1、直觉告诉科尔尼，这将是一个非常有意义的项目
9 月的新加坡阳光明媚，科尔尼公司的项目经理丁海英正在休假。但是此刻她却无心享
受这难得的休闲时光，因为她刚刚接到公司的电话，说有一个客户想要一份关于水泥企业整
合规程的项目建议书，而且是越快越好。这对丁海英来说就意味着要提前告别新加坡 9 月的
阳光，返回忙碌的工作。
这个让丁海英不得不提前结束休假的客户正是德隆。
2001 年 9 月中旬的一天，科尔尼在上海汇丰银行大厦的中国总部来了一位不速之客，
他就是德隆国际战略投资有限公司战略部的副总经理虞留海。
科尔尼是一家国际一流的咨询公司，十分擅长战略、运营、管理体系的重建和并购整合，
在国内一直比较低调，很少在媒体或者是通过其他途径做宣传，在此之前，整个德隆也很少
有人听说过科尔尼。即使经业内人士强力推荐，虞留海一直还是将信将疑，所以开始只是试
探性地接触。
虞留海向科尔尼介绍了德隆和天山水泥的基本情况，在谈到未来的战略目标时，虞留海
显示出了德隆人的自信：“我们有一个计划，就是在未来成为中国前三位最大的水泥供应商
之一。”然后虞留海又讲到了发展战略以及并购整合的问题。他明确地提出，想让科尔尼设计
一个天山股份的发展战略及水泥行业并购整合的规程，这个整合模式可以复制，这样天山在
以后整合其他水泥企业的时候，就可以利用这个模式，甚至可以参考用于德隆其他行业的并
购项目。最后，虞留海代表德隆希望科尔尼能够以最快的速度拿出一份项目建议书。
在咨询业摸爬滚打了几十年所锻炼出的直觉告诉科尔尼，这将是一个非常有意义的项目，
中国企业正在经历越来越多的兼并收购，但成功率相当不乐观，像德隆这样意识到需要外部
咨询顾问帮助的企业是非常难得的。于是，科尔尼大中华区总经理朱伟决定立即投入人员准
备项目建议书。作为科尔尼中国最熟悉水泥业务的项目经理，丁海英理所当然地提前结束在
新加坡的假期，返回上海。
一个咨询项目能不能成功，其中很重要的一点就是客户和咨询公司之间能否进行良好的
沟通。在中国市场上，咨询还是一个新兴的事物，很多中国企业对这一行业还不了解，更谈
不上与国际咨询公司合作了。科尔尼在国际上具有很高的知名度，但是如何与中国的企业进
行有效的沟通，一直在不断地探索。科尔尼公司之前也接触过一些国内企业，在交流中发现，
双方在许多商业概念上存在差异，在这一过程中，双方必然会在理念上产生碰撞。但就这一
点而言，与德隆的交流障碍应会少很多，德隆已经和多家国际顶尖咨询公司进行过合作，应
该对国际一流顾问公司的基本操作流程和商业概念有相当的了解。
更重要的是，科尔尼敏锐地意识到，德隆是一家非常有潜力的企业，2001 年，德隆更
名为德隆国际战略投资有限公司，更加明确了整合传统产业，创造价值的战略方向。完成了
这一转型之后，意味着德隆为了培育一个产业，必然会投资进行大量的兼并与收购。这也正
是科尔尼所擅长的。咨询业必然是要为本地企业服务的，与德隆合作也是一个开拓市场，将
国际先进经验带入中国市场的契机。
2、科尔尼万万没有想到，正式的项目建议书竟会五易其稿
10 月初的时候，科尔尼拿出了关于天山发展战略和整合规程的第一个项目建议书。这
是一份很详尽的项目建议书，也正是这份厚厚的项目建议书打消了虞留海的顾虑，使双方的
合作有了真正的开始。
在要求科尔尼做第一份项目建议书之前，关于项目的范围，德隆内部已经进行了许多次
的交流。但是具体到天山水泥这个项目上，侧重什么事，应该怎么做，德隆也没有非常明确
具体的思路。
像科尔尼这样一家专业的咨询公司，在准备项目建议书这一阶段一般不用花费太长的时
间和精力，项目建议书通常不会超过三稿。但是科尔尼万万没有想到，与德隆的合作，从开
始接触到项目正式开始，正式的项目建议书竟会五易其稿。
在仔细研究了科尔尼的第一份项目建议书之后，德隆提出反馈意见，希望能够对项目的
内容做一些调整。在和科尔尼的交流过程中，德隆对自己的需求认识也在不断深化，于是总
