如何学习管理
没有最好的管理，只有适合的管理；没有最好的管理，只有适合的管理；
没有完美的管理，只有可行的管理；没有完美的管理，只有可行的管理；
没有理想的管理，只有现实的管理；没有理想的管理，只有现实的管理；
没有对与错的管理，只有得与失的管理；没有对与错的管理，只有得与失的管理；
没有对不对的管理，只有做没做到的管理。没有对不对的管理，只有做没做到的管理。
1
2
目 录
一一 什么是企业的生产战略什么是企业的生产战略
二二 精益生产战略实施的七个要素精益生产战略实施的七个要素
三三 精益生产战略导入的认识与基础工作精益生产战略导入的认识与基础工作
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11、、从国家发展战略看企业的战略定位从国家发展战略看企业的战略定位
我国能源消费增长速度已经连续４年超过ＧＤＰ的增长速度。我国能源消费增长速度已经连续４年超过ＧＤＰ的增长速度。
20012001年到年到20042004年，中国能源消耗年平均增速为年，中国能源消耗年平均增速为%%，，
20032003年为年为13%13%，，20042004年为年为%%。上世纪。上世纪8080年代到年代到20002000
年，我国能源消费增速与ＧＤＰ增速之比为年，我国能源消费增速与ＧＤＰ增速之比为∶∶11，到了，到了
20032003年达到年达到∶∶11，，20042004年更是高达年更是高达∶∶11。。
陈锦华说，陈锦华说，““为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消
耗、高投入的办法。在我们看来，多数企业或者大多数企业的耗、高投入的办法。在我们看来，多数企业或者大多数企业的
工作是粗放的。工作是粗放的。””
3
一 什么是企业的生产战略
中国能源研究会副理事长鲍云樵：中国能源研究会副理事长鲍云樵：
我国目前能源利用效率仅为３４％，相当我国目前能源利用效率仅为３４％，相当
于发达国家２０年前的水平。于发达国家２０年前的水平。…………每公斤每公斤
标准煤创造的ＧＤＰ仅为标准煤创造的ＧＤＰ仅为美元，而日美元，而日
本为本为美元，约是我国的美元，约是我国的1515倍，世界均倍，世界均
值为值为美元；每年工业部门多消耗２至美元；每年工业部门多消耗２至
３亿吨标准煤，约占全国总消费量的３亿吨标准煤，约占全国总消费量的20%”20%”
。。
中国人均石油、天然气、煤炭的可采储量中国人均石油、天然气、煤炭的可采储量
分别仅为世界平均水平的分别仅为世界平均水平的％、％、％和％和
％。％。
44
19691969年，美国哈佛大学商学院的威克汉姆年，美国哈佛大学商学院的威克汉姆··斯金纳教授在斯金纳教授在
《《哈佛商业评论哈佛商业评论》》上首次提出生产战略，制造业的五大战略：上首次提出生产战略，制造业的五大战略：
营销、营销、生产生产、财务、人事、研发。、财务、人事、研发。
55
从市场环境看生产战略
的效果
中国企业面临着市场价格不断下降的压力。中国企业面临着市场价格不断下降的压力。
中国企业面临原材料价格不断上升的压力。中国企业面临原材料价格不断上升的压力。
中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。
中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力（中国企业中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力（中国企业
目前的平均寿命是八年）。目前的平均寿命是八年）。
今天，中国开始进入买方市场，投资的边际机会在减少，投资收益率今天，中国开始进入买方市场，投资的边际机会在减少，投资收益率
也逐步降低，企业间的竞争压力日趋增大。这时，企业所需要的就绝也逐步降低，企业间的竞争压力日趋增大。这时，企业所需要的就绝
不是简单的投资判断，或一两个点子，最亟需的是前进的路线图和指不是简单的投资判断，或一两个点子，最亟需的是前进的路线图和指
南针，切实地改造旧有的管理理念，采用先进的生产战略管理，在减南针，切实地改造旧有的管理理念，采用先进的生产战略管理，在减
少产品成本的基础上，实现整条供应链的双赢。少产品成本的基础上，实现整条供应链的双赢。
66
从企业绩效看生产战略
的效果
我国企业的不良品率平均我国企业的不良品率平均10%10%左右，而工左右，而工
业发达国家仅为业发达国家仅为%%。。
我国每生产一美元的我国每生产一美元的GDPGDP，能耗是美国的，能耗是美国的
倍，德、法的倍，德、法的倍，日本的倍，日本的倍。倍。
7
从企业发展看生产管理的五大转变
①从随意性到规范化转变。
②从经验型向科学化转变。
