（团队建设）关于技术团队
的组建及管理方式
关于技术团队的组建及管理方式
壹、如何获得合适的员工
挑选方式
必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，
乃知其情
通过观察：
————了解个人素质和修养
————了解个人品行
————，了解道德立场
————，通过时间的沉淀了解其品格的变迁
通过处事：
————当面谈话：考察语言表达能力，逻辑思维能力，知识和见识水平等个人素质
————事务考察：考察实践性及操作能力，了解处事风格
技术人员不善于交际，应区别对待不同的岗位，明确岗位的职责和必备技能，以岗定人，发
挥员工的长处。如，普通程序员只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；项目
经理应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者
挑选标准
主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心
独创性：用于弃旧图新，不墨守成规
变通性：联系实际，举壹反三，触类旁通
独立性：不盲从，不依靠，敢负责任
严密性：想想的东西是否可行，仍要深思熟虑
洞察力：富余直觉，能预见事务发展趋势
坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠
果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击
说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的
想象力：浮想联翩，幻想奇特
任人唯才，防止”马太效应“
“凡有的，仍要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来”
不同岗位的员工应有不同的挑选标准，需要具备不同的特性。程序员需要具有主动性以承担
更多的责任，需要有独创性创造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；针对技
术团队的管理者，则需要具备之上绝大多数的特性才能够有效领导好技术团队，兼顾稳重和
创新
获得渠道
招聘：
————第壹步–笔试：分为论文式笔试和测验式笔试。
————————论文式笔试：以长篇文章的论述测试对某种问题的见法，以及所具有的知
识、才能和观念等的壹种方法
————————优点：准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力
————————缺点：缺乏客观标准，命题范围不准确，时间冗长
————————测验式笔试：以问答题、选择题、填空题或改错题的形式考验其记忆能力
和思考能力的壹种方法
————————优点：评分公正，抽样广泛，免去模糊答案，可测试记忆力，试卷易评阅
————————缺点：不能对推理能力、创造能力和文字表达能力进行测试
————第二步–面谈：
————————可有直观的感受和亲身的体验其思想水平的高低、见识的深浅，了解工作
经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力、判断能力。
————————通过询问各种知识考察其学识；通过机敏性问题可考察其应对能力；采用
压迫式免谈可考察其社会成熟度、性格稳定性
推荐：
————通过熟人推荐可快速获得准员工，可保证人员素质的切合度和人员社会结构的稳定
性，可是过于主观，无法给予客观评价，推荐过程容易带入个人色彩。应对其通过面谈的方
式进行初步筛选后，重点进行试用考察，避免因为某些人为原因造成主观判断失误，但有壹
定风险，于试用时所负责的工作要进行合理筛选，同时有预警方案。
内部选拔：
————内部选拔壹般用于选拔高级管理者。克服单壹选拔方式的缺点，全面考察员工，层
层选拔，优中选优，逐轮淘汰。
————主要分为以下步骤：
————————笔试阶段：考察基础知识面、记忆能力
————————业务处理：通过命题处理业务，考察分析解决实际问题的能力
