌进行产品市
场推广的经营模式。苹果、三星、LG、摩托罗拉、索尼以及中兴、华为、联想、宇龙酷派、TCL等
国内外手机厂商均采取这种模式进行经营。本模式下，液晶显示模组的供货主要来自于两个途径：
其一、手机整机厂商组建内部液晶模组生产线，满足生产需要；其二、与专业的液晶显示模组厂商
达成紧密合作关系，建立稳固的供货渠道。
在 ODM模式下，手机整机厂商有关手机的设计研发及生产主要委托手机方案商完成，手机整机
厂商主要利用其自身良好的营销策划及市场推广能力进行品牌运营。目前国内主要的手机方案商主
要有上海华勤、闻泰通讯、天珑移动、龙旗控股、西可通信等。本模式下，手机方案商主要与液晶
模组的专业厂商建立紧密合作关系，组建自身的产业链资源系统。
同兴达一方面与国内主要手机方案厂商保持稳定合作关系，间接为国内外品牌手机厂商提供液
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晶显示模组；另一方面同兴达加大品牌手机厂商的市场开发力度，已成功与部分国内主要品牌手机
厂商达成直接供货关系，相关情况如下表：
四、行业与上下游的关联性以及影响
（1）行业与上下游行业关系
液晶显示模组制造业上游原材料及组件主要包括液晶面板、驱动 IC、导电玻璃、偏光片以及
背光源等；下游主要为电子应用产品，如手机、平板电脑、数码相机、仪器仪表等产品。液晶显示
模组制造业与上下游相互依存，在产业链所
公司处于产业链中游，主要业务为将中小尺寸 TFT液晶面板按客户个性化的需求加工成 TFT液
晶显示模组（TFT-LCM），其产品主要应用于手机与平板电脑。
（2）上下游行业对行业的影响
上游主要是液晶显示模组关键材料或重要组件的制造，包括液晶面板、导电玻璃、偏光片、背
光源、驱动 IC等，专业化分工精细，相互协作，液晶显示企业一般与上游保持稳定的合作关系，
及时跟进相关部件的技术进步与价格波动信息，建立高效的供应链管理体系，以确保产品质量稳定
及快速响应市场的能力。
下游为手机、数码产品、家电等消费电子类产品，品种规格多样，款式易变，市场经过充分竞
争，集中度相对较高，主要厂家一般有品牌有规模。下游对液晶显示模组的需求具有明显的个性
化、时尚性特征，对产品品质、供应能力、性能稳定性要求较高，要求供应商能深刻理解需求并跟
进市场变化；供应商需经过严格筛选，选定后易建立长期稳定的合作关系，不轻易更换。下游行业
的发展一定程度上为本行业提供了更为广阔的市场空间。
五、行业的周期性、区域性、季节性特征
1、液晶显示模组制造业周期性
公司液晶显示模组产品主要应用于手机与平板电脑等消费类电子产品。整个行业的周期性与下
游行业关系较大，而下游行业的发展与整个宏观经济环境关联性较大。整体经济环境发展良好时，
手机等电子产品市场需求较大，市场销售量增加，也带动了液晶显示模组产品销量的增多；当经济
发展处于低迷状态，消费者购买量下降，手机等电子产品销量随之减少，液晶显示模组制造企业销
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售业绩将减少。故此，本行业的周期性同宏观经济发展的周期性一致。
2、液晶显示模组制造业的区域性
液晶显示模组制造业呈现较为明显的区域特征。从全球来看，液晶行业主要厂商集中在亚洲，
主要为中国大陆、日本、韩国和中国台湾的生产厂商。日本、韩国和大部分台湾企业主要集中在中
大尺寸 TFT面板商，中国大陆企业以 TN/STN面板及模组、TFT模组产品为主。整个液晶显示模组
制造业呈加速向中国大陆转移的趋势。从中国大陆来看，企业主要集中在与电子产品制造企业集中
的地区，如珠三角地区、长三角地区、环渤海地区。
3、液晶显示制造业的季节性
由于液晶显示模组的生产与下游的需求密切相关，因此，行业的季节性与下游市场产品销售的
季节性关联性较强。通常情况下，公司产品三、四季度需求较为旺盛，一季度为需求淡季。
第三节 2018-2019 年中国液晶显示模组行业发展情况分析
一、行业发展基本情况
其中液晶面板是液晶显示模组最为核心的原材料，显示行业的发展决定了液晶显示模组的发展
方向，平板显示的需求也决定了液晶显示模组的市场容量。
显示器是将电子信号通过特定的传输设备显示到屏幕上再反射到人眼的显示工具，系人机沟通
的桥梁，早期以显像管（CRT）显示器为主。由于平板显示器具有厚度薄、重量轻、能耗低、无辐
射、无闪烁、寿命长等特点，符合人们对轻巧便携和节能环保的要求，已成为显示屏行业的主流。
平板显示技术（FDP）是上个世纪六十年代以后兴起的高新技术，几十年来产业规模急剧扩大，与
大规模集成电路产业构成信息产业中的两大支柱产业。从技术分类来看，平板显示技术主要包括发
射型显示技术和非发射型显示技术，其中发射型显示技术包括等离子显示（PDP）、有机电激光显示
（OLED）、场发射显示器（FED）；非发射型显示技术主要为液晶显示（LCD/Liquid Crystal
Display），包括有源矩阵显示（薄膜晶体管液晶显示，TFT-LCD）和无源矩阵显示（TN/STN-LCD），
具体如下图所示。
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与其他类型的平板显示器件相比，液晶显示器件具有工作电压低、功耗小、分辨率高、抗干扰
性好、大规模生产技术成熟、成本较低等优点，并且由于价格不断降低，产品应用领域迅速扩大，
液晶显示器已成为平板显示技术产业的主导产品。TN-LCD、STN-LCD、TFT-LCD各自主要的技术和
应用特点如下：
二、我国液晶显示行业的发展
中国大陆从上世纪 80年代开始进入液晶显示领域，并紧密跟踪液晶显示技术的发展。目前，
中国大陆已经成为全球 LCD制造大国。中国政府高度重视液晶产业的发展，扶持与鼓励液晶显示产
品的规模化经营。在全球制造业向中国大陆转移的趋势下，随着中国成为最大的电视、电脑、手机
生产基地，液晶显示行业作为其关键产业正加速向中国大陆转移，国内液晶显示行业面临宝贵的发
展机遇。
自改革开放以来，国际电子产品制造商通过加大在华投资力度，开始大规模把生产基地转向中
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国，通过合作共赢的方式获得良性发展。全球化的产业分工使中国成为世界性的制造大国，也成为
全球最大的电子产品制造基地之一，并形成了珠三角、长三角和环渤海地区三大产业集群。这不仅
扩大了中国电子产业的市场空间，还将先进的生产技术、管理方式引入国内企业，推动了中国电子
产业及其配套产业的发展。
液晶显示模组作为众多电子产品的核心部件，越来越多的日本、韩国、台湾地区的电子厂商将
其液晶显示模组的生产线转移到中国大陆，使得中国液晶显示模组的产能每年以几何级数在上升。
2009年以来全球 80%以上的液晶显示模组产能由中国大陆提供，而其中华南地区扮演了最为重要的
角色。
三、显示模组行业市场需求分析
手机领域的显示模组开发依然是最主要市场。液晶显示模组作为工业中间品，行业权威统计数
据难以取得，但由于同兴达产品主要应用于手机领域，同时每部手机通常配备一套液晶显示模组，
同兴达所处的中小尺寸液晶模组市场需求与手机行业出货量存在对应关系，即手机市场出货总规模
即为同兴达产品所处领域的市场总需求。
1、全球手机庞大出货量提供为中小尺寸液晶模组提供充分需求空间
从 2009年至 2015年历史数据以及预计 2016年至 2017年关于全球手机出货量情况可知，全球
手机的发展表现如下：
从总体来看，全球手机出货量逐年增加。手机自 1973年问世，从外形到功能均发生了翻天覆
地的变化，现已成为人们生活、工作、学习、娱乐必备工具，根据市场研究公司 Gartner统计数
据，目前全球将近有 80%的人拥有手机。全球手机出货量持续稳定增长，由 2009年 亿片增
加至 2017年 亿片，平均年复合增长率为 %。
从功能手机发展来看，2009年至 2014年，功能手机的市场相对份额有所下降，但绝对出货量
基本稳定在 6-10亿台左右，占全球手机出货量较大部分；预期 2016年至 2017年，功能手机市场
将继续萎缩，但绝对出货量依然较大，平均出货量约 亿台。
从智能手机发展来看，智能手机将逐步替换功能手机份额，成为未来发展的主力。2007年
iPhone的发布为智能手机带来了革命性的创新和用户体验，自此智能手机迎来爆发式的增长，市
场份额迅速扩大，功能手机市场逐渐被替代。2007年至 2017年智能手机出货量逐年稳步增长，并
在 2013年智能手机出货量超过功能手机出货量。由于二者出货量增长率的差异直接导致智能手机
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在全球市场渗透率快速攀升，2015年全球智能手机出货量为 亿台，较 2013年增长 %，
占手机出货总量的比重超过 70%。预计至 2017年，全球智能手机出货量将达 亿台，届时全
球手机出货量中 80%以上将为智能手机。
受手机出货量攀升影响，全球手机液晶面板出货量在 2013年达到 亿片、年增约 11%，
2014年全球手机显示器/面板出货量将再成长 10%、达到 20亿片以上规模（资料来源：NPD
DisplaySearch），按照一片手机液晶面板对应一套显示模组测算，未来两年内全球手机液晶模组的
需求量在 20亿套以上。
2、国内 4G智能手机的持续高速增长为本土手机模组厂商发展壮大提供难得机遇
据工信部数据显示，2015年国内手机出货量 亿部，同比增长 %。国产品牌手机出货
量 亿部，同比增 %，占比 %；4G手机出货量 亿部，同比增 157%，占比 85%，其
余为 3G、2G机型智能手机，可以预计，4G智能手机即将永久性地取代 3G机型的地位。我国 4G用
户继续保持高速增长态势，拉动国内智能手机市场需求增长。
包括同兴达在内的本土专业手机液晶模组厂商主要服务于国内手机品牌厂商。国内 4G智能手
机的持续高速增长为本土手机模组厂商发展壮大提供难得机遇。
3、较高的手机更换频率构成手机液晶模组保持旺盛需求空间的基础
在中国，随着人们生活水平的稳步提升，消费能力的持续增长，更换手机的周期也日趋变短，
用户更换手机的频率也随之加快。根据互联网消费调研中心显示，隔 1年至 1年半就更换一次手机
用户比例超 3成，达到 %。其次为隔 1年半至 2年更换手机的用户，占比 %。隔半年至 1
年和隔 2年至 3年更换手机的用户占比接近，分别为 %与 %。3年以内更换手机的用户比
例达到 93%，绝大部分用户手机更新周期较短，为中小尺寸液晶面板及模组的发展提供持续动力。
四、2018 年全球液晶电视面板市场分析
2018年上半年，全球政治经济格局震荡，大国之间的贸易摩擦不断，中国经济增速放缓，加
之汇率波动加剧，全球主要区域电视市场的表现低迷，出货不如预期，悲观情绪浓厚。但面板厂商
通过积极的专案及 Pull－in出货，拉动出货数量同比依然有较大幅度的增长，库存得到有效去
化。根据群智咨询数据显示，2018年上半年全球液晶电视面板的出货数量达到了 亿台，环比
下降 ％，同比增长 ％。出货面积环比下降 ％，同比增长 ％。出货面积的同比增幅
低于数量的增幅，大尺寸化速度仍在减缓。
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中小尺寸比重增加，平均尺寸停滞
分尺寸来看，受世界杯赛事的拉动，海外市场需求持续走强，带动中小尺寸出货同比大幅增
长。根据群智咨询数据显示，2018年上半年，32"面板出货同比增长 25％，在全球液晶电视面板中
的占比高达 32％。39"～45"出货同比增长 11％，占比提升到 ％。而反观大尺寸，65“出货环
比下降了 4％，占比连续 5个季度维持在 ％左右，出货表现明显不如预期。而因小尺寸占比增
加，大尺寸的比重没有明显提升，上半年全球液晶电视面板的平均尺寸没有增长，反而下降。根据
群智咨询数据显示，2018年一季度全球液晶电视面板的平均尺寸为 英寸，环比下降了 英
寸，二季度为 43．3英寸，环比下降了 英寸。群智咨询认为，平均尺寸的增速不如预期是上半
年全球液晶电视面板市场供需失衡的重要因素之一。
京东方数量排名第一，韩厂面积排名领先
分厂商来看，中国面板厂因产能的持续扩充，整体竞争力明显提升，在全球液晶电视面板市场
中的比重不断增加。从 2018年上半年出货数量的排名来看，京东方（BOE），LGD和群创光电分别
名列前三，三星（SDC）第四，华星光电排名第五。
京东方在 2018年上半年出货数量达到 2584万台，超过 LGD排名全球第一。2018年京东方福
清的 代线达到满产稼动，全球首条 代面板线量产，出货数量维持高速增长。同时，在
55＂以上的大尺寸领域逐步突破，产品结构得到有效改善，面积排名也挤进全球前三。
LGD的液晶电视面板出货数量达到 2372万片，环比下降 ％，同比下降 ％。LGD持续推
动大尺寸化，在 55＂，65＂以及 75＂等大尺寸及高端产品领域维持领先地位，出货数量排名虽然
落后于京东方，但出货面积排名依然维持第一。同时，由于液晶电视面板的获利能力下降，LGD加
速在 OLED电视面板领域的布局和投资，其中广州的 OLED产线正式获批，韩国的坡州 P10也积极规
划直接投资 OLED TV产线，同时将加速 代 LCD产能转 OLED产能。
群创光电今年上半年一直高库存运转，而随着二季度运营策略的转变，二季度末库存得到积极
有效的去化。上半年出货总量达到 2074万片，同比增长 ％，数量排名全球第三，面积排名第
四。
三星（SDC）主要关注高端大尺寸产品，65＂的规模不断扩大。其中，三星 8K策略积极，二季
度已经量产 8K电视面板。其整体出货数量相对稳定，出货数量排名第四，但出货面积仅次于 LGD
排名第二。
华星光电维持满产满销，上半年出货总量达到 1910万片，同比增长 ％，出货数量和面积
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均排名全球第五。从产品来看，依然以 32“和 55”为主，但是二季度开始调整产品结构，减少
32＂产出，增加 43＂供应。
友达受到中国厂商积极产能扩充的影响，市占率降低到 10％以内。友达的投资相对保守，今
年下半年 代线扩产产能迎来量产，产能将有小幅增长。
其他面板厂商，惠科的 代线几乎满产满销，维持稳定的出货，产品以 32＂为主。中国电
子（CEC）旗下 2条新的 代线均已开始量产投片，但出货数量维持缓慢增长。Sharp的面板产
线维持较高的稼动率，但是库存压力尽显，通过不断的产品结构调整来缓解库存压力。
上半年液晶电视面板价格加速下跌，经营压力凸显
2017年二季度开始面板价格步入下降通道，而今年上半年电视市场表现不佳，面板价格到 6
月份依然维持下降的趋势，且二季度的降幅扩大，价格一度接近现金成本，使得面板厂承受巨大的
亏损压力。
32＂方面，去年价格缓慢下降，逐步拉开了与相邻尺寸的价差。而今年二季度供需失衡，32＂
面板价格急速下跌。根据群智咨询的数据显示，2018年上半年 32＂的价格下降幅度达到了 31％，
而相比 2017年价格高点则下降了接近 40％。
39．5＂～43＂尺寸段，终端市场促销不积极，需求相对疲弱。而 BOE福清的 代线产能持
续释放，带动 43“的供应增加，面板价格维持较大幅度的下降。
49＂～50＂方面，新增的 代线大大丰富了 50＂面板的供应资源。同时，厂商库存走高，
价格相对积极，甚至与 49“价格倒挂，加速需求进一步的从 49＂往 50＂转移。
55＂，依然是厂商在大尺寸领域配置的黄金尺寸，备货需求持续强劲，价格降幅相比其他尺寸
较小。根据群智咨询的数据显示，2018年上半年 55“的价格下降了 ％，而相比 2017年价格
高点则下降了 ％
65＂价格从 2017年 6月份开始下跌，特别是随着京东方 代线的顺利量产带动 65＂的供
应预期大幅增强，二季度 65＂面板价格下降幅度扩大，今年上半年的整体降幅接近 25％。
面板价格在二季度加速下跌，纷纷跌破总成本，使得面板厂商的获利面临严峻的挑战，难以获
利。但是面板厂商通过积极的价格策略拉动面板出货增长，库存有效去化。
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面板厂商通过策略调整将有机会实现阶段性的经营改善，但随着新增面板产能的持续释放，未
来很长一段时间内将会面临非常严峻的竞争环境。群智咨询认为，面板厂商一方面要积极寻求降低
成本，但在 IC等关键零部件供应偏紧的环境下，产品成本下降空间有限。因此，更重要的是要不
断的推动产品技术升级来提升整体竞争力；并拓展新的创新应用市场来降低风险。
五、2018 年我国平板显示行业分析
随着全球智能手机、平板电脑、可穿戴电子设备等消费类电子产品和智能家居产品的市场需求
持续增长，智能终端出货量不断攀升。平板显示器件作为智能手机、平板电脑、可穿戴电子设备、
智能家居等智能终端设备的关键部件，其市场需求也呈较快增长趋势。平板显示产业规模急剧增
大，与大规模集成电路产业和软件产业一起构成信息产业中的三大支柱产业。
我国平板显示器发展现状
我国平板显示面板行业起步较晚，2009年国内企业开始布局高世代面板生产线的生产制造，
自此我国平板显示产业进入高速发展阶段。近年来，随着诸多高世代生产线的建设和陆续投产，我
国已成为全球显示面板产业的重要生产基地。据研究数据显示，2010年我国显示面板产能仅为
百万平方米，随着大规模的产线建设及陆续投产，2017年国内产能迅速增长到 96百万平方
米，预计 2018年将达到 119百万平方米。在平板显示技术不断发展及下游终端电子产品应用日趋
丰富的背景下，我国显示面板行业将保持持续增长趋势，预计到 2020年我国显示面板产能将达到
194百万平方米，市场发展空间巨大。
在平板显示产业向中国大陆转移的行业背景下，2011年以来，随着中国大陆以京东方为首的
平板显示厂商的大规模投资，中国大陆平板显示面板产能快速上升。据研究数据显示，2010年中
国大陆平板显示面板产能全球占比不足 8%，近年来中国大陆显示面板行业快速发展，产能不断增
加，2017年产能全球占比迅速上升到 34%，成为全球第二大显示面板供应区，预计到 2020年中国
大陆显示面板产能全球占比将提高到 52%，届时将成为全球最大的显示面板生产基地。
六、2020 年全球平板显示设备市场支出预计放缓
2018-11-20 11:03
据悉，在 2017年经历前所未有的增长后，由于面板制造商开始采取更谨慎的态度，以便等待
需求赶上迅速增加的产能，预计全球平板显示器（FPD）设备市场将开始下滑。市场调研机构
IHSMarkit提供的数据显示，预计 FPD设备市场将从 2017年的 202亿美元下降至 2020年的 140亿
美元，复合年均下降率达 %。
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IHS Markit高级分析师 Chase Li表示：“从 2016年开始增长的 FPD设备市场，主要受到新
型柔性 AMOLED显示器工厂密集化以及第 LCD公司规模扩展的影响。这种扩展进一步受
到了中国政府对面板产商给与的各种支持机制的推动，包括融资、政府增地、减税、基础设施和直
接补贴等。”而随着新产能的飙升，这种政府对中国各种显示其技术以及规模的 FPD工厂的支持也
开始打破供需平衡关系。
对于针对智能手机的柔性 AMOLED工厂而言，在面板制造商证明其能够以高产量和有竞争力的
成本生产高质量面板之前，政府就已经制定了多个数十亿美元的投资计划以及扩展阶段。用于移动
应用的薄膜晶体管（TFT）AMOLED面板的过剩水平预计将超过 2019年需求面积的 40%。
这意味着，平均而言，重心在移动应用的面板工厂产能很可能将会得不到充分利用。这种情况
已经导致面板制造商和中国地方政府开始评估更加关键的新型 AMOLED工厂计划。
由于面板需求增长低于预期，即便是韩国面板制造商已经放弃了之前不断扩大第六代柔性
AMOLED产能的计划。用于移动应用的 AMOLED面板厂指出的下降占据了 2018年至 2019年设备支出
下滑的绝大部分。
即便如此，尽管信贷收紧，中国地方政府还是继续为选定的项目提供资金，特别是 / 11
代 LCD工厂。预计这些项目将使设备支出在 2020年保持相对稳定状态。然而，除非面板制造商通
过将部分液晶电视面板产品转换为 OLED电视面板生产并降低生产效率较低的传统工厂，否则它有
可能在 2020年将大型显示器供应/需求过剩水平推至 18%的创纪录高位。
预计高端 OLED电视将会是未来几年面板供应紧张的一个领域。与标准液晶电视相比，虽然
OLED电视需求较低，但其市场份额也在不断增长，其 OLED电视面板需求预计也将从 2018年的 290
万片增加到 2020年的 670万片。作为迄今为止唯一一家商业化 OLED电视面板的面板制造商，LG
Display目前已经充分利用了所有工厂的所有产能，所有面板也在出货中。
根据相关调查结果显示，2019年将传统 LCD工厂转变为先进 AMOLED工厂的进程，将对设备支
