领导梯队
第一章：时刻牢记以终为始
第一我们的计划失败是因为缺乏目标，如果一个人不知道他的船驶向哪
个港湾，那么什么风都不是顺风
---塞涅卡
大多数人都是在培训结束后才想到评估计整个项目，但是，如果你想让
管理发展或者任何形式的学习，对个人或组织的成功做出真正意义上的
贡献，评估环节就必须在任何培训活动开始之前启动。在头脑中，必须
以终为始
学习协议：始于 组织目标的制定，终于组织目标的达成，它首先要理解组织
目标以及这些目标如何层层落实到业务单元、团队和个人（第一部分）；其
次是学习计划（第二部分）其中包含了具体 的学习方法、日程表等；最后，
学习协议的第三部分说明了如何将学习应用到工作中，以对实现个人和组织
目标以及第一部分中所提到的具体成果方面有一个积极的作用。
第一部分：从组织目标到学习日程
组织的目标是什么？是否员工尽皆知？
员工是否理解如何将这些目标分解落实到业务单元，团队以及自己的工作中吗？
他们可以将个人的工作与团队的和组织的目标联起来吗？
他们能告诉你，他们所做的工作如何苏南于团和组织的成功吗？
一、如果你不知道你设计培训项目是为了解决什么问题，你就不能设计出合适的培
训解决方案。
二、问题必须是一系列清晰、可衡量的组织和个目标，然后问，为了实现这些目标，
需要改变什么？改变可能与管理发展有关，也可能与任何学习活动没有任何关系
三、常见的错误：建议以培训解解决方案来解决并非由培训
缺乏导致的问题，或者建议进行瓶不能解决所要解决的问题
的培训，评估方式要跟进
如果你的工具只是锤子，那么任何问题看起来都像个钉子-亚伯拉罕.马斯洛
四、针对我们的目标，让我们聚焦于那些显示需要学习或其
他形式的管理发展的改变，以帮助组织及员工实现目标。
第一部分：从学习日程到学习计划
一、学习计划的制定，包含哪些：管理计划发展的目标，管理发展项止包含的主
题 ，用于培养管理者的方法等等
一、学习日程通常以课程表和时间表的形式体现。
三、学习四个阶段：
数据：看到的听到的一切信息
信息：数据如果包含相关性和目的性，就变成了信息
知识：必须将信息运用于工作，对个人，团队或公司业绩产生积极的影响；
智慧：智 慧来自基于知识和经验的洞察和直觉。
数据
信息=数据+目的性+相关性
知识=信息+运用
智慧=知识+经验+直觉。
第三部分：从运用所学到衡量对实现目标的影响
一、比较学习协议
二、柯式四级培训评估模式：
第一级：反应评估：通称“微笑板：，询问学员对培训项目、学习资料、指导者、
学习环境等的评价。
第二级：学习评估：采用项目前测试和项目后测试方式评估学员的学习成果；
第三级：学习导致的行为改变：衡量行为改变通常采取的形式是，在学习活动结束
几个星期或几个月后，让学员及期经理填写调查问卷，同时在学习前后对学员进行
360度评估以衡量改变。
第四级：培训对组织业绩的影响：
第五级：ROI分析
第二章：胜任能力：把事情做好的能力
伟大的管理者的出发点是人。他会努力理解人的天赋、技能、知识、经验、
和目标，然后帮助他们实现成功。伟大的领导者的出发点是他们所看到的
“更好的未来”。这个未来，是他反复思考，办公室和完善的。在关于更好
的未来清晰图景的指导下，他带领人们走向未来 –自始至终，未来都是关注
的焦点----马库斯.白金汉
组织的各个层级，既需要管理能力，也需要领导能力：
一线经理：80%管理，20%领导
公司高管：80%领导，20%管理
领导
能力
管理
能力
一线经理 中层主管 高级管理者
100%
0%
购买能力与发展能力：有些能力可以通过培训来提升，如倾听技能，时间管理和组
织能力，另一些能力在工作中学习比在教室中学习效果更好，如广泛理解组织业务。
所谓“购买能力”是指聘用那些已经体现出那些能力的员工。
能力 无能力
有意识 有意识能力：
我知道我能做什么
有意识无能力：
我知道我不能做什么
无意识 无意识能力：
我不知道我能做什么
无意识无能力：
我不知道我不能做什么
发现能力区域和非能力区域
发现能力区域和非能力区域的方法包括：
个人评估：寻找新工作时会聚集于自己认为关键的能力上。（聚集有意识能力上）
管理者评估：上级与自我评估的比较（可发现无意识的能力）但通常是绕这个人的
工作表现进行的。
360度评估：可获得对个人能力的更全面的看法，聚焦于消极的需提升的方面。
反思最佳自我：聚集自己的优势，而不是弱项，可以帮助揭开无意识能力区域。
自我评估
下属评估
平级评估平级评估
上级评估
360度评估
能力的发展：
为保证员工具备或发展他们所需的能力，公司可以采取的行动包括以下几类：
u根据现有的和先天的能力筛选候选人
某些能力是天生，可以招聘过程中进行筛选