————————题答辩：结合企业实际业务，考察应变能力、逻辑推理能力、思维反应能
力、语言表达能力；观察气质、风度及团队协作能力
————————职位试用：于壹定周期中考察实际能力，同时给予团队中所有人员壹个直
观的感觉
技术团队的人员组成刨除岗位职责外，分为几个类型：技术导向型、业务导向型、管理控制
型。程序员则有技术导向型和业务导向型 2种，均可通过招聘和推荐获得，于具体工作中，
技术导向型壹般负责核心功能、算法的开发，而业务导向型则更多参和到用户体验、业务逻
辑分析和实现和更多的参和到需求分析工作中，职业发展路线方面，技术导向型多发展为核
心程序员，而业务导向型纵向则发展为项目经理、技术经理，横向发展为产品经理、QA/QC；
而管理者则多为管理控制型和业务导向型，纯技术导向型不多见，而管理控制型多为非技术
专业出身，业务导向型多为技术人员发展提升。根据公司业务不同，将采用不同的人员组合
搭配，壹般多为 20%或者更低比例的技术导向型程序员搭配业务导向型程序员组成团队主体，
管理者则采用业务导向型以控制整体项目的状态。
二、如何培育员工
培育的目标及原则
人格的培养、专业知识的培养、精细的处理事物、竞争意识、处于逆境的心态、传授知识的
意识。
技术人员于选择企业时，薪资待遇只是壹个很基本的考虑方面，技术行业咨询及技能更新十
分迅速，所以从业者更多的是将职业发展和技能提升作为附加价值综合考虑，只有综合价值
达到自己的期望标准后，才会高效的对企业付出自己的价值。
职业辅导计划
第壹步–良好沟通：良好沟通可有效获得锁需要的各种信息，为下壹步获得有效、必要的基
础信息，同时消除因利害冲突、意见分歧所带来的弊端，改善彼此之间的人际关系，有效传
达适度的信息给予对方，使事态沿着良性发展。
第二步–设计职业规划：
————（1）通过沟通提供职业发展的咨询，给出中肯的意见
————（2）帮助进行职业规划，分析职业历程，分析目标职业素质要求
————（3）明确其真正的发展目标：分析隐形需求，确定深层次的心里状态
————（4）具体确定发展方向：
————————转型：减少现有工作内容，转向其他领域
————————沉淀：通过减少工作内容，增加自我思考空间，提升当前职位稳定性
————————成长：于现有职位中发展，学习更精深的专业技能
————————整合：多领域发展，但强调领域的切合度
————————多样：多领域发展，但领域间切合度低
————————综合：多针对管理者，专业及非专业共同发展
————（5）对目标进行细节讨论：长处、短处及最迫切的发展要求；对目标应该做的准
备；可能得到什么；会发生那些预想不到的情况；合理的时间表
————（6）监督执行：督促按照目标履行职业发展规划，按照时间表进行发展考评
授权培养
（1）最好的管理就是不管理：足球队是最好的佐证–教练处于球场之外给予指导，而球员
则于球场拼搏；任人唯才，宽松的管理方式也需要区别对待，对待工作的态度分为以下四类，
应分别给予不同的授权级别：
————能做愿意做：充分授权，通过激励给予肯定，帮助寻求更大的发展（重视）
————能做不愿意做：进行部分授权，给予监督，影响思维模式（影响）
————不能做愿意做：给予壹定程度授权，通过职业技能训练，提升职位经验，以获得发
展（培养）
————不能做不愿意做：调换岗位，脱离团队（放弃）
（2）培养目的：
————被授权者的责任心、承受力、处理事务能力、执行力、信息反馈能力
（3）授权原则：
————合理授权、逐级授权、适度授权、权责明确、充分信任、坚持中控
考核机制的设定
（1）考核的目的
————为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据；
————通过进行考评免谈，提升员工职业竞争力；
————为员工和团队对组织的贡献度评估提供依据；
————为员工的薪酬决策提供依据；
————对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
————了解员工和团队的培训、教育方面的需求；
————对员工的职业规划的效果进行评估；/p>