出带来极大的推动。JOLED、三星显示和其他公司也开始利用之前购买的 TFT设备，同时也增加了
OLED前面板、色彩转换、电池和模块设备，希望能够借此领先于竞争对手，进而赶上不断增长的
AMOLED电视市场。
第四节 2018-2019 年我国液晶显示模组行业竞争格局分析
一、行业竞争要素分析
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近年来，随着手机、数码相机、平板电脑等消费类电子产品的快速发展，液晶显示模组制造业
作为其配套产业也随之发展，由于其市场需求较大、技术含量相对产业链上游较低，投资该行业的
企业日益增加。经过全球性金融危机的洗礼，目前我国液晶显示模组生产企业竞争越来越体现在综
合竞争力方面。主要竞争要素如下表所示：
二、行业竞争状况
液晶显示模组制造业作为手机、平板电脑、数码相机、电视等电子产品生产的上游配套行业，
其企业分布状况与电子产品行业相似，呈现比较明显的产业集群效应。目前，我国有两大液晶显示
模组产业集群地，分别是以深圳为中心的珠三角产业集群和以上海和苏州为中心的长三角产业集
群。此外，北京、武汉、成都等地方都有液晶显示模组企业落户。
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（1）以深圳为中心的珠三角中小尺寸液晶显示模组产业集群
珠三角液晶显示模组产品以中小尺寸为主，产品应用于手机、平板电脑等领域。依托深圳手
机、平板电脑等产业的发展，中小尺寸液晶显示模组产业在珠三角地区逐步发展壮大，形成了涵盖
液晶模组的专业加工设备制造、配套零部件加工及成品设计制作的庞大产业集群，成为全球手机、
平板电脑等液晶模组最主要供应中心，产生了大批实力雄厚的液晶模组厂商，既有深天马、京东方
等大型上游原厂，也有专业从事液晶模组生产的同兴达、帝晶光电、宇顺电子、雅视科技等企业。
（2）以上海和苏州为中心的长三角大尺寸液晶显示模组产业集群
长三角液晶显示模组集群以跨国企业和台资企业为主，产品以大尺寸液晶显示模组为主，主要
包括夏普、索尼、三星、奇美等大型企业。国内也有部分企业如海信电器、彩虹股份、康佳电器等
参与到大尺寸液晶显示模组生产当中。
三、行业内主要企业
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同兴达主要从事中小尺寸的液晶显示模组生产及销售，与大尺寸领域的竞争交叉点较少。经过
近十年发展，伴随国产手机以及平板显示产品逐渐由弱到强，国内中小尺寸液晶显示模组产业展现
出越来越强竞争力，主要企业规模不断发展壮大。行业内主要液晶显示模组生产厂商有深天马、京
东方、信利国际、帝晶光电、超声电子、宇顺电子、雅视科技、成都中光电科技有限公司、亿华显
示（深圳）有限公司、深圳煜彩光电技术有限公司、深圳易欣达液晶显示有限公司、东莞市亚星半
导体有限公司、比亚迪 LCD显示技术有限公司等。
京东方 A：创立于 1993年 4月，是一家在中国深圳证券交易所上市的高科技公司。京东方业
务聚焦于显示科技、产品与服务领域，主要产品在各自领域均保持国内或世界领先地位，是中国内
地最大，全球排名第九位的 TFT-LCD制造商。2015年度实现销售收入为 亿元，其中显示器
件业务销售 亿元（资料来源：京东方 A年报）。
深天马 A：系国内上市公司，股票代码为 000050（SZ），国内重要液晶显示器生产企业之一。
公司主要产品包括中小尺寸液晶显屏和液晶显示模组。2015年实现营业收入为 亿元，其中
液晶显示屏及模块为 亿元（资料来源：深天马 A年报）。
信利国际：系香港上市公司，股票代码为 0732（HK），是国内知名中小尺寸液晶显示器生产企
业，其生产基地位于广东省汕尾市，主要产品有液晶显示屏（LCD）、液晶显示模块（LCM）、触摸屏
等。2015年度实现销售收入 亿港元，其中液晶体显示器产品销售收入 亿港元（资
料来源：信利国际年报）。
宇顺电子：系国内上市公司，股票代码为 002289，专注于中小尺寸液晶显示器研发与生产，
主营产品为 TN/STN面板及模组、中小尺寸 TFT模组。2013年收购主营液晶显示模组的深圳市雅视
科技股份有限公司，成为国内具有较大市场影响力的专业生产液晶显示模组公司。2015年实现营
业收入为 亿元，其中液晶显示屏及模块收入为 亿元，触控显示模组产品收入为 亿
元（资料来源：宇顺电子年报）。
超声电子：系国内上市公司，股票代码为 000823（SZ），超声电子主要从事印制线路板、液晶
显示器、超薄及特种覆铜板、超声电子仪器的研制、生产和销售，系国内中小尺寸液晶显示器重要
生产企业之一。2015年实现销售收入为 亿元，其中液晶显示器销售收入为 亿元（资
料来源：超声电子年报）。
帝晶光电：始建于 2004年，目前是集液晶显示模组、电容式触摸屏、全贴合触控显示一体化
模组、LCD减薄的技术开发、生产及服务于一体的国家级高科技公司。该公司员工人数达 3,800
人，月生产液晶显示模组最高达 1,000万套，年产能 12,000万套。2014年，帝晶光电实现销售收
入达 亿元，其中液晶显示模组销售收入 亿元。（资料来源：帝晶光电《审计报告》（天
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职业字
四、企业分析：同兴达
同兴达股份自成立以来专业从事 TFT液晶显示模组研发、生产和销售，通过多年的技术和客户
积累，市场竞争力不断增强，其生产工艺水平、快速响应客户需求能力、生产成本控制能力均处于
行业领先地位。公司已与国内知名手机方案商以及手机制造商形成了稳定的关系，拥有较为核心而
稳定的客户群体，如华贝电子、闻泰通讯、天珑移动、西可通信等公司。
（一）同兴达竞争优势
1、客户优势
经过多年发展，公司确立了以中小客户为支撑基础、大品牌客户为核心突破点的客户开发战
略，取得显著成果。2015年公司客户 229名，销售收入 亿元。公司与国内主要手机方案商
均保持紧密合作关系，如华贝电子（上海华勤）、闻泰通讯、天珑移动、西可通信等。公司液晶显
示模组最终应用于国内外一线品牌产品，包括中兴、华为、联想、TCL、魅族、HTC、酷派、努比
亚、亚马逊等。
同兴达坚持梯队式客户发展战略，在巩固既有核心客户合作基础上，不断实现增量核心客户的
开发，实现客户波动风险的最小化。2013-2015年，公司核心客户（年销售额 3,000万元以上的客
户）数量分别为 13家、14家和 14家，对核心客户的销售额分别为 116,万元、177,
万元和 151,万元。众多核心客户合作关系建立，有效避免公司单一客户的依赖问题，形成
公司持续稳定发展的雄厚客户基础。
2、全流程信息化生产管理优势
经过长期实践探索，结合公司丰富液晶显示模组生产组织管理经验，同兴达在业内率先实现生
产管理的深度信息化整合，建立起以“TXD信息管理系统”为核心的信息化经营运转系统，大幅度
提升公司生产管理效率。
TXD信息管理系统连接公司营销中心、计划采购部、制造中心、研发中心、品质管理部等全部
生产管理部门，实现与 ERP及 MES的无缝连接。该系统由液晶显示模组计划管理系统、液晶显示模
组开发管理系统以及液晶显示模组生产信息控制系统等构成，深度契合液晶显示模组动态化与批量
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化的生产管理需要，彻底解决公司高速发展所带来的生产管理难题。
3、快速响应需求优势
（1）深度参与客户研发，准确掌握客户需求
随着智能手机更新速度加快，电子信息产业产品周期明显缩短。紧跟市场趋势、迅速响应客户
需求的能力成为液晶模组企业取得行业领先地位的关键。经过多年发展，公司聚集了一大批专业研
发人才，在液晶显示模组研发及工艺设计方面具备雄厚技术实力，为公司实现客户服务前置创造现
实基础。公司研发团队通过在客户驻场或参与客户定期研发会议的方式，积极参与华贝电子、闻泰
通讯、天珑移动、惠州 TCL、兴飞科技、西可通信等核心客户的产品方案研讨，为客户新产品提供
设计方案。公司与客户合作的深度对接，一方面为公司在最短时间内准确掌握客户需求创造条件，
另一方面为公司新产品研发测试、组织备料、生产安排等提供充分空间和时间，实现响应客户需求
的效率最大化。
（2）积极加大设备投资，及时满足批量订单需求
终端消费电子市场庞大，下游客户对 TFT-LCM的需求量较大，规模化的供货能力是 TFT-LCM下
游厂商选择供货商的主要参考指标之一，直接关系着客户终端消费类电子产品的稳定性，对节约客
户采购时间和采购成本也起着积极作用。
公司是液晶模组行业规模化较早的企业之一，目前拥有 29条 TFT-LCM生产线，设备自动化程
度较高，带动生产效率和产能提升。2015年，TFT-LCM销售规模达 93KK（折算成 尺寸的销
量），大批量、规模化的供货能力是公司开拓业务、稳定客户、做大做强的必要前提和充分满足客
户需求的基本保障。公司以“中尺寸 TFT-LCM扩产项目”作为本次申请首发上市的募投项目之一，
该项目拟投入设备购置款 7,758万元，将引进清洗线、全自动贴片机、全自动 COG绑定机、全自动
FOG绑定机等设备，进一步提升生产线设备自动化程度，项目达产后将增加年产 1,240万片中尺寸
TFT-LCM模组的产能，公司产能规模化效应更强，进一步提高公司响应客户动态批量订单的能力。
4、团队优势
深圳电子企业林立，更是中小尺寸液晶显示模组的全球主要基地，国内主要的专业生产厂商大
部分集中于此。企业之间在市场、技术研发、上游资源、生产管理、成本控制、产品质量、市场响
应速度等方面展开全面直接竞争，而在这些竞争的背后，人才的竞争更是所有竞争中的决定性要
素。
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长期以来，同兴达秉承“人才是核心竞争力”的理念，以具有市场竞争力的量化激励机制，充
分肯定员工贡献，让员工切实享受公司发展成果；以“公司发展与员工成长相连，员工回报与公司
盈利挂钩”为目标塑造公司文化，传达股东对普通员工的责任心，培养员工对共同事业的认同感；
以内外结合的培训体系和“能者上、庸者下”的晋升机制，培养员工成为相关领域熟手乃至专家。
自成立以来，公司践行上述理念，在市场营销、技术研发、生产管理、品质管理、材料采购等诸多
关键的经营环节均打造出一支忠诚可靠、专业过硬的团队，团队成员服务公司的年限大多在 6年以
上，同行业工作经验平均约 14年，均长期专注于电子行业，成为公司赢得市场的核心竞争力。为
进一步增强团队成员凝聚力和战斗力，2013年 12月，公司吸收包括上述经营管理团队成员在内的
23名员工成为公司股东，实现团队成员自身奋斗价值与公司利益的更深层次结合。
5、产品质量管理优势
TFT-LCM企业产品性能及质量的稳定性直接关系到下游企业产品销售业绩及影响力，因此下游
手机制造商对 TFT-LCM企业要求较高。过硬的产品质量和良好的产品性能成为 TFT-LCM企业在行业
发展中的关键，因此企业要赢得客户信赖需要有较强的产品质量管理与过程控制能力。
公司采用由 SGS第三方认证的 ISO9001质量管理体系与 QC080000有害物质管理体系进行内部
标准化运作，产品符合欧盟 ROHS标准。针对产品研发、采购、生产、销售、物流以及售后服务等
方面，公司建立了全员全过程的质量管理体系，包括《供应商管理》、《供应商变更控制程序》、《设
计管理程序》、《员工培训程序》、《生产计划管理程序》、《可靠性试验流程》、《过程管理控制程序》、
《成品检验程序》等。具体来看，产品开发设计过程中，公司样品及试产产品均需经过严格的可靠
性测试，测试项目包括高温高湿、高温存储、低温存储、冷热冲击、自由跌落、机械震动、盐雾实
验、静电实验；供应商选择环节，公司实地考察供应商，SQE根据供货质量不定期对供应商进行现
场稽核、辅导等；生产过程中，公司设立合理的全检及品质检验岗位，从产品工艺设计、原材料检
验、每道生产工序、产品测试、产品入库、售后服务等多个环节，对质量进行实时监控，同时对检
验人员实时 GR&R管控，确保检验系统的稳定性，保证产品质量符合客户要求。公司以较强的产品
质量管理与过程控制能力，保证产品性能较好、质量稳定性较强，为下游客户产品销售业绩和影响
力打下坚实基础，赢得客户信赖。
6、技术研发优势
国家“十二五”规划中明确指出将液晶显示模组产业作为支持发展与重点发展的高科技产业之
一，多种鼓励政策的出台带动了整个行业的快速发展。经过多年研发，同兴达先后研发生产了一大
批液晶显示模组专业产品，培养出一支专业理论知识扎实、研发实力强、研发经验丰富的研发团
队，团队核心成员大部分在公司工作 8年以上，能及时将客户需求、研究开发和生产有机结合，将
客户产品构想转化为液晶显示模组产品，及时满足客户需求，形成了持续研发创新能力。
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算机软件著作权，形成了 LCM模组自动贴合、全自动 IC及 FPC绑定、ARM内核 LCM测试系
统、TXD信息管理系统等多项核心生产技术，先后在国内 TFT-LCM行业内率先开发出抗震、节能、
抗盐雾等差异化功能产品。公司通过自主研发获得的专利技术从创新产品、改进加工工艺、提高生
产效率等方面满足了市场的需求，得到了客户的充分认可，为公司的业务拓展提供了可靠的保障。
（二）公司竞争劣势
1、融资渠道有限，资金实力有限
报告期内，公司生产规模不断扩大，取得赣州土地以及生产设备需要大量的资金；随着生产规
模的扩大，原材料和其他存货将占用更多的资金；与此同时，公司引进高端人才、开发先进技术、
提高装备水平、加快新产品研发等均迫切需要资金支持，但公司目前尚未进入资本市场，直接融资
的渠道未打开，资金实力的缺乏和融资渠道有限束缚了公司快速平稳的发展。为扩大公司市场份
额，提升竞争力，公司急需拓宽现有融资渠道，提高自身资本实力，满足未来发展的要求。
2、产能相对不足
近年来，随着智能手机的普及与平板电脑的推广，公司所处行业的市场空间迅速扩大。
目前，公司客户的规模较大，并逐渐拓宽对平板电脑的生产、研发与销售。客户与公司保持稳
定的合作关系，并向公司提出相应的订单要求。由于公司先进生产设备有限，导致中尺寸生产线生
产能力难以满足客户这方面的需求，制约了公司长期发展。
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、2018 年中国消费电子市场分析及趋势预测
当前中国消费电子行业已经步入消费升级和新零售上升通道，加速推动着产品的升级革新，也
要求厂商、零售商们对渠道布局具备全局的前瞻性。传统渠道的潜在价值将得到重估，更多类型智
慧新零售将出现，未来中国消费电子市场零售版图会被重构，线上线下“全面型”布局将主导未
来。均衡布局发展的零售商如苏宁，有望在未来消费市场上起到重要作用。
消费升级成为驱动消费电子零售市场增长的核心动力
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随着中国中产阶级快速崛起，消费购买力和对品质生活的追求不断提升，消费电子产品趋优消
费趋势也是持续发酵。在 2018年上半年，根据 GfK零售监测数据显示，家电市场（彩电、空调、
冰箱、洗衣机）零售量同比增长 3%，零售额同比增长 5%，市场均价持续攀升，购买更好的产品的
需求越来越旺盛。根据零售额规模看，上半年家电市场（彩电、空调、冰箱、洗衣机）全渠道市场
规模超过 2000亿元，在这其中，苏宁的零售规模达到 450多亿元，全渠道市场份额 %，为该
市场主力玩家，零售额同比增速远超市场。
3C产品作为技术消费品重要类目之一，也表现出了良好的发展趋势。在 2018年上半年，根据
GfK零售监测数据显示，手机整体零售市场零售额同比增长 6%，PC产品同比增长 5%。其中苏宁手
机同比增长率均高于市场数倍之多，可见以线下主导并打通线上的融合零售平台优势逐渐显现；苏
宁 PC产品同比增长率也高于整体市场；在线上渠道苏宁手机增速更是远超行业。
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中国整体线上线下消费电子市场消费升级加剧
中国整体消费电子市场中，线下渠道是消费升级的主力渠道，以传统家电为例，根据 GfK监测
数据显示，今年线下市场零售额比重达到 70%。高端消费人群非常注重产品的体验、设计，因此在
构建体验场景上，线下市场相对线上市场更具有先天的优势。而全渠道中高端产品销售一直在不断
攀升，如果关注 6000元以上主要传统家电产品的高端消费需求，高端产品线下市场零售额比重高
达 87%。消费升级趋势在过去几年一直持续，主要家电产品中 6000元以上的高端产品的零售额份
额贡献占比已经从 2012年的 21%提升到目前的 23%，全渠道零售商如苏宁，高端产品在其自身的贡
献已经高达 27%，是推动消费升级的重要渠道。
从城市级别看，消费升级趋势也逐渐从一二级市场向三四级市场渗透。一二级市场是主力传统
家电连锁渠道主导的市场，主要零售商通过店面改造重塑等措施，迎合消费者体验式需求，引领消
费升级，成为行业标杆；三四级市场中，消费者购买力的提升对好产品的追求也逐渐开启，中高端
产品的零售额增长速度明显快于一二线市场，零售商们意识到这一巨大的市场，开始加速布局下线
市场，如苏宁主要依托苏宁直营店和零售云实现下沉。
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全渠道需实现从价格到价值的转型，精准化营销抓住需求
从年头到年尾，消费电子行业的营销战役此起彼伏，电商促销已呈常态化，同时消费者也对此
习以为常，因此价格不会再是消费者唯一的关注点，消费升级的需求也向全渠道蔓延。
我们看到在今年的全渠道各大促销中，产品的升级趋势十分明显，例如，高端变频产品、洗干
一体机、对开门冰箱、大尺寸彩电、中高价位段 3C产品等都实现了较快的增长。这其中，主力零
售商苏宁由于具备双线一体化优势，双线发力，在推动全渠道消费升级上起到了关键作用。
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智能家居和 IOT场景将重塑对零售业态，线下渠道获得价值重估机会
过去几年，家电智能化大步向前，还停留在简单智能阶段。过去一年智能音箱异军突起，AI
应用逐渐普及，为智能家居带来了新的发展机遇，放眼看，未来十年智能家居和 IOT对于厂商和渠
道商而言是个巨大发展契机，如何在零售端为消费者展示并体验 IOT的价值，如何让不同智能家居
场景在零售端的落地，如何提供一站式全屋智能家居方案，对于厂商和零售商来说都是十分重要的
课题。因此对于线下渠道来说，由于具有适合消费者体验的先天优势环境，将会迎来新的价值重估
机会。有远见的厂商和零售商，已经着眼于未来在重新构建自己的智慧家居零售前景，具备双线优
势的零售商在零售重构中会有更大的想象空间。
二、智能手机
（一）2018 年年全球智能手机出货量
市场研究公司 IDC最新发布的数据显示，2018年全球智能手机出货量预计将下滑 3%。2018年
全球智能手机出货量排行显示，全球智能手机总出货量为 亿部，三星排在第一位，以
亿部占据市场 22%的份额；第二是苹果，出货量为 亿部，占据 15%的份额；华为第三，以
亿部的出货量占据 14%的份额。而根据市场研究公司 Canalys的数据，全球最大的智能手机市
场中国的出货量在去年下降了 %。过去几个季度，美国的智能手机出货量也出现了下滑。
相比于全球智能手机市场的下滑势态，来自印度地区的数据则让众人眼前一亮，该地区对智能
手机的需求呈现出增长趋势，市场预计 2019年印度或许会是智能手机出货量唯一出现增长的国
家。
根据市场研究公司 Counterpoint发布的最新数据显示，2018年，印度整体手机出货量增长
11%，智能手机出货量约为 亿部，同比增长 10%。Counterpoint表示，印度是 2018年全球增
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长最快的智能手机市场。
数据显示，2018年，小米创下了印度有史以来最高的出货量，成为印度最大的智能手机供应
商，市场份额为 28%，高于上一年前的 19%。三星退居第二，市场份额同 2017年保持不变，仍为
24%。此外，中国手机供应商 vivo和 OPPO以及印度的 Micromax分别占据了 10%、8%和 5%的市场份
额。总体而言，中国手机制造商去年在印度智能手机市场所占的份额为 60%，高于 2017年的 54%。
（二）2018 年中国智能手机销量分析及展望
近几年来，全球智能手机市场全面进入了寒冬期，已经过去的 2018年第四季度，这也是全球
智能手机市场连续第六个季度下滑，受大环境影响，国内智能手机市场也出现了下滑。根据市场调
研机构 Canalys的数据显示，2018年中国智能手机出货量持续下跌，较 2017年同比大跌 14%，跌
破 4亿大关。这也是自 2011年智能手机井喷式爆发以来，中国智能机市场首次连续两年出现负增
长，总体规模回到了 2014年之前的水平。
