（并购重组）安得物流系统
重组方案
1．导言 ..........................................................................4
2．安得物流公司物流系统重组必要性分析 ............................................6
环境分析 ....................................................................6
外部环境分析............................................................6
企业战略分析............................................................6
安得物流公司物流系统现状分析 ................................................7
3．安得物流公司物流系统重组的战略 ................................................8
安得物流公司物流系统重组的目标 ..............................................8
3．2安得物流公司物流系统重组的原则 .............................................9
3．3安得物流公司物流系统重组的框架 ............................................10
4．区域性物流运营模式的方案 .....................................................11
安得物流公司现有营运模式分析 ...............................................11
安得物流公司营运模式的变革 .................................................13
区域中心与各运作网点职能简介...........................................14
区域性物流运营管理的优势...............................................14
区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合 .........................15
原流程执行机构分析.....................................................15
流程执行机构的整合.....................................................16
各流程执行机构的职能要求...............................................18
流程执行机构重组原则...................................................18
重组后的安得物流公司流程执行机构.......................................18
5．建立综合物流中心的方案 .......................................................20
设立大型物流节点必要性分析 .................................................20
安得公司物流网络现状...................................................20
行业环境变化...........................................................21
物流中心（NDC） ............................................................22
安得物流中心的定位.....................................................22
安得物流中心的功能.....................................................22
物流中心的设置.........................................................24
物流中心运营概述.......................................................28
配送中心 ...................................................................28
配送中心的定位.........................................................29
安得配送中心的功能.....................................................29
配送中心设置...........................................................30
配送中心运营概述.......................................................32
新物流运营系统的构建 .......................................................32
新物流网络下的安得 .........................................................34
6．基于供应链的安得物流公司物流系统重组方案 .....................................37
供应链背景下物流系统的目标变化分析.........................................38
供应链背景下安得物流系统优化方案...........................................38
安得物流信息平台.......................................................38
物流平台...............................................................40
物流平台的拓展——整合第三方物流资源...................................42
7．新业务的拓展——安得未来营业增长点 ...........................................43
冷链 .......................................................................44
汽车物流 ...................................................................45
外贸物流 ...................................................................46
其他业务 ...................................................................47
8．持续改进 .....................................................................47
业务流程的持续改进 .........................................................47
信息系统的持续改进 .........................................................49
知识管理 ...................................................................49
9．可行性分析 ...................................................................49
9．1外部环境分析 ..............................................................50
政治经济环境分析.......................................................50
行业的发展趋势.........................................................51
安得自身能力分析 ...........................................................53
系统重组前后对比 ...........................................................54
附录 ............................................................................56
附表一 系统改进绩效评估指标一览表.............................................56
附表二 参考文献...............................................................59
1．导言
“以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得物流一贯追
求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司，每一天遍布在
全国各个地方的上百个网点，发运着上千票货流量，作为专业运输供应商来说，客户要求能
够随时随地、提供他们所托运货物的在途以及到货情况，这也是各个物流公司所必须面对的
问题。
在 2006年以前，安得物流运输跟踪业务处理由各分公司来完成，各分公司具有对运输
跟踪的管理权，并对异常情况跟踪进行处理。但由于各分公司对运输跟踪的关注度普遍偏低，
造成了这一环节存在一系列的漏洞，如跟踪及时性差、信息可信度不高、对异常情况跟踪处
理效率低、信息系统严重滞后、无法发挥本身具有的监控职能等。
随着安得物流向专业化、国际化发展的步伐不断加紧， 运输跟踪业务中存在的问题已
经明显地制约了安得物流的进一步发展，2006年初，经公司管委会讨论决定搭建“呼叫中