想在有限的预算中多放一点项目内容。客户提出了要求，科尔尼作为咨询公司自然全力配合。
经过了两次修改之后，德隆与科尔尼对项目的具体内容基本达成一致，于是在 10 月 30
日，德隆给科尔尼安排做了第一次提案报告演示会议。对于这第一次来之不易的演示，双方
都比较重视，科尔尼出席的有大中华区的总经理朱伟先生、上海分公司总经理孟凡辰博士、
以及项目经理丁海英，天山股份的张丽荣董事长，德隆的总裁助理马少峰先生、战略部的张
彪博士、虞留海先生等近十人也参加了会议。这是第一次科尔尼与德隆双方高层作为整体接
触见面。
3、每达成一个共识之后，科尔尼就会写一个新版本的项目建议书
看完了科尔尼的演示，项目的直接客户，天山股份的张丽荣董事长提出了一些不同的意
见。张董说：“天山现在是挑战与机遇共存，在获得屯河的水泥资产后，天山股份开始着手
整合散布在天山南北的其他中小型水泥企业，目标就是争取在 2—3 年内控制全疆绝大部分
水泥市场份额。同时，通过资源优化配置、产品结构调整、市场资源整合等一系列行之有效
的措施，使得公司以低成本为核心的竞争优势得到进一步加强。面对挑战，天山也相应地计
划采取一些举措。我们考虑的重点主要是以下三点：是否可以通过并购和整合达到一千万吨
产能，占领 100%新疆市场？是否在适当的时候向疆外市场及全国市场发展？天山是否应该
考虑进入相关建材行业的可能性？”
“但是，扩张能否成功将主要取决于天山的成本，这种扩张必须是一种低成本的扩张。”
张丽荣董事长用自己在水泥行业几十年摸爬滚打积累的经验对天山的现状进行了分析，“事
实上，即使天山不进行扩张，水泥行业的特点也决定了我们的核心竞争优势必然是低成本。
所以我觉得是否应当以降低成本作为这个项目的一个重点。”
作为一名天山的老员工，张丽荣对水泥行业的情况可以说是了如指掌，分析也十分透彻。
她的意见马上得到了大家的赞同。于是，项目的范围从发展战略及整合规程又延伸到了运营
改进。
虽然合作项目的范围不断地进行大幅度的调整，但这反而更加激发了科尔尼的兴趣，因
为这个项目本身已经具有了很大的挑战性。在科尔尼所参与的大部分案例中，一般来说，企
业的管理与运营系统基本都已经成型了，要做的只是一个运营的改进。但是这次给天山做的
项目完全不一样，天山本身有很大的轮廓（系统等）都没有确定下来，在此前提下，既要建
立框架，又要对原有业务进行改进。虽然项目可以给科尔尼留下了很大的发挥空间，但是难
度也非常大，非常具有挑战性，稍有不慎，很可能一样也做不好，反而不能满足客户的要求。
一向喜欢挑战的科尔尼认为，既然客户有这样的要求，而且这种情况在国内企业比较普遍，
如果能够成功运作这样一个案例，不仅是对科尔尼在中国市场上的业务拓展很有意义，更关
键的是能够为企业创造价值，促进企业快速成长。
双方又开始了新一轮的反复交流。交流过程中，每达成一个共识之后，科尔尼就会写一
个新版本的项目建议书。德隆和天山股份内部也在不断的讨论，产生了新的想法，所以与科
尔尼之间的每一次交流，都会有新的设想。后来，丁海英接到德隆的电话时，就会直截了当
地问：“是不是项目内容又要发生变化？”直到最后半开玩笑地对德隆战略部的李定勋说“不
管怎样的变化，现在的建议书都已涉及，这下可以以不变应万变了。”
确实，做到第五份项目建议书的时候，科尔尼已经是真的可以以不变应万变了，这份项
目建议书几乎已经涵盖了德隆和天山需要的所有内容。某种意义上等于对一个并购后的企业
进行全新的再造。
第五版的项目建议书终于得到了德隆方面马总、张彪等人的认可，项目的直接客户，天
山的张丽荣董事长也认同了这一方案。最终双方明确了项目的内容，认定最重要的是要做运
营的改进，以低成本支持天山快速扩张的发展战略，并对德隆现有的管理平台进行评估，这
些涉及战略、组织和运营。
经历了三个月的反复，科尔尼终于准备向新疆进发。