③从机会型向规划型转变。
④从粗放式向三精型转变。
⑤从战略增长向能力增长转变。
8
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2、强化生产战略才能最有效地降低成本
任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定的生产模式最终转化为产品任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定的生产模式最终转化为产品
并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联
系。系。
所以，企业要降低资源消耗就只能有两种选择：所以，企业要降低资源消耗就只能有两种选择：
11）通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；）通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；
22）在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。）在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。
精益生产研究的是在资源条件不变的情况下，通过运营方式的转变，而实现资源效率的提升，精益生产研究的是在资源条件不变的情况下，通过运营方式的转变，而实现资源效率的提升，
其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。
3、什么是生产战略
通过对企业所处环境的分析，认清环境中存在通过对企业所处环境的分析，认清环境中存在
的各种威胁和机会，结合企业自身优劣势确定本企的各种威胁和机会，结合企业自身优劣势确定本企
业的使命，选择恰当的生产模式，组合优化各生产业的使命，选择恰当的生产模式，组合优化各生产
要素，实现投入产出比的最优，最终形成一种适合要素，实现投入产出比的最优，最终形成一种适合
于本企业可实现持续性发展的生产战略模式。于本企业可实现持续性发展的生产战略模式。
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精益生产战略与传统生产战略的明显差异精益生产战略与传统生产战略的明显差异
生产战略的竞争基点包括成本、质量、效率、生产战略的竞争基点包括成本、质量、效率、
反应速度和售后服务。精益生产战略可帮助反应速度和售后服务。精益生产战略可帮助
企业实现高质量、低成本、短周期、优质服企业实现高质量、低成本、短周期、优质服
务的强大的市场竞争力。这是因为：务的强大的市场竞争力。这是因为：
①①精益生产战略强调了对产品竞争力的保障，精益生产战略强调了对产品竞争力的保障，
通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，
而传统生产战略仅以成本和效率为中心，强而传统生产战略仅以成本和效率为中心，强
调生产系统的高产出和规模经济；调生产系统的高产出和规模经济；
②②精益生产战略强调了系统各要素间在生产类精益生产战略强调了系统各要素间在生产类
型结构框架下的协调性，而传统生产战略由型结构框架下的协调性，而传统生产战略由
于过份强调高效率与最现代化技术的应用，于过份强调高效率与最现代化技术的应用，
往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳
地发挥出结构的潜力。地发挥出结构的潜力。
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4、生产战略要关注的八
个要素
①①人员：人员：爱厂如家，爱厂如家，““第一次就把事情做对第一次就把事情做对””。。
②②机器：机器：自働化、通用化、小型化、可移动化、适用化、安全化、自働化、通用化、小型化、可移动化、适用化、安全化、
易操作、易保全。易操作、易保全。
①①材料：材料：供应商质量保证体系健全，来料符合工艺要求。供应商质量保证体系健全，来料符合工艺要求。
②②方法：方法：管理工作简单有效、作业方法持续优化。管理工作简单有效、作业方法持续优化。
③③环境：环境：创建安全、标准、舒适，令人心怡、清爽的工作场所。创建安全、标准、舒适，令人心怡、清爽的工作场所。
④④检测：检测：从源头解决质量问题，以最小的代价换取最大的效益。从源头解决质量问题，以最小的代价换取最大的效益。
⑤⑤信息：信息：及时、有效、完整。及时、有效、完整。
⑥⑥能耗：能耗：强化节能减排，实现循环经济。强化节能减排，实现循环经济。 12