u自我学习
可以通阅读、使用其他学习材料或者参加Elearning项目进行学习等
u指导师主导的正式培训
组织的主导学习
u教练
对个人表现提供建议和指导的人
u发展性任务：伙伴系统、工作扩展、跨部门团队合作、工作轮岗、外派等
胜任能力发展模型：把事情做好的能力
管理自己 管理他人 管理业务
情商/自我觉察 口头表达 解决问题
自信 书面表达 决策制定
自我提升 重视多样性 管理和领导变革
建立信任和个人担当 建设团队 推动创新
复原力和抗压能力 建立人际关系网 关注客户
行动导向 合作 资源管理
时间管理 建立关系 运营和战略规划
灵活性和敏捷性 情商/人际智慧 结果导向
批判性和分析性思维 影响力 品质导向
创造性思维 冲突管理 驾驭复杂环境
绩效管理 商业和财务智慧
明确角色和职责 战略规划
管理自己 管理他人 管理业务
工作委派 战略思维
授权 全球视野
激励他人 组织智慧
教练技术 组织设计
培训优秀人才 人力资源规划
监控外部环境
核心职能/技术技能
使用这个能力模型有四种主要方式：
Ø 撰写工作描述
Ø 评估员工匹配当前工作描述的情况
Ø 启用或提拔员工时的选拔过程
Ø 培训员工在当前工作中的胜任能力，并为将来的角色做好
准备
第三章：了解和管理自己
管理自己
情商/自我觉察
自信
自我提升
建立信任和个人担当
复原力和抗压能力
行动导向
时间管理
灵活性和敏捷性
批判性和分析性思维
创造性思维
情商/自我觉察:分析和认清自己的优势和劣势、态度和感受，具备这项能力的员工，
对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实际的认识；他会为自己工作的有效性寻
求反馈，并根据反馈做出改变；他很清楚自己内在的感受，并知道这些感受是如何影
响他的行为与工作绩效的，他能恰当地表达自己的感受和反应。
行为说明1：就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈
行为说明2：根据反馈调整个人行为
行为说明3：在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达的或潜在的需
求
行为说明4：了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，并能认识到
自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法
行为说明5：通过提问的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境，
分享他们所关注的问题
行为说明6：沉着、清晰地表达自己的感受和想法
行为说明7：即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体的沟通
行为说明8：教练他他理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察能力。
自信：是一个人根据自己的信念来行动，而不是试图取悦他们，对自己有信心，对自
己的能力有正确的认识，不会自视过高
行为说明1：即使遇到反对意见 ，也能清晰而恰当地阐述看法和观点
行为说明2：在表达（无论是言语上的还是文字上的）自己的相法和观点时，能够表现
出自信和坚定。
行为说明3：有意愿承担新项目或新任务的挑战
行为说明4：当无法完成任务时，能够及时而坦白地说明，并陈述原因和提供解决方案
行为说明5：愿意承认自己的失误，接受更好的方案，并愿意根据需要调整自己的行为
行为说明6：展示自己的计划或决定能够成菌的自信
行为说明7：愿意将其他团队成员可能做得更好的任务委派出去
行为说明8：承担做出困难或不受欢迎的决定的责任
自我提长：具备这项能力的员工会就自己的优势和劣势寻求反馈，并主动采取行动丰
富自己的知识、技能和能力，以提高工作的有效性，推动职业生涯的发展。具备这种
能力的员工会花时间去不断学习新的信息和观点，并有效地运用它们，不断更新自己
的知识和技能，并从一次次的成功与失败中学习。
行为说明1：定期就自己的行为寻求反馈，并运用这些反馈来提升自己，不管是积极的
还是消极的反馈。
行为说明2：以建设性的态度接受反馈。
行为说明3：寻求具体的事例与建议来改进自己的工作表现
行为说明4：查阅相关资源（如评估、报告、视频、客户反馈等），深入了解自己的工
作表现。
行为说明5：有自我批判精神，了解自己的优势与劣势。
行为说明6：从成功和失败中学习。
行为说明7：主动总结项目经验，包括有效的方法和未来需要改进、提高的方面。