心平台”，将分散在各网点的跟踪业务全面回收进行统一管理，并根据跟踪系统化的原则，
调整了系统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求，此外，还在系统中开设了在
途跟踪异常报表查询模块，实现在途异常情况实时进行反馈并协助跟进。
呼叫中心的成立和实施，使跟踪的及时性以及信息的可信度都大大提高，有效规避和减
图 1－2 呼叫中心模式下的运输跟踪业
务流程
各分公司
ext
在途跟踪并录入信息
监督异常情况的处理
异常情况反馈
异常情况处理
少了因跟踪不及时造成的运营风险；同时，实现了在途异常情况的实时反馈和协助跟进，解
决了过去对于异常问题网点既做运动员又做裁判员的尴尬局面，有效提高了对异常情况处理
的效率；通过与司机第一手的沟通，安得的呼叫中心掌握了网点调车渠道及异常成本的反馈，
并及时发现网点违规违纪行为及存在的问题，达到对异常成本的有效控制；此外，跟踪系统
的改进改变了以前网点以跟踪报表为依据、系统严重滞后的弊端，实现了跟踪系统信息化的
目标，并基本实现了跟踪信息全程掌握的最终目标。
“呼叫中心”的成功实施有效地整合了安得物流的运输跟踪业务，而作为一个典型的例
子，也在某个侧面深刻地反映了安得物流得以不断发展壮大和发展的秘诀，或者说是安得物
流公司的品赋：高效、卓越的流程再造和资源整合能力，当然也少不了拥有优秀的物流信息
系统作为辅佐。而随着第三方物流市场的全面开放，安得物流公司将面对这国内外市场的竞
争压力，锐意进取的安得人不会停止改革的步伐，牢牢把握着行业发展的大好时机，为把安
得打造成为专业的第三方物流公司和国内外知名物流服务品牌不断地努力。
在深入分析案例中安得物流公司经营状况后，面对着安得物流公司在比赛案例中提及到
的各种纷繁复杂的运营困境，而“呼叫中心”项目成功实施，继续发挥着其典型例子的作用，
在方法论层面上给予了方案设计人员莫大的灵感，为撰写安得物流整体性系统解决方案提供
了思路和切入的角度，并秉着实用性、针对性和前瞻性的方案设计原则，以及结合安得未来
的发展需要，完成了整份关于安得物流公司物流系统重组的方案设计。
2．安得物流公司物流系统重组必要性分析
环境分析
外部环境分析
物流系统重组项目须以适应外部环境的变化为前提。
企业战略分析
物流系统重组项目必须以支持公司愿景和发展战略为目标。
安得物流公司物流系统现状分析
安得物流公司经过六年的发展，在全国各地已经拥有 110多个物流节点，可调用车辆多
达 15000辆、仓储面积共 100万平方米、自有配送车辆共 150辆、16个区域配送中心和 32
个配送中心分布在全国各地，形成了丰富的“地网”资源。凭借着丰富的“地网”优势，并
在公司“天网”—— 安得物流供应链管理信息系统的配合下，企业近年来成功的进行市场
的开拓，在中国第三方物流行业站稳了脚跟，并赢得了越来越多客户的肯定。
表 2－1
物流节点 仓储面积 可调用车辆 自有配送车辆 区域配送中心 配送中心
110多个 100万平方米 15000辆 150辆 16个 32个
表 2－2
2003 2004 2005 2006 年份
200 263 450 580
但伴随着安得物流公司规模不断扩大，经营范围不断扩张，而各地分散的物流资源和运
作相对独立的物流节点，在满足内部客户和外部客户方面都存在一些准确、规范、及时性方
面的问题，主要表现为：
货源分散、零担运输、亏损路线
运输使得成本升高、盈利下降
现有的物流资源已不能满足业
务拓展的需要
大量小型供应商的使用使
得服务质量无法保证
资源分散，总部对各网点运作
的协调和监管的力度不够
与业主的关系融洽度仍有待
提高
供应链整合能力有待提高
业务跟踪监管力度不够
跟踪手段有待提升
仓库设施设备落后，不利于
仓库作业效率的提高；
配送业务的实效和客户满意度有
待提高，仍未实现 BtoC 配送
信息系统的更新不能满足业务
和管理发展的需要
无科学、严谨的订价模型支
持订价环节
对流运输方式仍不能在较大规
模的范围里实施
e
现物流系统存
在的问题
2003－2006 安得物流公司营业额
面对着物流行业的全面开发，面对着新时代 3C（顾客、竞争者、变化）带来的经营压
力，呼唤着安得对现有物流系统进行重组、优化，以应对未来激烈的行业竞争，实现安得物
流公司做精做强的战略转移。
3、安得物流公司物流系统重组的战略
安得物流公司物流系统重组的目标
对安得公司物流系统重组的最直接目标是优化原有物流系统，而系统优化的成果需要制
定系统目标来衡量系统输出，以确定系统输出是否合理，以便对系统的输入和转化进行进一
步的调试。
总体目标：
面向客户和市场不断地提高客户服务水平；
整合内外资源全面降低运营成本；
创造组织速度和柔性并获得持续的竞争优势。
目标分解：
通过对三大总体目标的层层分解，相对应地以客户服务水平目标、财务成本目标、经营
管理水平目标三位一体的目标体系，去构建安得物流公司物流系统重组的绩效评价体系，如
图：
财务成本目标
3．2安得物流公司物流系统重组的原则：
（1） 顾客导向原则：
以顾客为导向，要求安得在进行系统重组的过程中必须时时紧扣顾客的需求为主题进行。
安得物流系统重组的根本目的是为了更好地满足客户不同的需求、不断提高客户服务水平，
因此，安得物流公司在物流系统重组、物流资源整合的设计与实施，都必须以顾客价值为目
标，将客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度，这是企业系
统重组得以成功的重要前提。
（2） 系统整合原则：
物流系统重组的目标是实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优，
其系统重组范围以其供应链物流系统，即包括其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统
作为其系统的边界来进行重组，寻求更大范围的系统最优。
（3） 制度保障原则：
任何管理的改革和创新都必须落实到制度的层面，而对企业物流系统的重组和企业业务
流程的再造，势必牵涉到系统内部的方方面面。因此，安得物流系统重组项目不仅需要最高
管理层具备改革的决心和战略的愿景，更需要企业面向流程、面向新构系统，进行组织架构、
管理模式上相应的变更，并配合以项目管理、考核、薪酬等企业管理制度作为保障，使得企
业物流系统重组项目得以真正实施。
（4） 持续改进原则：
市场是变化的，组织的状态也不能一成不变。即使是企业已经完成了向流程企业的变革，
也不能停止改革的步伐，系统的重组和流程的管理设计应该保持在不断改善的状态下，始终
让企业的前端最大程度地给顾客带来满意，同时企业的后台内部建设也要保持一个最优的水
准，这样企业才能获得持续的竞争优势。
3．3安得物流公司物流系统重组的框架
物流系统重组、物流资源的重新整合，实质是再造企业物流流程，通过对现有的物流流
程进行根本性的反思和再设计，以便迅速地提高企业运作流程的绩效水平。并在此基础上，
改造企业的运作形态与运营模式，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置
为中心的现代企业运作形态转变。
基于对物流系统重组和物流资源整合实质的思索，结合安得物流公司现有物流系统状况
和为企业未来发展的需要，通过对企业整体业务流程进行重新的梳理后，提出由里及外、阶
梯式上升的“三合一” 式安得物流公司物流系统重组的整体方案：
基于供应链的安得物流公司物流系统重组的方案
经过以上对系统内部进行重组，形成企业集约化经营，并以规模化带动专业化，面向顾客，
通过更好地打造安得信息平台和物流平台，提高供应链上的流程再造与资源整合能力，
将安得物流系统重组的范围扩大至整个供应链物流系统的范围，寻求更大范围的系统最优。
物流系统外部的重组
4．区域性物流运营模式的方案
安得物流公司现有营运模式分析
经过几年的发展，安得现有的业务运营体系主要以各分公司为主导。这些分公司广泛分
布在全国各地，大部分都经营综合性的业务，即同时经营运输、仓储、配送等物流业务，但
也有少部分分公司以单独经营运输、仓储或配送业务为主，安得总部通过计算机信息系统对
其属下各个网络节点进行监控和协调。
这种运营模式对安得物流公司业务的开拓发挥了重大的作用。通过管理重心的下移，一
方面大大减少了总公司繁重的业务处理压力，另一方面也有利于安得向更广泛和更深入的地
区范围开拓业务市场，扩大其全国网点的覆盖范围；同时，各分公司能够及时掌握不同地区
市场的变化，更好地把握市场需要，提高了业务处理的灵活性。
但安得属下的分公司各自具有独立的运营体系，对自身的经营和收益负责。各分公司之
间虽然有一定的联系，在必要的时候相互之间也会通过协调来共同完成业务需求，但碍于各
自的利益保护以及公司有关网点协助的要求和制度，这种相互之间的合作并不紧密，因此各
分公司基本上是各自为政，而总部通过计算机信息系统的远程监控和协调，已经难以满足安
得物流公司业务的不断开拓和新节点的不断增多的运营状况，容易出现无效协调而造成的资
源浪费和监控不力，增加经营风险。
④接受/拒绝
①请求协助
②接受/拒绝
③请求协助
显然，在这种运营模式下凸显出种种的弊端
A分公司
ext
C分公司
ext
B分公司
ext
从安得现有营运模式下的种种不足看来，其根本的症结在于网络节点的过于分散，只有
分散的资源进行有机整合，才能充分发挥安得的优势，使其继续做强做大。就如同合唱一样，
如果合唱队里每个人都随心所欲地唱，几十个声音此起彼伏，那充其量只能算作噪音；只有
当合唱队里有了指挥员，并且每个人都按照指挥员的指挥来唱，才能唱出如同一人声音又远
胜于一人声音的和谐乐章，这就是——和谐之美。
安得物流公司营运模式的变革
综合上述的分析，形成安得物流公司运营模式的改革方案：
下定单
下定单 下定单 下定单
区域中心统一指挥运营
运作网点运作网点
运作网点运作网点 运作网点运作网点
运作网点运作网点
客 户
区域中心与各运作网点职能简介
图 4－4 安得物流公司新运营模式
区域性物流运营管理的优势
（1）实现“商物分离”，走集约化管理的道路，提高了经济效益
在区域中心的统一运营控制的业务模式下，原区域内各分公司的物流运营职能统一收归
区域中心统一行使，而各运作网点的主要职能则转变为执行运输、仓储和配送等具体业务的
操作。这样的业务模式在一定程度上实现了“商物分离”，将物流设施及有关物流的功能从
相对狭小的领域内分离出来，形成区域性的大物流和大配送，尽可能通过最少的环节、最短
的物流路线完成业务需求，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。
（2）分散的物流信息得到高程度的整合，有利于进一步开拓零担运输业务市场
目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分巨大，毛利相对较高，是可以进入
