业务流程改进
业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）
业务流程改进概述
业务流程改进是帮助企业在操作上获得重大改进的系统方法。业
务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)
有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流
程改进(BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每
一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业
流程改进的范畴。
[]
实施 BPI 的三个主要目
提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。
节省资源的使用，使流程更有效率。
在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵
活性。
[]
BPI 能产生以下明显的积极影响
增强业务流程的可靠性
增加报告次数(如即席报告和动态预测)
降低成本
提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度
提高
减少官僚作风
提高报告的质量
更好的
[]
业务流程改进项目的实施阶段
BPI 项目可划分成五个阶段
研究。研究现有的流程，发现改进的机会，使 BPI 项目的改进
程度可被计量。当研究阶段发现有意义的改进机会时，可将之记
录下来，以便用做说服组织采取变革的证据。
说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施 BPI 项目价
值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中
的其他成员接受变革。
计划。制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤及所涉及
的人员。
设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段的一项重要任
务是将新流程的设计记录下来。
执行。使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，进行必
要的调整。
其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。
[]
业务流程改进何时有价值
BPI 项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实
施 BPI 项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成
本和努力。
[]
业务流程改进实施前的状况
在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成
效。
在管理数据和编制报告时，过分依赖部的员工。很多人都经历
过这样的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工(或其他技
术员工)知晓如何使用数据库及报告书写器来更改现有的报告、编
制新的报告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能闲
置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据，他们只
能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列
不利的影响：
o 浪费时间
o 增加成本
o 员工产生挫败感
o 决策迟缓
这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的
问题，那么应在 BPI 中着重解决这一问题。
缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90
年代开始，财务软件进人迅速发展时期。现在，许多商业软件已
经能为的每项工作提供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的
管理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使这
样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告编制软件。而
一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得
到有效利用。这将导致以下结果：
o 在数据库间进行手工数据传输
o 报告提交采用手工方式
o 浪费时间
o 报告编制延迟
即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行，
如果效益显著，就应在实施 BPI 时进行软件升级。
缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算
及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良
好的分析视图(拥有详细信息、排序以及其他特征的图表)。实践证
明：高层管理者致力于 (Key Performance Indicators，简称 KPIs)
和例外报告，对冗长的关注较少。因此，如果需要向高层管理者
提供大量的财务信息(比如12个月的发展趋势)，最好采用图表形式
(如)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果：
o 不能产生符合管理需要的报告。
o 难以发现企业各项活动的发展趋势。
o 增加了解企业现有和未来状况的难度。