行为说明8：寻找正式和非正式的发展机会
行为说明9：表露出超越现在职务要求的工作愿望（例如、积极承担日常工作之外的任
务，以人中学习和成长）
行为说明10：教练他人关注自我提升。
行为说明11：创建一种鼓励学习和持续发展的文化。
建立信任和个人提当：信守和履行承诺，对自己的行为负责；在沟通信息时要诚料和
真诚；行为要和所宣称的价值观保持一致；在遇到问题、危机或者紧急情况时，知道
自己要承担的责任。
行为说明1：不知道答案时能承认自己不知道，并能采取必要的措施搜寻所需的信息
行为说明2：以尊重和正直的态度对待机密信息
行为说明3：主动提供所有相关信息（用清晰和直接的方式），即使在谈论问题、失误
或困难的时候。
行为说明4：承担错误或失败导致的后果（不指责他人），并从中学习；
行为说明5：言必行，信必诺
行为说明6：言行一致
行为说明7：支持、协助自困境中的团队成员
行为说明8：自信、果断地处理与工作相关的问题
行为说明9：愿意与他人就对他的行动和决定负责的问题进行艰难的讨论
行为说明10：以身作则践行组织的价值观和原则
行为说明11：针对工作中的问题向他人提出开放式的、不加评判的问题，鼓励他人反
馈和提供有关这个问题的更全面的情况
复原力和抗压能力：复原力和抗压能力体现在，在面对时间的压力、困境、沮丧和对
抗时，能够始终做出有效的行动。具备这项能力的员工会在困境中保持专注，冷静和
乐观，并能迅速摆脱白雪挫折和沮丧状态。
行为说明1：在困难和不利的处境下，保持信心和镇定
行为说明2：即使在紧张状态下或面临时间压力时，也能保持多任务处理或多项目并行
的进度（同时保证质量）
行为说明3：完成工作或执行项目时有耐心，坚持不懈并能想出各种办法，
行为说明4：抓住问题不放，直到完成为止
行为说明5：职业地应对内部客户和外部客户（如当对方表现焦虑时仍能保持冷静，不
会失去耐心或表现出不悦）
行为说明6：以尊重和平等对待所有人，即使在面对巨大压力的时候
行为说明7：寻找各种办法、克服阻止自己达成目标的障碍
行为说明8：所失败和错误看做学习的机会
行为说明9：面对商业活动中任何不可预见的变化，能够随机应变
行为说明10：面对不确定或复杂的环境时，能让团队保持冷静和专注
行动导向：对完成任务保持一种紧迫感。行动导向的员工会主动寻找信息，而不是被
动等待信息。不管面临何种压力和不确定笥，他都能够适时做出决定。在需要的时候
他能够快速做出决定，并果断行动实施解决方案，处理危机。他豪不拖延，强硬而，
同时对他人保持尊重和积极的态度。
行为说明1：根据所能落得的信息适时做出决定 （如不会分析综合片所拖累）
行为说明2：在不确定环境下也有信心做出决断
行为说明3：在信息收集、分析活动和行动迫切性之间保持平衡，推动事情的发展
行为说明4：直接解决问题和冲突，成果不拖延
行为说明5：避免被不那么重要的半自动分心）
行为说明6：明确优先次序和目标，以快速完成任务
行为说明7：主动识别和解决工作中的问题
行为说明8：通过教练辅导，帮助他人变得果断坚定
行为说明9：确保团队成清楚工作的主次与行动的目标
行为说明10：在团队成员看不到愿景时，帮助他们重新聚集于愿景
时间管理：具备这种能力的员工能够在人和事上合理地分配时间，保证组织内部和外
部客户的需求都能得到满足，他会每天将任务定出优先次序，保证新出现的紧急问题
能得到解决，同时也不会忽视长期的任务。在同时面临多项任务时，他能够平衡自己
的工作量
行为说明1：出现意外情况时，迅速将注意力转移过来，同时继续摔倒进原定计划中的
活动
行为说明2：了解自己完成工作的必要条件，并创建/实施有效的行动过程（如永定适
当的时间期限，并按照期限完成工作）
行为说明3：合理计划每天的工作，以在期限之内完成有时间限制的工作
行为说明4：在多任务并行时，承担交付结果的责任
行为说明5：收集必要的信息，有效的安排工作的优先次序
行为说明6：对复杂的工作内容进行规划并安排优先次序，同时专注于目标推进工作进
程
行为说明7：合理分配时间，保证成自己的任务和职责，并帮助他人高效工作
行为说明8：创建和维持流程系统和指导文件，用于帮助员工解决可能出现的问题
行为说明9：适当授权，以保证聚焦在长期的战略性事务上
行为说明10：根据情况的变化（如根据组织、系统或市场的变化）和新出现的问题重
新安排工作的优先次序
行为说明11：有效地平衡战略与运营，实现最佳成果。
灵活性和敏捷性：根据新的信息或变化的环境调整行为；对完成工作的新方法持开放
态度，尝试新的方法；在变化不定的环境中保持高效
行为说明1：根据新的信息和不断变化的环境词自己的行为
行为说明2：对新的方法、创意和观点持开放态度