的一个重点行业。如果能够对零担运输业务进行有效的管理，将对于目前安得物流的运输业
务有明显的支撑作用。实行区域性物流运营管理模式后，分散的物流信息能够达到高程度的
整合，有利于在业务处理中提高集拼率，通过对零担运输货物进行再整合而达到规模效益，
降低运输成本，获取更高的利润，因此，为安得物流进一步开拓零担业务市场提供了可能。
（3）实现了资源的有机整合，提高业务处理效率，有效降低人员成本及运营成本
区域中心实际上掌握了其区域内多个运作网点的资源（包括信息资源和物质资源），实
现了安得公司资源的有机整合。资源整合实现以后，将大大提高安得物流的资源利用率，并
同时降低资源的不合理利用率；同时，也有利于在业务处理中提高集拼率，发展共同配送和
运作网点运作网点
对流运输等业务，从而提高处理客户多种不同业务需求的效率，并有效降低运营成本，提升
了盈利水平。此外，分公司的物流运营职能被回收后，可大量的削减员工数量，达到降低管
理成本的目标。
（4）职能的分离，有利于分公司专注于市场营销职能。
分公司的职能（物流运营职能）看似被弱化了，却强化了其营销、客户关系管理、品牌
推广等方面的职能。各分公司可更专注于业务的开拓，拓展企业的业务量以及能够开展更深
层次的客户服务项目，更好地发现客户的需求点，提高客户服务的质量。
区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合
经过业务流程重组以后的安得，物流运营权被统一收归到区域中心，区域中心集成
了本区域内的全部物流资源，掌握了仓库，配送中心，运输的实际指挥权。随着业务重
组后区域中心的出现，旧有的流程执行机构也不再适合新的业务流程需求了，因此必须
通过重组，形成一个与区域中心进行统一运营控制、以业务流程为中心的运营模式相匹
配的流程执行机构。
4．3．1 原流程执行机构分析：
A 分公司
其他分公司
单据上报
单据上报
传递定单信息
在安得原有的业务流程中，客户向 A公司的市场部下定单以后，市场部将把定单信息传
递到各个运作部门，各运作部门根据定单信息组织工作，然后完成定单需求后便把相关的运
作单据上报到公司的财务部，由财务部凭单据向客户要求结算。
但如果 A公司的能力不足以完成定单需求，则其运作部门便需要向其他分公司的运作
部门请求协助以完成定单。在协助完成定单的过程中，其他分公司的运作部门在完成定单需
求后便会把相关运作单据上交到其公司的财务部，由其公司的财务部凭单据向 A公司财务部
要求结算。
４.３.２流程执行机构的整合
整合后
整 合
协调运作中心
各分公司运输部
各分公司仓储部
各分公司配送部
4．3．3各流程执行机构的职能要求
加强战略规划职能，确保安得在更大范围内进行合理配置
强化流程管理职能，实现业务流程全过程无缝连接，提高安得的协调和控制能力
加强市场职能，积极开拓各项新业务，提高利润空间
提高业务处理效率，所涉机构职能不重叠、不冗余，各司其职，各尽所能
提高总部对下属分公司的协调、控制能力，逐步理顺运营管理控制、信息控制、财务控
制、权限控制等关系
４.３.4流程执行机构重组原则
整合后
财务中心
B 分公司财务部
A 分公司财务部
其他分公司财务部
●精干高效原则
在保证任务完成的前提下，
应力求做到机构简练、人员
精干、管理效率高●为流程服务原则
保证组织结构由为职
能服务转变为为
流程服务
流程执行机
构重组原则
４.３.5重组后的安得物流公司流程执行机构
经过流程执行机构的重组后，安得物流公司得流程执行机构主要由区域中心的定单处
理中心，协调运作中心、财务中心，以及分公司的市场部、运作部、财务部构成。
各流程执行机构的职能：
定单处理中心 协调运作中心 财务中心
图 4－7 重组后的安得物流公司流程执行机构
定单处理中心
结算信息
协调运作中心 运作部
客 户
运作部
5、建立综合物流中心的方案
设立大型物流节点必要性分析
安得公司物流网络现状
物流运营权收归安得区域中心后，安得的物流运作质量得到了提升，但是由于受资源
的分散情况地制约，安得仍然不能很好的实现规模效应，对于安得未来的发展不利。安得现
有的物流运营网络中小而散的物流节点众多，因此商物分离后的物流系统依然缺乏综合性的
物流功能，现有的物流运作网络的特点如图所示：
物流资源整合程
度低
人员专业素质参
差不齐，服务水
平低
较大规模的配送中心少
传统仓库功能单一，吞吐量力小，功能不完善，
无法适应物流业务发展的要求
仓库多而小且散需多头拉货配货，效率低，成
本高
多使用传统设备且已老化，无法提供各种增值
服务，开拓新业务，效率不高，服务质量低
仓库以租借使用权为主，库内作业由业主提供，
人员专业素质低，流动频繁，对作业不熟悉
缺乏员工培训，野蛮操作现象普遍，极大降低
了物流作业质量，增加了作业成本
资源多数来自外部，本公司控制资源少。运作
成本难以控制，对公司长期发展非常不利
一旦外部资源供应受阻或竞争对手资本运作转
型成功，公司将面临着巨大危机
仓库和配送中心数量多且散，管理难度大
作业规范制度及要求得不到统一
绩效考核制度不完善，没有行之有效的约束机
制，
资源控制能力差，
以非资本运作为
主
规章制度不够完
善，管理难度大
综上，在新的模式下运作的物流网络资源分散，设备设施落后，各方面运作和管理还不
完善，难以适应未来物流行业的发展需要，而且无法较好的形成规模经营，形成核心竞争力，
在这样的状况下进行物流运作成本仍会居高不下，影响盈利能力。
行业环境变化
任何一个公司的发展都必须适应其行业环境的变化，中国物流行业的发展变化也对安得
公司提出了新的要求，具体行业环境变化如表 2所示：
通过对安得物流公司运作网络与行业环境变化的分析，安得现有的运作网络已经很难适
应未来物流发展的趋势。只有通过对内部资源进一步的整合才能提高企业的物流运营能力，
在未来激烈的竞争中立于不败之地，从而实现公司的发展战略。
通过以上分析，安得物流公司应该在现有物流运营系统上进行重组和优化，才能持续
保持行业领先优势，形成规模效应，获得经济效益。安得物流公司运营系统重组可分为两大
方面，其一是组建大型的物流中心（NDC），其二是对分公司的物流资源进行重组和优化，形
成新的物流节点——配送中心。通过对这两者的高低配合，形成新的高效物流运作系统，确
保安得在未来的物流运作中能够以较低的成本为客户提供满意的物流服务。安得物流运营系
统重组是基于对现有仓库资源的重组和优化进行，进而推动其他物流资源的重组与优化，从
而使整个系统的资源得到最优的组合，形成一个运作效率高，成本小的新系统。
物流中心（NDC）
在新的物流运营模式下，区域中心拥有区域内物流的实际运营指挥权，负责管理和调
度区域内物流运作和跨区域物流业务运作。在区域范围内的重要物流节点上设立物流中心，
将分散的物流活动集中于一个地方进行运作，而且可以省去物资在多个地方周转所带来的不
必要成本与费用，形成物流的规模效应。
安得物流中心的定位
物流中心是一个全国性的配送中心（NDC）。它是全国性、综合性的物资集散地，是实
图 5－2 物流行业环境的变化
中国现在的物流业已经进入高速发展的时期，行业环境出现新的特征，政府主导的物流资源整
合步伐正在加快，以中心城市为节点的物流园，物流中心正在加紧建设，社会物流资源将得到
进一步的整合；
施商品高效流通的物流中枢据点，集物流、信息流、商流、资金流为一体的物流节点。物流
中心处理的对象是大批量小批次，少品种的商品，其上游是工厂，下游是配送中心或者批发
商，较少直接向终端客户直接配送。物流中心的全国调配功能主要通过物流中心与物流中心
之间的物资运输实现。物流中心设立在重要的物资流通节点上，有良好的运输条件和其他物
流资源，能近距离的为上游厂商提供服务。
安得物流中心的功能
安得物流中心是新型的物流配送中心，除了拥有强大的物流服务功能还具有其他功能，
它由区域中心直接管理并受总公司调配。结合安得公司现况和遇到的各种问题及考虑未来发
展趋势，我们对物流中心的功能进行了定位，具体包括以下功能：
配送协调功能
订单综合处理功能
通过物流运营权的回收构筑新的综合订单处理信息系统
对各地方分公司的订单进行收集、分析、处理。
货物集散功能
仓储调配控制功能
高效分拣配货功能
统一装卸搬运功能
运输协调功能
通过物流中心的建设，利用专业化的装载、卸载、提升、
运送、码垛等装卸搬运机械,来提高装卸搬运作业效率,减
少作业对商品造成的破损。
物流中心规模大，能够形成规模效应，存放着多种商品，发
货量大，要求物流中心必须有高效分拣，统一配货的能力。
安得物流中心能进行大量货物的吞吐，发挥货物的预备储存
和保管职能，对各配送中心进行有效调配，发挥配送中心
的临时仓储功能，减少商品积压，加快资金周转速度。物流中心掌握了区域内的物流信息及物流中心与物流中心之
间相互协调的功能，通过对多种因素的综合考察，最终一
种最优运输方式进行承运，以实现最低的运输成本。
物流中心凭借强大的货物运输能力和吞吐能力，将分散在各
地的生产厂商的产品集中到一起进行统一存放。
流通加工功能
安得物流中心拥有功能较强的流通加工功能，能够对库内
商品进行重新包装，制作，贴标签，粘贴条形码等，为客
户提供增值服务。物流中心通过对各配送中心资源的充分掌握，能够很好的运用
合并策略，共同配送策略，最终实现选择最优的配送路线、
合理的配送车辆调配及提高满载率。
物流信息处理功能
安得物流中心以安得自行开发的 ALIS 信息系统为支撑，
有效掌握配送中心运作情况，进行指挥、连续跟踪和监督。
增值服务功能
物流中心通过挖掘客户的潜在需求，利用更多的先进设备，
信息系统来提供多种的增值服务。
中心之间的协调功能
物流中心之间通过安得信息系统 ALIS 的对接，实现各个
中心之间良好沟通协调，使各大区域的业务能达到互
补的
效果，有效解决远距离业务操作出现的各种问题。
安得物流中心
此外安得的物流中心还可以为客户提供咨询服务和市场需求预测服务。安得物流中心收集
到广泛而详尽的信息和集合了大量的专业人才，完全有能力为客户提供物流方案策划、物流
系统设计等方面的咨询服务。由于第三方物流连接着生产商和客户，是这两者的纽带。安得
可以利用其渠道的优势第一时间发现客户的需求和市场的变化，为生产企业的提供市场预测
和建议。
物流中心的设置
建设物流中心的原则
物流中心投资大，且一旦建设就不容易改变，因此，安得在建设物流中心前一定要作细
致地考虑。一般物流中心的建设要基于以下原则进行考虑：
⑴战略性原则
物流中心的建设， 应具有战略眼光． 一是要考虑全局，二是要考虑长远． 目前利益
要服从长远利益． 既要考虑目前的实际需要，也要考虑日后发展的可能。
⑵适应性原则
物流中心的建设须与国家、省市的经挤发展方针、政策相适应， 与我国物流资源分布
和需求分布相适应、与国民经济和社会发展相适应。
⑶协调性原则
物流中心的建设应当将国家的物流网络作为一个大系统来考虑， 使物流中心的设施设
备． 在地域分布，物流作业生产力、技术水平等方面互相协调。
