华景咨询 2007-3-30
深圳市星河房地产经营有限公司
战略研讨会
简目
一、战略释义
二、战略分析
三、战略选择
四、战略规划
五、战略实施方案
六、结语
1
一、战略释义
战略是一个起源于军事的概念：
战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。
—— 克劳塞维茨·《战争论》
对于企业而言:
战略通常是指企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资
源配置和市场业务所做的规划。
战略的定义
2
一、战略释义
战略管理的格局
使命、愿景/
核心价值观
战略分析 战略选择 战略规划 战略实施 战略评估
外部环境分析
公司内部分析 反馈
3
一、战略释义
战略决策框架
H
G
A
C
战
略
决
策
框
架
关
键
成
果
领
域
关
键
成
功
要
素
关键涉众追求
企业环境外部分析企业内部环境分析
企业运营控制
企
业
定
位
企
业
理
念
企
业
目
标
核
心
问
题
核
心
能
力
盈
利
模
型
业
务
战
略
职
能
战
略
实
施
战
略
管
理
架
构
4
简目
一、战略释义
二、战略分析
三、战略选择
四、战略规划
五、战略实施方案
六、结语
5
二、战略分析
外部环境分析
宏观环境分析（PESTEL）
宏观环境
政治因素
(Political)
法律因素
(Legal)
环境因素
(Environmental)
技术因素
(Technological)
经济因素
(Economic)
社会因素
(Social)
6
二、战略分析
外部环境分析
宏观环境分析（PESTEL）
（1）政治因素(Political)：
是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
（2）经济因素(Economic)：
是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
（3）社会因素(Social)：
是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（4）技术因素(Technological)：
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新
材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（5）环境因素(Environmental)：
一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：
组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
7
二、战略分析
外部环境分析
中观环境分析（五力模型法）
供应商议价力量
潜在替代
品的开发
购买者议价力量企业间竞争
潜在新竞
争者的进
入
互
补
品
产业群：以物业核心需求
为中心的产业群分析
产业链：以物
业为中心的上
下产业
8
二、战略分析
外部环境分析
中观环境分析（五力模型法）
潜在新竞争者
供应商
产业竞争者
购买者
潜在替代品
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、
政府政策、预期的反击
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供
方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本
和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁
竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转
换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒
决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换
成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、
价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激
励
决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向
互补品 行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响
9
组织供货商
客户
雇员 债权人
竞争者
股东
10
二、战略分析
外部环境分析
微观环境分析
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
系统优势
内在技能
对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济）
顾客结构（如：地理上、转换壁垒）
产品结构
政策影响
声誉与信誉（如：品牌）
客户关系与客户了解
优秀总体设计/策划能力
某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）