目前国内智能手机市场的竞争进入了白热化的时期，国内智能手机已经形成了寡头竞争，头部
的华为、小米、OPPO、VIVO和苹果几乎占领了中国智能手机市场。2017年这 5家手机厂商市场占
有率就已经达到了 73%，已经结束的 2018年，这 5家的市场占有率更是大涨 15%，达到了 88%，几
乎垄断了中国智能手机市场。而剩下了的三星、一加、魅族、联想、诺基亚、索尼、锤子、努比
亚、中兴等数十家才占有 12%的市场份额，可想而知中国智能手机市场的竞争有多残酷，其中作为
全球智能手机的老大哥三星，竟然在中国智能手机市场仅占有 1%的市场份额。
排名前五的手机厂商中，其中华为表现最好，2018年华为大涨 7%的市场份额达到了 27%，去
年一年华为手机全球手机出货量突破了 2亿，达到了 亿，其中中国智能手机市场出货 亿
部。同时华为高达 27%的市场份额，也是自 2012年以来，第一家手机厂商占有这么高的份额，如
此华为也有望挑战三星冠军的地位。
华为日益强大的品牌影响力，和持续性的科技创新，加之自 2013年华为开始的双品牌战略，
使得华为能够自由的挑战高端市场，同时也兼顾中低端市场，未来华为将会进一步的拉大与其他品
牌的差距，华为在中国智能手机市场的持续增长，也将成为华为挑战国际市场的强大后盾，也让华
为具备挑战三星的实力。
另外这一年里苹果手机的表现是最差的，也是苹果自 iPhone4发布以来，最差的一年，但当然
在这一年里，苹果手机受到的挑战也是最大的，高价高端定价的策略也是苹果手机销量大幅度下滑
的主要原因，同时同高通的纠纷进一步加剧，国产手机的进一步崛起，也加速了苹果手机销量的大
幅度下滑。
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2019年将是 5G时代的开端，在这一年里国内智能手机市场将会在进一步的下滑，同时各大手
机厂商紧锣密鼓的筹备 5G智能手机，届时发布 5G智能手机将会进一步加剧智能手机市场的竞争。
2020年全面进入 5G时代，届时相信会迎来智能手机的回暖，不过到时候国内手机还会剩下几家？
是否还会有华为？
三、传统 PC（台式电脑、笔记本电脑、工作站等）
（一）2018 年全球个人电脑出货量排行情况
相关数据显示，2018年第一季度全球传统 PC（台式电脑、笔记本电脑、工作站等）出货量为
6040万台，整体来看，传统 PC市场已经连续三个季度同比增长持平。
在 2018年第一季全球传统 PC出货量排行榜中，惠普 2018年一季度出货量达 万台，实
现了 %的同比增长，联想排名第二，出货量为 万台，与 2017年持平；排名第三的是戴
尔，2018年第一季度出货量为 1019万台，同比增长 %。
2018年第一季度全球个人电脑出货量 TOP6
资料来源：公开资料整理
2018年第一季度全球个人电脑出货量排行情况
-
1Q18Shipm
ents
1Q18Market
Share%
1Q17Shipm
ents
1Q17Market
Share%
1Q18-
1Q17Growth%
HP 12856 12505 20
Leno
vo
12346 20 12305
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41
Dell 9883 16 9277
Appl
e
4264 4199
Asus 3900 4458
Acer 3828 4189
Othe
rs
14609 15637 25
Tota
l
61686 100 62569 100
资料来源：公开资料整理
2018年第二季度全球个人电脑(PC)出货量同比增长了 %，这是 PC市场 6年来出现的首次增
长。
2018年第二季度全球 PC出货量达到 6210万台，这是自 2012年第一季度以来，全球 PC出货
量同比增长的第一个季度。其中，联想(Lenovo)第二季度出货量达到 万台，市场份额为
%，排名第一；其次为惠普(HP)，第二季度出货量达到 万台，市场份额为 %；戴尔
(Dell)排名第三，出货量达到 万台，市场份额为 %；苹果(Apple)和宏碁(Acer)分列四
五，出货量分别为 万台和 万台，市场份额为 %和 %。
2018年第二季度全球个人电脑出货量 TOP5
资料来源：公开资料整理
2018年第二季度全球个人电脑出货量排行情况
-
2Q18Shipm
ents
2Q18Market
Share%
2Q17Shipm
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2Q17Market
Share%
2Q18-
2Q17Growth%
Leno 13601 12310
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vo
HP 13589 12809
Dell 10458 9553
Appl
e
4395 4266 7 3
Acer 3969 3851
Othe
rs
16083 18466
Tota
l
62095 100 61254 100
资料来源：公开资料整理
2018年第二季度 PC出货量的增长受到企业市场需求上涨的推动，但消费者市场出货量的下降
抵消了这一趋势。在消费领域，虽然 PC用户行为发生了改变，但基本的市场结构仍然存在，并继
续影响着市场的增长。
在 2018年第二季度全球平板电脑出货量情况中，出货量排名第一的是苹果，2018年第二季度
出货量为 1150万台，与 2017年第二季度相比增长 %；其次是三星，第二季度出货量为 500万
台，同比下降 %，排名第三的是华为，2018年第二季度出货量为 340万台，同比增长 %。
2018年第二季度全球平板电脑出货量排行 TOP5
资料来源：公开资料整理
第二季度全球 PC出货量中，联想的出货量增幅最大，这是自 2015年第一季度以来的最高增长
数字。随着联想与富士通(Fujitsu)组建的合资企业成立，在 2018年第二季度，全球五大 PC厂商
的出货量仍占全球总出货量的四分之三。基于全球 PC发货量，联想实际上已经与惠普势均力敌。
惠普公司已经连续第三个季度实现 PC出货量同比增长。此外，该公司在所有地区都保持了稳
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定增长，除了美国以外。在其他地区的发货量增幅远远超过了该地区的平均水平。
2018第三季度全球个人电脑销量及同比增长
资料来源：公开资料整理
2018第三季度全球个人电脑销量市场占比
资料来源：公开资料整理
2016年全球笔记本电脑出货量达到 亿台。随着智能手机以及平板电脑等可替代产品的推
广和普及，笔记本电脑销量受到了冲击，但随着笔记本差异化点位的明确及商业笔记本市场逐步稳
定，笔记本电脑的市场份额将保持稳定。同时，随着微软新推出的 Windows10操作系统、英特尔推
出第六、七代酷睿处理器以及一些新技术的进入也会拉动消费笔记本市场的增长，进一步刺激笔记
本市场规模。
2018年全球笔记本电脑出货量预测
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2018年笔记本品牌前十名的排行榜。本次的排行榜中，联想继续雄霸榜首，而第二名的华硕
掉到了第四，惠普和戴尔均继续上升。昔日榜首（2010年）苹果排名却一路下滑，更是从去年第
五位跌至第七位。
2018笔记本销量排行榜
资料来源：公开资料整理
（二）2019 年中国 PC 市场十大预测
北京，2018年 12月 27日——2018年对于 PC行业从业者有一种说不出的无奈。尽管中国 PC
市场人民币口径平均单价增长 %， 但是全年人民币汇率接近 10%的波动却让大部分 OEM厂商仅
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有的利润空间变得更加有限。 另外，由于下半年的上游供应问题，使得 2018年全年中国 PC市场
预计最终销售为 5200万台左右，下滑了 %。 IDC中国助理副总裁王吉平先生认为，2019年中
国 PC市场会处于一种习惯性艰难期，如经济大环境、上游供应、技术演变时间等都存在很大不确
定性，但是市场也不乏一些重要的机会点。
基于这样一种态势，IDC发布 2019年中国 PC市场十大预测：
年中国 PC市场销售量约 5060万台左右，同比下滑 %，持续低于全球平均年度增长
率。全局看，无论是消费市场，还是商用市场都会面临一系列经济、供应等不确定性的问题。因此
会分别下降 %和 %。对比全球，中国笔记本占整体 PC比例偏低， 2019年笔记本增速将依然
高于台式机。
2.游戏玩家的福音，2019年迎来游戏笔记本换机潮。2019年 Intel会将原有的 Coffee Lake
平台处理器整理再升级成第九代处理器平台，重点提升了游戏相关性能。NVIDIA也会大力推广
Turing架构新一代 GPU，加之 2019年预计会发布一批新的 PC终端游戏，明年可以说是游戏玩家非
常激动的一年。IDC认为，20%的游戏玩家会由于对电脑性能的不满，而考虑更换他们的电脑，尤
其是在 2019年下半年或 2020年，这种趋势会越来越明显。
3.时尚高性能笔记本引领 2019年笔记本新潮流。 由于消费 PC市场应用更集中在学习、娱
乐、照片设计等重度应用，且高性能笔记本客户群正在扩大。高性能笔记本将改变过去“黑”“酷”
“冷” 等外观特点，很多的工业设计将更符合大众消费者的审美要求。 如更多的色彩、新的屏占
比、全面屏等。 随着 GPU GTX Max-Q更广泛的应用, 最高性能的笔记本产品逐步将 Z-high 的厚
度下降到 18-21mm的超轻薄笔记本。
4.企业数字化转型，推动 PC再定位。IDC认为，随着企业数字化转型进入到倍增创新的第二
篇章。未来的工作将围绕未来工作文化、未来工作空间、未来劳动力三个方面展开。 未来的 PC在
企业中的定位也会发生新的变化，如更加时尚的商用 PC满足新一代数字化原生企业的文化诉求。
5G的笔记本满足未来何时何地的办公需求，以及具备语音、图像识别等人工智能应用的 PC产品更
好的解决人机之间的结合。
5.国产化 PC成为商用市场的双刃剑。由于对于安全管控等一些政策要求提升， 2019年政府
行业等相关采购将逐渐增加国产化计算机的购买比例。所谓国产化计算机，是一种基于国产处理
器，国产操作系统为基础计算机设备。短期看，由于大量政府与相关大型企业的 IT架构基于原有
平台设计，国产化 PC的兼容性和稳定性依然是最大的挑战。从长期看，这符合中国长期发展策
略。IDC认为，厂商需要正确看待这种改变， 快速推出相关设备产品。
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6.存储方式的改变与 SSD硬盘再升级。 随着数字化转型时代的到来，商用客户和消费客户的
资料、图片、数据等存储容量需求明显增加。IDC认为，随着 5G时代的来临，客户在电脑的存储
方式将更加灵活多样化，无论是商用网络云存储，还是家庭网络存储都是他们选择的方式之一。
另外一个角度，随着笔记本产品逐步过渡到超轻薄笔记本产品，从而带动了 SSD硬盘在 PC产品的
配比率。传统的 128G、256G的笔记本标配 SSD存储容量明显已经不能满足客户的需求。IDC预
计，2019年超过 35% 的超轻薄笔记本 SSD硬盘会转移到 512G.
缺货持续到何时? 2019年 CPU缺货依然是困扰市场的一个主要因素。IDC认为，由于
Intel 的 Sky lake、Kaby Lake平台的处理器减产或逐步停产。很多使用 Windows 7或者 Windows
XP的客户如果想更换电脑，不得不先考虑更换到 Win10操作系统。 IDC认为很多企业从发现这个
问题，到改变他们的 IT架构还需要半年到一年的时间进行调整。另外一个角度，欧美市场 PC需求
量明显好于中国市场， 在全球供应短缺的大背景下， 中国 PC市场 CPU短缺问题或许更加严峻。
8.平均单价持续提升与 OEM厂商利润下滑。 IDC认为，从人民币口径看，2019年 PC平均单价
依然会上升 %，主要由于市场大趋势依然处于追求高性能、超轻薄等高端产品，再加之汇率等
因素的影响。另外一个角度看， 随着小米和华为在 PC市场份额持续提升，厂商之间的竞争更加白
热化，厂商不得不牺牲自己的利润来换取更大的市场份额。 当然 2019年在 13、14寸中低端笔记
本市场预计会出现一场价格屠杀，尤其是 AMD R5的笔记本产品或许是市场的一个重要看点。
9.电商市场持续增长，但更多机会来自商用电商。 2018年电商通路 PC销售量约 1280万台左
右，占整体 PC市场的 %，2018年相较于 2014年，5年中电商通路 PC销售量增长 %。IDC
认为，随着电商在消费市场销售比例逐步稳定，未来更多的 SMB客户也将会选择通过电商购买电
脑。同时政府电子商务平台逐步落地各个省份， 过去很多的协议采购的订单将逐步向电商通路发
展。 2019年将是商用电商平台高速发展的一年。
10.经济走势影响中小企业采购需求，但专业服务、医疗等行业依然逆势增长。 尽管随着大众
创新、万众创业策略的落实，中小企业在过去 3年处于蓬勃发展期。 但是中美贸易战依然会影响
2019年中小企业对于 PC的采购需求。 更重要的看点是，未来 3-5年中国中小企业正在进行一次
数字化转型的升级过程， 更多企业将利用 PC等终端设备改变其客户体验、业务模式、人力资源
等。 而行业上， 如专业服务业、医疗等行业都会成为行业调整后的新机会和新增长点。
四、平板电脑
（一）2018 年全球平板电脑出货情况
第三季度全球平板电脑年增率下滑 %
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据 IDC的数据显示，全球平板电脑市场在 2018年第三季下降 %，全球出货量下降至 3640
万。纯平板型占市场的大部分，出货量为 3160万台，较去年同期下降 %。可拆卸型也有所下
降，较去年同期下降 %，出货量为 480万台。
从个别公司来看，苹果公司继续在平板电脑市场维持领先位子，出货量几乎竞争对手的两倍。
尽年增率有所下滑，市占率依然成长了 %。今年 3月下旬苹果公司第一次推出的低价款 iPad继
续推动销量，而这周新推出的 iPad Pro预估将对第四季业绩有很大帮助。
三星仍保持第二大平板电脑制造商的地位。可拆型持续成长，但纯平板型的持续下滑抵消了成
长。三星持续面临中低端市场的竞争压力，出货量与市占率皆呈现下滑。
亚马逊在第三季上升至第三名，受惠于 Prime Day的强劲销售，年终长假可望持续这样的销售
型态。
平板电脑各厂市场占有率
图片来源：IDC
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中国品牌华为、联想排名第四、五名
华为第三季平板电脑的出货量和年增率皆有成长。而联想在第三季平板电脑出货量为 230万
台，排名前五，但年减率达 25%。
IDC平板电脑部门的高级研究分析师 Lauren Guenveur表示：“可拆卸市场在 2018年未能实
现成长，自 2016年底以来一直掷续着这样的趋势。今年十月份，我们终于看到了备受期待的苹果
公司 iPad Pro和微软 Surface Pro的更新。”“再加上三星和谷歌推出的新产品，让我们相信今年
最后一个季度可拆卸型出货量可望回温。”
2018全球平板电脑市场排名
（图：IDC）
IDC全球移动设备高级研究分析师 Jitesh Ubrani则表示：“平板电脑市场更像传统 PC市
场。这些市场不仅相互同步，且获利率下降，整体出货下滑。尤其是纯平板型，前五大公司获得大
部分市场占有率，许多小型供应商因此退出了这个领域。”
Jitesh Ubrani说道：“苹果公司和三星继续在平板产品创新和营销方面投入巨资，相信将有
助于这两家公司脱颖而出。”
（二）2019 年平板电脑市场展望
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展望 2019年平板电脑市况，集邦咨询笔记本电脑分析师曾姤涵指出，2019年平板电脑仍有助
于品牌实现战略性目标，如通过维持用户数，以强化 5G时代品牌在物联网的影响力。因此一些大
品牌即便减少低端产品布局，也不愿弃守平板市场。此外，华为在平板市场的快速窜升和 Google
对平板电脑依旧野心未减的局面，将支撑平板电脑出货表现。
集邦咨询预估 2019年平板电脑出货约 亿台，年衰退约 4%。
华为出货年增逾三成，苹果出货动能转趋保守
在平板电脑市场陷入低价抢市之际，华为反而逆向操作，将移动终端事业延伸至平板产品，带
动 2018年平板电脑出货量年增逾三成，站上 1，400万台出货水平，市占率更可望一举拉高 个
百分点，来到 %，超越亚马逊站上第三名位置。
亚马逊方面，智能音箱崛起分散部分低端平板销售动能，即便产品组合加速往 8寸（含）以上
尺寸区间调整，恐仍难逃出货年衰退的命运。预估亚马逊平板在经历三个年度的强劲成长后，将于
2018年转趋保守，出货量预估年减 1%至 1，340万台，排名退居第四。
龙头厂商苹果虽然赶在欧美销售旺季前发布 11寸以及 寸全面屏新品，但推出时间与高单
价 iPhone接近，同时也将 iPad Pro售价天花板推升 25%，恐不利于 iPad旗舰机种销售。预估
2018年 iPad出货将微幅下滑至 4，300万台左右，年衰退约 2%。
第六节 2019-2025 年我国液晶显示模组行业发展前景及趋势预测
一、行业生产技术及发展趋势
1、触控一体化技术系未来发展主要方向
目前触摸屏基本采用外挂式结构，手机触控显示模组由触控模组（含保护玻璃和 TP）和 TFT-
LCM（显示模组）两个独立部分组成，手机生产商需要分别向触控模组厂商和 TFT-LCM厂商采购，
然后通过后端贴合工艺将两个器件整合。但是，这种相对独立的外挂式结构影响产品的厚度，不符
合触控显示类产品日益轻薄化的发展趋势。触摸屏技术逐渐摆脱外挂式结构，向 In-cell与 On-
cell内嵌技术发展，将触控模块嵌入显示模块内，使两个模块合为一体，而不再是两个相对独立
的器件。随着触摸屏技术的提高和发展，液晶显示器正向着“显示屏+触摸屏”一体化的方向发
展。
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触控模组与显示模组不同技术路线组成情况如下图：
资料来源：行业资料整理。
注 1：红线范围为液晶显示模组；
注 2：不同技术产品对应的 Sensor 位置有所差异。
触摸屏与显示模组各种技术路线的特点如下表：
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2、全贴合 OGS技术、On-cell技术与 In-cell技术成为触控领域主导技术
手机屏幕在生产过程中需对保护玻璃、触摸屏以及显示屏进行两次贴合。采用框贴显示效果将
受影响，若采用全贴合技术取消了屏幕间的空气，减少显示面板和玻璃之间的反光，能增强屏幕的
显示效果，与此同时，防止屏幕进灰，能有效降低显示面板对触控讯号所造成的干扰。目前，全贴
合技术方案主要有以下三种：由触控模组厂商为主导的 OGS技术方案，由面板厂商主导的 On-cell
与 In-cell技术方案。
触摸屏与显示模组各种技术的演变路径情况如下：
随着低成本、轻薄化和整体解决方案逐渐成为当前触控领域发展的新趋势，相较于传统的 G+G
或 G+F方案，新兴的 In-Cell、On-Cell和 OGS方案不仅节省了一层玻璃成本和减少了一次贴合成
本，还具有重量更轻、透光度更高的优点，可以更好的满足智能终端超薄化需求并提升显示效果，
因此开始成为触控领域的主导技术方向。
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3、液晶显示器正向外形更加轻、薄，显示质量更高、显示介面更大、内容更丰富的方向发展
相比于充满个性化和创新性的市场需求，电子、电器产品长期处于“功能饥渴状态”，即电子
器件所提供的功能与用户所要求的水平相比，处于压倒性不足的状态。在液晶显示技术领域，消费
者往往需要外形更加轻、薄，画面更大且更加清晰、显示资讯更加丰富的产品，液晶显示技术将沿
着这一方向继续发展。单从显示介面来看，手机显示屏尺寸逐年增大。
4、液晶显示器向节能、低耗方向发展
液晶显示器的显示质量越来越高、显示界面越来越大、内容越来越丰富，若不进行节能、低耗
等新技术的开发和推广，则液晶显示器的应用能耗也会随之越来越高，这不符合低碳环保的社会理
念和世界潮流。更重要的是，很多便携式电子产品如手机、平板电脑等的持续续航能力将大打折
扣，不利于消费者的使用。因此，除了电池方面的改进外，液晶显示器行业也纷纷开展节能、低耗
技术等举措，并取得了显著效果。特别是主要能耗组件背光源的节能技术的开发和推广，可以在保
证能耗不会升高的同时增强显示功能，有效地满足了市场的需求。近年来，更加节能的 LED背光
源，已在大、中、小各尺寸液晶显示器上普遍使用，并在不断改进和完善中。节能、低耗已成为液