为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计
一套有效的图表来表示这些关键指标。
难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月
末意见时遇到障碍而延误，再有效的预算和报告流程都是徒劳的，
在组织中递交报告已经成为影响提高的瓶颈。在许多企业中，信
息的收集和传递是令管理者头痛的大问题，但是却没有采取一些
积极的措施来改善这一状况。这一问题将导致以下后果：
o 员工产生挫败感
o 预算周期延长
o 报告周期延长
o 决策迟缓
在技术飞速发展的今天，可以通过基于网络的预算及报告软件
(如果员工在不同的地方)，或者简化数据收集及传递的方式，提高预
算及报告的提交速度。
与企业的及规划不相匹配。许多企业都面临这样一个问题：预
算流程与企业的战略不相匹配。很多企业的策略虽然涉及向高层
管理者报告合并数据的预算流程，但该策略仅由高层管理者制定，
没有与基层员工进行沟通。管理者往往将基层报告上来的数据与
相比较(图略)，如果基层不能提供令人满意的数据，高层管理
者将让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层管理者满
意前，预算及报告可能要经过多次修改。这种无效的做法将导致：
o 部门经理产生挫败感
o 预算延迟
o 部门经理的兴趣及参与积极性降低
解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下／自下而上预算流
程(Top—Down／Bottom—Up Budgeting)(图略)。这一方法要求公
司在制定战略时，与预算部门的人员沟通，向各部门传达，使低层管
理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。
与系统的整合差。这既是员工沟通不畅的问题，也是欠佳的问
题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如，某一领域的
负责人(如预算领域)往往不愿意与其他领域的负责人(如月末汇总
报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二
个问题相关，即不同的软件系统(如、预算、集成和分析工具)集成
欠佳。这种无效的做法将导致：
o 在不同的系统中重复录入数据
o 在管理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息
o 预算及报告流程整合欠佳
o 对简单而高价值的分析方式没有共识
要解决上述困境，管理层应在财务领域提供强有力的领导。他们
可以激励不同岗位上的员工加强合作。在系统的集成方面，信息技术
部门可以协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。
总公司与各地缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的
公司。以下两种情况极易导致这种问题：
1、总公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的、特
别预算项目等)。这将导致无效后果：
1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。
2）、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。
2、总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。这将导致以下无效
后果：
1）、缺乏分支机构运营的信息。
2）、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。
3）、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。
我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。为了实现
这一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统，
以简化数据整合和报告程序。
[]
业务流程改进概观
为实现业务流程改进的目标，需要采取以下三项措施
将预算及报告流程分成几个子流程。
确认在当前资源条件下，哪些特殊领域可以改进。
利用流程促成因素改进目标行为。
[]
与 BPI 的集成关系研究
在 CRM 实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指
导思路显得犹为重要。有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑、
和简单实用三个总体方向，但是它没有进一步述及该如何把握这些方
向。 指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基
座上，而“流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的（CRM）和业务
流程改进（BPI）集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施 CRM
的关键。
一、CRM 实施中的技术和流程
CRM 是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略。实施
CRM 要求企业由传统的向以客户为中心的组织结构转变，同时必然
要求建立面向顾客的流程。它要求对企业原有的营销体系进行，建立
一套崭新的扁平营销组织体系，这将会涉及到企业原有部门、分公司、
岗位及职能的重新界定，另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分
离，的引入与结算体系设计，上分布库存控制策略调整等。因此，实
施 CRM 必然需要变动业务流程。