————为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；
（2）考核的内容
————目标考核：重点于结果而不是过程。考核标准容易制定，考核过程容易控制；具有
短期性和表现性的缺点，利于目标实现，不利于人员培养
————素质考核：重点于于”人”的方面。关键指标为忠诚度、可靠性、主动性、创造力、
执行力、团队意识；考核标准主观意识强，考核过程不容易控制，有助于提升人员的团队协
作能力及工作潜力、沟通能力
————过程考核：重点于过程而不是结果。考察员工对于事务的处理方式，多用于为工资
的调整、职务的调整提供依据；考核标准不容易制定，考核过程不容易控制；仍可显示出员
工自身的优势、劣势和发展目标
（3）考核的方法
————面谈：通过谈话掌握人员的专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识、能力
等方面，形式不限于”壹对壹”
————处事：有目的的给予壹定环境的考核，比如给予某项工作，检验其事务处理能力；
授意于某种场合发言以检验其应变、表达及综合能力；但应以考核为目的，而不是以出错为
目的
————评议：多采用调查问卷形式，多用于管理者的考核；对考核结果要有目标的分析，
越是责任心强、原则性强的人，这种考核方式效果越不好，而反之则容易取得好的考核效果；
360考核多采用这种方式，但应结合 KPI考核才能达到最终考核效果
————点评：纯技术领域多采用本方式和其他方式结合进行考核；对于专业知识的掌握将
成为本考核形式的重点，多用于技术人员的提升，通过某方面的权威进行点对点的评述则成
为最常用的形式
————考试：考卷无法考核出真正的水平，但能对基础知识掌握、理论修养进行客观判定；
多用于初级职位的考核和某些职位的初级考核形式
————实绩：主要见做出了什么成绩，任何事情均是结果型导向，没有结果的过程是于耗
费资源；这种考核形式，多用于高级职位变动的评定标准
（4）实施步骤
————量化标准、全民参和、转化绩效
（5）考核的原则
————相互结合、不可分割：单壹的考核方式，不能完全达到考核目的，需要有主有辅，
互相辅助，互相结合，完善数据，正确评估
————以奖为主，以惩为辅：惩罚不是目的，奖励才是原则；奖励次数宜多，惩罚次数宜
少；奖励气氛宜浓，惩罚气氛宜淡；奖励场合宜大，惩罚场合宜小；奖励宜公开，惩罚宜私
下；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，免；缺点要知道的越少越好，优点要知道的越多越
好；用人以长，容人之短
————七个重视原则：重视解决问题；重视实际行动；重视高效率；重视高效力；重视高
质量；重视忠诚度；重视团队协作
————四个”要”：惩罚要有依据；教育要重于惩罚；惩罚要有”情”；宽严要适度；
三、如何留住员工
员工流失的原因
（1）个人因素：如果员工对报酬不满意，感觉自我价值不能实现或认为自己的人际关系没
有处理好，就可能辞职，这些个人需求就是个人因素。基于马斯洛的需求层次论得知，由生
理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求逐步实现，才能够避免员工的流
失
（2）组织因素：由于组织自身存于着很多问题，促使了员工的辞职，这些问题就是组织因
素。犹豫这些因素是作用于员工之外的客观因素，所以只是对员工的去留产生影响的外部条
件。壹般地说，那些恃才傲物的人虽然有能力，但由于不愿意讨好上级，很难得到重用；有
些人虽然能力壹般，但由于总是阿虞奉承，因而很容易得到管理者的重用；结果管理岗位被
无能的人占用，有能力的人不得不辞职。同时，基于公司升迁的方式，每个人，最后均会处
于壹个自己不胜任的位置，而造成其他人的离职，这是不可避免的
（3）社会因素：指社会上的价值观的变化所带来的影响。如人才流动观念和功利价值观等。
他们的更新变化，促使了员工离开原有的工作和公司。美国市场是通过”挖人”来寻求合适
的员工，而员工则通过跳槽来实现自己的价值，社会对频繁变动的员工不但不歧视，反而认
为能于流动中找到工作的员工，是具有很好”市场价值”的