晶显示器的重要发展方向之一。
二、行业发展的有利因素和不利因素
（1）有利因素
①消费能力提升、消费结构升级促发消费需求增长
近年来，我国经济高速发展，人均可支配收入不断增加。2004年以来，我国 GDP和人均 GDP
增长情况如下：
数据来源：国家统计局。
居民可支配收入的逐年增长提高了人们对消费性电子产品的购买欲望和能力，从而带动了液晶
显示模组制造业的快速发展。
国际经验表明，当一个国家人均 GDP达到 3,000美元时，居民的消费支出将由以衣食为主的生
存型、温饱型，向享受型、发展型快速转变。2008年，我国人均 GDP首次超过 3,000美元，标志
着我国已进入消费结构快速调整时期。随着居民消费结构的升级，消费性电子产品将不仅仅单纯的
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满足其基本使用方面的需要，更多的是去满足人们追求时尚、彰显个性和身份地位等精神层面的需
要，新的消费需求为我国消费性电子产品提供了新的增长点。
②下游产品市场前景广阔拉动行业需求增长
液晶显示模组产品为手机、数码相机、平板电脑等下游行业必需的显示器件。随着信息技术的
发展，下游行业发展势头强劲，尤其是手机行业，在传统的功能手机转变成智能手机的过程中，人
们对屏幕显示的要求越来越高，从而推动了液晶显示模组制造业的快速发展。以手机为例，2015
年全球智能手机出货量为 亿台，相比 2013年增长 %。其中，中国手机发展更为快速，
2015年智能手机出货量高达 亿台，相比 2014年增长约 %。随着 4G智能手机的不断推
广，4G智能手机出货量呈现爆发式增长，全年出货量达到 亿部，占国内智能手机出货量比重
为 %。下游产品的快速发展将会带动液晶显示模组产品需求量快速增长。
③液晶显示行业具有相对较长的生命周期、产品被替代的可能性较低
作为平板显示器的主流产品，液晶显示器因其优越的综合性能，可广泛应用于手机、平板电
脑、数码相机、数码摄像机、视频电话、笔记本电脑、监视器、电视机等；另一方面，平板显示器
中其它类型的显示器由于技术、性能、成本等原因，未来较长一段时间还不足以影响液晶显示器的
市场地位，预计液晶显示行业将拥有较长的生命周期。
液晶显示技术作为应用最广的平板显示技术之一，已成为当代社会各类工业设备、家电用品、
消费电子品主流的显示技术。随着信息行业的高速发展，液晶显示器的应用将进一步扩大。其他平
板显示技术由于技术的局限性，其应用面相对较为狭窄，短期内难以影响液晶显示器的主导地位。
④液晶显示行业产能向中国转移带来良好的发展机遇
液晶显示行业是资金密集型、技术密集型、产业链聚集型产业，拥有较高的进入壁垒，既需要
庞大的资本投入，也存在不同程度的技术障碍，因此行业的集中度较高。目前，全球液晶显示产业
化较成功的国家或地区基本集中在东亚，以日本、韩国、中国台湾、中国大陆最具有代表性。
最近几年，由于日本、韩国等国制造成本的增加，其竞争力逐步下降，为了降低制造成本，企
业逐步将生产向中国转移。液晶显示模组生产中大部分环节需人工完成，人力成本占比较高，中国
大陆人工成本相对较低。因此全球液晶显示模组产能都在往中国大陆转移，这将给我国液晶显示模
组制造业的发展带来良好的发展机遇。
⑤科技的不断发展为行业创造新的机会
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液晶显示模组制造业按照《国民经济行业分类》，属于电子行业中的电子器件制造业，属于国
家鼓励发展行业。随着科技的不断发展，行业不断涌现出新的技术。这些技术都将为行业的发展创
造新的机会，促使行业不断前进，如触控技术的出现，改变了手机原有的键盘为主的输入方式，使
得手机屏幕越来越大，从而带动了中小尺寸液晶显示器需求的爆发式增长。
⑥产品应用领域的扩展拓宽了市场发展空间
液晶显示技术问世以来，首先应用于电子表、计算器等显示要求低的小型电子产品，随着技术
的发展，逐步扩展至电视机、电脑、手机、车载导航仪、数码相机等用量大、显示要求高的领域。
近年来，随着下游新需求的出现，液晶显示技术在户外动态广告播放、平板电脑、智能手机、车载
后座播放器、学习机、电子书等新的应用领域得到广泛应用，拓宽了行业的市场发展空间。
（2）不利因素
①国内液晶显示行业产业链不完整
虽然中国大陆已经成为全球液晶显示器制造大国，而且全球产能正在迅速向中国大陆转移，但
外国企业仍然控制着主要中高端液晶显示器件和材料供应，如玻璃基板被美国康宁公司、日本旭硝
子、电气硝子等垄断，液晶被德国默克和日本智索垄断，偏光片市场被日东电工、LG化学和住友
化学垄断，我国中高端原材料仍然依赖进口。我国的液晶显示产业为上述原材料的高度垄断付出了
昂贵的代价。
②下游行业个性化、时尚化、新颖性要求越来越高
由于消费类电子产品的个性化、时尚化、新颖性发展趋势，对液晶显示行业企业的快速反应能
力，设计、加工能力，质量控制能力，供货的及时和完整等要求越来越高。液晶显示行业企业必须
不断完善研发设计流程和设计能力，加快新产品和新技术的产业化速度，提升技术水平和管理能
力，合理安排产能、产量，才能紧跟下游行业的需求，否则，业务规模将无法扩大甚至逐步萎缩。
③产品价格面临走低趋势
长期来看，受技术持续进步和行业竞争的影响，各种终端电子、电器产品的价格存在逐步降低
的趋势，其上游液晶显示器件及模组的价格也将随之下降。显示器模组制造企业需要在保证产品质
量的前提下，通过提高生产效率和产品良率，降低原材料消耗，从而有效降低产品成本，以抵消产
品降价带来的不利影响。更重要的是，显示器模组制造企业必须紧跟市场方向，抓住客户的新需
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求，快速、有效地推出符合客户要求的新产品，才能保持甚至提高企业的利润率。
④融资渠道单一
液晶显示模组生产企业需要较多的资金购建固定资产、采购原材料、进行研发投入、引进人才
等，并且规模越大的企业，对营运资金要求较高。目前，国内同行业上市公司数量较少，企业基本
只能通过借款来满足业务发展需要，融资渠道单一，制约了行业的快速、健康发展。
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因
液晶显示模组制造业利润水平主要受原材料采购、劳动力成本、产品销售价格以及下游需求的
影响。尽管本行业上游原材料供应商较为集中，材料采购议价空间较小，与此同时，人力成本不断
上涨，导致企业运营成本下降空间有限，但由于本行业的下游需求保持快速增长，进而带动本行业
总体营业收入和利润保持持续增长态势。
由于规模、成本、技术、品种结构及管理方面的差异，行业内企业的利润水平存在较大差别。
具体表现在：拥有完善的生产工艺流程、先进技术装备，具备快速的响应能力且能规模化经营的企
业，能够获得下游大型厂商的认同并形成稳定合作关系，具备较为稳定的盈利能力和较高利润水
平。小规模生产和生产工艺不够精细、产品质量和良率都较低的企业，当企业生产成本和运营成本
大幅度上涨时，只能勉强经营，甚至亏损。
四、中小尺寸液晶显示模组受移动终端影响程度以及技术更新情况
1、手机品牌商终端市场对中小尺寸液晶显示模组的影响程度
目前同兴达液晶显示模组 90%以上均应用于手机领域，90%的收入来源为 寸以上显示模
组，主要用于智能手机领域，因此智能手机的品牌厂商直接影响着同兴达的液晶显示模组业务发
展。
（1）手机终端市场增长放缓，但市场可替代性弱，年均出货量依然巨大
从总体来看，全球手机出货量逐年增加。手机自 1973年问世，从外形到功能均发生了翻天覆
地的变化，现已成为人们生活、工作、学习、娱乐必备工具，根据市场研究公司 Gartner统计数
据，目前全球将近有 80%的人拥有手机。全球手机出货量持续稳定增长，由 2009年 亿片增
加至 2017年 亿片，平均年复合增长率为 %。
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2007年 iPhone的发布为智能手机带来了革命性的创新和用户体验，自此智能手机迎来爆发式
的增长，市场份额迅速扩大，功能手机市场逐渐被替代。2007年至 2017年智能手机出货量逐年稳
步增长，并在 2013年智能手机出货量超过功能手机出货量。由于二者出货量增长率的差异直接导
致智能手机在全球市场渗透率快速攀升，2015年全球智能手机出货量为 亿台，较 2013年增
长 %，占手机出货总量的比重超过 70%，预计至 2017年，全球智能手机出货量将达 亿
台，届时全球手机出货量中 80%以上将为智能手机。2015年智能手机增速明显放缓，但由于基数不
断增加，绝对增量依然可观。
截至目前，市场无法找到均价在 300美元以上，更换周期在 3年以内的消费类电子来替代现有
智能手机，即智能手机市场依然巨大，为同兴达液晶显示模组业务奠定了坚实的市场基础。
2、中小尺寸液晶显示模组受移动终端影响的技术更新情况
（1）公司技术更新符合手机正向外形更加轻、薄，显示质量更高的方向发展
随着智能手机身上媒体终端设备的属性越来越强，消费者使用手机浏览网络、观看视频影片以
及登入社交网络的频率增加，这些应用均要求手机具备大屏幕，高分辨率、厚度更薄、细甚至无边
框的特点。目前 5寸以上、HD分辨率已成为市场主流，如三星的 Note系列、Galaxy系列、Iphone
6系列、华为 Mate系列等。
（2）公司贴合技术与 OGS技术、On-cell技术与 In-cell技术成为触控领域主导技术相吻合
手机屏幕在生产过程中需对保护玻璃、触摸屏以及显示屏进行两次贴合。采用框贴显示效果将
受影响，若采用全贴合技术取消了屏幕间的空气，减少显示面板和玻璃之间的反光，能增强屏幕的
显示效果，与此同时，防止屏幕进灰，能有效降低显示面板对触控讯号所造成的干扰。目前，全贴
合技术方案主要有以下三种：由触控模组厂商为主导的 OGS技术方案，由面板厂商主导的 On-cell
与 In-cell技术方案。
有关触摸屏与显示模组各种技术路线的演变路径情况详见本节“二、公司所处行业基本情况
（七）行业生产技术及发展趋势 2、全贴合 OGS技术、On-cell技术与 In-cell技术成为触控领域
主导技术”。
针对上述技术发展趋势，公司着力研发高精度贴合工艺技术、On Cell模组生产技术和 In
Cell模组生产技术，以适应市场需求。
3、同兴达与国内主要行业企业技术对比情况
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目前国内中小液晶显示模组作为手机的配件，技术更新紧紧跟随手机终端的发展趋势。由于手
机品牌终端市场集中度较高，国内主流液晶显示模组厂商间接服务的手机品牌不尽相同。上述厂商
均针对客户需求对自身的技术进行更新，以便适应从 GG、GF过渡到 OGS、On-cell与 In-cell全贴
合技术与显示屏幕更大、更清、更薄，边框更细的趋势发展，因此行业整体技术水平上并无较大的
区别。
公司与行业企业主要技术差异在于生产控制以及生产系统的开发管理，公司一方面拥有 LCM模
组自动贴合技术、全自动 IC绑定、FPC绑定连线技术、ARM内核 LCM测试系统、塑胶支架与金属框
体的一体成型技术等技术提高生产效率、降低生产成本、提供产品的良率；另一方面通过液晶显示
模组计划管理系统、液晶显示模组开发管理系统、液晶显示模组生产信息控制管理等信息管理技
术，对生产管理进行深度信息化整合，建立起以“TXD信息管理系统”为核心的信息化经营运转系
统，实现与 ERP及 MES的无缝连接，大幅度提升公司生产管理效率。
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第三章 企业竞合策略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 竞合策略的基本类型与选择
第二节 竞争合作理论的研究
一、竞争合作的概念和内涵
竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格
(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟) 在 1996年的<哈佛商业评
论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并
通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。
他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种
方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。
竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛
围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提
高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个
企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认
为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关
系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。
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二、竞争合作理论的代表人物及主要观点
合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特
(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球
性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之
间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有
最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以
通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和
技术，为顾客和股东创造最高价值。
尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合
作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获
利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。
Bengtsson和 Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识
转移及合作竞争组织间的知识分配理论 n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争 n司；
Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提
高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。
我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。
汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过
程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析 n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他
们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚
合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是
物理变化，更多的是化学变化
钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现
合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型
的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永
平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，
分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相
关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈
与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出
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发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用
“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角
度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部
件总采购成本的各种因素。
三、竞争合作理论的最新发展动向
综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。
(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企
业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和 Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关
系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕
香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。
(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、
竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化
融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面
讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。
(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香
(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷
(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。
(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济
学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽
(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合
作的演化机制进行研究。
(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的
竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的
竟合战略进行研究。
第三节 竞争合作企业间关系的研究
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一、企业间的关系
对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的
封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关 系。然而，由于环境的变
化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关
系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。
企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企