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5、生产战略所必备的七
个核心
①①理念：理念：追求零浪费、零库存、零切换、追求零浪费、零库存、零切换、
零缺陷、零故障、零停滞、零事故，以零缺陷、零故障、零停滞、零事故，以
降低产品成本。降低产品成本。
②②工作：工作：现地现物、全员参与、持续改善。现地现物、全员参与、持续改善。
③③管理：管理：以市场销售为企业生产过程的起以市场销售为企业生产过程的起
点，按客户需求编制多品种、小批量的点，按客户需求编制多品种、小批量的
生产计划，生产客户需要的产品。生产计划，生产客户需要的产品。
④④加工：加工：改改““推动式推动式””生产为生产为““拉动式拉动式””
生产，以尽可能少的投入获取尽可能多生产，以尽可能少的投入获取尽可能多
的产出。的产出。
13
1414
⑤⑤研发：研发：采用并行工程进行产品开发，在采用并行工程进行产品开发，在
保证产品的质量、成本和用户要求的同保证产品的质量、成本和用户要求的同
时，大幅度地缩短产品开发周期，快速时，大幅度地缩短产品开发周期，快速
抢占市场，夺取市场的抢占市场，夺取市场的““第一桶金第一桶金””。。
⑥⑥HRHR：：以人为核心，充分调动人的工作热以人为核心，充分调动人的工作热
情和团队精神，推行标准作业、现场改情和团队精神，推行标准作业、现场改
善、多机操作、多技能工。善、多机操作、多技能工。
⑦⑦物流：物流：消除一切影响物流效率的消除一切影响物流效率的““节点节点
””，以最佳工作环境、条件和最佳工作，以最佳工作环境、条件和最佳工作
态度，追求态度，追求““尽善尽美尽善尽美””。。
1414
15
66、解开对精益生产战略的三个模糊认识、解开对精益生产战略的三个模糊认识
①① 对小批量、多品种的生产不适用。对小批量、多品种的生产不适用。
②② 很容易，不需要那么复杂的推进过程。很容易，不需要那么复杂的推进过程。
③③ 上上ERPERP就可以解决生产问题了。就可以解决生产问题了。
15
1616
过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房
第一层次（最大的浪费）第一层次（最大的浪费）
制造过剩的浪费（工作进展过度）制造过剩的浪费（工作进展过度）
过量生过量生
产产
第一层次：等待第一层次：等待
任务不任务不
足足
17
第三个误区：精益生产与
ERP
17
三分软件，七分实施，十二分管理。
① 实现信息化，企业需要拥有一支自己的、了解ERP以及公司业务
的技术团队。而ERP的复杂性导致技术人员很难掌握其核心技术，
人才培养很困难，即便培养出来了，ERP实施顾问的高收入又诱
惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不继续依赖于ERP提供
商的服务。
② 很多中国企业盲目认为：“XX已经是世界上最好的XX软件公司了，
如果我们实施XX都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施
的呢？” 甚至某些企业没有选型就直接决定采用XX，理由是，
AA集团要进入世界500强，而XX服务于世界500强中80%的企业，
不选XX又选谁呢？这是中国企业领导不计成本、不顾企业实际、
争相选择XX的真实原因。
③③曾服务于曾服务于XXXX中国公司的某高级经理痛心地中国公司的某高级经理痛心地
表示，中国企业以为用了表示，中国企业以为用了XXXX就能跻身了世就能跻身了世
界界500500强了，其实人家是先成为世界强了，其实人家是先成为世界500500强强
才用才用XXXX软件的。当企业管理基础比较薄弱、软件的。当企业管理基础比较薄弱、
与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度
没那么高、企业规模没那么大时，用没那么高、企业规模没那么大时，用XXXX软软
件就如同从中关村开飞机到天安门广场一件就如同从中关村开飞机到天安门广场一
样，很浪费。样，很浪费。
④④有些企业用有些企业用XXERPXXERP就好像百姓买奢侈品一就好像百姓买奢侈品一
样，是充门面、显示身份与地位的，而非样，是充门面、显示身份与地位的，而非
择取所需。同时，这些企业也存在一种心择取所需。同时，这些企业也存在一种心
理假设，认为最贵的产品总不会出问题。理假设，认为最贵的产品总不会出问题。
1818
二、精益生产战略实施的
七个要素
19
1. 战略制定的目的 —— 实现可持续性发展
2. 战略制定的宗旨 —— 剩者为王
3. 战略制定的思路 —— 不走弯路
4. 战略制定的方向 —— 做对的事情
5. 战略实施的手段 —— 减少浪费
