思想MUSINGS如何系统地打造组织能力——访中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安□ 记者 冯禹丁● 员工思维就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心、重视、追求这件事情，很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，有的公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？● 如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，让他了解到这个东西跟他有什么关系；第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩● 当企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的，人家公司的人才不等于你的人才。既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才1999年1月1日，杨国安加入宏集团，官至首席人力资源官（CHO）、标杆学院院长，2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时，他是宏组织变革的“操刀者”之一。当时他为分家后“一无所有”的宏提出了四项核心员工能力，分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神。围绕这四项核心员工能力，杨国安在宏施行了一系列管理变革措施，其中包括著名的末位淘年了，他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才，“而不是汰制——每年淘汰5％员工，即使是在公司昙花一现搞了就没了”，2002年6月30日，他离开宏转向教学与顾问营收以生涯，主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题，但后来宏50％的年增长率成长时。面对争议和质疑者，杨国安回答到：“哈佛的学生不又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。优秀吗？但哈佛也有留级生。”从宏出来之后，杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经验令他欣慰的是，尽管已经离开宏基加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如“企业持续成功的方程7商务周刊50 FEBRUARY 5-20, 2010
式”：成功=战略×组织能力，两者之间等，这是第一条腿——员工的能力。条路有什么要注意的？应该怎么改善？当是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，第二条腿我叫员工思维，意思就是这员工通过充分参与讨论，他了解到这个东企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向一群人每天上班工作的时候是不是真的关心西跟他有什么关系，提他的意见，而不是是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，这个事情，比如公司要创新，员工是不是很从上往下硬塞东西。第二，一定要跟员工的战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。关心、重视、追求创新这个事情。很多公司绩效考核挂钩，把相关法则连起来。所以在现实中，组织能力在影响企业成功方面往以为写了一个核心价值观就能解决问题，我一是头脑中他要认同，他觉得能接受；其往起到更为关键的作用，因为战略的重新制见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，次心里面他关心你的规则，你的绩效考核，定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国他自己要参与，觉得这个是实际可行的，却要以数年计，并且要公司上下全体员工的内培训一家很大的银行，它说他们的核心价然后第三才变成手：脑-心-手。我们企投入才会见效。值观是“客户导向”，4个字写得很大，但业最大的问题往往是上面一言堂，讲这个但关于组织能力，杨国安最为著名和是我到这公司里面发现它的主管、员工每天很重要那个很重要，然后你们去做，下面独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜人说为什么重要？跟我有什么关系？这些该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是好，实际是老板导向。连不起来。员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会第三条腿我叫做允不允许做。就是公不会）；三是员工治理方式（容不容许）。司让员工创新也好，做服务也好，那么公司《商务周刊》：外来的经理人或外来的作为少数既有实战经验又有理论高度有没有提供相应管理上的资源和支持。一个CEO，如何融入到新公司里面？我们看到中的管理顾问，在中欧国际工商学院做教授的团队的组织能力第一看这群人会不会做，第国企业很多这方面失败的案例，在您看来是杨国安，几年来获邀出任腾讯、阿里巴巴等二愿不愿意做，第三允不允许做，简单讲“杨为什么？多家公司的高级顾问，在中欧听他讲课的国三角”就是指这三方面。杨国安：全球范围内的研究显示，企内CEO也不下500位，但他仍感觉到“能这里面很重要的是员工思维的问题，业引进空降高管，在18个月内失败的比率来中欧念书的企业家人数还是比较少，圈子即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重是66%。换句话说不光是中国，在全球引比较小”。为了影响更多的人，2009年，杨要，但员工心里面想不想配合你走这条进高管都不容易成功。一般来讲，空降兵国安把他多年思考的“杨三角”组织能力理路？这是思维模式其中一个要解决的问失败的一个最主要原因是大家做事的方法、论成书出版。近日，围绕企业组织能力的话题。当然这里包括几点，首先公司大的目文化的土壤不一样。宏1990年代曾经题，《商务周刊》专访了杨国安教授。