跨职能部门合作
跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
组织技能（如：高效率的竞争）
创新（产品提供商向解决方案提供商）
适应性（销售中心向利润中心的转变）
“缺陷的打击”，使之首尾不顾；
做其不能做的事情，使之望尘莫及；
对其规则的突破，使之手忙脚乱；使之意志力降
低。
11
二、战略分析
外部环境分析
环境中的机会（Opportunity）与威胁（Threat）分析
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，
这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
机会与威胁要素的量化公式：
机会或威胁要素的力度 ＝ 估计影响强度 × 估计发生概率
12
二、战略分析
外部环境分析
环境中的机会（Opportunity）与威胁（Threat）分析
分析成果示例（某快递公司）
机会/威胁要素 作用强度
估计发生的
概率
机会与威胁的
合计得分
机
会
O1 商务信函和包裹需求量增加、且需求多样化 1 100％
O2 客户对传统快递公司服务方式不满意 75％
O3 一些中小民营快递公司退出了市场竞争 100％
威
胁
T1 外资快递公司进入中国市场 100％
T2 商务客户不信任民营快递公司 75％
T3 运输价格持续上涨 1 75％
T4 劳动力短缺 75％
13
二、战略分析
外部环境分析
环境中的机会（Opportunity）与威胁（Threat）分析
研讨任务一、请使用 — 提供的框架分析本企业所在环境中的机会与威胁：
要求：
① 用尽可能简洁的语言描述环境中的机会和威胁；
② 分析这种机会/威胁对企业发展影响的强与弱；
③ 分析这种机会/威胁发生的概率（是已经存在的、还是可能发生的、发生的可能性有
多大？）
④ 步骤：
⑤ 各小组成员独立思考在表1中写出你所想到的所有对企业存在影响的因素、并鉴别其
影响性质（是机会还是威胁）。
⑥ 轮流发言，不重复地举出这些机会和威胁因素，并简要回答咨询顾问提出的质询。
⑦ 在咨询顾问的引导下，将机会与威胁因素进行分析与合并（机会与威胁因素每类不超
过5个）。
⑧ 集体分析这些因素影响强度、发生概率和力度；
⑨ 综合评价外部环境。
14
二、战略分析
外部环境分析
关键成功要素分析
关键成功因素(key success factors， KSF)，又称critical success factors(CSF) ，
是对企业成功起关键作用的因素，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条
件，以获得良好的绩效。
关键成功因素有4个主要的来源：
个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，
此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞
争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，
对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的
问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因
素。
环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。
如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成
功产生重大影响的活动领域。
15
分析方法
① 集体讨论列举可能的成功要素；
② 采用集中讨论的形式对矩阵中每一
个格子进行打分，其一般采用两两
比较的方式，如果A因素比B因素重
要则打2分，同样重要打1分，不重
要打0分；
③ 在对矩阵中所有格子进行打分后，
企业可以进行横向加总，以此来进
行科学的权重分配；
④ 一般列在权重前列的因素则成为行
业关键成功因素。
外部环境分析
行业关键成功要素分析
二、战略分析
研讨任务二、请使用下列方法分析本企业所在行业的关键成功要素：
分析示例
技术
销售
市场推广
品牌
物流
技
术
销
售
市场
推广
品
牌
物
流
售后
服务
采
购
产品
成本
产品
质量
资
金
政府
关系
生产
能力
人力
资源
总
分
售后服务
采购
产品成本
产品质量
资金
政策关系
生产能力
人力资源
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二、战略分析
企业分析
企业的优势（strength）、劣势（weakness）分析（P1/3）
企业的优势和劣势分别是指企业现有和潜在的竞争对手相比，在资源和能力方面存
在领先和落后的要素。
企
业
资
源
物资资源
人力资源
技术资源
隐形资源
财务资源
土地、生产设备、固定资源等
各种不同专业和素质的管理者和生产者等
技术能力、专利、诀窍等
品牌形象、客户资源、公共关系、政府关系等
营业利润、投资收益、银行授信额度等
网络资源 销售网络、供应商网络、客户网络等
企业资源种类
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二、战略分析