如何培养员工的忠诚度
（1）合理的人力资源配置
————所谓配置即是根据个人特定的专长安排相应的工作，简单的说，就是把最合适的人
放到最合适的位置上，这是有效遏制员工忠诚度滑坡的壹个基础性工作。就合理配置这壹目
的，企业必须考虑到员工作为”人”所具有的各方面能力、思想以及精神状态。就能力而言，
分为现实能力和潜于能力。现实能力是指当前能够从事某项工作的能力，这是由以前的学习、
工作经验积累而成的；潜于能力是指能够通过发展、培养而于未来能够从事某项工作的能力，
如兴趣、性格、气质均能够为未来从事的工作提供基础。合理配置人力资源，既要顾及到当
前人员的现实能力，也要顾及到潜于能力，要通过安排员工能够做的工作来为企业创造价值，
也要通过安排能够锻炼员工潜于能力的工作培养员工。
（2）合理的物质待遇
————制定合理的薪酬策略：
————————设计良好的薪酬制度，增强员工的参和感；
————————将业绩和奖励结合；
————————平衡薪酬比例（底薪+绩效）；
————提高员工对薪资的满意度：
————————基于岗位评估：首先确定岗位职责；其次确定岗位要求，如经验、知识、
性格方面；然后进行同行业薪酬水平分析；最后根据企业具体情况，确定基本岗位薪资。可
是企业、管理者、薪酬体系制定者、员工之间仍可能存于内部及外部的均衡问题，此时能够
采用壹些其他方式进行规避及补救。如企业管理者和人事部门降低解决问题的期望值，同时
对岗位评估系统保持低调，达到降低管理者和员工期望值的目的；更积极的参和岗位评估系
统的设计和管理工作；更多的获得同比、环比信息。
————————基于技能评估：是以员工的能力为基础确定其薪水，薪酬标准由技能最低
直到最高划分出不同级别。
————————基于资历评估：是按照员工的从业经验设定薪酬体系的方式。此方式起源
于于美国，商业工会出于对管理层的不信任，认为按照绩效的制度给付薪水，奖导致日益增
长的家长制作风、不公正和不平等现象。
（3）良好的事业发展机遇
————通过安排合适的岗位：科学安排工作和工作内容，对稳定员工有很重要的作用。因
为对于绝大多数人来说，合适的岗位是个人事业的开始。要避免发生类似某个员工于某岗位
上工作的极其出色，而实际上缺对这项工作毫无兴趣的事情。安排工作时，要考虑到技能、
经验、知识、所追求的价值、生活中的兴趣等。同时，对员工的潜于能力进行了解，进行企
业内部的人员储备，且
对有潜力的员工有意识的培养，提升职业技能。
————使愿景成为持续动力：企业的生命力和人壹样，也需要愿景不断的激励。愿景是企
业中所共同持有的”我们想要创造什么”的图像，当这种愿景成为企业全体成员壹种执着的
追求和内心壹种强烈信念时，就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。愿景唤起了企业的
使命感。企业由此见到了自身于社会中的定位，见到了自身的历史责任，员工也感到他们隶
属于壹个优秀的团队。愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出壹种强大的驱动力，
激发出壹种勇气，壹种无形的势、无形的场、无形的力推动着员工为了愿景的实现而努力奋
斗。愿景能帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；愿景能使人于困难时，有绝
不放弃的勇气和执着，因为愿景使员工心中充满了希望。愿景能使员工极具敬业精神，自觉
投入，乐于奉献，因为他们见到工作本身对于他们的意义非同以往，不仅是谋生手段，更是
壹种社会责任，他们于工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。企业愿景
的确立将企业未来发展方向和过程明晰化，提高了员工对企业的认同度，凝聚员工力量不断
向艰难挑战。企业设定愿景时，目标要适时、合理、可行，要具体明确，要协调壹致，要有
可接受性，要沟通渠道畅通，且
且和员工的切身利益紧密关联，这将成为能否有效激励员工是否自发打拼的关键。
（4）情感管理
————情感管理是针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管
