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企业并购后财务整合与整合成本收益分析
航天科工资产管理有限公司 钱昊萌
摘要:企业并购成功的关键不仅局限于前期尽职调查与商务谈判，
更重要的是之后的并购后整合，而财务整合是并购整合工作的核心和
关键。本文从分析并购后财务整合的意义入手，着重从人员与组织机
构、财务制度与政策、财务核算与系统、资金管理、绩效评价、财务文化
六个方面分析了财务整合的内容，并从财务角度对并购整合中主要的
收益成本进行剖析，最后提出了企业并购后财务整合的建议。
关键词:并购 财务整合 成本收益分析
一、企业并购后财务整合的意义
企业并购后开展财务整合，不仅关系到并购安排的成功与否，也关
系到企业战略目标的实现，乃至企业价值最大化。但是当前我国企业
并购实践中普遍存在着重并购、轻整合的问题，真正成功的案例寥寥无
几。而财务整合是企业并购整合中的基础工作，更是核心内容和关键
环节，并购企业应当予以更多重视，统筹策划。
企业并购的财务目标是发挥财务协同效应，通过整合内部财务资
源，从经营、投资、筹资三个管理活动提高财务资源的运行效率，通过核
心能力的提升和竞争优势的强化，增加企业价值，促进企业战略目标的
实现。
二、企业并购后财务整合的内容
(一)财务人员及组织机构整合
现代企业制度下，并购企业对被并购企业的控股式并购实质上是
一种资本关系下间接控制。常见做法是并购企业通过向被并购企业派
出高管团队，特别是财务总监，以实现对被并购企业的控制。自财务总
监以下，被并购企业财务体系的重要岗位都要考虑是否需要进行人员
调整，以适应新管控模式的要求，这也是企业并购后人力资源整合的重
要内容。
此外，被并购企业财务管理机构的内部设置及职能安排也应当重
新确认。除传统财务核算、决算、预算、税务、财务分析等基础职能外，
参考并购企业的财务职能设置，考虑诸如经营分析、投融资管理、子公
司管理、计划战略等延伸职能是否归入财务部门。母子公司之间财务
职能的匹配，更有利于提升集团财务体系的整体协同性，有利于自上而
下财务工作的顺利开展。
(二)财务制度及财务政策整合
财务制度实质上是企业所施行的一系列财务政策的选择，是一种
基于职业判断的财务政策集合，具有一定程度的灵活性。并购前，双方
企业基于自身的现实情况和企业目标，制定有利于自身发展的财务政
策，因此不同企业之间会迥然不同。但是并购后作为统一的集团企业，
必须只有一个明确的财务目标。选择财务政策时不能从单个企业角度
出发，而应当以集团整体利益最大化和有利于战略目标实现出发，制定
财务制度与政策。
(三)财务核算及财务系统整合
财务核算体系的整合工作更为具体化，更落地于基础工作，如账簿
的设置、会计科目的使用、凭证的管理、会计报表的编制，以满足并购企
业对会计信息编报的要求。在整合过程中，首先，要对会计凭证、会计
科目、会计账簿等基础要素进行整合。并且，相同的供应商或者客户应
该采用统一的代码，客商信用信息应当共享。其次，对会计核算程序、
报表编报的频率、报表或报告的标准格式等综合要素整合。最后，为了
促进集团内系统融合，被并购企业经常要摒弃原有会计核算系统，甚至
是整个ERP系统，以保证集团内部会计信息上传下达的无缝衔接、沟通
流畅。
(四)财务资金整合
现代大型企业集团通常会采用集中资金管理模式，以加强财务协
同和内部控制，提高集团整体的资金使用效率。被并购企业要遵守并
购企业所在集团的资金管理模式，重新梳理资金收付流程，特别是大额
资金付款流程。同时，被并购企业可以在集团公司内部的财务公司办
理授信及贷款业务，通常在借款利率或担保条件上能享有更多的优惠
政策，这也是企业并购后最明显的整合收益之一。
(五)财务绩效考核体系的整合
财务绩效考核体系的整合，是指对财务原有绩效评价体系的优化
和整合。这既是集团内部经营绩效评价的内部管理需求，也是对并购
安排成功与否的评价手段。新的财务绩效评价体系要适应并购企业整
体战略目标，坚持战略导向、统筹协调、突出重点。比如被并购企业之
前处于成长期，可能更重视规模化指标，比如营业收入、净利润及其增
长率。但是并购企业可能更看重效益和效率指标，比如净资产收益率、
成本费用利润率、盈余现金保障倍数等指标。
(六)财务文化的整合