企业分析
企业的优势（strength）、劣势（weakness）分析（P2/3）
企业的优势和劣势分别是指企业现有和潜在的竞争对手相比，在资源和能力方面存
在领先和落后的要素。
技术整合层能力
企业管理层能力
经营环境层能力
文化：
价值观
信念
行为规范
结构：
治理结构
组织结构
流程
制度
知识：
显性知识
隐性知识
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二、战略分析
企业分析
企业的优势（strength）、劣势（weakness）分析（P2/3）
企业的优势和劣势分别是指企业现有和潜在的竞争对手相比，在资源和能力方面存
在领先和落后的要素。
机会与威胁要素的量化公式：
各优势或劣势的力度＝领先或落后程度×重要性
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二、战略分析
分析成果示例（某快递公司）
优势/劣势要素 作用强度 重要性
优势与劣势
的合计得分
优
势
S1 在发达城市网点密集、客户众多 100％
S2 业务培训能力较强 75％
S3 协作物流商配合紧密 100％
S4 核心员工忠诚度高、业务骨干流失率低 100%
劣势
W1 融资渠道单一，发展后劲不足 100％
2
W2 中西部省会和主要城市布点偏少 75％
W3 信息系统比较落后 75％
W4 品牌策划与宣传能力较弱 75％
企业分析
企业的优势（strength）、劣势（weakness）分析（P2/3）
20
二、战略分析
企业分析
企业业务格局分析（行业吸引力－竞争能力组合分析法）
石化贸易
**
蛇口IT*
中
低
高
业务1
业务2
高
中低
行
业
吸
引
力
核心业务
重点发展
保持以
获取回报
业务3
业务4
第一类业务
第四类业务
重点开发
加以扶持
第二类业务
退出或
有选择发展
第三类业务
本企业在行业内的竞争能力
21
二、战略分析
企业分析
企业业务格局分析
石化贸
易**
蛇口IT*
中
低
高
高
中低
行
业
吸
引
力
本企业在行业内的竞争能力
研讨任务三、请使用行业吸引力－竞争能力组合分析法分析本企业的业务格局：
业务 行业吸引力
（0—9）
企业竞争力
（0—9）
数字集群业务
商务呼叫中心业务
数据/增值业务
网络优化业务
移动终端业务
无线寻呼业务
本地电信业务销售代理
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三、战略分析
企业分析
核心能力分析
定义：
核心能力是一家公司因市场变化而产生机会和威胁时所具备的战略性适应能力。
核心能力是一家公司不易被模仿的能力。
核心能力是企业盈利和发展的力量源泉。
核心能力具有很强的延展能力，能应用在不同的市场并带动企业其他能力提高。
核心能力/技术
核心产品
事业部
最终产品
玻璃技术
光纤 显示玻璃
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
光纤 相关产品
液晶显示
玻璃
挡风平板
玻璃
示例：美国康宁公司的核心能力/技术
研讨任务四、请参照以上示例分析贵公司的核心能力/技术是什么？
23
简目
一、战略释义
二、战略分析
三、战略选择
四、战略规划
五、战略实施方案
24
三、战略选择
研讨任务五、请根据研讨任务一、三的结果，分析企业应选择的战略类型
优势劣势
机会
威胁
注：横坐标X = 优势力度 — 劣势力度
纵坐标Y = 机会力度 — 威胁力度
进攻型战略区
多元化战略区
调整型战略区
退却/变革型战略区
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三、战略选择
研讨任务六、讨论公司愿景、使命和核心价值观
１）使命：公司／组织利益相关者的期望或价值观一致的目的。
星河商业地产的使命是什么？
答： 。
２）愿景：一家公司盼望的将来景况，或者说是一家公司的理想抱负。
星河商业地产的愿景是什么？
答： 。
３）核心价值观：指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
星河商业地产必须信奉的核心价值观是什么？
答： 。
26
简目
一、战略释义
二、战略分析
三、战略选择
四、战略规划
五、战略实施方案
六、结语
27
四、战略规划
研讨任务七、采用SWOT交叉分析法提出进行策略设计
内部要素
外部要素
W1 W2 W3 S1 S2 S3
O1
O2
O3
T1
T2
T3
S1O1
W1O2
如何用优势
抓住机会？如何弥补劣势
抓住机会？
W3T2
如何弥补劣势
化解威胁？
S3T1
如何利用优势
化解威胁？
28
四、战略规划
研讨任务七、（续）请用简目扼要的语言写出的各个策略
W1
O1
W2
O1
W3
O1
S1
O1
S2
O1
S3
O1
W1
O2
W2
O2
W3
O2
S1
O2
S2
O2
S3
O2
W1
O3
W2
O3
W3
O3
S1
O3
S2
O3
S3
O3
W1
T1
W2
T1
W3
T1
S1
T1
S2
T1
S3
T1
W1
T2
W2
T2
W3
T2
S1
T2
S2
T2
S3
T2
W1
T3
W2
T3
W3
T3
S1
T3
S2
T3
S3
T3
公司策略活动分析表
29