于是，一系列节省成本的“战役”在天山水泥打响了。
4、天山自己和德隆也可以通过运营的改进降低 5％的成本。但是德隆天山方面显然不满足
于只降低 5％，他们希望能在运营上做更大的改进
由于项目内容的确定花费了许多时间，科尔尼项目小组的 9 名成员正式来到新疆的时候，
已经是 12 月初了，迎接科尔尼项目组的是零下二十几度的寒冷。除了在准备项目建议书时
拖延了一些时间，天山特意将项目选在这个季节进行，其中自有道理。
因为当地气候的原因，新疆的水泥消费具有非常强的季节性，一般从 11 月进入水泥消
费的淡季，销售人员主要是催收货款，工厂的水泥磨也进入整修阶段，这时进行这个咨询项
目，天山可以提供最充足的人员配合，同时，张董认为这也是一个让员工学习的绝好机会。
于是，天山方面全程与科尔尼合作的人有 20 多个，项目涉及到的内部人员近 100 人，
这也是在科尔尼在中国所作过的项目中，客户方面有最多人员参与的项目之一。
12 月 8 日，科尔尼项目小组第一次来到天山水泥，远远地就看见了工厂外墙上的 16 个
大字，“天外有天，山外有山，天山水泥，志在高远”。
天山股份的张丽荣董事长自豪地向科尔尼的项目小组介绍说，“这是一句在天山水泥的
墙上随处可见的口号，这也是我们天山人的志向，我们希望咨询公司可以帮助天山水泥真正
做到这一点，所以天山也不怕咨询公司来批评我们。”
面对这样的期望与鼓励，科尔尼的项目小组顾不上旅途的劳顿，立刻开始了紧张的工作。
科尔尼派出了拥有 9 名顾问的强大团队，并由科尔尼大中华区的总经理朱伟亲自负责。
在正式开展工作之前，科尔尼曾经问过天山的管理层，他们认为可以通过运营的改进降
低多少的成本。天山公司当时提出的改进目标是 5%，也就是说不请咨询公司来做，天山自
己和德隆也可以通过运营的改进降低 5％的成本。但是德隆天山方面显然不满足于只降低 5
％，他们希望能在运营上做更大的改进。
两个小组兵分两路，运营改进小组深入到天山水泥价值链的每一个环节，在工厂里和各
部门一起合作。从原料采购、进厂物流、生产制造、产品出厂到销售，各个环节都要分析。
运营改进分为两个步骤，首先评估每一个产生成本的环节，然后把这一环节的成本水平
和集团内部、国内以及国际最佳的成本水平进行比较，通过诊断现状来发现运营改进的空间。
第二步，在现状评估的基础上，根据可能改进的空间以及天山的实际情况，提出改进的具体
措施。
科尔尼运营改进小组每天的大部分时间都是和天山的员工泡在一起，了解天山的水泥从
最初的石灰石，到最后送达最终用户手上之间的每一个细节。
针对这些环节，科尔尼运营改进小组发放了很多表格，让负责这些环节的员工填写，同
时，小组成员也和具体操作的天山员工做了很多的访谈，去了解天山的整个运营过程，并分
析有什么样的改进空间。
科尔尼计划中的运营改进一共包括有 4 大方面：采购、制造、运输和销售。
这四大方面具体到操作环节中一共有 40 多个点。
科尔尼就从这 40 多个点着手，把所有重要和主要的指标挑出来，然后再和天山内部做
的最好的企业、国内做的最好的企业、国际上做的最好的企业作比较，评估在这些点上可以
节省多少成本，为了节省这些成本，需要做哪些改进。
比如说物流环节，如果天山重新组织其物流系统可以节省多少钱？这其中原材料的进来
和成品的出去也是不一样的，都是要具体单独评估的。
5、战略小组成员对新疆各城市位置的熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置的了解
在评估物流环节的时候，科尔尼项目小组的成员曾坐着天山的水泥车在乌昌地区的工地
来回奔波，计算各段路程和等待时间。然后科尔尼运用国际上通用的一个模型，来评估天山
的原材料和成品配送路线是否合理。
有一次科尔尼给天山在新疆各地做采购的员工进行战略采购的培训。
培训结束时，孟博士问大家：“你们觉得天山在战略采购方面还可以节省多少钱？”