⑷专业性与靠近厂商原则
物流中心的专业性是指其建设应靠近产业集群带，为一类及相应产业提供专业的物流服
务，形成规模效应。例如，广东珠三角地区是全国家电制造企业和电子企业的聚集地，安得
可以在这个地区设立物流中心，成为国内外电子原辅材料、零配件企业在珠三角地区的分销
供应中心，以及为珠三角地区的家电企业提供专业的物流服务。
⑸经济性原则
物流中心发展过程中有关的费用，主要包括建设费用及物流费用(经营费用)两部分。其
未来物流活动辅助设施的建设规模及建设费用，以及运费等物流费用是不同于现时，应该综
合考虑现在与未来的总费用最低。
根据以上建设物流中心的原则，安得可以通过两种方法设立物流中心，第一是利用现有
的大型仓库或者区域配送中心，对其进行改造扩建成为物流中心。这一种方法可以让安得在
短时间内建立起物流中心，但是必须全面考虑现有仓库与区域配送中心能否符合改造的要求。
第二种是通过重新选址建设，建立全新的物流中心。这种方式投资规模大，新的物流中心的
适应性更强，且有利于未来的发展扩大。
物流中心的选址方式
（1） 物流中心选址因素指标
重新建立物流中心要充分考虑选址的各种影响因素，通过全盘考虑，选取最合适的地点。
安得物流中心选址指标，如表：
根据二级指标，可将相关选址因素进一步具体化，如图所示
一级指标 二级指标
物流中心的建设规模
物流中心与交通网
物流中心的基础设施平台
条件
物流中心的服务功能水平
物流中心城市的发达水平
物流中心城市企业信息化水平
物流中心的基础信息平台
条件
物流市场的需求信息化水平
物流中心的经济效益指标
物流中心的经济合理性指标
物流中心的经济与可持续
发展条件
物流中心的可持续发展指标
服务反应时间
服务种类物流中心占地面积
物流中心总建筑面积
土地面积利用率
公路网便利情况
铁路网便利情况
水路网便利情况
航空网便利情况
服务可靠程度
服务的多式联运
城市的交通信息化水平
城市的商业流通活动程度
城市的科技信息水平
企业的流通信息化水平
企业间的交流合作信息化水平
物流市场的内部需求信息
物流市场的外部需求信息
物流中心建设的资金投入
建设资金的投资收益率
物流中心的效益费用比
物流中心建设的资金分配情况
物流中心土地与劳动力价格
原有基本设施的利用率
自然环境
其他产业的协调程度
城市规划
图 5－4 影响物流中心选址因素细化
建设规模
物流中心的服务
功能水平
物流中心城市企
业信息化水平
物流中心经济效
益指标
物流中心可持续
发展指标
交通网情况
物流中心城市的
发达水平
物流市场的需求
信息化水平
物流中心的经济
合理性指标
根据以上的选址因素，这里提出一种物流中心选址评价模型，可以为安得物流公司的选址
提供参考。这种选址评价模型基于层次分析法的原理构造出一个判断矩阵，通过对每个地址
的判断矩阵的结果分析，可以选出一个相对满意的地址。
（2） 物流中心判断模型的建立[1]
①对评判对象进行划分，具体产生评价因数集U = {U1，U2. . ..U }。U 表示被考察评价
的因素，i= 1，2，．．． n。
②建立评判集V = {V1，V2，. Vn }，VJ表示评价标准，J=1，2，．．． z， z∈[3，10]。
这里去z= 4即为四维向量的评语集，取{优，良，中，差}。
③对U 中的元素赋权。利用层次分析法，根据重要性程度得权重X = (X1，X2， Xn)，X>0，
④单因素判断得到从u 到V 的F关系矩阵R ∈ F(U × V)。它反应了各评判因素和评
价等级之间的关系。
V1 V2 ……V1m
U r11 r12 ……r1m
U r21 r22 ……r2m
U r31 r32 ……r3m
R=(rij)= : : : : : : :
: : : : : : :
U rn1 rn2……rnm
其元素rij 表示从第i个因素着手，做出第j种评判的可能程度。固定i，(ri1 ri2 .rim )就
是从第i种因素出发，对评价对象所作出的因素模糊评价子集。
⑤评判向量= 权重。隶属矩阵(其中。表示Fuzzy关系的合成运算)
A = B 。R = (a1,a2……am)，其中aj= ∨(bi ∧ rij ，)，j = 1，2，．．．m
⑥多级评判。重复运用以上过程，从低级指标向高级指标判断，直至得出总指标— —物流
中心地址综合指标的评判向量。
⑦通过计算不同地点的总指标，通过对比可以直观得出不同地点的优劣势，从而选出较满意
的地点。
物流中心运营概述
物流中心关系示意图
生产企业
生产企业
物流中心
客 户
配送中心
配送中心
配送中心
如图所示，安得物流中心将统一接收来自区域内的不同生产企业的商品，把商品统一运
到物流中心中进行存放和流通加工。物流中心根据客户和下级分公司发来的订单进行统一处
理和配送。在跨区域配送方面，物流中心将货物通过选定的运输方式发往另一区域的物流中
心，由另外的物流中心根据订单再作具体的配送。因此，物流中心的运作将以“干线运输，
区域配送”为重点，形成规模效应。与原来区域中心的运作模式相比，生产企业的商品将不
需要分散的仓库中存放和中转，提高了运作效率；另外，物流中心地理位置靠近生产企业，
能够减少以前在途库存大，货物在运输途中破损率高的情况发生。物流中心对下级配送中心
的配送可以很好的采用合并策略，利用小批次多批量进行配送，不仅能够降低配送成本而且
不影响配送效率。在干线运输方面，物流中心间能够根据实际情况选择成本较低的运输方式
进行承运。由于协调机制简单化且运输批量大，干线运输的方式和路线比较容易固定，这可
使成本更加优化。
配送中心
安得地方分公司在物流实际运作中出现的种种问题，揪其原因很大程度上由于物流资
源分散所引起。针对这种情况，为进一步优化资源的配置，更好的实现规模效应，提高物流
服务水平，降低运作成本，应该进一步对安得下游的物流资源进行整合。所以我们提出，整
合地方分散仓库，改造或设立配送中心
配送中心的定位
配送中心可分为地区配送中心，城市配送中心与基层配送中心。配送中心的服务范围比
较有限，它是一个地方性的物流节点，其上游是物流中心，也可以是就近的企业，下游是客
户，包括批发商，零售商和终端消费者。因此，配送中心的业务重心更多的放在货物的分散
配送上，可以执行多批次，少批量，多品种的物流配送业务。
安得配送中心的功能
由安得原来的仓库整合而来的配送中心形成下游配送网络，是支撑起整个物流系统的基
础。与原来仓库相比，其功能得到优化和完善。
配送中心设置
安得配送中心的建设
安得配送中心作为整个系统的基础，其服务重心是批发商，零售商或者终端客户，在建
设时要尽量靠近配送市场。相对于物流中心，建设配送中心需要考虑的因素较少。但是配送
中心也是物流运作系统中重要的节点，如果布局不合理将会导致整个系统的运作能力下降，
成本大幅提高。因此安得在建设配送中心时，重点要考虑以下几个方面的内容。
客户的分布。为了配送，节省流通费用，物流中心应
建在客户集中且数量多，物资需求数量大的中心位置
交通便利。特别是公路网发达的地点。配送中心的配
送方式主要是汽车配送，配送中心设立在四通八达的
公路网附近可以加快配送的效率。
资源的可获取性。资源包括运输供应商，能源等。配
送中心的运作离不开供应商提供运输服务，另外配送
中心的运作需要电力等能源的支持。
物流费用。配送中心的设置一定要考虑其费用，既不
能为降低费用而降低了服务水平，也不能为提高服务
水平而不顾费用增加，应在两者间寻求平衡。
影
响
建
设
配
送
中
心
的
因
素
图 5－7 影响配送中心建设因素示意图
安得在建设配送中心时，除了需要考虑以上因素外，还要注意利用现有网络和节点进行
改造，以降低建设成本。在原有物流网络中的仓库，安得可以选择一些符合条件，规模较大
的仓库将其改造为地区配送中心或者城市配送中心，对于处于二级市场的仓库，若交通条件
和其他条件符合，市场潜力较好的情况下可以考虑将其转化为基层配送中心，对于条件不符
合和不必要的仓库，安得应该果断地将其裁撤，以简化网络节点，提高运作效率。对于需要
新建的配送中心，安得还需要综合的考虑其他因素，例如地价，城市规划等。对于安得如何
寻求建立配送中心的地点，这里提出一种配送中心的选址方式，以助安得物流公司更好的选
择配送中心的地址。
配送中心的选址模型
假设区域内有 N个需求点，各点的需求量为 Wj(j=1,2……n)，将这些点放置在一个坐
标中，得到各自的坐标为（X j,Yj）,如图所示：
现在区域内要设立一个配送中心，假设这个区域内的运费为 Cj, D为总发送费用，并设配
送中心的坐标为（X0,Y0），可得 D=∑rjWjdj（公式一）
其中：rj表示配送中心到需求点的发送费率,
dj表示从配送到需求点的直线距离
通过对公式一的 X0与 Y0分别进行求导，可以最终得出
X0=
Y0=
通过以上模型计算，再经过反复的迭代，可以最终得到在本区域内的配送中心选址的最
优点坐标。这个选址模型可以帮助安得依据现有运作网络及客户分布的情况，寻求既能接近
主要客户且是运作成本较低的地点。在实际操作中，安得可以利用这个模型为选址提供决策
参考，有利于安得提高选址的准确性和速度。
配送中心运营概述
如图所示，配送中心主要面向客户，为客户提供服务。其中区域配送中心服务的范围
较广，可以跨市进行物流配送活动。设立这样的配送中心主要为了适应开发二级市场的需要。
由于二级市场的市场容量相对较小，若在 2级市场直接设立配送中心规模效益低而且运作成
本高，可以将二级市场进行合并，设立区域配送中心。基层配送中心是配合区域配送中心而
设立的，基层配送中心更多的只承当转运功能，基本没有仓库功能，目的在于提高配送效率
降低配送成本。城市配送中心主要设立在一级城市或者市场容量大的城市，它由物流中心直
接配送。由于城市配送中心的配送范围是在城市范围内，运输距离短，反应快，可直接为客
户提供“小批量，多批次，高频度”的配送服务。由这三者建立起的下层配送网络，完善了
物流中心区域配送的功能，能够更好的面向客户，为客户提供快速的配送服务，有利于安得
提升终端配送的能力，在“物流企业的最终决战场”上赢得胜利。
物
流
中
心
或
就
近
的
厂
商
图 5－8 配送中心与其他网络节点关
系示意图
区域配送中心
城市配送中心
基层配送中心
客 户
大客户
零售店与小客户
新物流运营系统的构建
新物流运营系统的建设首先从物流中心的建设开始，再逐步扩张到各配送中心的建设。
通过对区域作业规模大小及区域内地方分公司设备规模的大小确定是要根据原分公司设备
改造成物流中心还是要重新建设物流中心，物流中心建设后再根据区域的业务大小确定要建
设多少各配送中心，再根据原来地方分公司的设备及分布状况确定是在原有基础上进行改造
还是重新定位建设新的配送中心。
根据资料的收集及分析，安得物流中心和配送中心的建设可以按照一定的程序进行：
A.项目立项
B 项目规划调查确定规划策略目标
C1 规划数据分析 C2 设计规划假设条
件
E1.仓库设施规划
G.业务流程与信息系统规划E2.仓库设施规划设计