CRM 中信息技术扮演着重要的角色，是实现 CRM 战略的使能
者之一。CRM 是集管理理念、信息技术、解决方案于一体的信息管
理系统和人机系统。 因此，CRM 系统的实施符合信息系统建设的一
般规律。也就是说，在实施 CRM 系统时，要进行 CRM 软件系统的
建设，建立一个信息技术的系统。
综合之，实施 CRM 必须高度重视(信息)技术和流程。信息技术
和流程间存在互动关系。信息技术支撑企业的流程。利用信息技术可
以打破企业业务流程的重要约束条件，能够创造全新的流程再设计观
点；通过科学、系统的流程变动可以使信息技术的潜力得到最大限度
的发挥，同时也推动了信息技术的发展。下图描述了二者的关系。
图1 技术和流程互动
如图1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。
二者不存在谁决定谁，谁迎合谁的问题，也定然不存在只顾谁而不管
谁的问题。但是在 CRM 实施中，往往出现两种有悖此种循环关系的
倾向：
第一，在原有流程上引入 CRM 软件系统。CRM 项目应该在一
个较为健康的机体上实施，这样才能保证成功率。这个机体是指企业
的业务流程。如果一家公司在实施 CRM 项目之前没有检查和优化其
业务流程，那么，业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大，
造成的损失也会更大。因此，在有问题的业务流程上实施 CRM 系统，
只会使情况越来越糟。而国内大多数 CRM 项目恰恰忽略了这点，所
以也就为 CRM 项目的失败埋下隐患。
第二，完全依照 CRM 软件技术的要求去变动企业的流程，根本
不顾及企业的流程变动后的最高承受水平。目前国内 CRM 厂商的
CRM 软件主要是对国外进行模仿。而国内大多数的 CRM 产品仍属
舶来品，程度很低。这些国外 CRM 产品包含着先进的管理模式，极
大超越了国内大多数企业的信息化水平及管理水平。在这种态势下，
企业各方希望借助实施 CRM 的机会来大大提高企业的管理水平和
信息化水平，因而实施 CRM 时完全要求按照软件的规范来变动流程
(通常利用，即 BPR 方式)，结果却是“拔苗助长”，大多数企业难以适
应远超其实际管理水平及信息化水平的新流程而致使 CRM 项目失
败，给企业带来难以弥补的损失。这两种失败究其原因是实施 CRM
的有关各方没有正确认识或者说根本没有认识到“技术、流程”的循环
互动关系。
二、我国企业实施 CRM 需要 BPI
对我国大多数企业来说，实施 CRM 更需要用 BPI 而非 BPR，这
是因为：
首先，大多数实施 CRM 的企业并非都处在 BPR 实施时的企业生
存发展危险期。按照丁斌、丁邦满的论述，BPR 应运用于高度危机的
企业，而实施 CRM 的大多数企业并非都处于如此背景中，因此，在
这种环境下，对 CRM 的流程进行 BPR 就会出现两种结果。首先，如
上所述，完全依照 CRM 的要求来进行 BPR 可能会对企业的内部运营
造成极大的破坏，从而引起或加速了企业的衰退。其次，由于实施的
风险过大，同时实施 CRM 的效益也不可能立竿见影，因此，企业领
导可能会中途停止 CRM 项目。这样也导致了 CRM 实施的失败。
图2 BPI、BPR 影响力变化
其次，我国大多数企业尚不具备在 CRM 实施中进行的管理水平
和信息化水平。在国外，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系
管理思想，然后，客户关系管理的思想才渐渐地与 IT 技术相互结合
起来，形成了 CRM。由于引入的是产品，而不是，所以在中国客户
关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提
炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴
滴、零零碎碎的，没有能够形成思想体系。我们就是在这样一种严重
缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受 CRM，这是一个
不容忽视的现实。而被动接受的来自西方的 CRM，其所体现的思想
有的过于超前，严重脱离中国实际。而在中国本土渐渐形成的符合国
情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在 CRM 之中。因此，
相应的管理水平绝然无法跟上全面 CRM 软件系统所要求达到的水
平。另外，中国企业目前的信息化水平仍低，因而落后的水平制约了
中国企业成功推行 CRM 的进程。调查显示，中国企业的计算机普及
率较低，只有11%的企业进入，53%的企业接入了互联网，其中大多
数企业的计算机应用还主要停留在文字的处理上。在一本关于信息化
的书中，作者描述了某企业采用国外大型管理软件，其相关操作人员
面对号称可以按照企业的需要对流程进行动态调整的数不尽的设置
参数时的无奈情形。因此，在此种背景下对 CRM 进行 BPR 的实施，
导致企业无法承受，最后只得在叹息与后悔中放弃了 CRM 项目。
第三，强调依据 CRM 软件系统的要求必须实施 BPR 是错误的逻
辑。国外的 CRM 产品通常功能齐备，技术完善，因此对企业的流程、
制度的要求非常高。为了把先进的产品、引入实施 CRM 的企业并在
企业中贯彻，就需要进行 BPR，要在“一张白纸”上进行设计，从一块
“白板”上重建企业的流程，要对企业原有的管理制度进行极大的更改。
如此，少数能容忍到 BPR 全程实施结束的企业却发现，企业的成功
经验在 CRM 及 BPR 的理念及操作下全完了，不值一钱，企业原本能
正常运作的规章制度也全完了。但是，可悲、可怜的是，先进的 CRM
并没有给企业带来什么质的飞跃。不是绩效的巨大改善，而是一团糟
的企业现状。“我们不要 BPR”，这就是国内某大型制药企业的心声。
总结之，CRM 实施中采用 BPR 的应用方法不符合国内多数企业
的现状。“BPR 来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导