6. 战略绩效的衡量 —— 降低成本
7. 战略实现的条件 —— 三现主义
20
11、战略制定的目的、战略制定的目的————实现可持续性发展实现可持续性发展
精益生产强调的是不断制定并努力高攀更高精益生产强调的是不断制定并努力高攀更高
目标的持续改善，日本企业将现场改善提升到企业目标的持续改善，日本企业将现场改善提升到企业
经营管理理念的高度。他们认为现场管理不是一劳经营管理理念的高度。他们认为现场管理不是一劳
永逸的，是动态变化的，只有有效地开展全员性的永逸的，是动态变化的，只有有效地开展全员性的
现场改善活动，持续不断地改进工作方法与人员效现场改善活动，持续不断地改进工作方法与人员效
率等，才能保证现场管理得到不断的完善和提高。率等，才能保证现场管理得到不断的完善和提高。
20
21
持续持续改善改善的基本步骤的基本步骤
改善目的是什么？—需要明确化
2222
2、战略制定的宗旨——“剩者为王”
23
3、战略制定的思路 —— 不走弯路
1. 企业利润最大化
2. 5S管理
3. 团队合作
4. 合理化建议/改善提案
5. TWI（一线主管训练）
6. TPM （全员设备保全）
7. 标准化作业
8. 少人化
9. TQM
10.均衡生产
11. JIT物流
12.看板管理
13.准时化生产
14.成本大幅度降低
2424
工作思路
精益生产战略路线图
4、战略制定的方向—做
对的事情
25
精益生产战略遵循的是精益生产战略遵循的是““企业管理之道企业管理之道””，，
它关注企业的生产秩序及其背后的管理思想它关注企业的生产秩序及其背后的管理思想
和管理秩序，并不是见钱就赚。而是有所为，和管理秩序，并不是见钱就赚。而是有所为，
有所不为。君子爱财，取之有道。有所不为。君子爱财，取之有道。
① 重物更重人，以人为本、相信员工、爱护员工。
② 培养员工具备“厂兴我荣、厂衰我耻”的“爱厂如家、扬善止恶
”的职业意识。
③ 开发员工的创造力，鼓励员工致力于岗位创新。
④ 没用的钱少花、有用的钱多花（培训、改善、奖励）、质量不打
折扣、服务不摆花架子。
⑤ 不断地努力提高管理效率，提高物流效率，提高资产的使用率。
⑥ 不断地促进技术创新。
5、战略实施的手段——
减少浪费
浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没
有意义的行为。有意义的行为。
①5%的人不知道自己该干什么。
②25%的人在等待。
③30%的人在为增加库存而工作。
④25%的人在以低效率或低标准工作。
2626
2727
常见的七大浪费常见的七大浪费
. 制造过剩的浪费；制造过剩的浪费；
. 搬运的浪费；搬运的浪费；
. 在制品过多的浪费；在制品过多的浪费；
. 修复不良品的浪费；修复不良品的浪费；
. 动作的浪费；动作的浪费；
. 加工的浪费；加工的浪费；
. 等待的浪费。等待的浪费。
6、战略绩效的衡量——降低成本
现场是产生效益的地方，但现场也会产生现场是产生效益的地方，但现场也会产生
巨大的浪费，现场管理的目的就是要发现巨大的浪费，现场管理的目的就是要发现
浪费、消除浪费，不断地降低生产成本，浪费、消除浪费，不断地降低生产成本，
提高企业的效益。提高企业的效益。
现场管理的目的就是发现价值流，消除对现场管理的目的就是发现价值流，消除对
顾客没有意义的浪费。顾客没有意义的浪费。
28
7、战略实现的条件——“三现主义”
改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现
场员工的参与，现场改善永远是空谈。因为问题产生在现场，只场员工的参与，现场改善永远是空谈。因为问题产生在现场，只
有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的““
真因真因””，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究
问题和解决问题时，一定要亲自问题和解决问题时，一定要亲自（现时）（现时）到现场到现场（现地）（现地），具体，具体
问题具体分析问题具体分析（现物）（现物）。如果脱离了。如果脱离了““三现三现””原则，只是凭经验、原则，只是凭经验、
凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地
认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题““真因真因
””的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。
2929
3030
三、生产战略导入的认识与基础工作
3030
31
点改善.