财务文化是指在长期财务管理活动中，财务人员逐步形成并在企
业内部认可遵循的价值取向、行为方式、规范制度及其具体化的实体化
等因素的综合。不同企业因其面临的生存环境不同，战略目标不同，其
财务管理活动的立场不同，必然导致长期形成的价值取向和行为规范
不同，财务文化不同。比如，民营企业以生存为第一要务，以客户需求、
市场订单为导向，对外想方设法努力赢得订单、扩大销售，对内尽可能
精简内勤人员、节约成本。而国有企业的财务管理上通常要求规范先
行坚守原则，重大事项集体决策，内部控制通常较为严格。二者的价值
理念、财务文化可能大相径庭，导致日常行为的差异。而如果民营企业
被国有企业收购后，其价值理念和财务文化必须与国有企业统一，否则
将产生较高的财务风险。
财务文化虽然是无形，但是其能量和影响力却是最强大的。唯有
在被并购企业中成功施行财务文化的整合，才能使得其他财务资源的
整合得以顺利施行并取得成效。
三、企业整合的成本效益分析
(一)并购整合的收益
1、规模经济效应或协同效应
企业并购最明显的收益来自于规模经济或协同效应，是指通过企
业合并，企业生产规模扩大而引起单位成本下降，总经济效益增加。随
着产量的增长，短期内单位固定成本下降，长期内平均总成本下降，都
将推动企业整体效益提升。
2、融资成本降低
如果被并购企业有巨大的成长潜力但是缺乏融资渠道，而恰好并
购企业有充裕现金流，并购后被并购企业能明显降低融资成本。如果
直接增资，被并购企业能直接获得资金来源。如果能从集团内部财务
公司获得贷款，则融资成本也会有所降低。即使外部银行融资，被并购
企业可能由于并购后信用等级的提升，其利用财务杠杆的能力上升，也
会有融资成本降低的效果。
3、市场势力提升
市场势力理论认为，并购活动的主要动因是由于可以借并购达到
减少竞争对手来增强对经营环境的控制，提高市场占有率，使企业获得
某种形式的垄断或寡头获取利润，并增加长期的获利机会。
(二)并购整合的成本
并购整合的财务成本可分为显性成本和隐性成本。显性成本易识
别、易衡量，但是涉及内容较多：
1、变更成本
财会研究
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企业整合过程中各种手续变更的成本。比如，发生经营场所变更，
就会产生经营场所搬迁所带来的成本，通常成本会上升较多。如果并
购伴随被并购企业名称变更，则会有工商变更、证章照牌、专利技术、商
标、资质证明等重新办理的成本。
2、人工成本
一是机构调整后，辞退原有员工给予的辞退补偿。二是按国家规
定为企业员工规范缴纳五险一金增加的成本，这种情况通常发生在国
有企业并购民营企业的情形。三是引入新管理层的成本。四是按照并
购企业的规范要求，被并购企业新成立部门的成本，比如企业原来未专
设法律或者内审部门，并购后要求设立专门部门。
3、IT系统整合成本
IT系统整合在大型企业集团中比较常见。大型企业集团通常采用
统一平台下的集中化的信息化策略。被并购企业的系统需要整合到集
团统一的平台下，从而实现集中管理、加强管控的目的。简单情形下，
被并购企业摒弃原有系统，按集团要求布置新系统。复杂情形下，并购
企业自身都可能会选用功能更强大的系统替换原有系统。比如联想整
合 IBM，联想为了面对国际化业务的需求，重新采购了一套基于原有
ERP的升级版本SAP Suite，花费不菲。
4、隐性成本
企业并购成本还包括隐性成本。比如由于整合进程滞后或整合效
果不理想，导致企业管理摩擦、人力资源利用效率下降而造成收益下
降，未达预期。这种成本更难以衡量，但是带来的负面效应可能是惊人
的，甚至是并购成败的关键。
四、财务整合措施的建议
(一)整合效果依赖事前充分的尽职调查
在尽职调查过程中，一方面可以借助中介机构力量，充分摸清企业
情况，揭示问题；另一方面也可分借助企业自身力量，从市场、运营、财
务、人力、战略等多个部门协调资源，利用内部人的行业经验，从企业内
部角度判断拟并购企业优劣，权益并购效益。特别是财务部门一定要
前期积极参与，才能从自身工作出发，更好地预判财务风险；才能知己
知彼，为其后的财务整合打下良好的基础。
(二)企业整合是系统性工程，要统筹规划、系统推进
企业整合不能仅依靠财务部门推进，应当制定科学合理的整合计
划，这需要整个管理层达成统一共识，从研发、市场、计划、生产、销售多