F1.物流设备规划D.作业功能规划
F2.物流设备设计
H.作业区域布局设计
I.投资及运作成本框架
J.方案评估与调整
K.确定方案
L.物流设备规格设计
Q.业务流程与单据
系统设计
P.信息系统设备与网络设计 R.制 定 运 作 管 理
规 范 人 员 需 求 计
划
N.明细平面布局规划 M.建筑与设施规格设计
S.投资及运作成本精确分析
T.方案整合与调整
U.实施项目计划
V.工程施工
中心启用运营
项
目
规
划中
心
规
划
方
案
设
计
方
案
评
估工
程
施
工
设
计
工
程
施
工
实
施
新物流网络下的安得
通过物流中心和配送中心的建设对安得原有的网络资源进行了整合，组成了新型的物流
运作网络：
如图所示，生产企业先将货物统一运到安得物流中心进行存放和流通加工。物流中心根
据其他物流中心和下游配送中心的货物需求量组织运输发货，下游配送中心根据客户的订单
直接将货物配送到顾客手中，或经过中途必要的转载，再配送。这样组成一个“干线运输，
区域配送， 深度配送”新型物流运作网络。在此新型物流运作网络下的安得，无论在管理
还是在作业成本，服务水平等诸多方面都会取得新的突破。现结合案例中的安得，讨论新运
作模式下安得的运作和改进情况。
在新的物流系统中，安得能够更好的实现商流和物流分离。由物流中心——配送中心
组成的新物流链只负责物流职能，而商流与资金流将从这样的运作系统中分离开来，统归到
到区域中心，地方分公司或办事处的具体职能部门负责。由于职能分离，使权责更加明确，
有利于安得物流公司提高整体管理水平和运营能力。另外，物流职能的独立，能够使安得的
物流朝更专业的方向发展，不断提高物流运作水平，形成真正的核心竞争力。具体可以体现
在，彻底改变原有分公司的“诸侯国”现象，将物流的各个关节打通，形成一条“流动的河”，
物流操作人员将向“河”边靠拢，实现了物流管理的集约化。从而解决了安得物流公司由于
网点分散出现的管理不力的现象——运作网点信息录入不及时，信息虚假，人员磨洋工等情
况。依靠新系统强大的物流运作能力，安得将获得更大的发展后劲与运作柔性，能够在适应
未来物流行业的发展趋势和社会环境的变化。
物 流 发
展 大 环
境
供 应 链
上 的 整
合
国家在铁路、海运和空运等资源在未来将逐步开放。新物流资
源的引入可以大大提高物流的效率和降低作业成本，新的资源
的引入需要更强的整合能力
随着Ｂ２Ｃ的发展，终端配送是未来物流的发展趋势。现阶段，
乡镇一级的配送市场正在增大，对于物流配送网络的完善提出
更高要求
随着生产企业的不断改进，对供应链的整合及运输配送服务提
出了更多的要。
终 端 配
送 的 要
求
行 业 竞
争加剧
国外物流企业正在加速在中国建立起自己的物流网络，抢占中
国物流市场，国内的物流企业也在加速发展，行业的竞争越来
越大。
新
系
统
下
的
安
得
的
适
应
性
新的物流运作系统使安得的物流资源得到最大的整合。由于大型的物流中心和各级配送中
心的建立，原来分散的仓库将有相当一部分被撤掉。仓库资源的整合必将引起运输供应商的
整合，形成连锁反应。原来的安得仓库资源分散，带来的不仅是管理上的不便，运作成本也
较高。另外，安得经常会遇到花城分公司与业主之间同样的矛盾问题。随着新型物流运作系
统的建立，安得利用资本控制资源的比例会上升，资源控制能力加强。这样，安得可以通过
自身有效的控制资源，减少与业主发生矛盾的可能性，或者安得可以与业主形成一种长期的
合作伙伴关系甚至是战略同盟，一改往日“亦敌亦友”的不稳定关系。稳定地控制了仓储资
源，对安得来说犹如一个稳定的大后方，为安得业务的开展提供了强有力的保障。具有大型
仓储能力的物流中心，区域配送中心的投入使用，安得可以开拓更多的新业务，从而解决一
些商品的淡旺季销售问题给安得带来的仓储资源的浪费。原伴随着仓库资源的整合，运输供
应商也将重新洗盘。原来安得使用了大量的小型供应商，虽然基本满足业务的要求，成本也
较低，但是无法形成规模效应，而且“大规模使用小型供应商对公司的流动资金已经产生比
较大的压力”，对于安得长远的发展极为不利。以物流中心和配送中心为骨架的物流运作系
统，安得可以利用大型的运输供应商为其提供运输服务，让安得原有的毛细血管换成大动脉，
一方面增加了物资的流动相对量，形成规模效应，另一方面加快了物资的流动速度，使资金
的周转加快，有助于缓解安得的资金压力。引入大型运输供应商也有利于提高安得的物流服
务。原来的小型供应商由于实力方面较弱，服务质量无法得到保证。大型的运输服务商有较
强的资金实力，设备和专业性都较小型供应商强，服务质量可以得到保证。
新物流运作系统使安得的物流运作得到更大的优化。区域物流运作利用物流中心的统
一指挥调度，协调了各个运作点的物流作业。在配送方面，利用物流中心这个大脑，可以选
择更好的配送路线，降低配送成本。具体体现在优化物流配送网络，降低车辆空载率，提高
车辆使用效率，更好的解决零担运输带来的成本压力和对流运输问题。例如，针对现阶段广
州运至河北的零担运输较多的情况，在有物流中心的情况下，一切从广州发往河北的货物都
将在物流中心进行集并，利用干线运输的方式直接运至河北的目的地，或者通过物流中心间
协调，对经过路线的运往同一目的地的货物进行集并，一起发往河北，这将降低了整体的运
输费用，使整体的物流运作达到最优。在物流中心的协调和控制下，有利于安得正在开发的
对流运输的发展。由于物流中心掌握了所辖区域内所有的物流信息，能了解到两地需要发送
的货物种类，数量。经过统筹安排确定负责对流运输的车型，数量，从而避免了两地信息的
不对称造成时间不对点或者对流运输车型的不合适等情况发生。
例如南京和杭州之间的对流运输。如图所示：
由于影响物流运作的各种因素和运作的各个环节都得到了优化，商品的流通速度将加快，
减少了在库和在途库存，降低了公司的运作风险，提高公司运作活力。由于安得公司现在主
要顾客是家电、快速消费品等大型公司，一般都是采用先服务后付款的形式。随着业务的快
速发展原来运作速度慢造成资金流动慢，使安得的资金利用率低下，业务开拓遇到瓶颈。通
过新物流运作系统的支持，安得可以得到更多的流动资金的支持，解决这个瓶颈问题。
新物流运作系统的另一特点是信息透明化。安得的信息系统将在整个物流过程中演绎全
程掌控的角色。物流中心通过信息系统收集各地的物流信息，指挥调度配送中心和运输车辆
的运作。区域中心和地区分公司利用信息系统掌握着商流和资金流的运作情况。商流，物流，
资金流三流在信息系统这里形成了一个交汇地，使信息系统真正成为安得整体运作中枢。物
流中心利用信息系统还可以和厂商，供应商，客户，消费者进行及时的联系，
及时收集反馈信息，找到运作中的不足并改正，有利于提高服务水平和不断自身的运作能力。
新物流运作系统中的物流节点——物流中心和配送中心的内部作业与原来相比，在质量
和效率都将得到大幅的提高，而且作业成本还会降低。
物流中心和配送中心将各环节作业集中到一个地方进行，一方面有利于推行作业标准
化和科学管理，提高作业效率。由于能够进行模块化管理和作业标准化，将很好地解决安得
现在库内作业等待时间长，效率太低的情况。另外，通过对配送中心的工作区作合理的划分，
将各作业安排在相应的作业区中进行，有利于加强对各作业环节监控和协调，减少影响作业
质量的因素。另一方面，有利于裁减人员，加强人员管理，降低运作成本，提高工作效率。
由于作业地的减少，工人数量可以相应减少，另外推行流水作业工序，将相对地固定每个工
人的工作内容，使工人更加熟悉工作技能，不仅可以加快工作进度还能提高工作质量，从而
较好的解决由于“人员流动频繁，导致作业质量下降和出现大量的投诉”的问题。
随着物流业的发展，“个性化的物流服务成为现代企业物流需求的精髓”。安得近年来
一直致力于为客户提供个性化的服务，先后为客户开发出提供条码管理，补货，包装等个性
化服务。但是原来的物流运作系统仓库分散的情况使安得在提供个性化服务方面遇到了困难，
由于用于提供增值服务的设备比较昂贵，为每个仓库引进这些设备显然不合实际，而集中在
一个地方进行流通加工需要对货物作多次转运，不仅增加了运作成本，而且也增加的货物的
破损率。物流中心和配送中心的成立，为安得较好解决这方面的问题。安得只需为物流中心
与配送中心引进流通加工的设备即可为客户提供个性化的要求，这不仅符合成本效益，而且
可以提升安得的整体竞争力。
6 基于供应链的安得物流公司物流系统重组方案
世纪的企业竞争，将更多地体现在供应链上的竞争，第三方物流通过提供专业性服务，
使链上节点企业将不擅长、不具优势的业务剥离，从而更专注核心业务．最终实现价值活动
增值，供应链应变速度加快，竞争力增强，整体服务水平提高的同时成本降低。安得（第三
方）物流系统作为供应链物流系统里的子系统，应在提高供应链竞争力的背景下进行优化，
成为供应链物流系统优化、整理的重要推动力量，并努力向供应链物流一体化服务企业发展。
供应链背景下物流系统的目标变化分析：
供应链背景下安得物流系统优化方案
通过全力打造“两大平台”——信息平台和物流平台，以促进实现资源的互补与共享效
应、增强市场创造力与快速响应能力、追求规模经济的供应链整合目标。
安得物流信息平台
在公司自主研发、具有自主知识产权的安得物流供应链管理信息系统（）的基础
上打造安得物流信息平台，并通过加强与客户的系统对接，根据客户的业务流程和需求,
实现多种模式系统对接方式。
发货订
单
申请
销 售 行
政查看产品
库存
订单调整
通知储运
科执行
CDC
仓
订单执
行
车辆调
度
仓库调
度
储 运
科
车队 第 三
方 物
流
经 营
部
生成调拔
单
打印调
拔单
出货作
业
派车提
货
发运
呼叫中
心
在途跟
踪
签收入
库
回执传
递
回执录
入
系统
(1) 通过安得物流信息平台，整合各物流信息系统的信息资源，实现各系统之间的信息交换
和信息传递，不仅满足不同客户的信息需求，而且改变了客户的出货模式，再造供应链物流
流程，形成供应链上不同企业物流系统的集成，提高了物流系统的效率。
(2) 通过安得物流信息平台，可以加强安得与上下游客户之间的合作，形成并优化供应链。
当合作企业提出物流请求时，安得可通过物流信息平台迅速建立供应链接，提供相关物流服
务；
(3) 通过加强与客户的系统对接，根据客户的业务流程和需求, 实现包括 EDI、B2B、为客
户开发订单管理系统、应用客户系统并为客户开发辅助订单管理系统、完全应用客户系统等
多种模式进行系统对接方式；
(4) 通过与供应链上下客户进行系统对接后，形成“透明的酒瓶”，能为顾客提供更多的拓
展功能，例如智能配送功能，使安得能更好的实施持续补货；和安得呼叫中心结合提供更优
质的货物跟踪功能；库存管理功能，降低客户的经营风险；决策分析功能，为客户的生产预
测提供有效数据；金融服务功能，提高结算效率，加快资金周转等。
通过安得物流信息平台的打造，使得供需双方以及第三方物流企业之间发生的一切信息