业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交
易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。
按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间
关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收
集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。
本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的
强弱，把企业间的关系分为四种类型：
企业间的关系
松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。
竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。
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合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。
合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。
二、竞争合作关系
竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的
社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关
系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和 Zaheer指
出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不
仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。
网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它
使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结
为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关
系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，
并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非
零和博弈。
项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的
关系：
互动网络中的企业竞合关系
三、竞争合作关系的演进
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根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而
产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本
很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制
这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的
交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略
的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对
企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制
所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体
化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现
了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工
艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交
易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协
议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上
下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。
建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中
等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的
灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图 2-3所示：
竞争合作关系的演进
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Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶
段、信任合作关系阶段 1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格
竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包
含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同
特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共
享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一
个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合
作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。
管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过
后者是一个完全的信任合作关系。
第四节 竞争合作模式的研究
很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：
一、按照竞争合作的程度细分
Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合
体，根据竞争和合作的强度可以分为 3种竞合模式：
(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。
(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。
(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。
二、按照竞合双方资源维度细分
根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是
有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，特别
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根据竞合企业资源互补性分类
三、按照竞合战略的功能细分
对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和
联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分
不同的竞合模式，如图 2-6：
基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪
费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。
基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微
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软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了
持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的 Pc供应商，不仅
是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成
功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功
能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集
成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。
基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年
5月 1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的
全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。
四、按照价值链环节细分
麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游
技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系
列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的
这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形
形色色的竞合模式具体实现的
五、按照具体的合作方式细分
比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。
(1)准联合模式
准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但
不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，
比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营
资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。
(2)合营企业模式
合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合
营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作
性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活
性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。
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(3)战略联盟模式
战略联盟的概念最早是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对
于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary
认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，
战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任
为特征的合作活动。 Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资
源共享实现的合作形式。
常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，
即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，
即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形
式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特
许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一
定数量的股份。
(4)企业集团模式
企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若
干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽
带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、
法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有
独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企
业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散
层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。
(5)虚拟企业模式
虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源
优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速
响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大
特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟
企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场
机遇的企业间合作模式。
虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。
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虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部
获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具
专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会
的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞
争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争
的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企
业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。
(6)协同商务链模式
协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在 Internet、Web和 Web
Services基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作
伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在 Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设
计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是
供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如 ERP、
C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：
企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较
第五节 建立竞合模式模型
波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，
在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企
业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
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这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争
力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供
应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区
间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替
代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观
念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核
心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，
整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
(1)重复和浪费的减少。当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两
次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更
快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客
方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
(2)借助彼此的核心能力。企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业
化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的
且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大
的价值。
(3)创造新机会。合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的
创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，
各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动
来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合
作、统一行动所能带来的优势。
1997年 PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞
合关系的企业成本降低 10％以上，准时交货率提高 15％，订单满足提前期缩短 25％-35％，增值
生产率提高 10％以上，库存降低 3％，现金周转期比一般企业缩短 40—65天。