行为说明3：在复杂多变的环境中有效地工作与合作
行为说明4：调整最衩的目标或计划，以实现最好的商业结果
行为说明5：愿意接受新的体系、流程、技术、和创意
行为说明6：在不确定或变化的情况下能保持专注，也能帮助队保持专注
行为说明7：能过教练辅导，帮助员工增加灵活性，根据不同的情境调整自己的行为
行为说明8：理解模糊性是工作正常的组成部分，并在工作单元或部门中向员工传达这
一点
行为说明9：能预见内部与外部环境的变化 （如组织、市场、技术、支持者和竞争者
的变化，适应这些变化，并帮助所有层级的员工应对这些变化）
行为说明10：运用新的理念重新作流程，或者改变组织资源的分配方式
批判性和分析性思维：具备这项有力的员工。会经常对工作和如何完成工作的基本假
设提出质疑，通过分析信息、数据以及它们的含义，了解深层的原则、根本的原因和
事实的真相，并根据分析得出结论。他们理解某些问题的复杂性，会运用合理的推理
将这些问题分解为具体的部分，以便它们更可管理。
行为说明1：挑战现有的思维方式，流程或者人们对组织成功所持有的见解
行为说明2：在采取修正措施这前能够迅速而系统地分析工作中问题的根本成因
行为说明3：理解并解释数据/信息背后的含义
行为说明4：能够准确分析问题，识别和收集有效信息，并推荐解决方案
行为说明5：接手复杂的问题，把它们分解为可管理的部分
行为说明6：了解信息和建议可能对其他部门产生什么影响
行为说明7：能把相关问题以及战略目标综合起来考虑，从而发现同时解决多个问题的
机会
创造性思维：这项能力包括重新审视过去的战略和方法，并积极主动地寻找新的理念
和方法来改善产品、服务和工作流程，具备这项能力的员工会以不同的视角看待问题
与机会，看到别人未曾注意的模式和主题，并花时间完善和提练一个新的想法，以便
这个想法更可能获得成功
行为说明1：提出改善流程和提高效能的建议（如愿意为把效能最大化而对现有方法提
出质疑，提出更好的方案建议）
行为说明2：以创造性和创新性的方法解决问题
行为说明3：使用创造性的找和应用信息，以满足组织内部与外部客户的需求
行为说明4：积极寻找方法，改善工作流程和程序，以更好地满 足组织内部与外部客
户的需求
行为说明5：识别数据/信息中非显而易见的模式和主题（如寻找不同问题的内在联系，
而不是假定佗们是不相关的、独立 的）
行为说明6：在完善创意和计划时向有逛街视角的新颖观点的人征求意见
行为说明7：教练他人进行创造性的思考，在解决问题或做决定时，鼓励大家进行头脑
风暴
第四章：了解和管理他人
管理他人 管理他人
工作委派 口头表达
授权 书面表达
激励他人 重视多样性
教练技术 建设团队
培训优秀人才 建立人际关系网
工作委派 合作
建立关系
情商/人际智慧
影响力
冲突管理
绩效管理
明确角色和职责
口头表达：清晰地表达自己的想法，即使在艰难或者对抗的情况下也能表现出信用、
镇定和自信。具备这项能力的人、谈话热情，会使用生动的语言，事例或趣闻来传递
信息，会使用准备确的语言、手势和非语言沟通。考滤听者的需求和对方可能做出的
反应以对方能够理解的方式讲话，积极的倾听，使用恰当的词语和语法。
行为说明1：运用有效的聆听技巧辨识对话中的重要信息，并吸引对方的关注
行为说明2：清晰、明确地和中他人表达看法、观点和信息
行为说明3：根据需要沟通的信息的类型、选择合适的沟通途径
行为说明4：根据听众的不同调整沟通方式
行为说明5：确保以清晰、及时、准确的方式，向他人提供可能对他们工作产生影响的
信息
行为说明6：在分开表达时表现出信心和热情
行为说明7：有效地引导团队谈话。以便澄清问题。确立方向
行为说明8：无论是向少量听众还是向很多听从作演示，都能做到条理清晰，表达准确
行为说明9：理解何时进行“越级”沟通是合适和必要的
书面表达：以结构合理、条理清晰、语法正确的报告或文档，清晰地表达看法和观点；
使用读者能够接受的语言和术语；语法和拼写正确。
行为说明1：使用对读者而言清晰、明白的语言
行为说明2：书面表达没有语法或拼写错误
行为说明3：在书面表达中、清晰、简洁地表达看法和观点
行为说明4：合理运用电子邮件这个媒介（明白何时当面沟通或电话沟通会更加有效）
行为说明5：书面内容逻辑结构清晰（如介绍、论据和结论）
行为说明6：根据目标读者的理解能力将复杂概念拆分解释
行为说明7：引用适合目标受众的事例
行为说明8：将所要表达的内容放在更大的组织背景下来看，指出其中的关联系性。
行为说明9：
重视多样性：尊重差异（包括文化差异和思想及行力的差异）；创建让每个人都舒适
和高效的氛围；以文化中立的方式评估他的人工作；选拔、培养拥有不同文化背景的
