受众定位：受众需要什么？
自我定位：我能给受众什么？
沟通策略：如何把‘需要’和‘提供’联结为一体？
结论：建设性沟通的本质“换位思考”
例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。
情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。
情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。
——自我价值认知的重新定位
——帮助对方价值认知重新定位
主体价值认知
受
众
价
值
认
知
等价值
观曲线
价值取向
受众利益（不同受众利益）
组织目标（服从组织目标）
共同价值观（构筑利益共同体）
时空取向
借势造场（以空间环境转变受众心态）
择机行事（以时间转换引导受众心态）
随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。
“换位思考”中若干问题探讨
1 换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位, 沟通效率下降,
最后导致沟通效率下降, 还需要换位吗?
2 换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观
或态度是错的, 怎么办?
3 换位过程并不认可对方的价值观, 但为了沟通需要而“迎奉”
对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?
4 为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场
去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?
5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该
用第三只眼睛看沟通双方, 对此你有何评论?
问题讨论
1 以小组为单位, 每个小组选择一个话题
展开讨论;
2 小组选择一位同学作为代表交流看法;
3 教师和其他同学提问;
4 请同学总结;
5 教师总结。
问题（1）讨论
某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经
理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长
在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有
做，问原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回
应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立
刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿
子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须
这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。
问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下，
正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，效率是相当高
的，这是否就说明“换位思考”无效？
ZHEJIANHG UNIVERSITY
*
问题（2）讨论
2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。
清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。
帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。
ZHEJIANHG UNIVERSITY
记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。
3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。’一旁的N教授补充。但至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。
新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。
随后，中央电视台〈新闻调查〉、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。
问题讨论：
你如何评价107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里？
电信局解决问题的目标是什么？面临如此问题该采取何种措施？
各措施的目标是什么？
试提出这次沟通的思维方式。
问题（3）（4）讨论
问题（3）是在必要的时候，一味修正自身的价值认知或
判断，以迎合受众的价值需要，存在即合理，是换
位思考最经典的例证。有何负面效应？
问题（4）的例子可见案例“一位高级审计师的困惑”，在
个人利益和组织利益、短期利益和长远利益、经济
效益和职业道德等之间如何在沟通中取得平衡。
问题（5）讨论
对于问题（3）（4）的解决，需要“第三只眼睛”来看世界，
所谓“第三只眼睛”要求站在社会人的角度来看待自身的沟
通行为。
对于（3）的情形，放在有第三者参与的沟通环境中就出
现沟通障碍，也就会影响与其他社会人的沟通；
对于（4）的情形，沟通伦理要站在社会的角度来认知。
若干问题讨论小结
建设性沟通应该放在社会背景中去考察，换位思考本身没
有错，但“位”应该是一个广义的“位”，包括社会、组织、
社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了
组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。
结论
目标为本，换位为径；
强调效率，关注过程；
注重伦理，放眼社会；
互体互谅，愉悦人生。
背景
《都市快报》报道：杭州市某家庭在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。 问题
如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。
他们是谁？
他们知道或需要什么？
他们感受如何？
如何激励或满足他们？
受众以物或服务为载体的价值取向
产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、
速度、美，等；
受众以内心活动为表现的价值取向：
被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值
对消极受众的需求特征：
激励受众接受事实，从消极转向中立
情感银行：有存有取、存多取多、建立信用
受众类型分析
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型
信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型
个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型
全局
注意力
局部
过程 优先级 结果
慢 速度 快
非结构化
过程
结构化
整合型（I）
创新型（E）
官僚型（A）
实干型（P）
类型
特征
是和不含义
创新型
官僚型
实干型
整合型
有全局眼光、动作快、非结构
化风格(无预约、新主张多)
是:也许
不:不
结构化风格、动作慢、关注
过程与细节，思考非常严密
是：是
不：也许
动作快、结构化风格、关注
细节和结果
是：是
不：不
动作慢、非结构化风格、关注
过程、有全局眼光，适应变革
是：也许
不：也许
讨论题
你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；
不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等
主体策略：适当的自我定位
渠道策略：合适的沟通渠道
信息策略：传递信息的内容
环境策略：选择合适的沟通环境
充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；
间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）
上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景
上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受
---- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”
---- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力；
---- 对问题看法的客观程度；
---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度；
---- 考虑好自己的可信度。
信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立
足于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用口头沟通，还是用笔头沟通
用正式渠道，还是非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适
可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道
其他灵活安排的渠道
沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应
以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出
表面上的不刻意，实际上的精心准备
营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。
今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。
电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。
[总结] 提高自身可信度四要素
——地位权威
——良好意愿
——背景经历
——外表形象
自我认知与自我定位
自我认知——Who am I？
[讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策
略提高您的可信度?