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企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
(1)选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙
伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞
争力的提高。
(2)建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每
一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价
值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目
标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实
现。
(3)日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建
的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经
验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧
密的合作关系。 ②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与
每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生
产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作
的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
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企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"
过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维
持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不
仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向
的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会
引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户(购买方)的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影
响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企
业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠
诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越
长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增
长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的
产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业
是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值
1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者
和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交
易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的
熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优
势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需
求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作
为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞
合的意识对待客户。
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三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品(substitute good)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，
这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
(1)替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压
力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
(2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行
业构成威胁。
(3)用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。这样不仅能使双方优势得到互补，而且能
够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久
的恶性竞争当中。企业也可以让替代者为自己做 OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。很多表面上
的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消
费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下
降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套
才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽
车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，
软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新
技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要
同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客
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的整体价值。
(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活
动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮
料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后
勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持
对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润
水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对
于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场
份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵
制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带
来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节(R&D)的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发
新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风
险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产
生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。更为重要的是，没有
任何一家公司能够拥有全部所需的技术。因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除
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了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。另外由于模仿竞争加剧，新产品
上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术
加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享
来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低
风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多
流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的
在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型
的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，
就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业
在这些环节进行合作。
第六节 结论
竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观
念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。
它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简
言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。
“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企
业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资
源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，
主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资
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源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转
化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸
如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、
以及社会等等。
“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式
以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内
部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业
内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。
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第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据
第一节 企业竞合策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业竞合策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业竞合策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业竞合策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响竞合策略的主要因素
一、影响竞合策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业竞合策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业竞合策略失败的三因素
对于竞合策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于竞合策略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业竞合策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业竞合策略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作
一、公司制定竞合策略规划要点
科学的制定公司竞合策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司竞合策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司竞合策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司竞合策略
公司竞合策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响竞合策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司竞合策略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业竞合策略前的准备工作
企业竞合策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
竞合策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容
一、公司制定竞合策略规划的主要内容
对于企业竞合策略的规划，其相关的针对人员需要对公司竞合策略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司竞合策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业竞合策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业竞合策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的竞合策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建竞合策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业竞合策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为竞合策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定竞合策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做竞合策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定竞合策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定竞合策略需注意事项
一、企业竞合策略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定竞合策略目标注意事项
企业对于竞合策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业竞合策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定竞合策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的竞合策略体系。企业竞合策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定竞合策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业竞合策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国液晶显示模组企业竞合策略探讨与建
议
第一节 树立竞合意识
竞合理念对我国企业意义重大。一则因为我国企业起步晚，实力薄弱，我们需要在竞争，但我
们更需要通过合作方式，实现迅速成长；因为我国企业缺乏合作意识，大家都习惯“窝里斗"。
因此，我国企业首先应该摆正心态，不要把竞争、合作看作是不可调和的矛盾。要正确认识市
场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。企业之间不仅存在竞争关系，而且存在合作关系，
特别是在现代经济条件下的新企业，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存与发展，逐步形
成双赢、共赢观念。
第二节 明确竞合目标
共同目标，是成功实现合作的一个关键。合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目
标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。双方的目标可能有很多
状态，相互冲突、兼容或者一致。企业应在兼容的目标和一致的目标区域积极的寻找合作的可能。
竞合的目标只有一个：共赢或多赢。
第三节 选择适合的竞合对象
实施竞合战略的企业要谨慎选择竞合对象。选择高素质的合作伙伴能够保证竞争合作关系的持
续稳定和健康发展，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他
企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。一个理想的合作伙伴必须是双方能够真诚
共事，信誉良好，通过合作能互相利用彼此的优势资源形成互补共同发展与提高。
一、选择竞合对象应遵循的准则
选择竞合对象，应遵循如下准则：
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第一，是否存在创造贡献的潜能，即伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造
的价值。第二，是否拥有共同的价值观，即合作双方在驱动整个企业的基础价值观上是否具有共通
性。第三，是否存在有利于伙伴关系的环境，这由合作者对伙伴关系所持的态度决定。第四，伙伴
关系的机会是否与企业本身的未来相谋合，这可从产业焦点、产品方向以及市场地位等方面考察。
二、确定合作伙伴关系的类别和标准
具体而言，首先，应确定合作伙伴关系的类别。
以产品专用性和交易量两个维度，将合作伙伴关系分为紧密型战略合作伙伴关系、长期合作伙