员工；在元文化环境下能有效地沟通；理解文化对行为的影响 ；调整做事风格和行
为模式以适应不同的文化规范；利用独有的文化知识能力和信息，开发和改进产品或
服务
行为说明1：与来自多元化背景的人建立有效的联系，
行为说明2：调整自己的风格和行为，以适应不同文化的规范和期望。
行为说明3：与持不同意见的人达成共识
行为说明4：与来自多元化背景的人进行信息交流
行为说明5：驳斥他人包含种族、民族或性辊歧视的言论
行为说明6：通过教练辅导帮忙他人理解文化规范和期望对人的和行为影响
行为说明7：通过创建安全而包容的环境表示对个人差异的尊重
行为说明8：以文化中立的方式评估团队成员的工作表现
行为说明9：发挥独特的文化知识、能力和信息的优势，开发和改进产品或服务。
行为说明10：对组织不同职能的贡献表示赞赏，并在规划或制定决策过程中适当地为
不同职能部门创造参与机会
建设团队：建设性地解决冲突；增加互信
行为说明1：与来自多元化背景的人建立有效的联系，
行为说明2：调整自己的风格和行为，以适应不同文化的规范和期望。
行为说明3：与持不同意见的人达成共识
行为说明4：与来自多元化背景的人进行信息交流
行为说明5：驳斥他人包含种族、民族或性辊歧视的言论
行为说明6：通过教练辅导帮忙他人理解文化规范和期望对人的和行为影响
行为说明7：通过创建安全而包容的环境表示对个人差异的尊重
行为说明8：以文化中立的方式评估团队成员的工作表现
行为说明9：发挥独特的文化知识、能力和信息的优势，开发和改进产品或服务。
行为说明10：对组织不同职能的贡献表示赞赏，并在规划或制定决策过程中适当地为
不同职能部门创造参与机会
第五章：了解和管理业务
解决问题 管理业务
决策制定 战略思维
管理和领导变革 全球视野
推动创新 组织智慧
关注客户 组织设计
资源管理 人力资源规划
运营和战略规划 监控外部环境
结果导向 核心职能/技术技能
品质导向
驾驭复杂环境
商业和财务智慧
战略规划
解决问题
第六章：选拔具备胜任能力的人
外部招聘：
基于胜任能力的行为面试法（CBBI）是一种结合胜任能力的惯构化程序。其前提是
预测未来业绩/行为的最好方式是观察其过去的业绩/行为，越近期的业绩/行为越可
能重复发生。概括六个步骤的实施流程：
u确定胜任能力模型的结构。
u确定并定义每个层级的胜任能力。
u确定与岗位相关的面试问题，以及你想要评估的胜任能力。
u设计评分表和评分标准。
u设计组织的面试形式。
u培训所有的面试官。
测试/认证
在某些岗位，测试或者认证提供了关于候选人能力的数据。这对技术领域或者个人
经验有限的领域来说尤其重要。对于为些认证还需要仔细检查通过率，并询问所在
领域或者行业的其他人，确定测试或者认证公司的可靠性如何。如果你运用认证或
测试，要确保它们是有效的，可靠的，能准确反映工作业绩。
内部晋升
根据研究，内部提拔人才，节省了大量的时间和费用，因为从外部聘任的人才，需
要两倍的时间才能达到完全的生产率。有人认为遵循80/20原则，80%从组织内部提
拔，20%从组织外部招聘。这一方面为组织提供了良好的连续性，给员提供了承诺，
另一方面引入了一些新的理念。
组织面试
u要注意记笔记
u按照面试计划进行询问设计好的问题
u面试前，提前研究他们的简历等
u拒绝你的第一感觉，相信你设定的面试流程。
u提论述性问题，这些问题很抽象，没有正确或者错误之分，来了候选人的推理能
力、世界观、谈判能力，以及你可能认为重要，但是难以测量的能力。
u避免说的太多
u不要询问暗示性问题
u不要害怕询问尖锐的问题
u不要没有给出足够的时间
u不要候选人进行相互比较，相信设计的流程。
打造领导/管理梯队
u领导技能。履行新职责需要的新能力
u时间管理。指导新工作的时间框架
u工作理念。他们认为什么是重要的，
如工作效果。
第七章：员工发展
鼓励自主学习
所有的学习都是自主学习，在企业中自主学习是一个强大的工具。当员工都为自己
的学习负责时，他们会更高效地积累知识、提高自己的胜任能力并培养技能，为未
来做好准备。但为了能够更好地做到这些，员工也需要来自企业、上司自己的教练
或导师的帮助和支持。他们需要企业领导创造一个学习环境，使自主学习能够得到
支持和重视。
四种学习类型
他人导向式学习 自主学习
独立的 企业选定学习的主题、学
习方法矣学习资料，员工
对学习方法矣学习计划可
以有一定程度的选择权，
但必须证明对学习内容的
完全掌握
员工决定学习的主题、学习
方法、学习资料和学习计划。
员工是学习成果唯 一的负责
人
依赖性的 企业选定学习的主题、学
习资料以及学习计划，也
提供学习指导。学习结束
后员工要参加测试以检验
学习效果