流、商流、资金流业务均通过信息平台进行，促进实现资源的互补与共享效应和增强市场创
造力与快速响应能力供应链整合目标。
物流平台
过去，安得因受设施的限制，无法将综合物流系统汇集于大型物流中心，而必须分散到
各地进行，经济效益不显著。而面临多品种小批量的市场以及交货日期日益缩短趋势的制约，
必须向高频率出货、高频率配送方向发展；同时，为顾客提供条码管理、补货、包装、库存
分析等个性化物流服务需求也越来越旺盛，这一切均催生安得综合物流中心的诞生。
安得物流平台：
安得综合物流中心的出现，一方面，使得安得能更大范围地整合内外资源，实现规模效
益，进一步减少零担运输，更好地开展共同配送业务，满足客户多品种、小批量、高频率的
配送要求；另一方面，在规模化的基础上使得引进先进的物流技术设备成为可能，进一步提
高作业效率，增强供应链竞争力。
供应链上不同企业配送业务的集成：
图 6－2 通过安得物流信息系统整合后
A 客 户
B 客 户
C 客 户
零售店配送中心
制造商工厂 批发商 零售网点
供应链上不同客户配送业务通过安得综合物流中心的集成：
A 客 户
B 客 户
C 客 户
安
得
综
合
物
流
中
心
零售店配送中心
制造商工厂
集成的效果：
(1) 大幅削减厂商的出货、运送、事务处理及零售店的进货作业量；
(2) 让供应链上下游企业确实把握物流成本并确保安定的物流供应体系；
(3) 通过安得综合物流中心的设置，安得能更大范围地整合内外资源，实现规模效益，进一
步减少零担运输，更好地开展共同配送业务，满足客户多品种、小批量、高频率的配送
要求。
物流平台的拓展——整合第三方物流资源
利用安得物流中心的强大辐射力和先进的技术设备，吸引并联合其他一些皆出现往一部
分地区的配送货物量较少、长距离运送的驾驶员不足等状况的中小型第三方物流企业、货代
业主等，共同解决亏损路线问题。
各物流服务提供商
A 公司
B 公司
C 公司
安得物流公司
安
得
综
合
物
流
中
心
特 定
地 区
(1) 通过安得综合物流中心的强大辐射力，整合其他出现同类状况的第三方物流资源，并通
过拼装运输，赔本路线可获得改善；
(2) 以安得物流公司为主导，相关合作企业共同参与，成立“物流共同促进委员会”，以共
同解决亏损路线为契机，通过设定共同机制，一方面扩大合作范围，进行更大范围的整合；
另一方通过共同的机制协调利益分配问题和争端解决问题，以形成更好的合作机制。
7 新业务的拓展——安得未来营业增长点
随着经济全球化以及顾客需求多样化的发展，越来越多的供应商开始重视物流这个“第
三利润源”，而且也越来越倾向于将物流外包的形式，因此，越来越多行业开始向第三方企
业开放其物流市场。而安得目前所在的供应链主要以家电、消费品、建材这三个行业为主，
但是在经过系统重组之后的安得，不仅实现了企业内部的资源整合，还实现了企业外部的资
源整合。而通过设立改造安得现有的物流中心以及全国的网点，使安得更具规模性。因此，
在这些基础上，安得已经不能满足于现有的业务。所以，安得也必须开拓新的供应链，拓展
自身的业务范围，使其提供的物流服务更加多样化，从而也才能在同类物流企业中脱颖而出。
但是安得究竟应该开拓哪些新的供应链呢？
冷链
冷链，是指食品从场地收购或捕捞之后，在产品加工、储藏、运输、分销、零售，直
至转入到消费者手中，其各个环节始终处于产品应有的设定温度条件之下，以保证食品质量
安全，减少损耗，防止污染的供应链系统。
冷链由冷冻加工、冷冻贮藏、冷藏运输及配送、冷冻销售 4个方面构成。对安得来说，
冷链是个全新的行业领域，要想在这个市场分一杯羹不是容易的事情，需要大规模的投资，
因此，我们先从是否值得开拓入手，分析冷链这块蛋糕是否适合安得参与切分。
由于食品冷链是以保证易腐食品品质为目的，是冷链条件下冷加工技术和冷保藏技术
的系列工程，以保持低温环境为核心要求的供应链系统，比常温物流的建设投资要大很多，
它是一个庞大的系统工程，不仅在建筑方面有特殊要求，在隔热和冷却方面也有其独特的地
方，其管理也更要求具有科学、技术和安全的专业特性，所以冷链的投资很大，不仅需要资
金、技术设备的投资，还需要人才的“投资”。因此想要投资冷链物流需要具备一定的经济
和技术实力。而我们知道，安得已经自我研发出一整套的适合其自身发展的信息系统，只要
配套的开发多一个冷链物流的模块或者增设一些其他的功能就可以完成冷链物流的业务流
程。安得还有“呼叫中心”可以实施对在途货物的跟踪。同时经过系统重组之后的安得将其
内部资源进行整合并走向规模化的道路。在资金方面，安得隶属于美的集团，而且在 06年
5月新加坡吉宝公司入股安得物流，这些都为安得在资金投入方面提供了强有力的保障。
实际上，安得已经具备一定的实力来参与到切分冷链市场这个大蛋糕的行列。而要真
正参与到冷链中来，也不是一件容易的事情，所以我们有必要看看“前人”所走过的路，例
如中铁、中外运等等。具体来说，安得要进入冷链物流，必须做到以下几点：
（1） 市场定位要精准。由于安得是刚要进入冷链领域，而冷链所适用的食品范围包括蔬菜、
肉类、水产品、奶制品和速冻食品等，因此针对不同的食品，其对冷藏的技术以及设施设备
有不同的要求，对于刚进入该领域的安得来说，更必须细分市场，从而瞄准某个小的细分市
场进入，这样也降低了安得投资的成本和风险性。另外，细分市场还能使安得专注于该细分
市场，从而在该细分市场上先占领物流市场，逐步构建安得所在的供应链品牌，并为以后安
得在该领域的发展奠定基石。
（2） “软件”、“硬件”皆不可马虎。当今冷链物流之所以还很多是由食品生产商和销售商
运营，很大一个原因就是第三方物流在冷藏技术以及设施设备方面都没有达到要求，从而使
得食品在物流过程中腐坏并造成整个供应链的损失。因此，安得在“软件”和“硬件”的投
资建设方面绝对不可马虎，绝对不能“偷工减料”。而在这方面，安得可以像中外运学习，
中外运就是通过收购股权的方式持有一家冷藏快运有限公司 60%的股权，并以“中外运裕和
低温物流有限公司”的名字进军冷链物流市场。
（3） 以点及面。在进行系统重组之后的安得，安得实现了内部以及外部的资源整合，而且
还重新整合了现有的物流中心，这些也都为开拓冷链业务打下了基础。从前面的分析可以知
道，要投资冷链的技术设备不是一件简单的事情，而且到底安得能否从冷链这条新的供应链
上获取利润，这些都还会随着安得外部环境的变化而变化，所以一开始，安得应该选一到两
个物流中心网络来尝试开展冷链业务，然后再随着业务的发展再慢慢扩展开来，甚至成立一
些专门的冷链物流基地，到最后形成一个安得的冷链网络。
（4） 核心竞争力。保证服务质量是安得的核心竞争力中最基本的一项，但是由于现在在冷
链领域，安得的竞争者为数不多，具备经济、技术实力并上规模的物流企业就更少了，因为
安得在这个大好时机不仅要注重服务质量，而且更需要提供一些其他物流企业未涉及的增值
服务，提高冷链上其他企业对安得的以来程度，从而塑造出安得在冷链物流的形象，并以形
象带动销量，提高安得的市场竞争力。
(5) 供应链管理思想。首先，安得必须时刻以供应链的管理思想来进行一系列的物流活动，
必须以降低整个冷链成本和提高整个冷链的服务水平为目标来开展物流活动；其次，由于冷
链物流的过程始终和能耗相关联，离不开电和油的巨大消耗，因此安得也必须将能耗成本纳
入供应链实现，使冷链物流各环节通过科学管理，实现系统效率最高，成本最低。
总之，冷链这块大蛋糕确实诱人，但是想要切分得这诱人的蛋糕，前期的投资和规划
是非常重要的，所以安得在进驻冷链物流之前必须要有一个很好的长远的规划。
汽车物流
根据中国第一汽车集团公司董事长、总经理竺延风的判断和预测，2007年前后，中国
汽车市场将步入持续、稳步的增长阶段；到 2010年，中国汽车产量将达到 1000万辆；2010
年至 2015年，中国汽车市场依然会是全球增速最快的市场。更有行业专家指出，到 2010年，
中国将成为全球第二大汽车市场。因此，汽车物流业有着美好的前景。然而现阶段汽车产业
销售利润率都比较低，汽车物流费用在整个汽车生产与销售成本中占很大的比重，直接关系
到汽车企业利润水平和产品竞争力。国际上汽车企业物流成本平均占成本 %，日本 5%，
我国汽车产业，据初步统计占 12%-15%以上。由此可见我国汽车行业潜力巨大，改善空间广
阔。当然，汽车物流除了提供巨大的利润空间外，还对产品的及时发送、产品的多元化发展
都起着巨大的作用。因而，汽车物流已经成为汽车供应链竞争的一大热点。而汽车物流实际
上可以分为两个方面，一个是整车物流，一个是汽车零部件物流。如果整车物流是物流行业
中的一个新兴行业，那么汽车零部件就是一座尚未开垦的“金矿”。因此，随着我国汽车物
流空前发展，这一市场也备受瞩目。我国的汽车物流公司如雨后春笋般涌现。跨国物流公司
也纷纷加入争夺中国汽车物流市场的行列，或以合资，或以合作等形式，进入中国汽车物流
市场。国内企业也不甘人后，例如目前我国最大的汽车物流服务供应商安吉天地汽车
物流有限公司。而在零部件方面，由于零部件物流技术含量极高，目前在中国汽车物流领域，
只有为数不多的几家物流公司可以从事零部件物流服务。
但是想要加入汽车物流供应链中，也面临着很大的挑战。我国的汽车物流市场离散度
严重，目前中国各品牌汽车集团之间竞争激烈，区域保护政策而引发的市场的公开度和竞争
度不强。多数汽车企业没有采用公开招投标方式来采购物流服务。地方保护主义严重，多数
业务都背靠着这样或那样的体制或区域壁垒，而并非是单纯的以竞争实力说话。这也就加大
了安得进入该领域的难度。因此，我们建议安得想要进驻汽车物流领域也必须做到以下几点：
（1） 与汽车企业达成战略联盟。正是由于体制和区域的壁垒以及汽车集团之间的竞争，安
得再进入该领域之前更应该首先将市场打开。与汽车企业达成战略联盟才能使安得更好的提
供汽车物流服务，从而打造出成本低、服务质量高的汽车供应链。特别在零部件物流业务方
面，只有和企业达成很好的战略联盟，才能使安得与汽车企业之间实现“无缝连接”，从而
不耽误汽车企业的生产计划。
（2） 开展协作物流。在中国，汽车销售的大区主要分布在华东、华南、东北、华北、华中、
西南六大区域，这种格局非常有利于区域间物流对流的形成。而且由于价格竞争的压力，安
得最好能与其他具有现代物流意识的汽车物流企业进行合作。例如安吉物流与华航物流已经
开展了初期的合作并取得了丰厚的利润。
（3） 注重开发汽车零部件物流市场。前面已经提到，零部件物流是未开垦的“金矿”，进
驻到这个领域的第三方物流企业还很少。而且零部件物流业务量的增长是随着整车销售量的
增长而增长的，业务量的增长使整车厂原本不畅的物流供应链处于负压状态，高库存、高成
本，资源利用率低。因此安得应该紧紧抓住这个机会，参与到汽车供应链中，整合整条供应
链，提高资源利用率，并充分利用安得现有的先进的信息系统与汽车企业内部建立联系，以
确保信息传递的有效性和物流控制及管理的一体化和连贯性。因此安得必须充分利用自身的
优势去参与到该领域的竞争中。