伴关系、短期合作伙伴关系、市场交易型合作伙伴关系四种类别。
供应商提供的产品专用性涉及到专用性资产的投资，潜在供应商数目和供货来源多寡。因此，
产品专用性越高合作期越长，交易量涉及每次交易的批量和交易发生的频率，交易量越大，合作关
系越密切。
其次，确定合作伙伴的选择标准。对企业来说，不同类别的合作伙伴关系的重要性是不同的，
其中紧密型战略合作伙伴关系最为重要。相反，市场交易型合作伙伴关系是最普通的关系。不同类
别的合作伙伴关系，具有不同的特征，建立合作伙伴关系的目标也有所不同。因此，应针对不同类
别的合作伙伴关系，确定选择合作伙伴的选择标准。
对于紧密型战略合作伙伴关系，对方提供的产品技术含量很高，对双方的最终产品的长远发展
具有直接或间接的影响。因此，选择的标准应重点突出合作双方的兼容性以及对专用资产的投入。
对于长期合作伙伴关系，选择的标准应强调生产能力、生产柔性和发展潜力。对于短期合作伙伴关
系，选择的标准除常规的质量、价格和交货期等，还需考虑稳定性和发展潜力。对于市场交易型合
作伙伴关系，可直接根据市场准则，即降低供应成本，选择合作方。
三、合作伙伴的选择数量
减少合作伙伴数量，的确给企业提高对合作伙伴关系管理效率带来了许多好处，如减少对供应
商的管理费用，提高合作伙伴关系稳定性，采购方可以以更低的总成本获得质量更高的原材料、产
品和服务，可以与供应商在更高层次上合作取得战略利益，易于保持质量的一贯性；避免间接费用
的发生，包括每年合同再投标以及投入于投标文件工作所花费的费用，可以把这些资金用于改进计
划上；高度依存意味着互相依靠，由于双方都同样脆弱，帮助加强持续合作的需要可以减少失败的
可能性。基于这些优点，越来越多的企业倾向于减少供应商数量，甚至减少为单一供应商。
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但是，减少供应商数量尤其是单一供应商有可能增加供应链的脆弱性，使供应链面临更大的风
险。并且，单一供应商意味着对供应商的高度依赖，受制于供应商，从而诱发供应商机会主义行为
的风险。因此，企业在进行供应商数量决策时，既要看到减少供应商数量所产生的合作效应，也要
考虑可能发生的机会主义行为的影响。供应商数量问题的核心是在合作利益(降低生产准备成本、
改进合作等)与机会主义损失之间取得有利的权衡。
第四节 选择适合的模式
总结出六种竟合模式：和供应商的竞合模式、和购买方的竞合模式、和潜在进入者的竞合模
式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式。其中，和供应商的竞
合、和购买方的竞合是属于供应链上下游各环节间的竞合，属于纵向竞合。和潜在进入者的竞合模
式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式属于行业内横向竞合。企
业应当根据具体的战略目标，选择适合的竞合模式。
通过供应链上下游纵向竟合，可以达到以下目标：
改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；对用户需求更好地了
解；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；降低投机思想和投机
机率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以将低成本；减少管理成本：提
高资产利用率；提高整个供应链的效率。
这种竟合模式一般发生在技术先进或集成度高的行业，在这些行业中，协作工作十分常见，技
术变化频繁。
横向竞合
企业可以和竞争对手之问展开横向合作，如：合作采购、合作研发、合作生产、市场上合作等
模式。
另外，要全面衡量企业的互补品和替代品，仔细检查所有跟你的产品或服务相关的产品或服
务。密切关注他们的市场表现，找机会同他们合作。假如，某互补品是供应不足、或者太过昂贵、
或者很难买到，都会影响你产品的销售，此时，公司就应该设法提高该互补品的生产或销售，让它
们变得更加廉价，更加容易获得。
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第五节 处理好二者间的治理结构
一、公司间关系的治理结构基本类型
在同竞争对手进行合作时，要处理好二者间的治理结构。公司间关系的治理结构分为两种基本
类型：以合约为中心的治理结构和以关系为中心的治理结构。
(1)以合约为中心的治理结构是基于机会主义即人类自利的本性，重视通过合约加以明确和管
理交易。在以合约为中心的治理结构下，资产专用性和交易频繁导致少数人谈判磋商，使事前竞争
性报价的情势根本地转变为事后双边垄断状态。在存在机会主义的假设条件下，不确定性和少数人
谈判驱使一方公司对交易的进行投入越来越多的保障，最终导致交易的内部化(纵向一体化)，在交
易内部化条件下，不仅效率提高了，而且因可以下达具有权威的条令，增加了公司决策的柔性。
(2)以关系为中心的治理结构是基于信任的，本质上它以合作态度和方法对待和处理公司间的
相互关系，以关系的质量为中心。在重复交易情势下的少数人谈判商状况将会提供更大的相互关系
空间，而不是导致机会主义行为。在频繁发生的相互关系下，系统不断进行专门化的适应调整，产
生了关系成员间的相互导向。这种相互导向会提供一种构架，在这个构架里，相互关系可以进一步
发生。相互适应减少了摩擦，增强了合作，从而有助于交易的进行和提高效率。对长期的重复发生
的相互关系的预期，进一步巩固了成员间的合作。这样，频繁发生的相互关系，不仅不增加相关的
交易成本，相反，由于在重复发生相互关系情势下，各方更愿意分享信息而增进了相互了解，提高
了相互适应的能力，更好地利用合作的协同作用，增加关系的价值。
二、如何处理好二者间的治理结构
关系是一种潜在资产，它随着时间的推移，成员之间相互作用和影响不断发生和进行而得以发
展。在关系发展进程中的投资，可以视为一种长期投资，它使得合作产生高的回报，使公司从相互
适应中获得未来收益。
以合约为中心的治理结构偏重于交易的经济方面，而忽视了交易所根置的社会背景。过分强调
交易成本的最小化，降低关系收益的价值，而没有认识通过社会机制能够有效降低相关成本的潜
力。而以关系为中心的治理结构，强调合约应由一个充满信任的积极的社会氛围来补充。这样一种
氛围在成员之间相互作用和影响过程中发展和演进。以合约为中心的治理结构试图通过交易的法律
形式更正式地降低不确定性和管理信息流，而以关系为中心的治理结构则试图通过作为交易的基础
的社会过程降低不确定性和管理信息流。
企业可以通过监督、激励、选择、社会化减少合作企业的机会主义行为。
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监督的目的是解决在信息不对称情况下不能觉察机会主义行为的问题，其依据有二个，一是从
行为的视角，监督过程本身对有关方形成了一种不舒服的社会压力，从而增加了遵守合约的氛围；
二是从经济的视角，监督提高了觉察机会主义行为的能力，最终使对该方的行为的奖惩得当。
激励的目的是通过使得长期或者收益超过短期机会主义收益，协调个体利益，这样个体就会主
动克制机会主义行为。通常也称为自执行协议。
通过精心选择没有机会主义倾向或有内在合作倾向的交易伙伴，管理机会主义。社会化的目的
是使代理人内部化委托人的目标，即将委托人的目标作为代理人自己的目标从而减少机会主义。
第六节 建立相互信任机制
竞合战略的成功，成员之间的相会信任通常被视作必要的前提。只有彼此间充满信任，各方信
守诺言，才能使这种承诺成为可靠的计划并最终得以实施。我们不能忽视事先进行谈判的重要性，
然而相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段能更快、更经济地减少合作企业间的复杂性
与不确定性，也能因此改变竞合战略的最终绩效。
当然，这里的互信不仅是诚实坦白而已，就供应商而言，他应完全从客户的利益与立场考虑问
题，如同客户是自己的员工一样，值得信赖；就客户而言，他相信供应商能够做到这一点。二是合
作企业间的信息共享，对顾客需求、企业战略方向、策略、偏好及市场趋向等方面信息，合作双方
必须做到信任基础上的共享。
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第七章 2019-2025 年中国液晶显示模组企业全方位推进“竞合
策略”及实施路径探讨
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施
构建竞合策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发竞合策略工作实施方案和具体工
作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展液晶显示模组产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对液晶显示模组产业发展规律的认识，针对我国液晶显示模组产业强市场、弱基础，重应
用、原始创新不足的现状，我国液晶显示模组发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新
的能力，筑牢液晶显示模组产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强
度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及
时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建
设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
液晶显示模组企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓
住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，液晶显示模组企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研
究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技
术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前液晶显示模组企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企
业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是液晶显示模组企业从商品采购、运
输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只
有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地
提高液晶显示模组企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进液晶显示模组企业的集约化建设
改变中国液晶显示模组制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，液晶显示模组企
业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间
应该加强分工与协作，优化液晶显示模组业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展
战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国液晶显示模组企业必须主动
通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于
创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污
染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国液
晶显示模组业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国液晶显示模组业来讲，面对城镇化带来的
挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于液晶显示模组项目的进度、成本以及
质量的科学管理与控制，从而提高液晶显示模组业产业的全要素生产效益。探索液晶显示模组业供
应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，
使越来越多的供应商介入液晶显示模组的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国液晶显示模组企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把
实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业
整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施
品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质
量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能
力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。
同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业
品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，液晶显示模组的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足
现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，液晶显示模组发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新
经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。液晶显示模组发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，
以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展液晶显示模组领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故液晶显示
模组领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在
改进推动了自身发展的同时也使得我国液晶显示模组发展更能够融入国际液晶显示模组交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，液晶显示模组业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续
自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造
更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场
需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争
对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选
择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升液晶显示模组的智慧化。液晶显示模组应注重加强互联网建设，扩展服务能力，
降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。
液晶显示模组要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字
化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的
交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
液晶显示模组要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，
建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、
高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利
润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精
品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖
境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进液晶显示模组投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客
观要求液晶显示模组通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进液晶显示模组经营发展的信息化。液晶显示模组要适应互联网、移动智能终端、
大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施液晶显示模组数
字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。液晶显示模组要高度重视 IT规划，实现
业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进液晶显示模组效益的社会化。国内液晶显示模组在追求利润稳定增长的同时，要
更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色液晶显示模组，积极履行
社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续
发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高液晶显示模组的附加值，与高新技术接轨，己成为液晶显示模
组业可持续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，液晶显示模组企业在研发新
产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，
适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短液晶显示模
组产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够
满足用户的需求，提高液晶显示模组企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各液晶显示模组企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中
低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。
所以说，液晶显示模组企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层
次的服务策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
液晶显示模组企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众液晶显示模组企业，那么就等于自身
没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此液晶显示模组企业应当不断根据液晶显
示模组市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身
竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对液晶显示模组产品需求的不断变化，液晶显示模组企业应当