员工选择学习的主题 ，但依
赖企业或其他机构帮助确定
学习方法、学习资料和学习
计划
积极的学习环境
有助于提升积极的学习环境的企业政策包括奖学金资助计划、由公司付费的行业会
员资格和行业会议参会资格、大学图书馆阅览资格、著作发表奖励方案，以及让员
工在专业会议的参会资格等。
学习责任
企业的第一大挑战就是帮助员工明确企业的发展目标，以帮助员工制订有助于实现
组织和他们自己目标的学习计划。
企业的第二大挑战是帮助员工了解自己现在已经具备哪些胜任能力，以及未来他们
需要提高或学习的胜任能力有哪些。
德鲁克提出了一个确认个人优势的三管齐下的方法：
1、进行反馈分析
2、集中精力培养自己的优势
3、探索自已在知识上的傲慢态度是如何导致自己的无知并努力克服它。
学习协议
学习协议可以非常简单，只需说明员工需要学习的内容、需要获取的信息、需要使
用到的资源、如何有效地收集信息、如何整理及分析信息、如何将收获整理汇报，
以及如为了自己、团队或组织的利益将学习成果运用到工作中去。也可以制定更详
尽的学习协议，详细描述学习需求、学习计划、如何把学习成果运用到个成长、团
队建设或组织发展当中，以及如何试题学习成果等，如果员工将自己的学习计划以
协议形式确立下来并将之呈交给自己的主管，其严格执行学习计划的可能性就会更
高。
提供培训
u员工把培训当做企业肯定自己已有贡献和未来价值的一种信号。
u从组织发展的角度出发，培训是一种提高员工技能和避免因需要聘用掌握某些特
定技能的新员工而产生额外成本的好方法
u培训对于新一代员工来说也是填补管理技能空白的一种方法。
内训和外训比较
优势 劣质
内
训
l 企业确定培训内容
l 组织内部人士负责组织培训
l 人均成本较低
l 离岗时间较短
l 可以跟踪即时的学习成果应用
l 培训的时间安排灵活
l 由企业内部员工授课
l 无法学习其他企业的运营经验
l 无法与企业外部人员练习互动
l 培训内容仅限于企业自身已知的内容
l 学员可能不愿承认弱点或错误
外
训
l 新的视角与观点
l 重新学习基础知识或面对自身不足
时可以以匿名身份进行
l 有与来自其他企业的人士沟勇交流
的机会
l 课程内容有更多选择
l 由相关领域的专家授课
l 通用的培训内容可能不适用自身情况或企业
需求
l 费用成本更高
l 由他人安排培训时间
l 高岗时间较长
集体学习
u网络培训
u讲师主导的课堂式培训
未来的培训：课程设计与研发标准
标准 描述
价值主张 用一句话描述参加课程的具体收益，回答：为什么我需要参加这个课程
课程目标 用两三句话描述学员将会学习到的内容，或该课程能够帮助学员如何为自己的
工作/组织带来附加价值
学习目标 对于学员在学习结束后的具体收获有清晰的表述：
关键目标：每一个模块都设定了一个需要学员掌握的最重要的行为
赋能目标：为了更好地应用关键目标所需掌握的技能或知识
学习地图 对一学员需要遵循的学习路径的视觉化呈现
行动计划 对于学员如何将学习成果运用到工作当中的规划
综合学习 预习作业、课后作业、调整课程以及课外资源等、为学员创造更全面的学习体
验，并帮助学员获得更大的学习成果
练习 练习、应用和相关的活动
演示 演示是以激励和参与的形式、帮助学员将学习成果充分运用的一种方法
适合的模式、框架 设计能够帮助学员记忆、学习、以及运用新信息和新流程的课程结构
学员导向的自我探索 练习做自己的事可以帮助学员把学习成果运用到自己的实际工作当中
学员对话 创造学员之间互相讨论、学习的机会
安全练习、适当成长 让学员能够运用新学到的工具和流程的活动、学员可以通过这样的活动得到来
自讲师和同学的反馈
工具和支持 实用的容易参照的指导细则、帮助赏更有效地把学习成果运用到自己的实际工
作当中
专家意见 专业研究、专业信息引用、专家或知名作者的书籍或文章的引证等
第8章：培训之外的管理者发展
行动学习
Ø 行动学习定义为：由一些成员组成小组，致力于解决实际的问题，同时在解决问
题的过程中学习，并关注学习成果如何能够使每位小组成员，每个小组以及整个
组织从中受益的动态过程。
Ø 行动学习也可应用于个人
Ø 行动学习的收益：
• 这些行动学习项目帮助将自己通过自觉、接收指令或者仅仅观察企业里其他管理
者的工作方式所学到的成果运用到自己的工作当中、并帮助他们在许多领域发展
自己的胜任能力。
• 安排员工处理一般应由更高级别的管理者去应对的各种问题，可以带来新的视角
和新的解决方案。
• 行动学习项目同样也可以帮助企业在准备擢升某位员工之前检测他的胜任能力。
• 行动学习项目还可以检测员工是否愿意为了向企业贡献更多以及实现更大的个人
成功，而在他们现有的岗位付出更多努力，承担更大责任。