四、战略规划
研讨任务八、策略整合
方法：将以上相近、连贯的策略合并，以简明的语言陈述，并根据平衡记分卡原理，将整合后的
策略分为以下四类：
策略类别 策略描述
4)财务结果:增加外部有效投
（融）资，并购重组、获得税收
优惠政策、提高销售额，利润率
等方面的策略。
F-1:
F-2:
F-3:
3)顾客:扩大市场范围、提高销
售业绩、提高客户满意度、提升
企业品牌方面的策略。
C-1:
C-2:
C-3:
2）业务流程：组织结构优化、
流程重组、运作成本降低、效率
提高方面的策略。
IBP-1:
IBP-2:
IBP-3:
1）学习和成长：研发、新技术、
新知识引进、员工培训及人力资
源结构优化方面的策略。
L/I-1:
L/I-2:
L/I-3:
30
四、战略规划
研讨任务六、（续）策略整合
方法：将以上相近、连贯的策略合并，以简明的语言陈述，并根据平衡记分卡原理，将整合后的
策略分为以下四类：
策略类别 策略描述
4)财务结果:增加外部有效投
（融）资，并购重组、获得税收
优惠政策、提高销售额，利润率
等方面的策略。
F-1:
F-2:
F-3:
3)顾客:扩大市场范围、提高销
售业绩、提高客户满意度、提升
企业品牌方面的策略。
C-1:
C-2:
C-3:
2）业务流程：组织结构优化、
流程重组、运作成本降低、效率
提高方面的策略。
IBP-1:
IBP-2:
IBP-3:
1）学习和成长：研发、新技术、
新知识引进、员工培训及人力资
源结构优化方面的策略。
L/I-1:
L/I-2:
L/I-3:
31
四、战略规划
附：平衡记分卡原理
平衡计分卡(The Balanced Score Card, BSC) ，
是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核
.在20世纪0年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰
(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿
(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法
.
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过
去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前
瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，传统
的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供
应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获
得持续发展的动力。因此，组织应从四个角度审视自身
业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
32
简目
一、战略释义
二、战略分析
三、战略选择
四、战略规划
五、战略实施方案
六、结语
33
五、战略实施方案
研讨任务九、讨论关键成功要素与关键绩效指标：
财务成果
F-1
F-2
F-3
顾 客
C-1
C-2
C-3
业务流程
IBP-1
IBP-2
IBP-3
学习和成长
L/I-1
L/I-2
L/I-3
关键成功要素（SSF）
SSF-1
SSF-2
SSF-3
SSF-4
SSF-5
SSF-6
SSF-7
SSF-8
SSF-9
SSF-10
SSF-11
SSF-12
关键绩效指标（KPI）
KPI-1
KPI-2
KPI-3
KPI-4
KPI-5
KPI-6
KPI-7
KPI-8
KPI-9
KPI-10
KPI-11
KPI-12
34
五、战略实施方案
研讨任务十、制定战略实施计划：
财务成果
F-1
F-2
F-3
顾 客
C-1
C-2
C-3
业务流程
IBP-1
IBP-2
IBP-3
学习和成长
L/I-1
L/I-2
L/I-3
SSF
SSF-1
SSF-2
SSF-3
SSF-4
SSF-5
SSF-6
SSF-7
SSF-8
SSF-9
SSF-10
SSF-11
SSF-12
KPI
KPI-1
KPI-2
KPI-3
KPI-4
KPI-5
KPI-6
KPI-7
KPI-8
KPI-9
KPI-10
KPI-11
KPI-12
投资部
财务部
生产部
负责部门
销售部
海外部
市场部
生产部
行政部
采购部
研发部
人事部
培训部
行动计划
年度KPI目标
2008年 2009年 2010年 ……
示
例
35
简目
一、战略释义
二、战略分析
三、战略选择
四、战略规划
五、战略实施方案
六、结语
36
六、结语
“凝百思而动、聚万能于一。”
战略研讨会的目的在于使企业干部员工共同认识企业身处的市场环境，明
辨环境中的机会与威胁；更加了解自己的企业，清楚地认识到自身的优势与劣
势，在科学系统的方法指导下初步形成企业发展的战略思路。
但对于真正获得一个完整系统的企业战略规划、执行和评价体系，今天的
工作还仅仅只是一个起点……
华景咨询愿意凭借多年来积累的管理咨询经验，协力星河商业地产的企业
战略发展，共创美好的明天！
37
六、结语
华景咨询感谢您的热情参与！
38