采购员们互相望了望，没有人说话，沉默了一会儿，有一个人站起来很保守地说：
“2%。”
“那么”，孟博士笑着看看大家，“最后的结果会让你们大吃一惊”。
与此同时，科尔尼和天山共同组成的战略规划小组也在忙碌地工作着。与运营改进小组
泡在工厂现场不同，战略规划小组的成员却是满新疆、甚至满中国地跑，只要是和天山有关
系的，科尔尼都跑了一遍。
战略规划小组在每一个地区首先是做市场调查，访问天山与屯河的客户，像混凝土搅拌
站、建筑公司和建材企业，了解客户水泥使用情况；收集了疆内疆外市场总量以及竞争对手
情况；采访了相关政府部门，包括各地区经贸委建材行业管理办公室、散装水泥办公室、国
土资源厅等。
同时还为天山项目组成员举办了市场信息收集的培训。工作量是如此之大，以至于后来
战略组由于实在是忙不过来，又增加了一个人。
科尔尼在做天山的战略时，甚至细到去考察整个煤矿方面。因为对水泥行业而言，煤矿
是很重要的资源，是要去买煤矿还是要去买煤；去买煤是用什么样的价格？而这些数据都是
科尔尼同天山人员一起亲身去拿到的。
当一次闲聊中，丁海英解释小煤窑的蜂窝式结构既不安全又浪费资源时，熟知煤矿的马
总开始真正体会到科尔尼的脚踏实地的工作风格。战略小组沿着天山南北两条丝绸之路，考
察了疆内主要的水泥市场。
新疆绿洲经济的特点使得水泥企业战略位置的选择至关重要。所以几个月下来，战略小
组成员对新疆各城市的位置的熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置的了解。
正是这些扎实的基础工作，为下一步的结果奠定了良好的基础。
6、咨询工作没有奇迹，像运营改进这样的项目，更加没有什么奇迹，而完全是靠脚踏实地
地去工作
2002 年 1 月 4 日，科尔尼做了一个现状评估中期项目报告会，主要是汇报项目的进展
情况，评论项目过程中发现的一些问题。
这份报告显示，天山股份已经迅速成为新疆地区建材行业的龙头企业之一。在 2000 年
和 2001 年，天山公司通过一系列的并购活动，尤其是与屯河水泥的合并，快速地实现了产
能的增加，天山股份由此进一步确立了在疆内水泥市场的领先地位。与此同时，天山股份的
业绩也得到很大的增长，销售额从 1998 年的 亿元人民币增加到 1999 年的 亿元，
2000 年又进一步增加到 亿元。净利润也从 1998 年的 4100 万元增加到 2000 年的 6700
万元。
同时，天山也面临着一系列的挑战，与全国先进的水泥企业相比，公司劳动力、资产、
资金效率、运营效率都有差距，同国际先进企业相比，差距更大。
在德隆和天山最关心的运营改进方面，科尔尼主要是进行了现状的评估，但是没有提出
具体的改进措施以及计算出成本的降低空间。德隆和天山方面开始有一些着急了，因为科尔
尼已经花了大概有半个月的时间，还没有评估出可能的成本降低空间，提出任何具体的改进
措施。
德隆之前和许多咨询公司进行过合作，对咨询公司做运营一块有一定了解，也知道基准
比较的评估方法。不过话说回来，科尔尼这次采用的自下而上的评估方法德隆以前就没有接
触过。
按照德隆的经验，用基准比较的方法，一般在这个时候，应该已经能够提出计算出能节
约多少成本了。所以德隆的马总放下报告的第一句话就是，“你们有没有抓住这个项目的重点，
是不是你们的方向错了？”这次报告会之后，德隆与天山开始对科尔尼的能力犯了嘀咕。
这次项目报告会给科尔尼增加了许多的压力，但是科尔尼还是按照自己的节奏，有条不
紊地进行自己的工作，因为他们对自己的方法有信心。科尔尼的咨询顾问都相信一句话，咨
询工作没有奇迹，像运营改进这样的项目，更加没有什么奇迹，而完全是靠脚踏实地地去工
作。
科尔尼非常清楚地知道，双方的分歧其实是在运营改进的评估方法上，科尔尼采用的
是 Bottom-up 的方法，也就是自下而上的评估方法。这种方法是从具体的细节入手，对每一