环节统一。企业整合的长期性和复杂性，意味着财务整合要与组织机
构整合、人力资源整合以及企业文化整合等方面融合在一起，统筹规
划、协同作业，才能系统地有条不紊地推进企业整合步伐。
(三)企业方案要不断调整，防范风险
再缜密的企业整合计划都不可能事先面面俱到、万无一失。在财
务整合过程要应对各种问题，如果出现偏差，要判断是否属于整合过程
中正常的问题和现象，及时应对，确保问题可控。诸如对于整合中出现
的毛利率波动、市场份额减少、成本费用增加等现象，应当制定预案，在
出现苗头的初期就解决问题。如果是异常现象，诸如并购前发生但当
时未能知悉的重大债务、担保、诉讼等特殊事项，这些可能是影响财务
整合的关键因素，需要评估财务风险，制定专项应对措施，上报最高决
策机构。
(四)目光长远、理性看待整合结果
企业整合是以企业战略为导向，要目光放长远，不计较一时盈亏。
考虑到第一年整合所付出各种显性和隐性成本，以及第一年规模经济
和协同效应难以立时发挥作用，很可能短期内企业财务指标会不理想，
甚至发生下滑。但是要理性认识整合过程中的暂时性的经营波动，从
长远宏观角度做好规划和安排。
参考文献:
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财会研究
职业道德能力，要求工作人员在掌握现代财务管理知识的基础上，认真
落实货币资金内部控制制度的内容。尤其是对于会计管理工作人员，
需要提高其电算化能力，要求工作人员能够熟练操作电算化系统，提高
工作效率与工作质量。另一方面，强化工作人员的职业道德素质，要求
工作人员认真工作，杜绝一切违反我国法律、法规及相关规章制度的行
为。
此外，结合医院发展情况，进一步完善现有奖惩制度。奖罚分明的
奖惩制度在有效地规范工作人员工作的前提下，能提高工作人员工作
的积极性与工作热情，鼓励工作人员对于工作中发现的问题及时提出，
使得货币资金内部控制制度更为完善。
(三)加强监督，建立货币资金内部控制监督制度
为了确保货币资金内部控制制度的实施，应当建立专门的内部监
督制度，与审计监督制度相互配合运作。基于货币资金内部控制制度
的特殊性，应当将其归属于医院管理层直接管理，而并非隶属于医院的
财务管理部门，使得货币资金内部控制制度具有相对的独立性。在此
基础上，建立专门的监督部门，对货币资金的不同环节、不同工作内容
进行监督，与医院内部审计制度相互配合，加强对货币资金的监管。
参考文献：
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[2]高智斌 .医院货币资金内部控制中存在的问题与对策建议[J].当
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收入最大化。为达到考核指标完成的目的，厂矿组织相关领导到车间
进行巡讲，宣传集团公司的考核政策及工资批复政策，及推行企业班组
以收定支管控机制的目的就是把降本增效落实到每一个人，把材料费
等各项费用降到最低，最大限度保证职工工资不受影响或尽量少受影
响，真正让每一位职工明白“浪费的是材料，节约的是工资”的道理。
(三)实施效果
1、取得的经营成果
精煤产量：计划 万吨，实际完成 万吨，超产 万
吨。加强原煤调运、提高精煤回收率，实现增产。
精煤加工费：计划元/吨，实际完成元/吨，完成集团公
司考核指标。通过增加入洗量、压缩费用、减人提效，有效降低了精煤
加工费。
精煤产率：计划 %，实际完成%，基本完成集团公司考核指
标。完善工艺，优化技术参数提产率。
精煤合格率：计划 90%，实际完成%，超计划%。
利润：计划0万元，实际完成173万元，完成集团公司考核。
在降本增效的经营管理中，不断完善企业班组的以收定支管控机
制，强力推进管理改革，改革生产值班制度，同时大刀阔斧进行了机构
改革，强化职工队伍建设。真正倾听岗位职工心声，统一基层单位绩效
分配办法。各车间严格执行《冀中能源峰峰集团邯郸洗选厂车间、班组
绩效工资及单项奖分配办法》，控制分配差距，充分考虑岗位职工的利
益诉求。由于管控机制的不断完善，邯郸洗选厂完成集团下达经营考
核指标。
参考文献:
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