（4） 服务差异化。目前在汽车供应链上，被汽车企业最注重的还是物流成本的问题，但是
未来的发展趋势表明，汽车企业也越来越看重第三方物流企业提供的除了成本之外的增值服
务了。特别是在零部件物流方面，如果安得能够以同样的价格但却提供更多的增值服务，例
如零部件的排序、改包装等的服务时，那么安得也就比同行业者更具备抢占汽车物流市场的
能力。
（5） 注重人才的培养。在汽车物流这个领域中，因为对第三方物流企业与汽车企业之间无
缝连接的要求更高，因此，对人员的要求也相对应的更专业。因此安得也必须注重汽车物流
也得人才储备和建设，以培养出一支适合我国汽车物流业发展以及适合安得发展的人才队伍。
总之，安得要进入汽车供应链，最重要的就是要开拓出安得的市场，与汽车企业达成
战略联盟，尽量去消除一些区域壁垒，降低汽车集团对第三方物流企业招标不公平性对安得
的影响，同时提高安得的服务质量，以提高安得的在汽车物流市场的竞争力。
外贸物流
中国无疑已经成为世界的加工中心，因此在进出口贸易方面逐年大幅度增长，因此在
外贸物流业务方面也是大有可为的。而且新加坡吉宝入股安得，实际上是提高安得进入该领
域的“资本”。这个“资本”不仅包括资金，而且包括技术、设施设备和人才等等。同时，2008
的北京奥运会也是一个契机，届时奥运物流也会是一个众物流企业抢夺的重点。但是要想进
入外贸供应链，安得也将面临着很多挑战。而且外贸物流要严格的时间局限，这种时间局限
实际上就是对运输管理、仓储管理和信息系统提出更高的要求。因此安得想进驻该领域，必
须充分发挥自身的优势，抓住机会，而具体来说必须做到以下几点：
（1） 更好的利用新加坡吉宝的资源。新加坡吉宝集团旗下的吉宝讯通公司向安得物流注资
4988万元，占安得股本的 35%。据了解，吉宝讯通的物流业务，即吉宝物流，是新加坡领先
的第三方物流公司之一，主要为 BtoB市场提供供应链管理，其业务涵盖了仓储、存货管理、
配送、海运单据管理和内陆集装箱货运站操作管理等领域。而且吉宝讯通已经以合资的形势
在中国佛山拥有一项港口物流业务和一个内陆集装箱货运站。安得应该更好的与吉宝合作，
很好的利用吉宝在外贸物流方面的资源，不仅包括这些硬件设施设备，还包括其在外贸物流
方面管理的方式和技术等等。
（2） 加强运输管理能力。由于外贸运输路线长，变化多，涉及面广，需要多种运输工具和
运输方式的写作，再加上许多不可抗拒的自然事故，使外贸运输管理的风险倍增，因此，安
得更应该提高其自身的运输管理能力，而这就包括了选择更合理的运输路线和运输工具、运
输方式，以达到合理的运输。
（3） 加强仓储管理能力。仓储管理是外贸物流系统中的调节器，它一方面是保证商品供应
的及时性与稳定性，另一方面也缓冲了生产与消费在数量上的矛盾。但是在外贸物流中，对
货物的及时供应这项要求很高，大量的仓储可以保证及时地供应，但是占用过多的空间资源
和流动资金也消耗了过多的人力、物力和财力。过少的仓储又会造成供不应求，品种断档，
商品脱销，以致失去宝贵的商业机会，甚至要按合同条款赔偿买方的经济损失。因此安得必
须拥有更好的仓储管理能力，从而处理好仓储管理所有解决的主要矛盾：适当库存量与最低
成本的关系。
（4） 充分利用信息系统。由于在外贸供应链上，供应商往往多而且分散，要使得这条供应
链上的信息流更为顺畅，安得就必须发挥其第三方物流公司的作用，整合这整条供应链信息。
因此安得必须充分利用自身的信息系统，开发新的国际物流模块，与链上的其他企业建立联
系，从而更好的控制供应链上的信息流等。
（5） 质量保证。在外贸业务中，商品的质量要求非常高，如果达不到标准，则可能不能出
口或者出口退货等等，这些对于整个供应链来说都是非常不利的。所以，对于安得来说，其
最终的职责就是要做到在物流过程中商品质量的保持。只有做到这一点，安得才能在外贸物
流市场中占据一席之地。
（5） 奥运物流。奥运物流是指为了举办奥运会所消耗的物品（包括商品和废弃物）从供
应地到接收地的实体流动过程。据北京奥组委预测，2008年奥运会将有 200多个国
家参加，仅运动员、各国代表团成员、媒体记者就达 20万人，使用器材超过 120万件。因
此，2008年北京奥运会的物流需求量也会相应上升。因此，安得也不能错过这个机会，应
主动的开拓与北京奥运相关的物流业务，并在奥运物流中向外界展示出安得的形象，从而为
未来创造更多的外贸方面的机会。
想进入外贸供应链，不是短期能够做到的事情，进行系统重组之后的安得必须先做好
一系列的准备，瞄准时机抓住机遇进军外贸物流业务。
其他业务
实际上，越来越多的供应链要求第三方物流公司的介入，但是同时也对第三方物流公司
提出了比以前更高的要求。但是面对竞争越来越激烈的物流市场，安得又必须拓展自身业务
的多样性，从而才能谋求更大的发展。因此除了上面所说的可以进入的新的供应链之外，随
着安得的发展，还可以进入到更多新的领域，例如会展物流、绿色物流、建筑物流等等，但
是这些又都是建立在安得不断的自我完善的基础之上的。总之，在完善自我的同时，安得也
必须开拓视野，开拓更多适合其自身的新的供应链。
8、持续改进
国家的政策时候在变，安得所处的外部环境和内部环境也时时刻刻在变化着，所以安
得不能满足于只进行系统重组，安得还需要如何在变化的环境中持续的改进其系统，完善其
自身。
业务流程的持续改进
当安得进行了业务流程再造之后，必须先有一个评价体系来评定分析业务流程运行的
效益与效率，从而发现流程中有待改进的地方，发掘业务流程的发展潜力并预测安得总体的
发展趋势。而这个评价体系包括财务方面的控制评价和非财务方面的控制评价。
（1） 财务方面的控制评价，多数以财务指标为主，注重的是安得的资产管理能力、盈利能
力、偿还债务的能力和其发展的能力，我们将其细分为以下几种指标：
①净资产收益率：反映企业的净资产获取收益的能力，突出反映投资与报酬的关系。净资产
收益率=净利润／平均净资产
②资产周转率：综合评价物流企业全部资产经营质量和利用效率。资产周转率=营业收入净
额，平均资产总额
③物流成本率：物流成本包括存货成本、运输成本、供应成本、客户服务成本等。物流成本
率=评价期支付的物流成本／评价期产品服务总量
（2） 非财务方面的控制评价，在非财务指标中，我们是以流程的作业种类为最小单元划分
了评价主体，主要评价安得的业务流程能力。而这个业务流程能力又细分为八种能力，如图
所示。
安得
业务流程能力
安得业务流程能力
订单完成能力
作业规划能力
成本控制能力
时间控制能力
员工工作能力
设备利用能力
空间利用能力
质量控制能力
由于各个业务流程能力在不同作业中体现，所以还需把安得实际的作业种类进行划分为
订单处理作业、进出货作业、存货作业、盘点作业、配送作业、拣货作业、采购作业、非作
业来进行评价，如下表所示。
作业种类
评价种类
订单处理 进出货 存货 盘点 拣货 配送 非作业的
总体评价
空间利用能力 √ √ √
设备利用能力 √ √ √ √
员工完成能力 √ √ √ √
订单完成能力 √ √
作业规划能力 √ √ √
时间控制能力 √ √ √ √
成本控制能力 √ √ √ √
质量控制能力 √ √ √ √ √
然而每个作业种类的评价细则都是不同的，因此每项作业还制定各自的评分表（见附表）。
最后根据这些来对进行业务流程改造后的安得的业务流程能力进行评价。
图8－1 安得业务流程能力
最后，结合这两部分的评价，对安得的业务流程重组之后的效果和我们之前提出的目
标进行分析，找出没有达到目标或者不足的地方，从而进行进一步的流程持续改进。
信息系统的持续改进
安得现在已拥有一套适合其自身发展的现代物流信息系统，但是这套信息系统也必须
随着安得的发展而发展，因此信息系统也必须持续改进。
首先，信息系统的改进要以供应链的思想去改进，即如何使得安得的信息系统为整条
供应链的信息流提供一个更好的平台，如何使安得的信息系统与供应链上的其他企业进行联
接，以使得信息流更为顺畅，供应链上的各个企业之间实现“无缝连接”。
其次，随着安得在新业务方面的拓展，信息系统也有必要增设一些新的模块或者进一
步改善原有的模块，从而适应新业务的要求，而且使得信息系统也能很好的在新的供应链上
起到信息平台的作用。
最后，信息系统还应该与呼叫中心联系得更紧密些，在拓展呼叫中心职能的同时也提
高了安得在异常成本处理和客户关系处理等方面的能力。
知识管理
安得再进行流程重组，实际上还需要一些思想方面的东西去支持，需要一些思想方面的
东西去推进。这些思想方面的东西，不仅仅包括安得的企业文化，还应包括知识管理。知识
管理可以使得安得能够更充分的利用其最珍贵的资源，即个人知识和组织只是，来加速应对
新的市场挑战和机遇。
要实行知识管理，则安得必须提供一个平台让员工或者整个组织不断的学习，并且提
供一个可以让个人知识和组织知识进行转换、整合、积累、共享、运用以及创新的平台，最
终让这些知识作用到公司的业绩上。例如在公司的网站上开设一个专门供员工分享学习和工
作经验的板块，或者举办一些经验交流会，让成绩突出的员工或者部门分享其经验等等。我
们建议安得在一段时间间隔内都要开展员工的培训工作和交流工作，而这些培训和交流的重
点是先进的管理思想和成功的实践经验，这不仅包括安得内部成功思想和经验，还必须包括
来自外界的，甚至外国的一些先进的知识。
对安得而言，实施知识管理，将使得员工在思想上不断的在进步，从而促进整个组织
思想的进步，并最终作用到公司的业绩上。同时，员工对安得的满意程度以及士气也将有所
提高，这些也将推进安得的进步，并使安得在进行系统重组之后的运营更加顺畅，甚至还可
以推荐安得的一些创新等等，以促进安得整体的发展。
9、可行性分析
如果用最简单的几个词来概括我们如何为安得进行系统重组的话，那么就是实现安得基
层分公司的商流与物流分离。那么从旧的系统转变到新的系统，到底可行性有多大，接下来
我们将从安得的外部环境、安得自身能力以及系统重组前后的对比来分析。
9．1外部环境分析
政治经济环境分析
国家的宏观政策正逐步向物流倾斜。这对物流行业的发展起到了推动的作用。国家和地
方政府扶持行业龙头企业的导向已比较明确，对像安得公司这样有一定基础的物流企业进行
系统重组和投资建立物流中心等举动，都将得到一定的支持。而对于支持安得系统重组的相
关国家政策如下表所示。
我们可以看出，像安得这样的物流企业，要系统重组或者说要建设物流中心，其遇到的
阻力将比以前任何一个时期都小很多，而且还将得到政府以及有关部门的大力支持。特别是
在资金方面，因为国家实行了积极的财政政策，所以安得再投资建设物流中心时，可以申请
国家的财政支持，甚至可以采取国家融资的方式等方式来减低安得系统重组的资金压力。
另外，近年来政府持续增加对物流基础设施建设的投入，为安得的系统重组和资源整合提
供了有利的契机。据统计近十年来我国对物流行业的固定资产投资从原来的 亿元上升
到 亿元，增长了十倍，年均增长速度达到 %,物流基础设施和装备都已初具规模
表 9－1 1994年至 2002年基础建设增长情况