理者的真挚感情挽留员工的管理方式。这就形成壹种因管理者的感情投入而获得员工爱心回
馈的良性循环。而员工对管理者、对组织的爱心往往于壹定程度内起到有效的抑制其产生离
去之心的作用。
————善待员工：善待员工是情感管理能否取得成效的保障。
————加强管理者自身的内于影响力：管理者对企业来说，其强大的影响力能够使员工紧
紧地团结于他的周围，表现出强有力的凝聚力。这样，全体员工自然会更加服从指挥，于管
理者的作用下，齐心协力地朝着壹个目标前进。
明确合理的目标：有目标才有动力，目标正是激发人们共同协作，从而凝聚于壹起的重要基
础。当人们对目标有了共同的认识，共同的企望，就会行程坚强的组织和团队，团结奋进。
如何挽留员工
（1）那些员工辞职时容易挽留
————第壹类：喜欢追求工作的成就感，独立性较强。这类员工不容易挽留
————第二类：喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁的跳槽。这类员工容易挽留
————第三类：思想和行动的独立性均很强，能够坦承直言。这类员工容易挽留
————第四类：个人主义色彩比较强烈，喜欢有难度工作，喜欢冒险。这类员工不容易挽
留
————第五类：情感丰富，比较容易感情用事。这类员工容易挽留
————第六类：非常具有工作意识，对公司和工作均非常忠诚，有强烈团队认同感。如果
壹旦做出辞职决定，将很难挽留
（2）挽留员工的壹般原则
————即时做出反应原则；
————对辞职消息保密原则；
————倾听心声原则；
————组织挽救方案原则；
————全力争取原则；
————解决问题原则；
————赶走竞争者原则；
（3）最主要的离职原因和应对方案
————缺少合作者：缺少同事的合作–尤其是管理层的合作，从而影响了他们的工作效果，
这会对增加员工–尤其是优秀的员工的挫折感。他们总希望且
需要得到支持来完成任务，如果得不到，这对员工来说是壹种令人痛苦的挫折，迫使他们
离开公司解决：给予支持或告知不能支持的原因。为了确保企业了解他的期望和工作进度，
管理者能够问壹些问题，如能为他们做些什么，从而支持他们把工作做的更好。
————缺乏相应信息：项目进展过程中，会有很多变幻莫测的问题发生，处于管理地位的
人要比普通团队成员更习惯于把这种不确定性当作必然的因素，把这种情况认为是理所应当
的。所以，他们习惯性的、经常的假定自己的员工也会这样见待这种不确定性。这也是造成
员工有挫折感的壹个原因。
————————解决：帮助员工更准确的判断不确定的因素和风险，帮助员工理解、接受
这种不确定的因素和风险，尽量为员工解答他们所关心的问题，减轻其不确定感。
————未及时共享企业信息：企业改变组织架构、项目安排时，要考虑到这些变化将给员
工带来什么样的影响，他们将会有什么样的行动，且
帮助他们明确将要发生的壹切。
————否则将会另员工产生危机感，且
伴随猜忌等负面情绪产生。
————————解决：信息透明化，及时传递信息，且
且关注信息的反馈，让管理者和员工之间的信息通道双向畅通。
————得不到所需资源：这是造成优秀员工挫折感的最重要壹个原因。他们也许需要更多
的人力，物力上的支援，需要更大的空间，更多的时间或更多的预算。如果得不到所需的资
源，他们会感到缺乏来自管理层的支持，就会猜想管理层是否真的于意，是否真的希望他们
把工作做好。
————————解决：作为管理者，理解可用资源和现实的任务之间的关系很重要，如果
用现有现不了该任务，不要期待会出现奇迹，不切合实际的要求，势能使员工投奔的企业。
员工得到了所有能够得到的资源，且
能够理解项目整体情况，就经实现过程中创造奇迹，这种资源中，仍应同时包含信息和判
断事物的方法。
（4）做好离职面谈
————离职面谈不仅可有效掌握离职人员的当前状态，仍可直观反应企业目前存于的问题，
对帮助留住现有员工，改正目前管理模式中存于的问题，提供详细的分析依据。离职面谈壹
般会以问答的方式逐条进行，离职面谈不可强迫，不能让员工感到压迫感和威逼利诱的感觉，
更不可让离职员工感觉到这种面谈是针对他的上级或者某位同事。