个环节进行评估，根据对运营改进机会的分析，再把每一个部分的评估结果加总起来，建立
运营成本改进估算的模型，并测算运营改进机会的经济效益，然后就得到了整体的评估结果。
这种方法的优点是，因为是从细节的地方去分析问题，所以在评估结果出来的同时，相
应的改进措施也就出来了。
运营改进评估的另一个通常做法就是基准比较的评估方法。这种方法就是把目标企业和
其它公司在整体上进行比较，认为成本可以节约多少。这种评估方法的优点是得出结论的速
度比较快，不过这种方法并不能同时在细节上明确相应的改进措施。
科尔尼对自己的信心并不是盲目的，因为科尔尼不是第一次使用这种方法。科尔尼以前
在给其他客户作项目的时候，已经多次使用过这一方法，而且都取得了不错的效果。通过自
下而上的评估方法，在计算出天山具体的运营改进数字的同时，也就具体地知道这些数字产
生自天山的哪个环节。现在惟一能做的问题就是先和客户进行交流，设法消除双方在这一问
题上认知的偏差。
面对客户的质疑，科尔尼把他们自下而上的评估方法的程序和德隆与天山进行了沟通，
做了详细的说明，但是由于先入为主的概念，德隆始终无法理解为什么科尔尼的方法会比通
常的基准比较方法慢。
7、科尔尼的报告清清楚楚地告诉天山和德隆怎么去做，然后可以省多少钱，效率可以提高
多少，可以产生多少的效益
第二次汇报会的日子临近了。
由于项目是虞留海首先接触的，所以他似乎比德隆其他人更关心项目的进展和成果，有
一次在电话里问丁海英：“你们究竟测算出了多少成本节约的空间，我现在都替你们捏一把
汗啊。”
1 月 21 号上午，在天山股份原址三楼的会议室，天山股份的全体高层管理人员，德隆
的唐万平执行总裁、战略部虞留海，以及从疆内各分公司赶来的管理人员听取了科尔尼的天
山运营改进的评估报告。
虽然此前天山对自己的成本结构并不是很满意，他们认为关键的一点就在于，作为水泥
生产主要原料之一的石灰石，其产地离天山比较远，这样导致原料和运输成本比当地的一家
主要竞争对手要高，而在其他方面，没有什么问题。而科尔尼的调查却显示，天山的这家主
要竞争对手不仅在原料成本上比天山低，在其他方面的成本，比如说能耗、成品运输等也要
比天山低。
据德隆介绍，科尔尼的结论是，根据初步的测算，在总体销售额基本不变的情况下，天
山集团应在近期内力争实现 3200 万元至 5200 万元的效益改进。其中天山水泥的成本改进目
标应在 2200 万元以上，屯河水泥应在 900 万元以上，而采购、运输、生产和销售将会是效
益改进的重点。
科尔尼的结论和投影幕上的数字让在场的所有人几乎都无法相信自己的眼睛，大家还没
缓过劲来，科尔尼又开始用了 30 多个数据来进行论证。一系列详细的数字告诉德隆和天山
在座的每一个人，天山水泥每一个环节有多少可以节省的空间。
看到了这个具体的数字之后，德隆这时候也觉得非常的吃惊，没想到原来有那么大的改
进空间。科尔尼的报告清清楚楚地告诉天山和德隆怎么去做，然后可以省多少钱，效率可以
提高多少，可以产生多少的效益。
接下来科尔尼又对德隆设计的管理平台做了一些评估，结论是天山有 27 个主要管理流
程需要整理或是重新设计以保证核心部门的实施。因为科尔尼在做运营改进，必须计算最大
的两块，也就是天山和屯河的整合。
这种整合不仅是在业务方面，有些东西必须在整合的基础上才能做出来，这就涉及架构，
是采用一个整合的组织架构还是一个分离的组织架构，这个管理平台合多少分多少，就能测
出他不同的收益了。在此基础上提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了天山中层管
理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见结合研讨会意见，将备选方案减少为三个。