国家政策的支持
2004 年国家发改委等九部委联合发布的《关于促进我国现代物流业发展的意见》中提
出“营造有利于现代物流业发展的良好环境；采取切实有效措施，促进现代物流业发展；
加强基础性工作，为现代物流发展提供支撑和保障；加强对现代物流工作的综合组织协
调”。
《政策意见》提出，国务院各有关部门和有关金融机构要充分利用现有政策措施扶持流
通企业做强做大，在中央外贸发展基金、国债资金、设立财务公司、发行股票和债券、
提供金融服务等方面予以支持。地方各级人民政府要结合地方实际，出台相应政策措施，
支持国家重点培育大型流通企业的发展。
国家发展改革委和财政部运用积极的财政政策，2003 年以来共安排国债贴息 13
亿元，扶持了一批物流基础设施和物流信息化建设项目。有关部门采取积极措施,
“十五”期间共投资 2 万多亿元，加快交通运输网络建设。国家财政还对物流基础
设施、流通检验检测体系、公共信息服务体系和物流行业基础研究与管理等方面
给予支持。
在“十一五”规划中，不仅在大力发展服务业一款内就明确提出优先发展交通运输业和大
力发展现代物流业，而且提出“建立物流标准化体系，加强物流新技术开发利用，推进物
流信息化”以及“加强物流基础设施整合，建设大型物流枢纽，发展区域性物流中心”。
项目 1991年指标 2002年指标 增长百分比
铁路里程 2．78万公里 7．19万公里 24．4
公路里程 104．1万公里 176．5万公里 69．5%
内河航道 10．97万公里 12．16万公里 10．8%
航空线 55．91万公里 163．77万公里 10．3%
行业的发展趋势
随着市场经济的进一步发展，社会对物流观念的变化，迎来了物流行业的春天。具体体
现在企业对第三方物流使用比例增加上。据统计将物流服务全部委托给第三方物流的工业企
业比例由 2000年的 16%上升到 2001年的 21%，上升了 5个百分比。但相对于其他发达国家
来说，这样的比例并不高，在商业企业方面，利用第三方物流公司为其提供物流服务的比例
更低，如图所示
我国物流行业的“春天”还体现在 ：一物流需求快速上升，增幅明显高于经济增长。
二十世纪九十年代以来，我国经济持续快速发展，GDP年均增长约 10％。统计测算表明，
自 1991年至 2002年，反映物流需求规模的全社会物流总值从 3万亿元上升到 万亿元，
增长了 倍，年均以 ％的速度递增，大大高于同期 ％（按现价计算）的年均
增速。二物流需求弹性逐年增高，经济增长越来越依赖于物流的发展。从经济发展与物流需
求的关系上看，1991年—2002年每亿元 GDP带动的物流需求平均为 亿元。“八五”期
间平均为 亿元；“九五”期间上升到 亿元。物流需求弹性系数 12年间的平均值
为 ，这说明我国国民经济每增长 1个百分点，将拉动物流总值增长 2个百分点这些数据
均呈上升趋势，反映出我国的物流需求伴随经济增长是同步发展的。也说明经济发展对物流
的依赖程度越来越高。三，工业品物流总值比重最大，增幅最高。2003年，工业品物流总
值达到 25万亿元，占社会物流总值的 ％。过去十年，工业品物流总值平均增长 22％，
2003年增长 ％，是物流需求增长最快的行业。据此我们可以断定我国的物流行业处于
快速增长期，为安得带来巨大的发展商机与发展空间，也为安得建设新型物流系统奠定投资
回报的基础。除了行业发展空间的扩大，我国的物流行业还体现其他新的发展趋势，如下图
所示:
通过以上外部环境地分析安得物流系统在此基础进行改革重组，适合环境的变化和行
业的发展趋势，具有较强的可行性。
安得自身能力分析
安得经过六年的快速发展，已经在全国形成了一个大的网络，其在全国 60多个城市设
立了 90多个营业网点，可以说已经形成了高效的物流服务网络，因此，我们用一个图来分
析安得目前的能力。
资金
技术
网点
资源
队伍
文化
有自我研发的适合安得发展的先进的信息系统支持
公司总资产近 3 亿元；新加坡吉宝入股投资
丰富的“地网”资源，90 多个营业网点已与客户形成一定的关系
仓储面积逾 64 万平方米，长期可调用车辆上万辆
拥有一支年轻、勇于进取团队，本科以上学历占 40%
创新、领先、迅捷、高效
对于现在的安得来说，经过这六年的发展，其资产已经达到了 3亿元，而且安得已经
拥有一些稳定的客户，再加上新加坡吉宝的入股投资，这些都为安得进行系统重组打下了一
个很好的基础。另外安得曾先后被评为“AAAA级综合型物流企业”、“中国物流百强企业”
中的第 22名并获得“中国物流示范基地”等称号，这些都为有利于安得建设物流中心的融
资。另外，安得已经具备很好的“天网”和“地网”，这些都是系统重组的一个保障，而且
在“天网”和“地网”的支持下的系统重组之后，安得的实力将被大大提升。另外，从安得
的企业文化和员工队伍来看，安得的员工年轻、勇于进取，而安得也非常注重创新，而这些
也在思想上保障了系统重组的顺利进行。
实际上，无论是从安得的资金、 技术、网点、资源、队伍或者文化上来分析，安得都
具有足够的能力能够进行系统重组并运营新的机制。安得资信优，社会认可程度较高，信誉
好，而且建设专业的物流中心符合政策的导向，这些也将为安得系统重组减少很多阻力。
系统重组前后对比
按照原来安得的运营机制，其分公司基本上是商流和物流都在局部范围内、低层面上
的一体化，其缺点和弊端是显而见得的，其主要特征是：比较注重商流，注重开拓新客户；
而忽视服务和物流，忽视物流成本。然而，将重组之后可以很好的避免这些缺点，其主要优
点有：
附录
附表一：系统改进绩效评估指标一览表
1. 订单处理作业：
指标 计算方法
平均每日来单数 订单数量／工作天数
平均客单数 订单数量／下游客户数
平均每订单包含货品个数 出货数／订单数量
订单完成能力
平均客单价格 营业额／客户数量
订单延迟率 延迟交货订单数／订单数量
订单货件延迟率 延迟交货量／出货量
立即缴交率 未超 12小时／订单订单数量
客户退货率 客户退货金额／营业额
客户折让率 客户取消订单数／订单数量
客户抱怨率 客户抱怨次数／订单数量
质量控制能力
缺货率 接单缺货数／出货量
短缺率 出货品短缺数／出货量
2. 进出货作业
指标 计算方法
空 间
利 用
能力
码头使用率 进出货车次装卸货停留总时间／(码头月台数*工作天数*每
天工作时数)
每台进出口设备每天
的装卸货量
进货车次装卸停留总时间／（进货码头月台数*工作天数*
每天工作时数）
设 备
利 用
能力 每台进出口设备每小
时装卸货量
出货车次装卸货停留总时间／（出货码头月台数*每天工作
时数）
每人每时处理的进货
量
进货量／（进货人员数每日进货时间工作天数）员 工
完 成
能力 每人每时处理出货量 出货量／（出货人员数每天出货时间工作天数
进货时间率 每天进货时间／每天工作时数时 间
控 制
能力 出货时间率 每天出货时间／每天工作时数
3. 存货作业
指标 计算方法
储区面积率 储区面积／物流中心建筑面积
可供保管面积率 可保管面积／储区面积
储位容积使用率 存货总体积／储区总容积
单位面积保管量 平均库存量／可保管面积
空间利用能
力
平均每品种所占储位数 料架储位数／总品种数
存货周转率 营业额／平均库存金额
库存掌握程度 实际库存量／标准库存量
订单完成能
力
季节品比率 本月季节品数量／平均库存量
成本控制能
力
存货管理费用 库存管理费用／平均库存金额
质量控制能
力
呆废料率 呆废料库存金额／平均库存金额
4. 盘点作业
指标 计算方法
盘点数量误差率 盘点误差量盘／点总量
盘点品种误差率 盘点误差品种数／实施盘点品种数
质量控制
能力
平均每种盘点品金额 盘点误差金额／盘点误差量
5. 拣货作业
指标 计算方法
拣货人员装备率 拣货设备成本／拣货人员数设备利用能
力 拣货设备成本产出 出货品材积数／拣货设备成本
每人每时拣取品种数 订单总笔数／（拣取人员数*每日拣货时数*工
作天数）
每人每时拣取次数 拣货单位累计总件数／（拣取人员数*每日拣货
时数*工作天数）
每人每时拣取材积数 出货品材积数／（拣取人员数*每日拣货时数*
工作天数）
拣取能量使用率 订单数量／（一天目标拣取订单数*工作天数）
拣货责任品种数 总品种数／分区拣取区城数
员工完成能
力
拣取品种移动距离 拣货行走移动距离／订单总笔数
批量拣货时间 （每天拣货时数*工作天数）／拣货分批次数
每批量包含订单数 订单数量／拣货分批次数
每批量包含品种数 订单总笔数／拣货分批次数
每批量拣取次数 出货箱数／拣货分批次数
作业规划能
力
每批量拣取材积数 出货品材积数／拣货分批次数
拣货时间率 每天拣货时数／每天工作时数
单位时间处理订单数 订单数量／（每天拣货时数*工作天数）
单位时间拣取品种数 （订单数量*每张订单平均品种）／（数每天拣
货时数*工作天数）
单位时间拣取次数 拣货单位累计总件数／（每天拣货时数*工作天
数）
单位时间拣取材积数 出货品材积数／（每天拣货时数*工作天数）
每订单投入拣货成本 拣货投入成本／订单数量
每订单笔数投入拣货成本 订单投入成本／订单总笔数
每拣取次数投入拣货成本 订单投入成本／拣货单位累计总件数
成本控制能
力
每单位材积投入拣货成本 订单投入成本／出货品材积数
质量控制能
力
拣误率 拣取错误笔数／订单总笔数
6. 配送作业
指标 计算方法
平均每台车配送距离 配送总距离／（自有车辆数+外车数量）
平均每台车配送重量 配送总重量／（自有车数量+外车数量）
配军每台车配送吨-公里数 （配送总距离配送总重量）／（自有车数量外车数
量）
设 备 利
用能力
空车率 空车走行距离／配送总距离
平均每人配送量 出货量／配送人员数
平均每人配送距离 配送总距离／配送人员数
平均每人配送重量 配送总重量／配送人员数
员 工 完
成能力
平均每人配送车次 配送总车次／配送人员数
配送车周转率 配送总车次／（自有车数量+外车数量）*出车天数
积载率 出货品材积率／（车辆总材积数*配送周转率*出车
天数）
平均每车每次配送量 配送总重量／配送总车次
平均每车每次配送距离 配送总距离／配送总车次
平均每车每次配送吨-公里
数
（配送总重*配送总距离）／配送总车次
作 业 规
划能力
外车比率 外车数量／（自有车数量+外车数量）
时 间 控
制能力
配送时间率 配送总时间／（配送人员数*工作天数*每天工作时
数）
单位时间配送量 出货量／配送总时间
单位时间生产力 营业额／配送总时间
配送成本比率 （自有车配送成本+外车配送成本）／物流总费用
每吨重配送成本每材积配
送成本
（自有车配送成本+外车配送成本）／配送总重量
每车配送成本 （自有车配送成本+外车配送成本）／出货品材积数
每公里配送成本 （自有车配送成本+外车\配送成本）／配送总车次
成 本 控
制能力
配送延迟率 （自有车配送成本+外车配送成本）／配送总距离
质 量 控
制能力
配送延迟车次／配送总车次
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