第一阶
段
面改善.
特性化
改善.
构筑管理平台.
1、跨入精益门槛必经的四个阶段
•工艺领域
•自働化
•管理工具运
用
建设八个
现代生产
管理体系
专家指
导改善
自主
改善
第二阶
段
第三阶
段
第四阶
段
1)%E7%82%B9%E6%94%B9%E5%96%
1)%E7%82%B9%E6%94%B9%E5%96%
2)%E9%9D%A2%E6%94%B9%E5%96%
2)%E9%9D%A2%E6%94%B9%E5%96%
3)%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%80%A7%E6%94%B9%E5%96%
4)%E5%BB%BA%E7%AB%8B%E6%95%B4%E4%B8%AA%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%
3232
2、推行生产战略应
抓好的六项基础工作
3232
3333
11）策划）策划————适合自己的才是最好的适合自己的才是最好的
企业的经营模式大体相同，但因各企业的环企业的经营模式大体相同，但因各企业的环
境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿
来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引
进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自
身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨
越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在
他人的后面亦步亦趋。他人的后面亦步亦趋。
3333
3434
引进管理模式的方法：引进管理模式的方法：
– 请咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业
的差距。
– 管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略
执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执
行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。
– 要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，
要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企
业的影响和自身的特点对前进的作用。
– 请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成
改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。
– 改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃
进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、
推进措施、注意事项和推进步骤。
3434
35
22））前提前提————思想转变思想转变
通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益生产理通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益生产理
念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。
提升理念可以采取如下方法：提升理念可以采取如下方法：
1）请专家到企业进行讲课和现场指导；
2）请精益生产做得不错的单位做经验介绍；
3）派骨干到精益生产做得不错的单位去学习；
4）组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。
提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反
复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让
技能得到熟练，让理论得到提升。技能得到熟练，让理论得到提升。
35
36
33）关键）关键————领导带头领导带头
推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。
学习和推行精益生产是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变学习和推行精益生产是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变
面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是
向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项
系统的管理工程。系统的管理工程。
所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强
大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改
善的实现。善的实现。
公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，
要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给
基层以动力。基层以动力。 36
37
44）基础）基础————组织完善组织完善
要建立一支推行要建立一支推行TPSTPS的骨干队伍，保证推行的骨干队伍，保证推行
的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长
和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺
员、现场管理人员和库房主管等。员、现场管理人员和库房主管等。
首先要通过培训，让骨干队伍具备精益生产首先要通过培训，让骨干队伍具备精益生产
的思想和理念，再通过不断的现场改善实践的思想和理念，再通过不断的现场改善实践
来提升其做事的能力。来提升其做事的能力。
在车间要成立以车间主任为首的车间改善小在车间要成立以车间主任为首的车间改善小
组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的
生产骨干充实其中。生产骨干充实其中。
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38
TPS推进的组织保证图
TPS领导小组.
人事. 规划.
设计.
生产. 综合.
财务. 销售.
设备. 技术.
党政.
工厂1 工厂2 工厂3
车间1 车间2 车间3
工段2工段1 工段3
采购.
质保.
班组2班组1 班组3
39
55）推行）推行————以点带面，逐步展开以点带面，逐步展开
在推行现场管理改善时，不要企图在推行现场管理改善时，不要企图““毕全功于毕全功于
一役一役””，应当在各车间先确定一个容易开展改善的，应当在各车间先确定一个容易开展改善的
班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最
终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入
深、循序渐进、量力而行、精气内敛。深、循序渐进、量力而行、精气内敛。
39
4040
66）保证）保证————体系建设体系建设
要及时建立评价体系和激励机制，及时交流要及时建立评价体系和激励机制，及时交流
经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体
系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善
的持续进行。的持续进行。
4040