标员工要认同，公司要走什么路，很多公从IBM引入了大批空降高管，包括CEO，司开大会小会每天不断讲，但是有些公司但为什么当时空降兵失败？其实我们找的《商务周刊》：您能否结合您的“杨三角”用别的方法传达的信息，比如把客户的反IBM的高管在IBM里面都是很优秀的，理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文馈传递给员工，使他们了解到公司必须要他们在IBM里面学了一套做事的方法，是化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对什么？在IBM里面赚钱是靠花钱，大手笔句空的口号？手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱，花钱做研发、做品牌，然后才能赚更多的杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。1995年三星电子销毁质量不达标的手机，钱，英文叫Making money by spending “杨三角”的中间是组织能力，一个组织或就传达了公司要走高质量这条路的重要money。那么宏赚钱是靠什么？靠省钱一个团队要具备执行一个战略的能力，需要性。（Making money by saving money）。三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人这是信息传达。那么如何让员工从心当从IBM来的空降兵跟宏本来的地面部对不对。这个团队的人有没有相应的知识技里面接受和认同公司选择的这条路，我认队两群人一起合作，会怎么样？大家做事能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店为这里边一般来讲有两个做法，一个是必的很多看法不一样，大家对于什么事对公的组织能力是服务，那么它的团队是不是有须让员工参与讨论，你觉得这条路对不对？司更好的判断不一样，慢慢的你就感觉到，亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等为什么不对，又为什么对？你觉得公司这这些人没有得到其他人的支持，很难把事商务周刊 FEBRUARY 5-20, 2010 51
思想MUSINGS情做出来。杨国安：美国企业搞不搞政治？欧洲业IPO上市的机制使得很多年轻人年纪轻轻所以当我们民营企业引进人才的时企业搞不搞政治？全世界都搞政治。最关键就暴富成了亿万富翁，对这种人才应该怎么候，要搞清楚一个概念，人才是相对的。就是老大的定位和心态，老大容不容许公司去激励？人家公司的人才不等于你的人才。什么叫政治在公司里面广泛蔓延。所以我一直讲组杨国安：一个人才怎么激励他？一般人才，我们说人才是具备两种能力的，一织能力的打造，领导人很关键，最关键是来讲有五个因素：个是他是否具备做好这个职位相关的知识、CEO、第一把手，其次是HR有没有配合第一、他在工作上有没有成就感？他技能和技术，这叫专业能力；还有一个叫好的系统工具，另外就是业务主管、绩效主做出来的东西有没有一个在过程里面享受和核心员工能力。核心员工能力不是跟岗位管他们的行为和做事方法。CEO、HR、绩满足的感觉？有没有成就感？相关的，是各个部门都需要具备的，跟公效主管三群人决定这个组织能力打造的结第二、他有没有得到公司主管的信任司整体战斗力、组织能力相关的。既要有果。CEO重不重视人的发展，他对其他业和授权？你相不相信他？会影响他做得怎么专业能力，又要有核心员工能力，才是你务主管有没有要求，他个人坚不坚持？HR样。的人才。如果一个人有很强的专业能力，有没有好的系统工具在用？绩效主管有没有第三、他做了贡献有没有得到应得的但是核心员工能力不一定跟你的企业匹配，花时间精力去落实绩效考核体系、培训等等，钱，这里包括股票、期权、现金，关键的是虽然他确实也是人才，但是他跟我们的土他愿不愿意花时间、精力去做这些事情？这公平的安排。比如说年终我给你10万块奖壤——核心员工能力联系不起来，就会造三群人是很重要的。金，本来你很高兴，一看旁边那个很烂的也成水土不服。再回到公司政治，我觉得第一，CEO拿10万，这就不会激励你了。那么后来兰奇团队在宏为什么成有没有容忍？有没有面对这个事情？很多公第四、是给员工学习发展的空间，让功？我们买德州仪器电脑部门是1997年司的CEO自己就是搞政治的，搞的结果是他觉得自己在成长，也能够激励他做得更多左右，正式用兰奇团队应该是2002年，公司里面大家谁也不服谁，所有人都只对一更好。我们看了他们6、7年，同时他也在和我个人忠诚。下面人也这样搞，这个组织一层第五、公司氛围。他在公司里面，在们磨合。他能留下来，撑得住，表示对宏一层下去都是这样搞政治的，大家都是为了工作里有没有享受？觉得回到公司很兴奋，文化适应，因为不适合的头3年就走了。看到这群同事一起工作很开心，员工找到华人企业要相信一名老外需要时间，老外一个大家开心的工作环境也是蛮重要的。组织能力的打造，领导人相信老中也需要时间，这个过程融入是一现在很多公司特别是互联网公司的员很关键，最关键是第一把手，段很长的过程。工30岁就发了大财，亿万身家对钱已经没其次是HR有没有配合好的系统所以用外面空降兵的话，要给他多点感觉了，到这个程度这些人激励他不能够工具，另外就是业务主管、绩舞台、多点时间做出东西来。有的企业引用钱。这些人靠什么激励他？更高层次的效主管的做事方法进空降兵的时候期望特别高，因为这些人成就感。我做的东西是不是对社会有贡献？特别贵，但是做不出成果很快就会把他干我做的东西是不是能改变人类的生活？我掉，这不行。而对于这个空降人才来讲，权力，而不是想怎么发挥这个团队整体的战有没有不断学习成长，跟一个团队一起打江他应该更加开放，不要单单用他以前那一斗力。这和山头也有相关，当然山头也跟绩山，一起打一个目标又一个目标，这种氛围套硬塞到这个公司，往往都不行的，也要效考核有关，绩效考核就都是看业绩，什么是很爽的。比如说阿里巴巴里面有很多有钱调整。都不管。所以我觉得上面的人是否团结、正人，腾讯有很多有钱人，百度也有很多有钱直、开放、有事业心，作风是绝对重要的。人，这时候就要给他更大的使命。阿里巴巴《商务周刊》：很多中国企业到最后垮上面人不强不稳不扎实的话，我觉得是比较“我要让这个世界天下没有难做的生意”，淘掉，很重要的原因是公司政治。这是一个很麻烦的。宝网“我要创造一百万人的就业机会”，腾棘手也很普遍的问题，在您的研究里，有没讯“怎么能够改变人类的生活”，要靠这些有一些方法能够有效地解决公司政治问题？《商务周刊》：关于人才激励，现在企东西去激励他们。 商务周刊52 FEBRUARY 5-20, 2010