最后科尔尼比较了一下三个架构，测算了三个备选方案的五年的经济效益，并明确地指
出整合的组织架构产生的效应最大。
9、几乎所有部门普遍的反应都是“讨价还价”，有的对科尔尼的改进措施心存疑虑；有的则
完全不愿接受科尔尼的建议
科尔尼认为天山未来还是应该采取一个以区域为核心的利润中心制，但是不能很快地去
改，可以有一个过渡方案，从一些小企业着手会比较容易。因为天山和屯河占新天山整个利
润的 70％，关系到公司的成败，应该给他们一段时间，再整合成一个天山最主要的利润中
心。
这次的项目报告彻底打消了德隆和天山对科尔尼的疑虑，双方的合作也更加顺畅了。
科尔尼接下来的工作就是具体要让天山的各个部门都能够接受这个改进的目标。科尔尼
的数据说服了德隆和天山的管理层，但是要想让天山负责每一个改进环节的部门接受这一目
标，却遇到了很大的困难。
科尔尼的运营改进目标对天山的对应部门来说是一个巨大的压力，因为如果一旦这个目
标确定下来，并成为与业绩挂钩的指标的话，出于自身利益的考虑，当然是目标越低越好。
他们害怕自己真的去做了，而达不到。
接下来的几周里，科尔尼项目小组着手与各相关部门确定改进目标和改进举措。几乎所
有部门普遍的反应都是“讨价还价”，有的说存在这样和那样的现实问题，科尔尼确定的改进
目标不可能实现；有的对科尔尼的改进措施心存疑虑；有的则完全不愿接受科尔尼的建议。
面对如此情况，科尔尼依然是摆事实，讲道理，用数据说服他们。科尔尼反复强调，制
定的这些目标已经给天山留下了一定的缓冲。本着一切从客户利益出发的原则，科尔尼不会
制定一个客户无法完成的目标，而肯定会是一个客观的目标。
双方在这一问题上发生了长时间的争执，科尔尼说服了一些部门，但是也有一些部门始
终没有被“打动”。制造部门首先接受了科尔尼的目标，因为制造是一个实打实的过程，成本
计算非常明确，一旦列出了具体的改进措施，只要这些建议合理，能不能完成是非常明确的。
物流部门对科尔尼的模型也心存疑虑，觉得可操作性还有待检验，不过还是基本接受了科尔
尼的改进意见。
这一天，战略采购部门也上门来“讨价还价”，希望能够降低成本改进的目标。科尔尼马
上拿出一张原材料的采购单，立刻开始询价。询价的结果显示，要达到科尔尼设定的目标完
全没有问题，而且科尔尼仅仅是询了一次价，如果大批量地采购，进行谈判的话，采购成本
还能进一步降低。但是采购部门依然抱怨说，这种价格的产品质量无法保证，科尔尼的目标
难以实现。不过带着将信将疑的态度，采购部门总算勉强接受了。
最难的就是销售环节。销售部门也和科尔尼进行了激烈争执，他们认为这一环节的成本
受市场因素影响最大，所以成本最难控制，要达到科尔尼制定的目标几乎没有可能。可以说，
一直到项目结束，科尔尼也没有完全说服天山的人。直到科尔尼离开天山以后，天山内部尝
试着实施这些改进措施，他们才发现这些目标完全是客观上可以达到的，这时候许多原来的
反对者也认可了科尔尼的运营改进建议。
10、德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业的三甲，天山还有很长的路要走
2 月 23 号，科尔尼又做了最后一部分关于战略的报告，这一次，科尔尼的结论让天山
和德隆更加清醒地认识了自己。
德隆的初衷是通过整合，让天山水泥成为中国规模前三位的水泥企业。不过德隆当时在
概念上也不是很清楚，究竟要做到多大的规模才是中国的前三位。在第一阶段战略结束的时
候，科尔尼通过调查发现，新疆的水泥消费量只占全国的 2％，想做到全国的前三位，只在
新疆是不可能的，所以一定要走出新疆。而且就天山目前的规模与发展速度来说，是远远不
够的。
在科尔尼的这个报告之前，应该说德隆对水泥产业的认识依然不充分，虽然已经拥有年
产 450 万吨水泥的产能，在新疆地区也已经拥有了 60％—70％的市场份额，在全国已经是
前十位。德隆认为自己的水泥产业已经具备了一定的规模，但是德隆没有想到，要想在五年