以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时
更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代液晶显示模组消费
者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得液晶显
示模组客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的液晶显示模组客户来说，他们的液晶显示模组消费已经由本能的液晶
显示模组需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，液晶显示模组企业的在营销中体现出的自身的
文化特质决定了客户的吸引力，液晶显示模组企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。液
晶显示模组企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其
彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得液晶显示模组企业易于与客
户取得沟通和认同，是液晶显示模组企业营销层次的较高境界。因此，作为液晶显示模组企业来
说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，液晶
显示模组企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客
户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经
营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更
要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营
销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为液晶显示模
组企业，应当根据固有的优势和当前液晶显示模组市场的需求，积极挖掘自身液晶显示模组产品及
其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、
服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有
以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
液晶显示模组企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企
业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续
品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界液晶显
示模组品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际液晶显示模组企业通
行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
液晶显示模组企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领
市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求液晶显示模组企业，应强化
日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，液晶显示模组企业应当在营销实践中，努力推动
个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌
执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于液晶显示模组企业经营管理的各个层次，真正发挥
企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的液晶显示模组营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给液晶显示模组企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，
寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时
机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，
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扩大液晶显示模组企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
液晶显示模组企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入液晶显示模组产品的创
新，更应当在此过程中注重对客户进行有关液晶显示模组知识的宣传、普及，使广大客户了解新的
液晶显示模组产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的液晶显示模组产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于液晶显示模组企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的
结果，它有利于提高液晶显示模组产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成
本。因此，作为液晶显示模组企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开
发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销
售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是液晶显示模组企业与有关消费者发生互动关系的一种营销
方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互
动。营销互动有利于液晶显示模组企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最
大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
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前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着液晶显示模组市场的规范也将被改变。良好的
服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在
未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
液晶显示模组企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效
的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的
经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
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方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外液晶显示模组市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企
业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势
来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。液晶显示模组企业经营已从粗放型数量方式
向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才
能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场
竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口
号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
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行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
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应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。液晶显示模组企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢
把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸
引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养
管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个液晶显示模组企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管
理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”
的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文
化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
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金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。液晶显示模组企业采纳的“开放式创新”对策主要
有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果
外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
液晶显示模组企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自
主创新和可持续发展战略，不断提高中国液晶显示模组企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
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大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
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一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
液晶显示模组行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个液晶显示
模组企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营
理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型液晶显示模组企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企
业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市
场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首
创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制
度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
液晶显示模组的文化内涵成为液晶显示模组企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际
品牌相比，中国的液晶显示模组缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国液晶显示模组品牌竞
争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精
神、文化精神和民族精神，是液晶显示模组企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远
流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国液晶显示模组企业吸纳中国传统优秀
文化，建设品牌文化，培育有竞争力的液晶显示模组品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据液晶显示模组市场不同的消费群体，确定品
牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满
足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了液晶显示模组未来的流行趋势。第三，品牌形
象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特
质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响
力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象
和地位。
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五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
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当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立竞合策略人才队伍建设目标
确立竞合策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为液晶显示模组企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的
人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据液晶显示模组企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生
力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而液晶显示模组市场的竞争是团队
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 124
与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗
衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争
中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的液晶显示模组业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采
取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特
别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；
对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理
的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为液
晶显示模组业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国液晶
显示模组行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
2019-2025 年中国液晶显示模组行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 126
第八章 构建液晶显示模组企业实施竞合策略“管理、保障、调
整”等机制的措施
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施
一、完善竞合策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的竞合策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业竞合策略草案
企业竞合策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企
业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇
气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业竞合策略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业竞合策略创新调整的重要性
企业业竞合策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业竞合策略的的创新对
于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业竞合策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业竞合策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系
统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不
跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是竞合策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定竞合策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适
合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国液晶显示模组行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究液晶显示模组行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动液晶显示模组行业未
来演化的主要因素有哪些？未来液晶显示模组行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
2019-2025 年中国液晶显示模组行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 137
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
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