BPI。” BPI 为企业找到一条适合其又相对稳健之路。事实上，国内大
多数企业所做的“BPR”（也是对多数国内企业、特别是大型国有企业
比较可操作的“BPR”）并非对现有的业务流程进行“根本的再思考和
彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”的 BPR，而只是对现
有业务流程的优化、改进或调整，即“BPI”。运用 BPI，在 CRM 系统
实施之后，在系统的刚性之外，由于 BPI 和第二次开发往往相伴而行，
因此还有第二次开发的余地，这保证 CRM 系统和的符合。因此，BPI
才是当前正确处理“技术、流程”两者内在关系的关键，是企业成功实
施 CRM 的关键。
三、与 BPI 的集成关系
CRM 的着眼点是客户和客户的期望。通过一系列 CRM 特有的
机制更好地识别、获得、管理、维护有价值的客户，企业可实现。客
户、流程是 CRM 的第一、第二关注点；如 BPR，BPI 的核心思想是
流程管理思想。它的着眼点是企业的业务和支持这些业务的流程。BPI
的任务是以渐进但是系统规划的方式来设计流程去支持和贯彻企业
的商业战略，当然这个战略不一定必然是以客户为中心的 CRM 战略。
总起来讲，BPI 的关注点首先是流程，其次是客户。可见，CRM 和 BPI
提出的方法会存在交叉，但着眼点有很大的不同。因此，CRM 与 BPI
二者间需要有也可能集成。
（一）BPI 是实施 CRM 的前提与指导
一个企业要成为 CRM 企业,首先要使全体员工真正具有以顾客
为中心的思想，同时企业还必须找出当前营销与中存在的弱点,并确
定相应的改善目标,然后对自身的和业务流程做出相应的调整，即进
行 BPI。在实施 CRM 过程中, BPI 是一个非常关键的环节,脱离了管理
基础的强化,脱离了对流程的不断改革, CRM 的作用就会大打折扣。
整个企业的策略、流程、组织和技术都应围绕客户、最终消费者进行
系统化的设计和管理。否则，在原有的业务流程上强行推行 CRM 软
件，不可能达到 CRM 的预定目标，反而会因信息技术强化效率的功
能使原有流程的错误放大，从而南辕北辙。实践证明，在企业 CRM
建设或实施过程中，BPI 为企业业务流程和管理制度的变革提供了具
体的思路和方法，已成为不可缺少的项目阶段。因此，实施 CRM 前
必须进行 BPI。
同时，根据流程和技术的互动循环关系，BPI 是 CRM 的指导。
依据企业现有的管理水平和信息化状况，BPI 的范围与程度必须要对
CRM 软件系统起到筛选、甄别的作用。没有认识到 BPI 的指导作用，
极易出现不顾企业的现实需求，以软件技术的要求为据盲目地、激进
地变动业务流程，最终造成企业难以挽回的损失。许多从事企业信息
化的厂商，特别是 CRM 厂商，提出的实施策略非常的简单。他们认
为，既然企业信息化应用系统代表了最高层次的管理水平，那么企业
就应该以此为鉴，所有的业务流程全盘照抄即可，不应该、也不必过
多的考虑企业的实际情况。实践早已证明，这种超越现实状况的思维
必将引发企业大规模的动荡。
总结之，CRM 系统实施之前或实施之中进行的 BPI 工作的重要
作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等，从
而为 CRM 产品选型提供切实的依据。
（二）CRM 是 BPI 的催化剂和支持
人们越来越认识到，信息技术必将带来企业组织架构、工作流程
的变动以及整个社会管理思想的变革。CRM 软件系统及其包含的管
理理念的实施和应用，不可避免地要对企业原来的管理方式、业务流
程进行变动。认识到客户资产对企业生存及发展的极端重要性，众多
企业拿起了 CRM 这把在未来竞争中可以左右驰骋、笑傲天地的商场
利器，竭尽全力的实施 CRM 系统。如前所述，实施 CRM 必然要进
行 BPI。它要求企业进行管理流程的改善，建立与 CRM 系统相符合
的人的系统。因此，CRM 必然会带动 BPI 发展进程，必然会促使 BPI
理论与实践的进一步深化。更由于 CRM 天生具备的征服企业的强大
能力，推动了 CRM 在企业中的频繁实践，由此可见，CRM 对 BPI
起到催化作用。CRM 对 BPI 的支持表现在 CRM 项目实施可以强化
落实 BPI 所设计的新流程，巩固 BPI 的成果。
总之，在 CRM 实施过程中，应正确认识到 CRM 与 BPI 相互影
响、相互制约的关系。一方面，实施要考虑到 BPI 的指导作用，根据
企业的实际情况定制相适应的 CRM 软件。MarketForce 指出，必须
认识到没有哪一个 CRM 系统能符合所有公司的需要，CRM 系统必
须要和企业的实际情况结合。因此 CRM 软件系统是差异性的小众化
信息系统。也就是说,所选择的技术应该是为企业量身定制的、开放
的,而且能够与企业现有的计算机系统相集成。另一方面，以 BPI 作
为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。在进行 BPI 工作时，利
用 CRM 系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能
性。同时还要考虑小众化的 CRM 软件系统实施所必需的工作，对业
务流程、岗位设置方面按照企业客户的具体情况进行制订。
用一个比喻来表述和 BPI 的集成关系：如果把 CRM 比喻为轿车，
业务流程比喻为土路，那么完全不更改流程去实施 CRM，就如在一
条黄土路上驾驶轿车，浪费资源且轿车对黄土路的破坏作用更加明显。
若完全依照 CRM 系统（特别是国外本土化水平不高但管理细化程度
高的 CRM 产品）来进行流程变动（需采用 BPR 方式），就是要为这
辆高级轿车专门修一条企业无力修建的高速公路，如此方能体现这辆
高级轿车的性能与价值，然而企业难以承受这个重压。依据其现状，
企业可修筑一条柏油路（即采用 BPI 方式）。这条路上虽然不一定要
跑高级轿车，但是普通轿车或一般的汽车正适合（本土化程度与定制
化很高的 CRM 系统），这样车与路二者同样可以相得益彰。而且，
日后在柏油路的基础上再建高速公路也并非久远、不可能之事。