后进入中国水泥产业的三甲，天山还有很长的路要走。
科尔尼的咨询方案使天山明确了今后的发展战略：要坚定不移地推进在区域市场内做大
做强水泥主业的集中化战略。在组织结构上，要在短时内完成母公司体制的集团型组织架构
的调整，形成扁平式的组织结构，总公司负责经营资源、人力资源的统一配置、财务的集中
管理和最佳经营管理方式的传播；子公司以经营为核心，建立以追求运营效果最大化为目标
的管理模式。
在科尔尼的帮助下，天山通过重建以优化供应商数量、提升供应商质量为特征的供应链，
改造以建立生产、采购、运输、销售四大环节相互配合衔接的物流体系，调整以生产市场需
要的系列水泥品种、研发潜在的消费需求的水泥系列产品为主要特征的生产流程，以提高客
户满意度为重点的客户关系建设，开始建立一整套与战略相配合的运作流程体系。天山股份
还把 2002 年的主题定为“购并整合协同效益，提升核心竞争力”。
这个项目对德隆和天山而言，直接的效果是运营上的改进，这是有目共睹的，但是间接
的效果就是德隆和天山观念的改变和人员业务水平的提高。
令科尔尼印象深刻的是，天山人已经在观念上产生了巨大的改变，变得更加主动，更加
积极了，也更加务实了。遇到问题，都会尝试着自己去解决，而不是像以前那样，把问题都
归咎于客观的因素。2002 年科尔尼公司回访时，天山这个时候讲话的方式、内容，包括自
己做事的方法都有了很大的改变，他们学到了很多。
11、做咨询顾问最欣慰的是：在为客户捕鱼的同时，也教会客户如何捕鱼
科尔尼发现，德隆以及天山都是一个非常好学的企业。德隆的高层们比较愿意建立一个
远大的目标，在此基础上不断吸收新的东西。天山方面和德隆都希望有一个观念上的进步，
而且这种观念上的改变，特点是由上层开始，带动下面的。
因为运营改进小组和战略评估小组的进度不同，科尔尼的报告会是分开做的，有时在新
疆开，有时又在上海。只要可能的话，德隆的高层人员以及战略部都从上海来新疆参加会议。
他们有这样一种“很想学”的观念，了解其它公司是怎么样去做得更好的，为此，德隆、天山
在项目过程中特地提出了要做很多的培训，科尔尼当时就觉得很能理解。科尔尼一共给德隆
提供了 15 次培训。这是一个 4 个月的项目，几乎每个星期都有培训，有时是一周两次，这
全部是德隆提出的要求。对于科尔尼来说，客户如此重视培训也是比较少见的。
虽然这样很辛苦，但是培训的结果是天山和德隆理解了科尔尼的报告，并最终体现在操
作中。这也是天山运营改进的成绩比科尔尼预计的还要好的原因之一。据天山介绍，以战略
采购为例，天山仅在此项上就最少节省了 8％，远远高于采购人员自己估计的 2%，甚至超
过了当初科尔尼的预期。事实证明采购是运营改进最有效的部门。
科尔尼回访时，张丽荣董事长说：“现在先不说别的，管理层和相关业务骨干在精神面
貌上就有很大的转变，他们看到了实际的效果，大家都非常的振奋，感到很有成就感。”而科
尔尼觉得他们甚至在有些领域，做得比预期的还要好。天山人没有停留在科尔尼给他们的东
西上，而是自己不断地进步，去发现机会。
同时，与科尔尼的合作也使得天山股份积累了丰富的整合经验，这些经验的价值在后续
的系列并购中得到了充分的体现。张丽荣董事长深有感触地说：“实施这种并购战略对天山
股份自身能力提出了巨大的挑战，必须具备独具特色的竞争战略、科学的管理控制系统、强
大的营销能力和高素质的人力资源队伍，才能通过自身管理模式的嫁接和新管理理念的导入，
使并购后的企业整体变得充满竞争活力，实现企业经营和管理的整体升级。”
丁海英说过，做咨询顾问最欣慰的是：在为客户捕鱼的同时，也教会客户如何捕鱼。现
在不仅是科尔尼帮助天山在运营上做出了重大的改进，而且天山也从科尔尼这里学到了方法，
让天山知道怎样去提高，怎么样去发现可以改进的地方。
客户做到了，客户更学会了，这也正是科尔尼最高兴，最引以为豪的。