最根本策略
寻求共同的价值目标与愿景
自我定位——Where am I?
自我定位六问
——您清楚自己在组织中的地位吗？
——您清楚别人对您道德的评判吗？
——您清楚自己所应扮演的角色吗？
——您清楚自己的实际能力水平吗？
——您从社会伦理观看自己动机吗？
——您的行为与组织利益相统一吗？
自我沟通是成功管理沟通的前提；
自我沟通的过程和特征
自我沟通技能提升的“三阶段七艺术”
I
Me
We
我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！
我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！
小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！
哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。
我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。
……
生活中感叹声…
“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；
自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；
以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。
自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？
自我沟通是成功管理沟通的前提
信息编码
沟通渠道(媒体)
解码
我:主我(I)和宾我(ME)的统一体
反馈
反应
自我沟通的过程与特征
现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。
自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；
沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能; 宾我承担信息解码功能；
沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；
沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。
信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。
自我沟通的特征
请结合案例，谈谈本案例的启示和思考
为分析上述问题，以下为提示性题目
——试分析“我”的心理转变过程；
——审视自我动机在本案例中起什么作用？
——如果我不去海边，而呆在家里，这个处
方还有效吗？
——除了案例中的处方外，你还可以开出其
他处方吗？
认知自我
审视自我动机
静心思考自我
提升自我
修炼自我意识
善于积极倾听
转换视角，开放心灵
超越自我
超越目标和愿景
以自我为目标
自我沟通技能提升的三阶段：
自我认知、自我提升、自我超越
自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。
管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。
自我沟通是天生的，也是后天修炼的。
三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分。
认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。
理性审视自己动机的策略
——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；
——客观评价动机社会性、纯正性和道德性
——社会自我认知和精神自我认知解剖自己
自我认知三要素：
物质自我、社会自我、精神自我
——物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知；
——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;
——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。
无论是遇到快乐的事，还是面临悲伤的事；无论
是处于积极的环境，还是处于消极的环境；无论
是生活上的挫折，还是心理上的挫折；只有我们
自己才能把自己从不安、忧虑或困惑中解脱出来。
你所要作的，只是接受这个现实，适应这个现实，
或者在一定努力下，或多或少的改变这个现实。
试着在与自己对话中----激励自己。
自我检核题
即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？
在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？
我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？
我是不是常感到没有自我而苦恼？
与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。
内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；
善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；
加强时间管理，在时间上延伸自我价值，充分把握时间。
自我价值定位
面临变革态度
人际需要判别
认知风格确立
自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；
面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力；
人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；
认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。
问题讨论
老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题
根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。
自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。
积极倾听技能提升
从他人处倾听
从内心深处倾听
从自然界倾听
用善良的心倾听
以真诚的眼神交流
积极倾听的效果
对他人的鼓励；
有助于了解全部信息；
有助于相互改善关系；
有助于解决问题；
帮助讲话者廓清思想
改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。
打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。
内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。
转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。
自我暗示
上
战
场
前线
后方
有战事
无战事
打中
没打中
牺牲
没牺牲
入地狱
进天堂
爱财天性
要积极意识自己成见
（1）意识到与你的信念、态度、想法和价值观 相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。
（2）不要一味以自己的价值观去看待人
（3）不要因为他们的外观而排斥他们的想法。
（4）不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论。
自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。
自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。
目标和愿景的关系：目标是属于方向性的、抽象的希望达到结果；愿景是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）的引导下的阶段性具体化。
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