接受教练
Ø 这些教练模式旨在向教练的客户，提供探索自我的途径，引发被教练者自已的思
考，并得出解决方案与策略。
Ø 帮助管理者培养新主管另一种很有效的方法是学会相信对方的本能。
Ø 解决学以不致用的问题的最有效方法是由自己的上司做教练。
Ø 教练是基于信任进行的，因此教练者必须确保这种信任关系的持续，如果只有一
种解决问题的方案，或者出于某种原因必须采用某一个解决方案，教练者必须向
被教练者解释清楚原因和情况，
获得洞见
从企业内部培养擢升人才是留住人才的好方法但企业同时要获得新的血液就要获得
外部的洞见，获得外部洞见的方法：
Ø 阅读与讨论
Ø 申请专业协会或行业组织的会员身份并参加与其活动、
Ø 参加专业会议和专业展会
Ø 标杆分析和实地考察
Ø 参加公开课和外部培训项目
第9章：管理者与员工之间的关系
培养优秀员工的益处：
Ø 第一工的培养有助于员工抓住机会，提早发现问题和困难，使他们愿意分享信息，
并且更富敬业精神。
Ø 第二，工的培养使员工有机会参与管理决策，这不公可以提高员工对自己工作的
责任感，也可以提高员工对自己所在部门的绩效的责任感，
Ø 第三，对员工的培养让员工面对工作时更具影响力也更有话语权，这工更有工作
的动力。
Ø 培养优秀员工对管理者本身也有很大益处，培养优秀员工可以提高自己企业中的
的声望。
Ø 培养出优秀的员工也使管理者自己的晋升之路变得更加坦荡
Ø 员工都喜欢为愿意培养自己、帮助自己成长的上司工作。
建立关系
Ø 上司和下属之间的关系是培养优秀员工的关键
Ø 对员工的培养，要求管理者对成功完成某个岗位的工作所需要的胜任能力有清晰
的认识，愿意投入自己的时间和精力去评估每位员工的优势与缺点，并愿意为了
员工的成长，为了部门的利益，为了企业的发展而帮助每位员工发展所需要的胜
任能力。员工自己则需要对来自的建议持开放态度，成果愿意接受成长 的挑战。
Ø 理想的下下级关系是像伙伴一样，双方都关注如何为了员工的成长和企业的发展
尽可能地发挥每个人的才智。
Ø 企业需要在应对挑战、处理问题、实现共同目标等方面，给予这样的伙伴关系更
多的支持。
Ø 伙伴关系是指关系双方共同制定目标，认可目标对彼此的重要价值，并始终坚持
这一目标。
Ø 伙伴关系双方都愿意分享关键信息。也愿意直接沟通以免产生误解。
建立关系
Ø 上司和下属之间的关系是培养优秀员工的关键
Ø 对员工的培养，要求管理者对成功完成某个岗位的工作所需要的胜任能力有清晰
的认识，愿意投入自己的时间和精力去评估每位员工的优势与缺点，并愿意为了
员工的成长，为了部门的利益，为了企业的发展而帮助每位员工发展所需要的胜
任能力。员工自己则需要对来自的建议持开放态度，成果愿意接受成长 的挑战。
Ø 理想的下下级关系是像伙伴一样，双方都关注如何为了员工的成长和企业的发展
尽可能地发挥每个人的才智。
Ø 企业需要在应对挑战、处理问题、实现共同目标等方面，给予这样的伙伴关系更
多的支持。
Ø 伙伴关系是指关系双方共同制定目标，认可目标对彼此的重要价值，并始终坚持
这一目标。
Ø 伙伴关系双方都愿意分享关键信息。也愿意直接沟通以免产生误解。
优势识别
Ø 管理者从识别高效完成某项工作所需要的胜任能力开始建立关系。有些胜任能力
是天生具有的，有些是可以通过学习，培养获得的，管理者的工作就是从识别员
工与生俱来的胜任能力，转变为帮助他培养或提高其他方面的胜任能力和帮助他
在工作中最大限度地发挥自己的胜任能力。
Ø 有些行为能力不会随着年龄的增长而产生巨大的变化。因此频繁地关注缺点并致
力于克服缺点经常是白费力气的。人应该做的是了解自己的优势所在，识别什么
样的工作最适合发挥自己的优势，以及什么样的情况最容易导致失败。
开展讨论
Ø 管理者一般都是以向员工了解他如何看待自己的事业发展开始谈话，然后问一些
关于他除了目前的工作还希望能够做些什么，以及他如何看待自己未来能带给企
业的价值和贡献等问题。其间，管理者倾听员工所谈并鼓励分描绘个人目标和愿
景，然后管理者告诉员工自己在员工身上看到了什么样的个人优势，并与员工讨
论这些优势。他们可以回顾部门的绩效目标和企业的发展的目标，然后探讨如何
把实现这些目标和发挥优势结合在一起。
规划行动
Ø 在讨论结束后，可以通过制定一个学习协议来把员工的个人发展需求与员工的发
展计划、部门的绩效目标，以及企业的发展目标有机地整合在一起。
为成为管理者做准备
Ø 培养员工过程中最大的挑战，就是帮助员工成为团队的管理者，这是一个任务，
需要精心的准备、细致的沟通、全面的培训，以及投入的教练。
提高技能和胜任能力
Ø 自学
Ø 正式指导
Ø 教练
Ø 培养项目
帮助老板
Ø 工作中出现问题时要及时通报并修正
Ø 不要加入攻击老板俱乐部，相反要经常给与老板鼓励和肯定
Ø 保持冷静。当沮丧或愤怒时，可以表达出来，但是不要发泄出来。
Ø 展示你的情商，避免抱怨，关注于修正你希望改变的事情并向老板求助，老板通
常都欣赏积极而专注的工作态度，这种态度将使得老板更愿意接受你的观点和改
进建议。
第10章：企业 领导层的角色
在培养管理人才时，企业最高层领导都需要发挥什么样的作用：
Ø 鼓励员工参与战略制定和运营决策
Ø 能过持续改进、纵深选拔和降低人才流失风险来打造领导梯队
Ø 在企业的管理发展项目中援课
Ø 处理低绩效问题
Ø 将人力资源管理与绩效结合
Ø 在企业中创建积极的学习氛围
鼓励员工参与战略制定和运营决策
Ø 当员工参与这个更具包容性的战略规划流程时，员工都会对企业未来的战略有一
个更清楚的理解，而这个战略也从他们的战略变成了我们的战略，全公司的员工
都民解这个战略的重要性，也都清楚自己需要做什么才能帮助公司实现战略目标，
并因此确保自己个人事业的成功
打造领导梯队
Ø 实现企业中期和长期的战略目标，很大程度上取决于企业管理梯队的建设。企业
需要尽快开始对管理人才的评估，并确定每一位领导者需要为承担更大的责任做
什么样的准备。
Ø 如果人才与岗位不匹配，就不大能实现变革，作为领导者的职责之一，就是推动
变革。
人才培养策略 优势 劣势
基石策略 Ø 向所有管理 人员提供基础
的培训和发展机会
Ø 传递了一种“优秀的管理和
领导能力对企业的任何岗位
都很重要”的信息
Ø 对于最极潜力的员工缺乏侧重
Ø 巨大的财力投入
顶点策略 Ø 为了高管继任提供支持
Ø 有助于留住人才
Ø 提升了高潜力人才的重要性
Ø 高潜力人才群容易精英化
Ø 可能会忽视掉一些虽然绩效不是最
好，但忠诚度高的人才
鼓励员工参与战略制定和运营决策
Ø 为了向整个企业展示打造企业领导梯队的重要意义，领导者一定要让大家真切地
看到自己对这项决策的重视程度，而最好的办法就是在公司的管理培训课堂上讲
课或者亲自参加企业的管理的领导力提升项目。
处理低绩效问题
Ø 如果企业想要获得最好的发展，就一定要处理好低绩效问题。无论是把员工降级
到更适合个人能力的岗位，或是像需要提高胜任能力的员工提供培训和教练辅导
的机会，还是让员工离职。这样的处理方法决不是能轻松决定的，但做出类似决
定是领导者的重要职责之一。
将人力资源管理与绩效结合
在企业中创建积极的学习氛围
Ø 以身作则的学习行为
Ø 主动发掘企业内部的人才
Ø 成为导师与教练
Ø 鼓励创意与创新
Ø 帮助员工从自己的经验中学习，无论是成功的经验还是失败的经验
第11章： 人力资源部的角色
定义为确保人才和企业获得最佳绩效：
Ø 教练企业领导者
Ø 充当组织架构建筑师
Ø 引导催化
人力资源部门在管理发展方面的关键职责：
Ø 继任计划
Ø 发掘内部管理人才
Ø 组织人才评估
Ø 规划培养项目
Ø 教练员工
第12章： 培训部门的解色
培训师 学习引导者
培训师决定学习的需求，根据需要教授的知识和技
能制订培训计划，并提供培训
学习引导者帮助员工确认个人的学习需求，并帮助
他们寻找可以满足学习需求的方法
培训师进行课程研发 学习引导者提供各种方法帮助员工实现个人或企业
目标
培训师讲援自己研发的课程 学习引导者帮助员工和企业通过各种途径获取学习
内容
培训师为人数众多的学员援课 学习引导者根据每一个人的需求定制学习方法
培训师关注知识和技能的获取 学习引导者关注学习成果在工作中的实践
培训师关注课程的授课目的 学习引导者关注个人和企业的目标
学员离开教室后或者培训师将网络培训课程交付上
线后，培训师的职责就结束了
学习引导者的职责只有当学员完在学习，并且成功
地把学习成果应用到工作中之后才结束
培训师根据学员对课程的满意度衡量自己的工作成
就
学习引导者通过学习对工作产生的积极影响和带给
个人及企业的正面价值来衡量自己的工作成就。
培训部门的新职能
Ø 向员工和管理者提供有助于更好地完成本职工作的培训内容
Ø 规划学习指南，并在设计员工培养计划和学习协议时帮助员工和他们的主管经理
找到各种内部的或外部的学习方式或学习机会。
Ø 通过教练员工或管理者，帮助他们找到获得或利用各种学习资源和学习方式的办
法。
Ø 定制公司外部培训
Ø 与公司管理层一起确定和监督行动学习项目
Ø 通过对教室授课或网络教学跟进，帮助员工在工作中实践新收获的知识或技能。
Ø 当员工在实践学习成果方面表现不太积极时，通过在课堂上的主动引导和知识强
化来督促员工。
第13章： 管理发展的未来
人口结构的改变和企业记忆的丢失
科技的发展
